El objeto de las reformas ha sido el Estado y a la Administracin Pblica.

La Nueva Gestin Pblica (NGP), que segn muchos observadores ha llegado a ser
conceptualmente incoherente (Lynn, 2006) e incluso un fantasma de aspecto naturalmente
terrible (Owen, 2008), penetr en lo ms hondo de las Administraciones Pblicas de todo el
mundo, contribuyendo en la redefinicin del rol de Estado en cada uno de los pases donde se
produjo su adopcin. El modelo NGP se ha comprendido til y de alcance universal, replicable en
todas las administraciones pblicas, independientemente de las caractersticas, estructuras,
institucionalidad, grados de desarrollo y problemas de cada pas (Snchez Gonzlez 2008).
En definitiva, el Estado perdi protagonismo frente al mercado y a las grandes empresas
transnacionales que vinieron a sustituir parte de sus funciones. Muchas de aquellas empresas,
tambin comenzaron a competir con el Estado y a dejar obsoletos los servicios, procedimientos y
tecnologas que ste generaba.
En el mbito de la poltica se criticaba al Estado. As desde las derechas se sealaba que el
Estado haba sido incapaz de generar las libertades necesarias para un adecuado
funcionamiento de los mercados y las empresas y desde las izquierdas se reclamaba la
incapacidad del Estado para superar la pobreza y las inequidades.
1 Hacia Una Idea Del Concepto De &ueva Gestion Pblica
El concepto de NGP, se deriva del estudio llamado A Public Management For All Seasons de
Christopher Hood.
Modernizacion de su administracin:
Esfuerzos por disminuir o reversar el crecimiento del gobierno en lo referente a provisin de
personal y gasto pblico.
El cambio hacia la privatizacin o cuasi privatizacin con renovado nfasis en la subsidiariedad
de la provisin de servicios.
El desarrollo de la automatizacin, particularmente en tecnologas de la informacin,
produccin y distribucin de servicios pblicos, y
El desarrollo de una amplia agenda internacional, enfocada e incrementada en los grandes
temas de Administracin Pblica, diseo de polticas, estilos de decisin y cooperacin
internacional.
Lo que Hood denomin NGP consisti en una corriente, que vino a dominar la agenda pblica
durante los aos ochenta.
En varias direcciones se puede observar a la NGP como un desarrollo del movimiento
internacional de la administracin cientfica, con su preocupacin por eliminar el desperdicio y
medir los productos del trabajo como una condicin del control efectivo
Para otros, la NGP proviene tanto de la especializacin acadmica como de la actividad
gubernamental, definindola como campo de discusin amplio sobre las intervenciones en
relacin con las polticas dentro del gobierno ejecutivo (Barzelay, 2003).
Se consider por tanto a la gestin, como un instrumento a travs del cual se formulaban las
polticas e implementaban programas, en vez de que ella fuese objeto de debate poltico por si
misma
2 Las propuestas especficas de la &GP
Segn Hood(cuadro)
capturar la experiencia del sector privado, profesionalizar lo pblico, establecer la orientacin a
resultados, modificacin de la matriz estructural, competencia. Ello con la intencionalidad de

generar responsabilizacin, ser eficiente y optimizar los productos, a travs de la incorporacin

de prcticas e instrumentos ms o menos desconocidos hasta el momento, tales como
incentivos, contractualizacin, cuantificacin y algo curioso el cambio del estilo tradicional
(militar) de la administracin jerrquica, por una flexibilizacin que incluye una mayor
disciplina laboral.

Segn Olas de Lima Desde la ptica de Olas de Lima

Las sugerencias en torno a la privatizacin de servicios pblicos, reduccin presupuestaria y la
aplicacin de la idea de subsidariedad del estado. Para ello es necesaria la creacin de agencias
estatales pequeas capaces de adaptarse a los cambios ambientales, conjuntamente con la
capacidad de producir outputs ms variados y de calidad e incorporar a la Administracin al
mercado de los servicios y competencia. La medicin de los objetivos propuestos de manera que
sean acordes con lo planificado. Desde el punto de vista de la organizacin varias cuestiones son
importantes, por ejemplo superar las dificultades de introducir cambios organizacionales en
estructuras monolticas de grandes dimensiones, mejora en los procesos de comunicacin
internos y reduccin de la distancia burocrtica entre los niveles superiores y los bsicos u
operacionales. La liberalizacin del formalismo, procedimentalismo y rigidez del aparato
burocrtico debieran ser buscados. En los temas de personal se propone la flexibilidad en la
contratacin e incentivos al buen desempeo, as como revitalizar la conducta funcionaria en
valores como la innovacin, la polivalencia y atencin al cliente Importante resulta reformular la
idea de usuario, permitiendo que ste no slo sea un receptor, sino que participe en la toma de
decisiones respecto de los servicios recibidos.
Segn OCDE
La OCDE (1995) plantea que la NGP en sus principios no debe restringirse a la triloga ya
conocida de la Eficiencia, Eficacia y Economa, sino que adems debera concentrarse en un
conjunto de cuestiones que permitan introducir coherencia en el actuar global del Estado,
particularmente en la relacin con sus ciudadanos.
Es posible apreciar que las caractersticas fundamentales de la perspectiva original, evolucionan
e incorporan el uso de las tecnologas, la vinculacin amigable con los usuarios, la bsqueda de
un concepto gerencial en el mbito de los recursos humanos y modernizacin del empleo. Para
los pases miembros de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE)
este nuevo movimiento de reforma del sector pblico se centra en el supuesto de que su
incorporacin permite alcanzar economa, eficiencia, calidad y eficacia, adems de facilitar el
control poltico, incentivar las capacidades gerenciales y permitir mayor trasparencia, generando
una mejora en la imagen de los lideres (Pollit y Bouckaert.2000 citado en Lpez). Es posible
percibir con alto grado de certidumbre que la NGP ha contribuido ciertamente en la
modernizacin del sector pblico de los pases integrantes de la Organizacin (Torres, 2008). La
OCDE sugiere que los principios de la NGP son extrapolables a cualquier pas lo que sin duda
plantea la homogenizacin a nivel mundial del modelo, con las respectivas consecuencias
ideolgicas, polticas y culturales que trae consigo. Sin embargo las entidades pblicas habitan
en contextos complejos desde el punto de vista social, cultural, poltico y gubernamental.
3 La perspectiva Latinoamericana
Frente al ajuste estructural, los pases
latinoamericanos sufrieron una serie de
problemas y necesidades que el nuevo
modelo de estado reducido no logr
resolver, como por ejemplo la consolidacin
de la democracia, o la necesidad de
alcanzar un cierto crecimiento econmico dirigido a reducir brechas con los pases desarrollados
y la bsqueda de una mayor equidad en los propios pases (CLAD,1998). A lo anterior, debemos
agregar que, desde los setenta, muchos de los pases latinoamericanos sufrieron rupturas en sus
sistemas polticos, donde la democracia fue reemplazada por una gestin autocrtica de

tecncratas alejados de la sociedad. En su expresin latinoamericana, deba la Administracin,

sumarse a los imponentes desafos de los Estados latinoamericanos en lo que dice relacin al
mejoramiento en la calidad de la democracia y sus fundamentos, la bsqueda de gobernabilidad
y legitimidad, una mejor distribucin de la riqueza y mayor desarrollo econmico. Es por ello que
la NGP en esta parte incorpora, a partir del CLAD, una cierta nocin poltica a la mejora
administrativa.
Desde la perspectiva del CLAD, son necesarios mayores niveles de democracia tanto al interior
de la Administracin Pblica como en la sociedad. Detrs de esta afirmacin, existe la premisa
que la Administracin cumple un papel fundamental al tratar de unir los objetivos del gobierno
con las necesidades de la sociedad. La NGP a partir de los planteamientos del CLAD no concibe
el desmantelamiento del aparato gubernamental ni de la burocracia, por el contrario, propone
una nueva burocracia profesional, bien remunerada y meritocrtica, en donde las funciones
accesorias sean llevadas a cabo por
servicios externalizados y que la accin
ejecutiva del gobierno se lleve a cabo con
transparencia en base a los principios de la
democracia y del control ciudadano. A pesar
de los notorios cambios habidos en la ltima
dcada en Amrica latina, particularmente
en el mbito del rol regulador del estado.
Para Torres (2008) LA NGP es posible en
Amrica Latina, a partir de la creacin de
una nueva cultura en las organizaciones
pblicas dirigida a establecer como valor la
atencin como un servicio, la eficiencia, la
eficacia y la legitimidad.
4 Breve sntesis de la modernizacin en
Chile incluyendo algunos aspectos analticos
Las Reformas llevadas a cabo en los ochenta, bajo la conduccin de la dictadura militar tratando
de dar lugar a la creacin de una economa de mercado.
Reformas entre las que destacan las liberalizaciones de precios, comercial y financiera junto con
promover polticas de competencia y Reformas fundamentales tales como las Reforma
previsional, laboral, junto con una fuerte limitacin de la accin econmica del Estado, el
fortalecimiento del derecho de propiedad y la privatizacin y reforma de empresas en manos del
Estado (Galetovic, 1998). A ello podemos agregar o precisar la liberalizacin del mercado del
trabajo, la reduccin del tamao del Estado, la Municipalizacin de la atencin.
Estas reformas, a lo largo de los aos siguientes, fueron fuertemente criticadas pero
evidentemente constituyeron el correlato necesario, en trminos del rol subsidiario que se asign
al Estado y el rol preeminente que comenz a tener el mercado. Estas reformas tuvieron un
enorme impacto en la Administracin Pblica chilena, al reorientar su actuar hacia el principio de
subsidariedad, reducir su tamao, redefinir sus mbitos de accin, desperfilar sus impactos y
situarla en un papel secundario respecto de las tareas del desarrollo. La sociedad con la que se
encuentra la democracia, en los noventa, es distinta a aquella que la expuls. As, ya en
democracia, los noventa nos mostraron una sociedad ms individualista, con menos confianza y
expectativas en el Estado, en rpido proceso de envejecimiento, en un proceso de cambios en la

cuestin valrica, y con una clase media que nuevamente pugna por ser protagonista econmica
y culturalmente (Mndez, 2003). La vuelta a la democracia trajo consigo la urgencia de
modernizar el Estado conforme las demandas del nuevo rgimen poltico.
Durante el Gobierno Aylwin (1990-1994) las reformas estuvieron orientadas a proveer las
respuestas organizacionales a problemas pendientes desde la dictadura. De all la creacin o por
lo menos la entrega de vida legal a instituciones tales como Secretara General de la Presidencia
(Segpres), Servicio Nacional de la Mujer (Sernam), Instituto Nacional de la Juventud (Injuv),
Comisin Nacional de Desarrollo Indgena (CONADI), Comisin Nacional del Medio Ambiente
(CONAMA), Fondo de Solidaridad e Inversin Social (FOSIS). No es que se creyera que los
problemas se resolveran creando organizaciones, sino ms bien se trataba de dar vida legal y
real a entidades, varias de ellas preexistentes, dirigidas a resolver problemas apremiantes de la
sociedad chilena . Igualmente se hace importante el avance en Regionalizacin, se crean los
gobiernos regionales, y se inician los primeros pasos en la direccin de dos grandes reformas
sectoriales (salud y justicia). En suma se trat de dar curso a una primera fase de nivelacin en
las condiciones en que se encontraba la Administracin Pblica (Armijo 2002).
El Gobierno Eduardo Frei Ruiz Tagle (1994-2000) Se constituye el Comit Interministerial de
Modernizacin de la Gestin Pblica (CIMMGP). La modernizacin de la gestin pblica se incluye
dentro de los 8 compromisos programticos del Gobierno. Los nfasis estuvieron puestos en:
Gestin Estratgica Tecnologas de Informacin Transparencia y Probidad Calidad de Servicio y
Participacin Ciudadana Recursos Humanos Institucionalidad del Estado. En suma, hubo un
fuerte impulso a la tarea modernizadora particularmente en lo relativo a funciones del Estado en
lo que tiene que ver con su rol regulador del sector productivo, y en el componente sectorial
Justicia, Educacin, Infraestructura y en Modernizacin de la Gestin Pblica a travs de la
incorporacin de tecnologas, tcnicas y procedimientos algunos enmarcados en el concepto de
NGP, como por ejemplo Planificacin Estratgica, Calidad, Control de Gestin, Incentivos y
Programas dirigidos a mejorar la Gestin de los Servicios. (CIMMGP, 1997)
El gobierno de Ricardo Lagos (2000-2006) parti con la aspiracin de una gran reforma
modernizadora del Estado. Para estos efectos se crea el Programa de Reforma y Modernizacin
del Estado (PRYME), que sera el rgano a cargo del proceso y el Proyecto respectivo que
establece las prioridades. La agenda estuvo marcada por los grandes acuerdos gobiernooposicin de enero del ao 2003, que dieron lugar a los 49 proyectos de reforma estructurados
en tres grandes mbitos: modernizacin de la gestin pblica, transparencia y promocin del
crecimiento (Segpres, 2003). Parte importante de los acuerdos se concretaron, y asimismo, se
dio un fuerte impulso a las reformas institucionales a partir de la Reforma a la Constitucin
Poltica, que elimin casi todas las disposiciones, heredadas de la dictadura que enrarecan la
democracia. Dentro de las Reformas ms trascendentes desde el punto de vista sectorial fue la
Reforma de la Salud y la profundizacin de la Reforma de la Justicia.
El Gobierno de Bachelet (2006-2010) En el discurso del 21 de mayo del ao 2006, de la
Presidenta Bachelet (2006a), se establecen las orientaciones globales a partir de ideas
directrices de su labor de Gobierno: un Chile ms seguro, ms prspero, en el que se vive mejor
y ms integrado. Ms adelante en Noviembre de 2006 se establece la Agenda de modernizacin
la que incluye tres reas principales: Transparencia, Modernizacin del Estado y Calidad de la
Poltica. En cada uno de esos tems se especifican un conjunto de medidas que incluyen leyes,
modificaciones legales, instructivos presidenciales, creacin de rganos. Se destaca el nfasis
puesto en el recurso humano, particularmente en la aceleracin de los concursos por la va de la
Alta Direccin Pblica y la ampliacin de Servicios Pblicos y Programas que sern incorporados

a esta modalidad. Asimismo la agenda contempla un componente de fortalecimiento

institucional, el que se observa representado por la modernizacin de la Contralora y la Auditora
Interna de Gobierno y por la creacin de entes tales como la Agencia Nacional de Calidad de
Polticas Pblicas y las Superintendencias de Obras Pblicas, de Educacin y de Medio Ambiente.
Al igual que las modificaciones a la Ley de Transparencia para asegurar la informacin desde los
servicios pblicos a los usuarios y a la ciudadana en general. En el mbito de poltico
institucional las aspiraciones se orientan a mejorar la calidad de la Poltica para lo cual se aspira
a la ampliacin y afinamiento de delitos y sanciones por violaciones a la ley electoral. Para ello
se creara la Direccin de Fiscalizacin Electoral y se regularan las elecciones primarias al
interior de partidos y coaliciones. (Bachelet. 2006b) El tercer momento de definiciones lo
constituy el discurso del Ministro del Interior E. Prez Yoma el 8 de abril del 2008 pronunciado
en el Instituto Chileno de Administracin Racional de Empresas (ICARE) en donde se
establecieron metas y se comunicaron decisiones. Entre las ms importantes se destacan: El
Gobierno de Bachelet ha puesto un fuerte nfasis en lo social, especficamente en la generacin
de una red de proteccin social para la superacin de la pobreza. En esa perspectiva uno de sus
proyectos emblemticos ha sido la Reforma de la Previsin. Varias de las iniciativas descritas, al
2009, han sido implementadas o se encuentran en proceso de implementacin. Quizs una de
las ms relevantes ha sido la puesta en operacin de la drstica Ley de Trasparencia que pone
fin al secretismo tradicional de la Administracin Pblica Chilena.

5 La &gp y las reformas de la Administracion Pblica Chilena

Es decir la NGP se introdujo en Chile a partir de la observacin
y estudio de casos exitosos de modernizacin de pases como
Gran Bretaa. Nueva Zelandia, Canad, y en general los pases
que han suscrito los acuerdos OCDE.
Profundizando en la relacin propuestas OCDE y las reformas
en la administracin pblica chilena se puede sealar:
Administracin abierta. Este fenmeno se ha plasmado en
nueva legislacin y nueva institucionalidad creada o en vas de
creacin.
Mejorar los resultados del sector pblico . La
Administracin Pblica chilena se centra de mejor manera en
resultados. En esa direccin son importantes los instrumentos
asociados a la estructuracin de planes y mecanismos de
control de gestin, tales como el Programa de Mejoramiento de la Gestin (PMG), y el Balance de
Gestin Integral BGI) y el control presupuestario.
Modernizar los sistemas de responsabilidad y de control Se pueden mencionar como
elementos determinantes de una orientacin en esta perspectiva al Sistema de Compras
Pblicas (Chilecompras) (hoy, Mercado Pblico), al Sistema de Informacin de la Gestin
Financiera del Estado (SIGFE) y al Sistema de la Alta Direccin Pblica.
Reasignacin de recursos y reestructuracin - Hoy existen entidades pblicas que pueden
traspasar sus excedentes presupuestarios no utilizados un ao para el ao siguiente.
Utilizar los mecanismos de mercado. Estos mecanismos tienen la capacidad de incrementar
significativamente la eficiencia. En el caso chileno, algunos mecanismos como el copago por
algunos servicios por parte de los usuarios, la subvencin a privados para atender ciertas
necesidades pblicas, la complementariedad entre el sector pblico y privado en el mismo
sentido y los casos de contrataciones de servicios, y profesionales para el sector pblico son
mecanismos utilizados con frecuencia. Obviamente los mecanismos de outsourcing
(tercerizacin) de actividades no centrales o estratgicas de las instituciones pblicas se han
popularizado.
Modernizar el empleo pblico. Se reconocen los efectos de la Ley N 19.882 de Nuevo Trato.
Se ha mejorado en algunos casos, notablemente las condiciones fsicas de trabajo y la higiene
ambiental en el lugar de empleo, los salarios han sido reajustados, se establecen incentivos por
desempeos colectivos, el mejoramiento del desempeo se mide por indicadores, pero subsisten
temas serios como el empleo bajo condiciones de honorarios, la compra indiscriminada de
servicios profesionales, dotaciones disfuncionales, la determinacin poco clara de los recursos
para capacitacin, entre otros.
El cambio de las estructuras. Ya sea para suprimir organizaciones existentes, ya sea para
crear otras nuevas. Quizs ejemplos interesantes de seguir en esa direccin se plantea en
aquellas instituciones chilenas que se han orientado a estructurar una modificacin en sus
funciones o en su cartera de servicios o lnea de productos, como por ejemplo el INP y el seguro
de accidentes laborales y la creacin del nuevo Instituto de Previsin Social para administrar el

sistema de pensiones solidaria, el Registro Civil y la incorporacin de nuevas acciones como

tramitacin de posesin efectiva, registro de vehculos motorizados y en el futuro la biometra.
Otra modalidad es la incorporacin de Programas que abordan un tema especfico por un tiempo
establecido, dando vida a las polticas pblicas para luego de una evaluacin desaparecer o
reorientarse.
El control de la administracin. Ms all de los planteamientos de la OCDE, en el caso chileno
el tema tiene que ver con la capacidad del Estado para generar mecanismos de control de la
legalidad de los actos de la administracin. En cuanto al rgano de control, la Contralora
General de la Repblica, hasta la fecha no se han tomado las decisiones para su transformacin,
ampliacin o reordenamiento de sus potestades. No es posible dejar de hacer mencin a la
influencia de las coyunturas (mejor que momentos) modernizadoras, por ejemplo una coyuntura
fue aquella de las transformaciones que se derivaron del ajuste estructural, otra la que surge a
partir de la nivelacin de la administracin en el gobierno del presidente Aylwin, la que se
enlaza con la aparicin del Plan Estratgico del presidente Frei. Igualmente los acuerdos
gobierno-oposicin y los 49 proyectos de ley en la poca del Presidente Lagos y la Agenda de la
Presidenta Bachelet, han llevado algunos a pensar que el pas debera iniciar la tercera o cuarta
generacin de reformas. Ms all de las categoras, lo que resulta realmente interesante es la
notoria circunstancia de que la modernizacin de la gestin, efectivamente se ha transformado
en una accin permanente, en una poltica de modernizacin.
Algunas lneas conclusivas sobre ngp y modernizacin del estado en Chile
Para que las propuestas de la NGP puedan materializarse en regmenes democrticos, es
necesario preparar una plataforma modernizadora de la gestin pblica que no omita las
caractersticas del Sistema Poltico y su natural evolucin, como una precondicin para alcanzar
el impacto esperado de las transformaciones.
La mirada desde la gobernabilidad, la legitimidad y el desarrollo La modernizacin de la gestin
pblica en Chile se ha llevado a cabo en el contexto de la transicin poltica desde un rgimen
autoritario a uno democrtico, an cuando existen baches en el esquema institucional chileno,
entre ellos el rgimen electoral y el perfeccionamiento de las leyes vinculadas a los partidos
polticos, as como los elementos que podran contribuir fuertemente a avanzar desde una
democracia tradicional a una democracia participativa. Se ha hecho notoria la capacidad de
nuestro rgimen poltico para abordar problemas, y formular polticas pblicas. No obstante esta
capacidad se hace limitada en el momento de avanzar en un proceso de mayor alcance del
Estado para resolver algunos problemas sociales, como por ejemplo la negociacin colectiva. Se
ha construido una de las mayores redes a nivel mundial de tratados de libre comercio, lo cual
debiera suponer la definicin de estrategias deliberadas de desarrollo productivo y se ha
alcanzado un equilibrio en el manejo de las finanzas pblicas, lo cual puede incidir
favorablemente en la ampliacin del horizonte decisional del Estado con miras a la generacin
de polticas y mecanismos e instrumentos de impacto social y estabilidad econmica y que ha
permitido abordar la crisis financiera que irrumpiera el ao 2008, en condiciones de una
economa estable y con una razonable capacidad financiera del estado. No obstante subsisten
algunos problemas complejos y fundamentales:
- Democracia: En el ao 2008 en el caso de Chile, siguiendo las tendencias latinoamericanas, el
59% aprueba la gestin del gobierno, lo que es muy superior al 39% de apoyo a la democracia y
al 21% de percepcin del buen funcionamiento del sistema econmico.

- Representacin y Legitimidad Poltica: De otro lado a pesar de la gobernabilidad y la

estabilidad, somos parte del fenmeno mundial de cuestionamiento a la legitimidad y capacidad
de representacin de la poltica, cuestin que se puede hacer critica, si es que no se demuestra
la capacidad del sistema poltico para avanzar en la resolucin de los problemas persistentes
(Latinobarmetro, 2008)
- Inequidad: Varios estudios (Cowan y De Gregorio, 1996. Solimano y Torche 2007 Galetovic.
Schatn, 2007) evidencian que Chile es uno de los pases con mayor desigualdad en el mundo.
De esta forma, en Chile, el 20% ms rico de la poblacin recibe 17 veces ms ingresos que el
20% ms pobre; en comparacin con Estados Unidos, en donde esta relacin alcanza a 8.9
(Contreras, 2008). Los pobres efectivamente son menos y aquellos que lo son, son menos
pobres, pero las oportunidades siguen injustamente distribuidas.

La mirada desde la modernizacin de la gestin pblica

Desde la perspectiva de la Administracin, los avances han sido importantes. La Administracin
Pblica ha cambiado significativamente en Chile en los ltimos 17 aos. Desde una
administracin resintonizada con las necesidades de la sociedad a otra que comienza a
incorporar la evolucin poltica, social, econmica y tecnolgica. Las transformaciones se pueden
apreciar en:
- El nivel institucional, por ejemplo, modificaciones constitucionales y legales, modificacin a la
Ley Orgnica Constitucional de Bases Generales de Administracin del Estado, otros marcos
normativos, transformacin de servicios pblicos como el Instituto de Normalizacin previsional,
actuacin con base en Programas altamente operativos
- En el nivel sectorial, por ejemplo las reformas de la Educacin, Justicia, Salud, Obras Pblicas
(Concesiones);
- En el nivel de los Sistemas administrativos transversales: Chilecompras, Sistema de gestin
Financiera, Sistema de Alta Direccin; Los sistemas de programacin y Control (PMG y BGI)
- En el nivel operacional, las transformaciones especficas que han vivido los Servicios Pblicos.
Particular mencin se debe hacer a la incorporacin de las Tecnologas de la informacin y
Comunicacin, la que se encuentra hoy con indicadores de la mayor relevancia.
Pero estas transformaciones habrn estado inspiradas en la NGP? Si se analizan a partir de su
contexto (vinculacin con el rol del Estado y su relacin con la economa y los ciudadanos),
objetivos, nombres, contenidos, lgicas culturales y valricas y probablemente resultados es
dable responder afirmativamente. La NGP como una herramienta eclctica y transversal al
servicio de los gobiernos tanto de derechas como de izquierdas, ha sido llevada a cabo en el
Proceso de Modernizacin de la Gestin Pblica chilena (Doa 2006) con claros resultados. Por
ejemplo, cuando el Comit Interministerial de Modernizacin de la Gestin Pblica inici sus
trabajos hace ms diez aos, no existan perfiles de Gerentes Pblicos, mecanismos
institucionalizados de reclutamiento y seleccin de personal, polticas de empleo y
remuneraciones, evaluacin y administracin del desempeo, utilizacin de tecnologas de
informacin en las distintas reas del quehacer gubernamental. De cualquier forma existen an
algunas necesidades y problemas no resueltos completamente en la administracin pblica
chilena, entre ellos es posible identificar necesidades de distinta tipo y naturaleza algunas
referidas a las polticas pblicas en trminos de participacin ciudadana, problemas de la
implementacin, particularmente territorial y evaluacin an precaria y no extendida. Otros, en
cuestiones referidas al mejoramiento de las capacidades reguladoras y fiscalizadoras. En lo
netamente administrativo sigue siendo necesaria la optimizacin de los programas de gestin y
el control de gestin, la plena incorporacin de sistemas administrativos transversales, mejorar
el intercambio de experiencias entre los servicios pblicos, la flexibilidad de la administracin, la
interoperabilidad de los sistemas de informacin y la plena incorporacin de los usuarios en una
sociedad en donde las personas debieran ser un poco ms protagonistas. Aquellos entre varios
otros que se escapan por razones de espacio. La NGP, sin duda, ha servido de base para la
Modernizacin del Estado an cuando explcitamente no se plante la adscripcin de la
Administracin Pblica chilena a esa orientacin, sino que ms bien se opt por una estrategia
incrementalista.
La pregunta es si la NGP estar en condiciones de seguir siendo el componente inspirador, a
travs de las experiencias de otras realidades, de las transformaciones de la modernizacin en

Chile, particularmente porque se podra establecer legtimamente la duda acerca de si las

orientaciones de la NGP estaran en condiciones de resolver cuestiones pendientes o nuevos
problemas, o problemas emergentes.

Reflexiones Finales. Los lmites del modelo

Existen autores que han sealado que si bien se reconocen aspectos positivos como la
orientacin al usuario, la rendicin de cuentas, la descentralizacin, nfasis en la eficiencia y
efectividad en los costos. No obstante, tambin existen aspectos en los cuales el modelo ha
evidenciado incapacidades que bien vale reconocer. As seala la poco tica adaptacin de las
prcticas del sector privado al sector pblico, la ignorancia acerca de la naturaleza fundamental
de lo pblico, el bajo respaldo teortico. Por otro lado, contina, los intereses privados se han
disfrazado como bien pblico, bajo el movimiento de la NGP, de tal manera que el fuerte nfasis
en la privatizacin ha sido a costa de la tica y la moral del sector publico. Por otra parte, desde
la mirada economicista, se ha sealado que la NGP no captura la complejidad poltica del medio
ambiente del sector pblico y que tanto proveedor como usuarios poseen una forma ms
compleja de relacionarse que en el mercado. Tambin dice que los modelos de gestin privados
son irrelevantes para el sector pblico y que al no existir claridad sobre el concepto, contenido y
propsito de la NGP, todos pueden interpretarla de diferentes maneras de acuerdo a sus propios
intereses (Hughes 2003). De cualquier manera la administracin es mucho ms que la entrega
de un buen servicio en condiciones de eficiencia. Hay ciertos fines o aspectos de la tarea
administrativa que van ms all de aquello y tienen que ver con por lo menos con componentes
polticos (gobernabilidad), tico (bien comn), cultural (identidad) y econmico social (equidad).
El momento resulta propicio para tratar de dilucidar cul es el tipo de Administracin Pblica que
necesitamos hoy da. A casi 30 aos de haber iniciado las prcticas de transferencias de las
experiencias del mundo privado a lo pblico, parece ser que se ha iniciado la bsqueda de
nuevos modelos. Desde hace algn tiempo se ha consolidado la idea que no es posible copiar
mecnicamente lo que hace el sector privado. El sector pblico tiene especificidades que son
propias y que hoy se valoran ms entre ellas sus fines, su marco normativo, el origen de los
recursos, los mecanismos de control, el rgimen del personal. A ellas hay que agregar otras que
han ido quedando claras en los ltimos aos: es el proceso poltico y no el mercado el
mecanismo de asignacin de recursos, la Administracin Pblica tiene el carcter de poder
pblico, la naturaleza distinta de los procesos de creacin de valor y las dificultad de medir el
valor creado. Cualquier modelo o paradigma debe considerar esas cuestiones como condicin de
xito. Si algunas medidas resultaron exitosas en pases desarrollados, estas no tienen por qu
ser exitosas en pases con economas pequeas, con institucionalidad frgil y con importantes
cuadros de inequidad. La NGP debera dar cuenta de esa condicin, toda vez que, si bien es
cierto usa herramientas tanto del Gerencialismo Clsico como del Neoliberalismo, permitira una
fuerte intervencin del gobierno para el cumplimiento de su agenda. Por lo mismo cabe
preguntarse, Es lo mismo ayer que hoy? Podr la NGP dar solucin a los problemas del
gobierno cuyas herramientas de gestin introdujo y que hoy se cuestionan en medio de una
crisis mundial? Se quedar o se ir con el mismo sigilo que utiliz para infiltrarse en el Estado y
la administracin? Pareciera que el mundo nuevamente ha cambiado.