I

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

VICERRECTORADO ACADEMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACION

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COMUNICACIN EFICAZ DEL SUPERVISOR EN EL CAMBIO

ORGANIZACIONAL EN EL NIVEL DE EDUCACIN MEDIA GENERAL

Trabajo de Grado presentado por:

Laury Selene Saavedra Urdaneta

Maestra en Supervisin Educativa

Maracaibo, Julio de 2010

II

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COMUNICACN EFICAZ DEL SUPERVISOR EN EL CAMBIO

ORGANIZACIONAL EN EL NIVEL DE EDUCACIN MEDIA GENERAL

Trabajo de grado para optar al

Titulo de magister Scientiarum en
Supervisin Educativa
________________________________
Laury Selene, Saavedra Urdaneta
C.I.: V-13.781.405

III

DEDICATORIA
CON MUCHO AMOR

A Dios Todopoderoso, que sin su gua y proteccin no podra haber culminado tan
bello sueo, dndome la oportunidad de llegar al xito. JESS EN TI CONFI.

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A mi hijo Yoangel Grabiel, por ser mi fuerza
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inspiracin este da y todos los das
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de mi vida. Te Amo.
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A mi esposo Yoangel, compaero de vida por estar siempre a mi lado, apoyndome
incondicionalmente. Te Amo.

A mis padres, Adela y Orlando, por su apoyo fe en m.

Al Profesor Lino Valles de las Mercedes, por su apoyo incondicional. Gracias.

Laury S. Saavedra U.

IV

AGRADECIMIENTO

A mi Tutora Mgs. Olga Bittar, por ser la gua para realizar mi sueo.

Al T.S.U. Yoangel Loaiza, mi esposo, por su constancia y preocupacin en los

momentos mas difciles para que lograra mi xito.

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A la Econ. y T.S.U. Keila Madrid, por la paciencia, colaboracin y apoyo

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incondicional que me brindo.

RE
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A la Esp. Adela Urdaneta, mi Madre, por los momentos de dicados con cario y por

su ejemplo de tenacidad y constancia.

Laury S. Saavedra U.

INDICE GENERAL
Pag.
TITULO....

II

DEDICATORIA....

III

AGRADECIMIENTOS.

IV

INDICE GENERAL.

INDICE DE CUADROS...

VII

INDICE DE TABLAS...

VIII

RESUMEN

IX

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CAPTULO I - FUNDAMENTACIN
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Planteamiento
Formulacin del Problema
DEyR

Objetivos de la Investigacin.......

Objetivo General

Objetivos Especficos.

Justificacin de la Investigacin.

Delimitacin de la Investigacin..

10

CAPTULO II MARCO TERICO

Antecedentes de la Investigacin........

12

Bases Tericas de la Investigacin .

19

Mapa de Variables...

52

CAPTULO III MARCO METODOLGICO

Tipo y Nivel de Investigacin.

53

Diseo de la Investigacin...

54

Sujetos de la Investigacin..

55

Poblacin..

55

VI

Muestra.

56

Definicin Operacional de la Variable

59

Tcnicas de Recoleccin de Datos..

60

Descripcin del Instrumento ...

61

Propiedades Psicomtricas...

62

Procedimiento..

63

Plan de anlisis de Datos

64

CAPTULO IV RESULTADOS

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Conclusiones.
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Recomendaciones.
H
EC
Lineamientos....
R
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D

Anlisis y Discusin de Resultados..

66
80
83
84

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.

86

ANEXOS.

89

VII

INDICE DE CUADROS
Pag.
CUADRO N 1 Mapa de Variables..

52

CUADRO N 2 Distribucin de la Poblacin 56

CUADRO N 3 Muestra Estratificada...

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59

VIII

INDICE DE TABLAS

Pags.

TABLA N 1 Tabla general de Dimensin Direccionalidad de la

Comunicacin..
TABLA N 2 Tabla general de Dimensin Habilidades de Interaccin..

67

TABLA N 3 Tabla general de la Variable Comunicacin Eficaz

72

TABLA N 4 Tabla general de Dimensin Factores Externos.

74

TABLA N 5 Tabla general de Dimensin Factores Internos..

76

TABLA N 6 Tabla general de la Variable Cambio Organizacional.

78

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IX

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN
MAESTRA EN SUPERVISIN EDUCATIVA
RESUMEN
COMUNICACIN EFICAZ DEL SUPERVISOR EN EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL EN EL NIVEL DE EDUCACIN MEDIA GENERAL

Autor: Saavedra U. Laury S.

Tutor: Msc. Olga Bittar
Fecha: Julio 2010

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La investigacin tiene como propsito analizar la comunicacin eficaz del supervisor en el

cambio organizacional en el nivel de educacin media general de las instituciones
educativas del Municipio Escolar Maracaibo # 3. En las instituciones educativas se requiere
un supervisor comprometido con el quehacer educativo, capaz de desafiar nuevos retos y
polticas educativas que en la actualidad se realizan con frecuencia y llegan de improvisto,
ameritando respuestas rpidas y soluciones inmediatas. Por ello la comunicacin eficaz, es
el arma ms valiosa que posee un supervisor ya que la misma es la forma ms sencilla de
transmitir informacin mediante el uso de una expresin comn. El estudio, es descriptivo,
de campo y correlacional con un diseo no experimental, considerando una poblacin de 16
directivos, y 240 docentes de tres instituciones educativas, aplicndose censo poblacional
en los directivos y para los docentes una muestra de 71 docentes. Para recolectar la
informacin se aplic la tcnica de la encuesta elaborndose un cuestionario conformado
por 48 tems. Dicho instrumento fue validado por expertos estableciendo la confiabilidad
del mismo con la formula Alfa de Cronbach, obteniendo para la variable comunicacin
eficaz un 0.87 y para cambio organizacional 0.89. La tcnica de anlisis empleada fue la
estadstica descriptiva basada en medidas de tendencia central con porcentajes. Los
resultados expresaron que la comunicacin imperante en estas instituciones educativas han
tenido debilidades considerables al momento de informar sobre cualquier cambio en la
institucin, provocando direcciones comunicacionales no sanas como rumores que
tergiversan la informacin, en los cambios organizacionales, los factores externos son un
determinante muy importante pues afectan a los docentes y directivos, creando mucha
veces resistencia al cambio y poco acuerdo o entendimiento.
Palabras Claves: Comunicacin, Eficaz, Cambio, Organizacional.

CAPITULO I

FUNDAMENTACIN

Planteamiento y Formulacin del Problema

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En el mundo competitivo de hoy, la educacin en Amrica Latina esta pasando por

ciertos procesos de cambios. Algunos de estos cambios se deben a las reorganizaciones o

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nuevas directrices polticas, y tambin la introduccin de nuevas tecnologas, nuevos giros

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en la estrategia para mejorar la calidad de la educacin. En este contexto Amrica Latina ha

tenido que afrontar algunos retos educativos para entrar en el siglo XXI, como pases con
perspectivas reales de desarrollo en las polticas educativas aunque requieren vencer
obstculos acumulados por dcadas producto de las acciones polticas, sociales y
econmicas que enfrenta.

En este sentido, Venezuela inicio un proceso sistemtico de cambios,

transformaciones y modificaciones del sistema educativo, tendentes a mejorar la calidad
educativa. Como tambin, lograr que el proceso de supervisin, sea garanta eficaz del
cumplimiento de las polticas educativas emanadas del Ministerio del Poder Popular para la
Educacin (MPPE). Se entiende por Supervisin Educativa, segn Seen (2005); a aquella
persona que recurre a la investigacin participativa de las realidades, dentro de las cuales
se mueven las escuelas, a fin de orientarlas a construir las polticas que ayuden a concretar
los cambios en lo instituido para su transformacin superadora. Por otra parte, tiene la

responsabilidad de conducir, orientar, asesorar, controlar y evaluar, a travs de una accin

participativa, cooperativa y creativa, logrando el mejoramiento de la calidad de la
educacin, la gerencia educativa y salvaguardar la equidad del servicio educativo.

La supervisin debe ubicarse a la altura de las nuevas exigencias en todos los

niveles y modalidades del sistema educativo, para orientar, encauzar, evaluar y garantizar la
eficacia del hecho pedaggico de las organizaciones educativas. Por ello, a la educacin le

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Sen lo administrativo, como pedaggico.
para garantizar el xito del hecho educativo, E
tanto
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H
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De igual
D manera, aplicara los procesos administrativos y organizacionales
corresponde contar con supervisores debidamente provistos de herramientas pertinentes

inherentes a la supervisin en su misin, tales como: planificacin, control, supervisin,

evaluacin,

coordinacin,

orientacin,

asesoramiento,

liderazgo,

motivacin,

comunicacin, toma de decisiones. Sin embargo, la labor del supervisor, en general, la

mayora de las veces, solo realiza una simple inspeccin, distorsionando su misin. Esta
situacin, tare como consecuencia, un clima de intranquilidad en la gerencia operativa, es
decir, directores, subdirectores y docentes de aula, a quienes se les dificulta desarrollar, con
eficacia el hecho educativo.

La educacin, como servicio y la escuela como organizacin; debe ofrecer una

nocin de discrepancia e integracin entre diversas disciplinas. Para gestionar cambios en
la educacin, la supervisin educativa se establece, como el pilar fundamental de la
transformacin que se desee emprender en el rea. Sin una adecuada supervisin es

imposible gestionar un cambio educativo orientado al mejoramiento de la educacin

Venezolana.

Por consiguiente, emprender un proceso de cambio educativo en un

plantel,

requiere de la aproximacin de diversas intenciones y actitudes de apertura del dialogo.

Evidentemente la comunicacin constituye parte esencial en el desarrollo de la capacidad,
motivacin y productividad entre los miembros de una organizacin para mejorar los

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(2006) sealan que La comunicacin es el proceso
de
enviar un mensaje a un receptor a
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O
travs de canales seleccionados
ySrecibir retroalimentacin para asegurar el mutuo
H
EC
R
E
entendimiento.
D (p. 456)

niveles de efectividad y eficiencia de las mismas. En este sentido, Hernndez y Rodrguez

De acuerdo con lo planteado, el Factor comunicacin es fundamental en toda

organizacin y ms aun de la organizacin educativa, cuya naturaleza es esencialmente
comunicativa, o que deriva la necesidad de contar con profesionales que respondas a las
exigencias y expectativas del proceso comunicacional. El Supervisor tiene que comunicarse
de manera efectiva con su personal, al mismo tiempo que debe proyectar la imagen de la
organizacin educativa y evaluar objetivamente lo que necesita su personal para hacer aun
ms fcil la absorcin por parte de ste el cambo organizacional.

La fijacin de objetivos claros, as como una adecuada motivacin del personal de

la institucin, son pilares fundamentales para lograr el cambio organizacional en las
instituciones educativas. Los supervisores educativos deben propiciar una comunicacin
eficaz y la utilizacin de los canales de comunicacin que es imprescindible para lograr un

cambio en la organizacin. Por consiguiente; Schein, (1995, p 24) considera que las
Organizaciones constituyen la coordinacin planificada de las actividades de un grupo de
personas para procurar el logro de un objetivo o propsito comn, a travs de la divisin
del trabajo y funciones, y a travs de una jerarqua de autoridad y responsabilidad

En Venezuela, el cambio hacia un horizonte ms esperanzador de las sociedades

debe contemplar a la escuela como eje fundamental del proceso. Desde luego, las reformas

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instituciones educativas son necesarias para el cambio
educativo, solo es posible a travs
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Sdirecta e indirectamente vinculados al mismo. Es
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del compromiso de quienesH
estn
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imprescindible
D un substancial cambio de actitud por parte de los involucrados en la
en el cambio nacional,

regional y local, relativas al rediseo organizacional de las

educacin, enfocando dicho esfuerzo a la bsqueda constante de la excelencia.

A tal efecto se puede sealar, que para estimular y construir un supervisor eficaz
desde el punto de vista comunicacional, este debe posesionarse en una gestin de escuchar
y comprender el punto de vista del personal, tener empata y saber relacionarse con el
personal que maneja, mantener la serenidad, preocuparse por el bienestar de todos los
miembros de su equipo, poseer confianza y estabilidad emocional, es decir, ser un lder
demostrando capacidad en sus realizaciones diarias. De all la Importancia que tiene para el
cambio educativo que las organizaciones a travs del cambio, busque lograr la calidad,
aplicando estrategias comunicativas que sean ms efectivas en la teora y la praxis.

En las instituciones educativas se requiere un supervisor comprometido con el

quehacer educativo, capaz de desafiar nuevos retos y polticas educativas que en la

actualidad se realizan con frecuencia y llegan de improvisto, ameritando respuestas rpidas

y soluciones inmediatas. Por ello la comunicacin eficaz, es el arma ms valiosa que posee
un supervisor ya que la misma es la forma ms sencilla de transmitir informacin y
entendimientos mediante el uso de una expresin comn. En esta investigacin se pretende
destacar que la comunicacin eficaz del supervisor conlleva a un cambio en las
organizaciones educativas, logrando que las incidencias cotidianas no dificulten la

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En el caso especfico de algunas instituciones
educativas del Municipio Escolar
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Maracaibo # 3, la comunicacin
es S
ineficaz, debido a la falta de informacin por parte de
H
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ERcambios
los docentes,
organizacionales dentro de los planteles. Un caso muy
Dante
ejecucin de las labores de cada actor dentro de las instituciones educativas.

especfico y comn en dichas escuelas es el cambio de directores por parte de la zona

educativa de la regin. Se ha podido evidenciar que los docentes y supervisores son las
ltimas personas en saber los cambios organizacionales de las escuelas donde prestan sus
servicios, ya que no existe ninguna informacin y tampoco reuniones que indiquen los
lineamientos a seguir por la nueva gestin.

Por otra parte en dichas escuelas, no existe una planificacin comunicacional previa
al cambio, sino que bajan las directrices despus del cambio como una exigencia
obligatoria, y donde los docentes debern o no, adaptarse a la misma, as exista resistencia
por parte de ellos, debido a factores externos influyentes de las polticas educativas
imperantes en la regin, adems se pueden observar con estos planteamientos que no existe
la comunicacin ni ascendente ni descendente de los supervisores educativos, entre los
miembros involucrados por lo que la comunicacin se hace ineficaz y poco efectiva. Dicha

problemtica comunicacional puede traer como consecuencia la resistencia al cambio de los

docentes, desmotivacin profesional al prestar enseanzas a los estudiantes, perdida del
sentido de pertenencia hacia la institucin y malas interpretaciones que pueden provocar
conflictos laborales.

Con base a lo anteriormente planteado se establece la formulacin del problema de

la siguiente manera: Cmo ser la comunicacin eficaz del supervisor en el cambio

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organizacional en el nivel de educacin media general de las instituciones educativas del

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Municipio Escolar Maracaibo # 3?

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Objetivos de la Investigacin

Objetivo General

Analizar la comunicacin eficaz del supervisor en el cambio organizacional en el

nivel de educacin media general de las instituciones educativas del Municipio Escolar
Maracaibo # 3.
Objetivo Especficos

Identificar la direccionalidad de la comunicacin en la funcin del supervisor en las

instituciones educativas en el nivel de media general del Municipio Escolar Maracaibo #
3.
Describir las habilidades de interaccin del supervisor para direccionar el cambio
organizacional en las instituciones educativas en el nivel de media general del Municipio
Escolar Maracaibo # 3.

Caracterizar los factores externos que promueven el cambio organizacional en las

instituciones educativas en el nivel de media general del Municipio Escolar Maracaibo # 3.

Caracterizar los factores internos que promueven el cambio organizacional en las

instituciones educativas en el nivel de media general del Municipio Escolar Maracaibo # 3.

Establecer los lineamientos estratgicos para la comunicacin eficaz del supervisor

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en el cambio organizacional en el nivel de educacin media general.

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Justificacin de la Investigacin

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La necesidad de dar respuesta a los requerimientos de conocer los principios de la

comunicacin eficaz del supervisor en el cambio organizacional en el nivel de educacin
media general, de las instituciones educativas del municipio escolar Maracaibo #3. Ya que
el supervisor constituye el vinculo de unin, comunicacin y enlace entre los municipios
escolares, los planteles, los directivos, docentes, personal administrativo, obreros y
comunidad, ya que se encarga de la transmisin de lineamientos normativo, verificar su
cumplimiento y nivel de funcionalidad, a fin de orientar, asesorar y evaluar en forma
permanente al personal directivo y docente, contribuyendo a la optimizacin del servicio
educativo.

Por consiguiente, la supervisin establece el vnculo

entre las relaciones

interpersonales e institucionales, a fin de verificar y controlar el funcionamiento integral del

servicio en este nivel educativo. Evidentemente, el supervisor necesita de la comunicacin

eficaz para hacer cumplir los principios actuales en la educacin y alcanzar la adaptacin
del docente a los cambios de la organizacin.

Desde el punto de vista terico, esta investigacin generar reflexin y discusin,

sobre el conocimiento existente de la comunicacin, dentro del mbito de la supervisin
educativa, con el propsito de conocer el problema planteado y dar respuesta a la pregunta
de la investigacin, lo cual necesariamente conlleva a enfocarnos en el mbito educativo.

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R
Metodolgicamente, la investigacin ofrece
un intento formal, organizado y
E
S
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R
S de la comunicacin eficaz del supervisor en el
O
sistemtico para determinar los
lineamientos
H
EC
R
E
cambio organizacional
en el nivel de educacin media general. Pretendiendo encontrar
D
soluciones relacionadas con la aplicacin del mtodo cientfico para estudiar, la
comunicacin eficaz del supervisor y la generacin de cambio en las organizaciones para
proporcionar posibles soluciones a los problemas que inciden en el funcionamiento del
campo educativo.

En el aspecto Practico,

se pretende

ofrecer

lineamientos y principios a las

instituciones educativas, para que al abrirse a una comunicacin mas efectiva, puedan
observar que las relaciones entre supervisores, directores y docentes sern mas fructferas
para alcanzar un verdadero status de un profesional que estar a la altura de las nuevas
exigencias en educacin. La investigacin

planteara beneficios cientficos ya que

estimulara al supervisor al incremento de la calidad profesional.

Desde el punto de vista social, el estudio espera aportar estrategias y posibles

soluciones a la relacin entre el supervisor y las instituciones educativas, propiciando as
el mejoramiento de las funciones educativas, sino tambin al personal docente que labora
en estas instituciones. Estas disposiciones se inclinan hacia el logro de cambios positivos y
el vencimiento de la apata en las instituciones educativas. Los supervisores deben
despertar el entusiasmo y la motivacin en su personal para lograr los objetivos propuestos

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Delimitacin de la Investigacin
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S
O
H
EC
R
Con la realizacin
de este estudio, se podr establecer lineamientos y principios de
E
D

en la educacin de hoy.

la comunicacin eficaz del supervisor en el cambio organizacional en educacin media

general, y as dar a conocer a las autoridades educativas que la utilizacin de esta estrategia
comunicacional dara solucin a problemas simples y cotidianos en el quehacer educativo y
nos acercara de inmediato al cambio organizacional. La poblacin objeto de estudio esta
conformada por supervisores, directivos y docentes de algunas instituciones educativas del
Municipio Escolar Maracaibo # 3. La investigacin se realizara durante el periodo
correspondiente de septiembre del 2009 a julio del 2010.

Las teoras utilizadas que van a sustentar esta investigacin, para la variable
comunicacin eficaz; Verderber (2006), Ivancevich (2006), Chiavenato (2005) y Kinicki
(2006), entre otros; para la variable cambio organizacional, se consulto Cavassa (2007) y
Rue (2006).

10

CAPITULO II

MARCO TEORICO
Antecedentes de la investigacin
Para presentar la investigacin se llevo a cabo una revisin documental de diversas
investigaciones relacionadas con la comunicacin eficaz del supervisor en el cambio

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organizacional en el nivel de educacin media general, por lo que se exponen una de estas

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que sirven de soporte terico par el anlisis de este estudio. Algunos estudios relacionados

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con la variable Comunicacin Eficaz que se muestra a continuacin:

Bermdez (2009), Muestra una investigacin titulada Comunicacin eficaz del

supervisor educativo y clima organizacional, realizada en la Universidad Rafael Urdaneta
(URU) en el rea de postgrado e investigacin y cuyo objetivo principal era determinar, la
relacin entre Comunicacin Eficaz del Supervisor Educativo y Clima Organizacional en
las instituciones educativas del Municipio Escolar Jess Enrique Lossada del Estado Zulia.

Tericamente se sustent en autores como: Mosley y otros 2005, Jones y George

2006, Koontz y Weihrich 2007, para la Variable Comunicacin Eficaz; Chiavenato 2001,
Daft 2007, Robbins 2004, Newstrom 2007, Ruetter y Conde 1999, entre otros, para la
Variable Clima Organizacional.

El estudio se enmarc dentro de las investigaciones

descriptivas, con diseo no experimental, de campo, transversal y correlacional. Por otra

11

parte, dentro de la investigacin, la poblacin y la muestra estuvieron conformadas por 84

sujetos entre supervisores, directores y docentes.

La recoleccin de datos se obtuvo a travs de un cuestionario, conformado por 39

tems, con escala tipo Lickert modificada, con cuatro alternativas de respuestas, el cual se
someti a juicio de cinco expertos con categora del cuarto nivel, la confiabilidad se realiz
mediante el coeficiente Alfa Cronbach obteniendo 0,7384 y 0,8984. Los resultados se

S
O
D
VA de 0,821, a un nivel de
R
como resultado un coeficiente de correlacin de
Spearman
E
S
E
R
S
O
significancia de 0.01.
H
EC
R
E
D

procesaron a travs de la aplicacin del programa estadstico SPSS v. 10.0, el cual arroj

Los resultados indicaron que hay una relacin alta y estadsticamente significativa
entre las variables objeto de esta investigacin significando con ello que a medida que
aumentan los valores de la variable Comunicacin Eficaz del Supervisor Educativo
aumentan de forma alta los valores de la variable Clima Organizacional en las instituciones
educativas objeto de este estudio o viceversa. Finalmente se concluy que, los supervisores
que propician un ambiente laboral sano, cimentado en buenas relaciones laborales, la
motivacin estaba presente y por lo tanto los docentes trabajan satisfechos.

En este mismo orden de ideas, Gutirrez (2008),

Presento una investigacin

desarrollada en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn (URBE). Titulada Inteligencia

Emocional y comunicacin gerencial efectiva en los directivos de educacin bsica, El
presente estudio tuvo como propsito fundamental determinar la relacin entre la

12

Inteligencia Emocional y Comunicacin Gerencial Efectiva en los Directivos de Educacin

Bsica. El tipo de investigacin fue descriptiva correlacional, con un diseo no
experimental, transversal y de campo.

La poblacin fue de 100 docentes y 20 directivos de los cuales no se extrajo ninguna

muestra. Se les aplic respectivamente dos instrumentos con 42 tems con alternativas de
respuesta de: siempre, casi siempre, casi nunca y nunca. La metodologa para el

S
O
D
VA
R
E
S La correlacin se efectu a travs de la
frecuencias considerando la absoluta y la relativa.
E
R
S
O
H
frmula de Pearson, dando
como
resultado
una correlacin de positiva media a positiva
C
E
R
DE
considerable entre las variables inteligencia emocional y comunicacin gerencial efectiva.

procesamiento de los datos fue la estadstica descriptiva, mediante la distribucin de

Se concluy que los docentes y directivos tienen una visin un tanto discrepante. Sin
embargo, ambos grupos consideran la inteligencia emocional como un elemento relevante
en la comunicacin gerencial efectiva dentro de la Educacin Bsica.

Segn La Cruz, (2006) en su investigacin titulada la comunicacin gerencial y el

clima organizacional en planteles pblicos de educacin media, diversificada y profesional,
realizada en la Universidad Rafael Urdaneta (URU). Tuvo como propsito orientar y
determinar la relacin entre la comunicacin gerencial y el clima organizacional de los
planteles de educacin medio, diversificado y profesional del Municipio Escolar N 5, para
lo cual se realiz un estudio de tipo descriptivo, correlacional, de campo enmarcado en el
tercer nivel de los estudios cuantitativos con diseo no experimental y transversal,
utilizando como poblacin 14 directivos, 294 docente, 64 administrativos y 52 obreros de

13

las escuelas Vicente Lecuna, Jos Escolstico y Rafael Mara Baralt pertenecientes a dicha
Parroquia; se realiz un muestreo por estratificacin quedando la muestra constituida por
14 directivos, 102 docentes. 64 administrativo y 52 obreros de dichas instituciones
educativas, para lo cual se elaboraron dos cuestionarios de 60 tems cada uno, denominados
C.G.C.O, con dos versiones: una dirigida al personal directivo y docentes y el otro con
igual cantidad de reactivos dirigido al personal administrativo y obrero Los cuestionarios

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E
S

fueron validados por tres (03) expertos y la confiabilidad se realiz con la frmula Alfa
Cronbach obteniendo 0,86 para Comunicacin Gerencial y 0,91 para Clima Organizacional.

E
R
S
El anlisis estadsticoH
seO
hizo con tablas descriptivas porcentual y los resultados
C
REde comunicacin y su cumplimiento se evidencian, en las diferentes
mostraron que
DlosEtipos
gestiones que se realizan en las organizaciones estudiadas, igualmente la orientacin del
personal de las instituciones estudiadas identifica las condiciones de la comunicacin
gerencial adems apoyan una posicin positiva hacia el clima en las escuelas objeto de
estudio y finalmente, se observan la identificacin de los elementos del clima
organizacional en los planteles estudiados.

De acuerdo a esto se recomend jornadas de

sensibilizacin dirigidas al personal de los planteles objeto de estudio, que tiendan a

mejorar la percepcin de dicho personal sobre la existencia de tipos y elementos de clima
organizacional ms armnico y proactivo.

Considerando la variable Comunicacin eficaz del supervisor, podemos mencionar

que

estos antecedentes son relevantes en este trabajo de investigacin. Siendo la

comunicacin eficiente una de las bases para la convivencia, tanto en las relaciones
personales como en las organizacionales. A travs de estas investigaciones se puede evaluar

14

la eficacia de la comunicacin del supervisor educativo, ante un cambio organizacional

dentro de las escuelas sometidas a evaluacin, adems de desarrollar las bases tericas
cumplidas durante el proceso de comunicacin entre docentes y supervisores.

Por otra parte, acerca de los antecedentes de la variable cambio organizacional

mostramos a: Bohrquez (2007), Presenta un estudio de la Universidad Rafael Urdaneta
(URU), Denominada Resistencia al cambio y comportamiento organizacional en las

S
O
D
A como gerente de aula en
Vdocente
R
cambio y el comportamiento organizacional del personal
E
S
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R
S Escolar Maracaibo No. 5. La investigacin fue
O
las Escuelas Bsicas del Municipio
H
EC
R
E
descriptiva, de
Dcampo, correlaciona, con diseo no experimental, transversal.
escuelas bsicas. El objeto del estudio fue determinar la relacin entre la resistencia al

La poblacin se conform con 187 unidades de investigacin, la muestra de

directivos fue un censo constituido con 22 unidades de observacin. La muestra de
docentes se obtuvo mediante la frmula de Sierra, integrndose por 63 sujetos. La
recoleccin de la informacin se realiz mediante una escala tipo Likert versionada,
validada por expertos y confiabilizadas a travs del ndice Alfa Cronbach, obtenindose
0.823 para la variable resistencia al cambio del gerente educativo y 0.835 para la variable
comportamiento organizacional.

La correlacin obtenida mediante el coeficiente de Spearman fue de 0.866

indicando una relacin muy alta y estadsticamente significativa entre variables,
concluyndose que la resistencia al cambio se relaciona altamente con el comportamiento
organizacional, lo que revela inconsistencia en la adaptacin al ambiente, cumplimiento

15

con la calidad de los procesos laborales. Al mismo tiempo, se observa discrepancia acerca
de la existencia de una cultura de calidad; recomendndose a directivos y docentes procesos
formativos.

Por otra parte, Machado (2008) en su tesis titulada Liderazgo del directivo y cambio
organizacional en instituciones educativas del Municipio Jess Enrique Losada, realizada
en la Universidad Rafael Urdaneta, tiene como objetivo determinar la relacin entre el

S
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R
instituciones de educacin Bsica del Municipio Jess
Enrique Lossada, tomando en cuenta
E
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S y Achua 2004; entre otros. La investigacin es
O
los aportes de Cardona 2001,
Lussier
H
EC
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E
descriptiva, D
correlacional de campo, con diseo no experimental, transversal, asumiendo
liderazgo que manifiesta el personal directivo y el cambio organizacional en las

como poblacin 5 directores, 1 subdirector y 82 docentes, considerndose censo

poblacional.

Con respecto a la tcnica de recoleccin de datos que se utiliz fue la encuesta, con
un cuestionario versionado para directivos y docentes, con 54 temes y alternativas de
respuestas segn Likert, validado por 5 expertos, determinndose su confiabilidad con Alfa
Cronbach, obteniendo 0,87 para la variable liderazgo del directivo y 0,77 para la variable
cambio organizacional. La tcnica de anlisis se hizo con distribucin frecuencial, y
correlacin de Spearman. Se detect que esta relacin es positiva, alta y significativa con
una correlacin de 0,78, indicando que en la medida que el gerente educativo manifieste un
estilo ms participativo y transformacional con habilidades comunicacionales, de relaciones
humanas y decisionales, esto incrementar la posibilidad del cambio en estos planteles y

16

viceversa, lo cual indica la relevancia que ambas variables tienen y de all la importancia de
esta investigacin.

Y por Ultimo, Gutirrez (2008), present una investigacin de la Universidad Dr.

Rafael Belloso Chacn (URBE), denominado Estilo del liderazgo y cambio organizacional
en las instituciones municipales, cuyo propsito fue determinar la relacin entre los estilos
de liderazgo y el cambio organizacional planteado en la alcalda de Maracaibo y San

S
O
D
VA
R
E
Sy Nanus, para el cambio organizacional
Madrigal, Harris, Hampton, Kotter y Benmis
E
R
S
O
H
planteado se tomo a Hellriegel,
Slocum,
Woodman, Freeman, Gilbert, entre otros.
C
E
R
DE
Francisco del Estado Zulia. El estudio tom en consideracin las teoras de liderazgo de

Metodolgicamente, el tipo de diseo de investigacin fue correlacional con un

diseo transeccional, no experimental, de campo, desarrollado en instituciones publicas, el
universo de la poblacin estuvo conformado por 43 funcionarios (empleados)
pertenecientes a la oficina de Municipal de planificacin urbana que realiza tareas bajo
supervisin de algn directivo de esta institucin. Para la recoleccin de los datos se
utilizaron dos cuestionarios: estilo de liderazgo y cambio organizacional planteado,
constituido por treinta y nueve (39) y cuarenta y tres (43) tems respectivamente, diseado
por la autora utilizando el mtodo escala tipo Lickert con

cinco (5) alternativas de

respuesta, se aplico la validez discriminante.

Para

medir la confiabilidad de ambos instrumentos, se procedi a calcular el

coeficiente Alfa Cronbach, obteniendo valores de 0,90 para la variable estilo de liderazgo, y

17

1,00 para la variable cambio organizacional planeado, los datos suministrados indican que
el estilo de liderazgo es determinante para lograr el cambio organizacional planeado. Los
resultados evidenciaron que la relacin de ambas variables resulto que a medida que la
variable estilo de liderazgo aumenta en esa direccin, incrementa en la misma proporcin el
cambio organizacional planeado. Entre las conclusiones del estudio, se encontr que
predomino el estilo de liderazgo situacional, basado en la combinacin del cuestionario,

S
O
D
VA
R
E
S

participativo, centrado en principios, en ocasiones transaccional y transformacional segn

sea el momento lo cual confirma la posibilidad de cambios en el comportamiento de

E
R
S
CHO

acuerdo a las circunstancias presente.

E
DER

En consecuencia, para la variable cambio organizacional, dichas investigaciones

citadas anteriormente guardan relacin con la variable objeto de estudio, debido a que
poseen un fin comn, como es la de evaluar cuales son los factores que influyen en los
cambios organizacionales y como el supervisor educativo debe afrontar dichas
transformaciones entre los docentes con estrategias comunicacionales eficaces. Por otra
parte, las mismas contribuirn con el desarrollo de las bases tericas en referencia a los
comportamientos organizacionales dentro del mbito acadmico.
Bases Tericas de la Investigacin

Con el propsito de dar sustento a la investigacin objeto de estudio, se

desarrollaron las variables comunicacin eficaz y cambio organizacional, afn de conocer
acerca de los procesos ejecutados en la comunicacin, identificar las tipologas existentes y
las barreras que impiden o influyen en la misma, por otro lado se determinan los factores

18

externo e internos que pueden influir o no, en la resistencia al cambio o proceso de

transformacin superadora que necesita manipular y sobrellevar el supervisor educativo de
cualquier institucin acadmica, contribuyendo de esta manera a facilitar cada uno de los
puntos que compone dichas variables y sirviendo como base para futuras investigaciones.

Comunicacin eficaz del Supervisor

S
O
D
organizacin social, sobre todo la educativa, pues debe ejecutarse
VA de forma eficaz, para que
R
E
Stodo el personal docente y administrativo.
E
R
pueda ser decodificada en forma adecuado
por
S
O
H
ECp.287), afirma que la comunicacin eficaz es un proceso de dos
Al respecto GordnR
(2006,
E
D
La comunicacin es una forma esencial para el funcionamiento de cualquier

sentidos, el emisor codifica el mensaje y, por medios de diversos canales o medios, lo

transmite al receptor, quien lo decodifica. Luego la retroalimentacin por parte de receptor
reconoce que escucho con atencin el mensaje y brinda al emisor informacin al respecto,
indicndole al mismo, si es necesario que se le transmita mucho ms informacin. El
deber del emisor es mejorar el proceso de la comunicacin eligiendo cuidadosamente el
lenguaje mas adecuado para codificar y ambos deben saber decodificarla para lograr los
objetivos en forma eficiente.
Sin duda alguna, lo sealado por Gordn (2006), es de gran importancia entenderlo,
pues la comunicacin eficaz comprende el cumplimiento de los objetivos con los cuales se
quiere comunicar a una serie de personas, y as mantener el buen funcionamiento de
cualquier institucin acadmica con un clima organizacional adecuado donde la
participacin, la comprensin, la participacin por el trabajo y el desempeo laboral viven

19

en constante armona, permitiendo soportar cualquier cambio organizacional para el

bienestar y crecimiento de la organizacin.
Por otra parte, la comunicacin eficaz contribuir para que los directivos y
supervisores educativos, junto con su personal docente y administrativo tomen las acciones
adecuadas que agregarn valor a los procesos educativos y por lo tanto a la calidad de
educacin que se imparte. En este sentido, Koontz y Weihris (2006, p.599) refieren, para

S
O
D
A carecen, a menudo, de
Valgunos
funciones y actividades administrativas. Sin embargo,
R
E
S
E
R
S
informacin vital para la toma deO
decisiones.
H
EC
R
E
En elD
planteamiento de los autores anteriormente mencionados, se observa que a
ser eficaz, un administrador precisa de la comunicacin necesaria para la ejecucin de las

pesar de la importancia que tiene la comunicacin eficaz para las organizaciones, existen
directivos o supervisores que carecen de informacin pertinente o que es lo mismo, no
fluye por los canales regulares, situacin que afecta la consecucin de los objetivos de la
institucin, por lo tanto, la organizacin debe seleccionar de forma adecuada los canales
pertinentes para que los mensajes puedan llegar en forma optima hasta los receptores.
De igual forma, Smith (2005, p. 45), define la comunicacin eficaz como aquella
que est dirigida a obtener resultados eficaces y eficientes, adecundose a las
circunstancias, es decir son claras las expresiones de los objetivos comunicacionales y
firmes en la intencin de lograrlos, sin ser agresivos, pues toma en cuenta los deseos y
derechos de los dems sin imponer la voluntad a la fuerza. Continua explicando el autor
que este tipo de comunicacin eficaz comprende un conjunto de actividades para aprender a

20

respetar las opiniones de las dems personas sin agresin alguna y sin imponer a la fuerza.
En el caso del estudio objeto de la investigacin se pretende determinar si en dicho proceso
comunicacional se imponen los cambios sin establecer algn tipo de comunicacin entre
los docentes.
Al respecto, Castenyer (2004, p.44), plantea que la comunicacin eficaz permite la
comunicacin segura y eficiente, con muestras de veracidad de los hechos y la transmiten

S
O
D
VA interpersonales, enviando
la verdad, esto es debido a la interaccin de las R
relaciones
E
S
E
R
S comprendidos sin tener que interpretar o recurrir a
mensajes con una claridad tal que
son
O
H
C
EREdando una impresin de seguridad e integracin con los miembros
seales para D
entenderlo,
las personas seguras de s misma, con una autoestima alta y una fe de triunfo de la justicia y

docentes. Estas caractersticas deben ser aplicadas por los supervisores educativos y
directivos para lograr que los docentes interacten junto a ellos en forma armnica, ante
cambios organizacionales que se puedan presentar.
Direccionalidad de la Comunicacin
El diseo de una organizacin debe prever la comunicacin en cuatro direcciones:
descendente, Ascendente, Horizontal o lateral y cruzada. Con estas direcciones de la
comunicacin se establecen las formas de comunicacin e interaccin que deben tener los
supervisores con el personal docente y administrativo, as como tambin los medios para
superarlas en forma eficaz.
Comunicacin Descendente
Toda comunicacin eficaz entre los directivos y su personal docente y

21

administrativo debe ser

descendente, pues la comunicacin permite el buen

desenvolvimiento y el cumplimiento de los objetivos de la institucin. Segn Ivancevich y

otros (2006, p. 426), la comunicacin descendente baja de quienes ocupan lugares
superiores en la jerarqua a los niveles inferiores. Las formas ms comunes de
comunicacin descendente son las instrucciones, los memorandos oficiales, declaraciones
de normas o polticas educativas, manuales de normas y procedimientos o cualquier

S
O
D
VA
R
E
S

publicacin o boletn realizado por los directivos de una organizacin. Por otra parte
Gordn (2006, p.271), afirma que la comunicacin descendente utilizada por los altos

E
R
S
CHO

directivos suelen ejecutarla cuando se trata de dar ordenes o establecer directrices de

E
DER

accin para todo el personal.

Por consiguiente, tanto los supervisores como los directivos acadmicos deben
buscar formas comunes de compartir informacin e ideas, bien sea buenas o malas noticias
con su personal docente, muchas veces este tipo de comunicacin carece de
retroalimentacin, pues la respuesta no se genera casi instantneamente por parte del
subalterno, por eso hoy en da los sistemas de comunicacin de este tipo de direccin
presentan fallas o debilidades a la hora de plantear un problema o cambio organizacional.
Al respecto Rue y Byars (2006, p.291), dicen que los sistemas de direccin descendente
estn altamente sujetos a fallas, debido a malas interpretaciones, pues cuando se supone que
se entregan memorandos o boletines informativos a los subalternos, creen que a menudo se
recibi la informacin, sin embargo esto puede ser una suposicin errnea.

22

En el caso particular de la investigacin, mecanismos tales como carteleras

informativas o circulares entregadas a los docentes, no son necesariamente efectivas para
generar un inters por algn cambio organizacional dentro de la institucin.
Comunicacin Ascendente
En relacin a la comunicacin ascendente, esta forma de direccionabilidad es muy
frecuente en las organizaciones, pero sufre de pocos canales de comunicacin. Segn

S
O
D
VA
R
E
de comunicacin que ascienden de los E
individuos
S de los niveles inferiores de la
R
S Entre las formas de comunicacin ascendente
O
H
organizacin a los de la jerarqua
superior.
EC
R
E
Dlos buzones de sugerencias, juntas de grupo o asambleas de trabajadores
se encuentras
Ivancevich y otros (2006, p.427), exponen que dicho sistema de direccin utiliza canales

sindicales, procedimientos de apelacin o quejas. Sin embargo muchas veces los niveles
inferiores desconocen las formas ms idneas para establecer este tipo de comunicacin
con sus superiores, provocando muchas veces conflictos dentro de la organizacin.
Por otro lado, Ivancevich y otros (2006), hacen referencia que la comunicacin
ascendente cumplen varias funciones importantes, tales como:
1.

Ofrece a los directivos retroalimentacin sobre las dificultades y problemas

actuales de la organizacin, e informaciones sobre las operaciones diarias
necesarias para la toma de decisiones sobre la direccin que lleva la
organizacin.

2.

Es la principal fuente de retroalimentacin para determinar la eficacia de los

procesos comunicacionales.

23

3.

Permite compartir informacin con los empleados y debido a eso se alivian las
tensiones.

4.

Alienta la participacin y dedicacin de los empleados, lo que fortalece la

cohesin de la institucin.
Es necesario aclarar que desafortunadamente este tipo de sistema de direccin desde

abajo no fluye tan libremente como la comunicacin descendente. Al respecto Rue y Byars

S
O
D
VA
R
E
directivos tienden a estar a la defensiva con
Srespecto a sus acciones que no han sido
E
R
Sreconocen que el superior est en condiciones no
O
H
perfectas. Cuando los subordinados
EC
R
E
deseadas, laD
informacin se detendr. Es por eso, que la actitud que debe tener el
(2006, p.292), determinan que cuando existen comunicacin en forma ascendente los

supervisor educativo es crucial y representa un elemento crtico en el proceso de

comunicacin y ms cuando nos referimos a cambios o procesos de transformacin, que
muchas veces tienden a ser rechazados o se resisten al mismo.
En el mismo orden de ideas, Adler y Elmhorst (2005, p.16), sealan la forma de los
mensajes que fluyen de los subordinados a los superiores se le llama ascendente. Aunque
en toda organizacin debe existir este tipo de comunicacin, la realidad es que no siempre
est abierta la posibilidad para todos los empleados, ni que puedan opinar en igualdad de
condiciones. Cabe destacar que lamentablemente no todas las instituciones tienen
conciencia de que amabas direcciones, tanto la descendente como ascendente deben darse
por igual, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas del personal

24

docente pasan desapercibidas debido a que consideran que esto no influir en el

rendimiento laboral acadmico.
Comunicacin Horizontal
Para este sistema de direccin comunicacional horizontal, Rue y Byars (2006, p.
293), afirman que se da cuando dos o ms miembros de una organizacin se comunican
bajo un mismo nivel de jerarqua, es decir, entre supervisores o entre directores. Este

S
O
D
VA
R
E
nivel. Por lo general con frecuencia las personas
S se comunican con terceros de su mismo
E
R
S en sus departamentos o divisiones como en otros,
O
H
nivel dentro de las organizaciones,
tanto
EC
R
E
D
pues dicha comunicacin
suelen ser ms veloz y exacta.
sistema tambin es llamado lateral pues la informacin se transmite al que esta al lado de su

De igual manera, Gordn (2006, p. 274), dice que la comunicacin horizontal o

lateral puede ejecutarse a travs de canales formales, pero con ms frecuencia se da bajo los
canales informales, porque se presentan fuera de la jerarqua. La jerarqua formal
desacelera la comunicacin lateral. No obstante, en algunos casos como los profesores o
docentes, dependen de esta forma de comunicacin para intercambiar la informacin sobre
cambios organizacionales que le afectan, debido a que ellos mismos despus de discutir los
efectos de dichas transformaciones pueden dialogar ante su supervisor y ste podr subir la
informacin a los directivos, permitiendo constatar las decisiones tomadas, mantener a los
directores informados y reforzar la cadena de mando.
Por otra parte, Adler y Elmhorst (2005, p. 24), resea que la comunicacin
horizontal es el intercambio lateral de mensajes entre miembros de un mismo nivel

25

jerrquico; es decir aquella que se lleva a cabo entre compaeros del mismo nivel o rango
dentro la organizacin como sucede entre los supervisores educativos, convirtindose en un
poder informal. Es necesario resaltar que para mejorar los canales de comunicacin
horizontal o lateral se necesita distribuir comunicaciones escritas a travs de lneas
departamentales, aunque se debe hacer con bastante precaucin, pues demasiados
memorandos y reportes crean mucho papeleo que puede provocar en si nuevos problemas

S
O
D
VA
R
E
S

comunicacionales en los distintos institutos acadmicos.

Comunicacin Cruzada

E
R
S
Ocanales de comunicacin informal, llamadas tambin
H
Una organizacinC
tiene
RE
E
D
cruzada o cadena de rumores y segn Rue y Byars (2006, p.293) estos son los medios
principales de comunicacin que usan los grupos de trabajo informal, aunque generalmente
no son autorizados por los altos directivos de la organizacin, sin embargo siempre existen
y es inevitable cuando se trata de procesos de transformacin que no son del agrado de los
docentes o del personal administrativo de las escuelas objeto de estudio.
Rue y Byars (2006), afirman que dicho sistema no es confiable y lo que producen
son solo chismes infundados, aunque su confiabilidad es mucho mejor de lo que
generalmente se piensa. Partiendo de esta afirmacin, se identificaron ciertas caractersticas
que definen la comunicacin cruzada:
1. La gente habla ms cuando la noticia es reciente.
2. La gente habla acerca de las cosas que afectan su trabajo.

26

3. La gente habla acerca de la gente que conoce.

4. Es probable que la gente que trabaja cerca una de otras, estn en la misma
comunicacin cruzada.
5. La gente que hace contacto entre s en el procedimiento de cadena, tienden a
estar en la misma comunicacin cruzada.

S
O
D
organizacional y puede ir desde el personal de limpieza V
de A
una institucin, una secretaria,
R
E
S
E
R
hasta el personal docente. Segn los autores,
esta comunicacin no solo se da en niveles
S
O
H
EC sino hasta en los niveles ms altos, tales como los
inferiores de la organizacin
R
E
D
Como su nombre lo indica, la comunicacin cruzada no sigue la jerarqua

supervisores. Un caso ejemplar de esta forma de comunicacin es cuando existen olas de

rumores sobre reduccin de personal o aumento de sueldo, provocando muchas veces
rumores y hasta distorsiones en la comunicacin.
Al respecto, Gordon (2006, p. 276) define esta cadena de rumores como el patrn
de comunicacin creado fuera de la organizacin formal y de los canales oficiales.
Normalmente complementa o sustituye la jerarqua de la institucin como medio para
transmitir la comunicacin, sin embargo la cadena de rumores o cruzada es una magnifica
fuente de informacin sobre las actitudes de los empleados y una vlvula que da salida a las
emociones de los trabajadores.
De igual manera, Gonzlez (2004, p. 35) explica que la comunicacin informal
surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales. Se
puede decir que este tipo de comunicacin cruzada es de suma importancia, ya que su

27

carcter no formal puede llegar a influir ms que la comunicacin formal, inclusive, ir en

contra de ella, es por eso que los supervisores educativos ante cambios organizacionales
deben lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes de
comunicacin informal.
Habilidades de Interaccin

S
O
D
VA segn muchos de los
participacin apropiada en situaciones comunicativas
especficas,
R
E
S
E
R
S del desarrollo de las bases tericas. Por lo tanto,
autores que se han reseado a lo
largo
O
H
ECen una interaccin comunicativa consiste en cumplir con los
R
participar apropiadamente
E
D
La competencia comunicativa es el conjunto de habilidades que posibilita la

propsitos de la comunicacin personal; esto es, lograr lo que se quiere o necesita y hacerlo
dentro de lo socialmente aceptable con sentido y coherencia. Es por ello, que entre las
habilidades que debemos desarrollar e identificar se encuentran las siguientes:

Precisin
La precision es oportuna en una comunicacin eficaz, debe ejecutarse en el
momento propicio y utilizando los vocables conveniente para el entendimiento de la
informacion transmitida con exactitud al receptor. Segn Fuentes (2005, p. 110) la
precision consiste en la exactitud rigurosa al expresarse dentro de la comunicacin . Por lo
general se acompaa de la concisin y la brevedad, pues se debe buscar la precisin en la
palabra y la concisin en la oracin. Se es conciso cuando no se puede eliminar una
palabra sin afectar el sentido de la oracin.

28

Para lograr precisin, se recomienda:

1. Evitar trminos vagos, tales como, una serie, algunos, muchos, diversos, ciertos, varios.
Estas palabras indefinidas suelen usarse si el emisor lo desea de esa manera expresar.
2. Usar trminos concretos y evitar los abstractos, siempre que la intencin sea objetivar.
3. Si el texto es cientfico o discursivo, evitar el lenguaje figurativo, en lo posible.
4. Procurar un lenguaje unvoco y no plurismico. Es decir debe tener siempre el mismo

S
O
D
VA no importa cuan clara sea
Para Perez, (2004, p. 35) los Mensajes mal expresados,
R
E
S
E
R
S
la idea en la mente del emisor deO
la comunicacin,
podra perder claridad si se escogen mal
H
RECincoherencia, una mala organizacin de ideas, estructura poco
las Palabras,D
hayE
omisiones,
significado, cada unas de las plabras que se expresan sin crear distorciones.

comn de las oraciones, trivialidades, Palabras innecesarias y una incapacidad de clarificar

las Aplicaciones del mensaje. Esta falta de claridad y precisin, pueden ser costosas, puede
evitarse con un mayor cuidado al Codificar el mensaje de una manera adecuada, es por eso
que los supervisores deben ser cuidadosos, cuando se trata de informar acerca de un cambio
organizacional en el plantel.

Por otro lado, segn Gordon (2006, p.22) afirma que una serie de transmisiones de
una persona a la siguiente, el mensaje va perdiendo precisin. La mala retencin de
informacin es otro problema grave. Esto hace necesario la repeticin del mensaje y el uso
de varios canales de comunicacin. Es por ello, que los directivos y supervisores, deben
emprender constantes procesos comunicativos utilizando diversos canales de comunicacin
para que la informacin llegue en reiteradas formas y as la precisin sea eficaz.

29

Claridad
La falta de claridad en la informacin, solo provoca conflictos innecesarios entre las
dos partes que emprenden la comunicacin, es por eso que, para Fuentes (2005, p. 120), la
claridad en la comunicacin no es solo una cuestin gramatical y de estilo, es una cuestin
tica en donde se plasma explcitamente la intencionalidad de las acciones o referido a la
verdad. Acertar (asertivo) es decir enfocarse con precisin el punto que se debe de dirigir

S
O
D
VA reciba.
que queremos decir sea realmente el mensaje que la otra
persona
R
E
S
E
R
OS
H
La comunicacin C
es el
medio que transporta las ideas que se quieren transmitir o
RE
E
D
recibir, si no existe claridad en lo que se dice, jams el receptor decodificara la
lo que se debe de tratar. El uso preciso del lenguaje aporta la claridad necesaria para que lo

informacin y sera muy vaga e incompleta. En el caso del supervisor educativo, a la hora
de transmitir algn cambio organizacional al personal docente, debe emplear palabras
claras y precisas para no crear distorsiones en la informacin.

Siguiendo este orden de ideas, Prez (2004, p. 121) dice que la claridad en la
comunicacin debe tener un lenguaje que sea accesible para quien va dirigida. Un
supervisor educativo que hace sus exposiciones utilizando un lenguaje claro, tiene
posibilidades de recibir informacin clara y veraz.

Segn Rue y Byars (2006, p.296), una comunicacin es clara cuando es de fcil
comprensin; es decir, cuando el mensaje penetra sin dificultad en la mente del destinatario
o receptor y puede lograrse de la siguiente manera:

30

- Expresndote mediante frases cortas.

- Estar pendiente, a medida que escribes, del comienzo de la frase para continuarla con la
correspondiente concordancia, especialmente con el uso de los tiempos verbales.
- Evitar vocablos ambiguos.
- No abusar del pronombre.
- Desterrar los gerundios.

S
O
D
VA
R
E
S

- Evitar el exceso de adjetivos.

- Pensar despacio para escribir deprisa.

E
R
S
CHO

- Evitar las expresiones incompletas, el uso de palabras superfluas e innecesarias.

E
DER

- Evitar el empleo de circunloquios o rodeos de palabras.

- Desterrar los vocablos "gastados, manoseados", tales como: ya, y, que, es decir, entre
otros.
Formas de Interaccin

Al respecto Fuentes (2005, p. 111), es en la interaccin comunicativa entre las

personas donde, preferentemente, se manifiesta la cultura como principio organizador de la
experiencia humana. En este sentido, la vida social puede ser entendida como
"organizacin de las relaciones comunicativas establecidas en el seno de los colectivos
humanos y entre stos y su entorno" En trminos generales, la interaccin puede ser
entendida como la accin recproca entre dos o ms agentes. Y yendo ms all, al margen
de quin o qu inicie el proceso de interaccin, lo que interesa destacar es que el resultado

31

es siempre la modificacin de los estados de los participantes. Es por eso, que el autor
reconoce diversidad de formas de interaccin verbales y no verbales:
La conversacin es un intercambio comunicativo de interaccin de ideas a travs
del contraste de criterios y opiniones diversas; el dilogo es el resultado de la concurrencia
e interaccin de varias opiniones con voluntad de llegar a una conclusin en comn entre
ambas partes.

S
O
D
VA
R
E
entre dos o ms agentes. Y yendo ms all, E
al S
margen de quin o qu inicie el proceso de
R
Ses que el resultado es siempre la modificacin de los
O
H
interaccin, lo que interesa
destacar
EC
R
E
Dparticipantes. Sin embargo, el concepto de interaccin social se ha erigido
estados de los
En trminos generales, la interaccin puede ser entendida como la accin recproca

como bsico para las ciencias sociales y humanas, y ha permitido un avance muy destacado
en campos del conocimiento como la psicologa social, entre otros. En este marco, Rue y
Byars (2006, p.298), resea que el trmino de interaccin hace referencia, antes que nada, a
la emergencia de una nueva perspectiva epistemolgica, ya que los procesos de
comunicacin entre seres humanos pasan a ocupar un lugar central para la comprensin de
los fenmenos sociales. Todo esto se relaciona con la comprensin de la persona como un
ser social, un ser que slo puede desarrollarse como ente de la sociedad a travs de la
comunicacin con sus semejantes.
Inevitablemente, en el estudio de la comunicacin en el medio social, sta se halla
relacionada con los conceptos de accin e interaccin. Segn Gordon (2006, p. 25), la
accin social puede ser entendida desde la perspectiva positiva de como el conjunto de
maneras de obrar, pensar y sentir, externas al individuo y dotadas de un poder coercitivo, en

32

cuya virtud se imponen a l. Es decir, en la medida en que los sujetos de la accin humana
vinculen a ella un significado subjetivo, referido a la conducta propia y de los otros,
orientndose as cada una en su desarrollo.
Los seres humanos establecen relaciones con los dems por medio de interacciones
que pueden calificarse como procesos sociales. As, la comunicacin es fundamental en
toda relacin social, es el mecanismo que regula y que, al fin y al cabo, hace posible la

S
O
D
que conforman lo que denominamos sociedad. Esto equivale
a decir que toda interaccin se
VA
R
E
S
E
R
fundamenta en una relacin de comunicacin.
S
O
H
C
ERE
Manejo del D
Idioma
interaccin entre las personas. Y con ella, la existencia de las redes de relaciones sociales

La lengua se presenta en ocasiones como un obstculo que marca las diferencias

sociales entre los individuos. Para Fuentes (2005, p.118), los individuos no manifiestan de
igual forma la lengua, cada uno utiliza los vocablos que en su medio social son habituales.
Cada grupo social impone un uso concreto del idioma de forma que el individuo al utilizar
la lengua deja entrever el estrato social, profesional o cultural al que pertenece.
Aparte de las diferencias geogrficas en la lengua que dan origen a los diversos
dialectos regionales, tambin las formas sociales de vida dan origen a diversos niveles
sociales del lenguaje. Pero la sociedad se multiplica en diversos grupos, de forma que un
individuo participa de los usos del lenguaje de diversos sectores sociales pues pertenece a
varios grupos: familiar, amigos, profesin, diversiones, entre otros mbitos de la vida
cotidiana.

33

Segn el autor, la lengua puede recibir desde un uso coloquial y familiar hasta
llegar a un nivel elegante o culto que sobrepase el uso cotidiano de la lengua, es por eso que
existen tambin niveles muy especializados, especficos, cientficos y cultos que tratan un
tema en particular, pues tienen sus propias expresiones y trminos tcnicos de la profesin
que desempean. Los docentes, el supervisor y los directivos de las instituciones
acadmicas manejan un idioma o lenguaje tcnico, basados en su profesin de la educacin

S
O
D
VA las repercusiones de las
Con frecuencia los individuos son incapaces de
reconocer
R
E
S
E
R
S de que las tonalidades de la idea tienen enormes
sutilezas del lenguaje, ignorandoO
el hecho
H
EC Segn Gordon (2006, p. 265), las palabras denotan o
R
E
consecuencias
en
la
comunicacin.
D
que no son iguales a los que ellos mismo utilizan con la familia o con su gremio de amigos.

tienen un significado literal. Aun as, muchas denotaciones son abstractas o vagas y, por
tanto, dan cabida a las interpretaciones. En consecuencia, diferentes personas podran usar
la misma palabra con significados diferentes. Por eso, segn el autor el uso de las jergas o
terminologa tcnica puede producir distorsiones, a no ser que todas las partes las
entiendan.
El medio fundamental de la comunicacin humana es el lenguaje oral, la voz y el
habla, que le permiten al individuo expresar y comprender ideas, pensamientos,
sentimientos, conocimientos y actividades. Al respecto Prez (2004, p.45), afirma que el
lenguaje hablado se da como resultado de un proceso de imitacin y maduracin a travs de
la riqueza de estmulos que existen en el ambiente. Es decir, La adquisicin del lenguaje
oral se concibe como el desarrollo de la capacidad de comunicarse verbal y

34

lingsticamente por medio de la conversacin en una situacin determinada y respecto a

determinado contexto y espacio temporal.
Por lo tanto, al efectuarse un balance, de una serie de producciones es esencial hacer
intervenir el contexto lingstico y extralingstico del intercambio verbal, del tema de
conversacin, las actitudes y motivaciones de los participantes, al igual que las
informaciones sobre la organizacin formal de los enunciados y las palabras que lo

S
O
D
VA
de comprender y usar smbolos verbales como forma de
comunicacin.
R
E
S
E
R
S
O
H
Escucha activa
EC
R
E
D

componen. En su sentido ms amplio, el lenguaje oral puede describirse como la capacidad

Una responsabilidad bsica del supervisor educativo y directivo de la escuela es la

creacin, adaptacin e integracin del personal docente y administrativo. Tratar de
desarrollar su potencial, delegar responsabilidades y ganar su cooperacin. Segn
Ivancevich y otros (2006, p. 444), la escucha activa es la habilidad y la capacidad de
escuchar con inteligencia y atencin a quienes trabajan con l. Es activa porque el escucha
tiene una responsabilidad definitiva, no absorbe pasivamente las palabras que se les dicen,
sino que trata de captar los hechos y sentimientos en lo que oye.
Es por eso, que los supervisores deben ayudar a su personal a saber escuchar
activamente y resolver sus problemas de forma adecuada, respondindoles de manera que
les quede claro que entienden sus quejas y los sentimientos que trasmiten en ese momento.
Para que funcione, la escucha activa debe afirmarse bien en las actitudes bsicas de quienes
la ejercitan, produciendo cambios en las personas sin llegar a conflictos; frases como, te

35

entiendo, djame ver que puedo hacer por ti, comprendo tus necesidades, me gustara
trabajar en otro proyecto, entre otras frases son indicadores de que la persona esta
preocupada y te escucha activamente.
Al respecto Gordn (2006, p. 267) resea que las deficiencias en la escucha se
presentan cuando las personas no prestan debida atencin al mensaje transmitido, no
entienden el lenguaje usado para codificar el mensaje, no dedican tiempo suficiente para

S
O
D
A
Muchas de estas deficiencias se resuelven escuchando
enV
forma activa, es decir, escuchar
R
E
S
E
R
S que estn tras el mensaje.
tanto lo que se dice, como los sentimientos
O
H
EC
R
E
SegnDPrez (2004, p.33), la escucha activa significa escuchar y entender la

descodificar el mensaje o pasan por alto las seales no verbales que acompaan al verbal.

comunicacin desde el punto de vista del que habla. La diferencia entre or y escuchar es la
siguiente: el or es simplemente percibir vibraciones de sonido, mientras que escuchar es
entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser
necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad
de escuchar no slo lo que la persona est expresando directamente, sino tambin los
sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se est diciendo. Los
supervisores deben aprender a practicar la escucha activa, pues cuando se escucha con
atencin, se puede dar respuesta en forma oportuna a las exigencias del receptor.
Cambio Organizacional
Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por
parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan

36

sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la
propia organizacin. Hay algunos cambios que vienen como un huracn y no piden permiso
para entrar, provocando una rpida inestabilidad si no se esta preparado gerencialmente
para el cambio. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando
sacar el mejor provecho posible de la situacin. Por ejemplo, podemos colocar el proceso
de privatizacin, el cual generalmente su decisin no es compartida por todos los

S
O
D
Es por eso, que muchas veces las personas R
no V
se A
comprometen con el cambio
E
S
E
porque no saben lo que va a pasar oS
por R
no saber como actuar, a razn de que lo nuevo no
O
H
C
E
es algo definido,E
D porRlo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es agarrndose de
funcionarios, encontrando muchas opiniones total mente contrarias a su ejecucin.

lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Al respecto Ivancevich y otros autores

(2006, p.534) definen el cambio organizacional como la capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera aportada por los autores, dice que
dichos cambios son un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas no controlables, estas se
clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del
anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden

37

estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias

metodolgicas, cambios de directivas, valores y cultura organizacional.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la
necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como
econmico, la sociedad cambiante que los envuelve, entre otros.

S
O
D
VA
R
E
S

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como

E
R
S
CHO

resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fbrica, el

E
DER

intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genricos.
Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener
carcter de permanencia de lo contrario podra estar en presencia de un acto reflejo, se
expresa lo anterior para traer a colacin el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con
el aprendizaje, tal es la relacin que muchos de los autores consideran que cambio y
aprendizaje son palabras sinnimas.

Cuando se habla de Cambio Organizacional, Koontz y Weihrich (2006, p. 156)

afirman que se refiere a un proceso de transformacin organizacional que toma en
consideracin criterios financieros de xito y las dinmicas sociales requeridas para
mantener dicho xito. Existen diversidad de intervenciones para propulsar iniciativas de
cambio en las organizaciones y todas tienen sus ventajas y debilidades. Por lo tanto, antes
de escoger la intervencin ms conveniente se deben tener presentes las necesidades y
dinmicas de la situacin que requiere atencin, las destrezas y conocimientos de las

38

personas que van a dirigir la iniciativa de cambio, es decir, los supervisores educativos y el
director, y se debe evaluar la efectividad y aplicabilidad del mtodo de cambio. Adems,
se debe tener en cuenta que a largo plazo, el xito o el fracaso de la iniciativa de cambio va
a depender de cuan bien el nuevo concepto interacta con las nuevas tecnologas,
mercados, retos, el cambio mismo, y con los miembros de la organizacin.
Por otra parte, Davis y Newstrom (2006, p. 56), explican que para lograr un

S
O
D
A
V
guiar a los miembros de la organizacin, se tieneEque
establecer una visin clara de la
R
S
E
R
Sse le debe dar participacin a los miembros de la
cultura que se quiere implementar,
O
H
C
REcrear
organizacinD
yE
se deben
mecanismos que permitan modelar la nueva cultura que se
cambio organizacional es necesario que exista la figura de un lder reconocido que sepa

quiere adoptar, en este caso los supervisores y directores deben practicar el liderazgo y no
la imposicin de poder en los cambios organizacionales, permitiendo que exista
participacin entre sus miembros.
Segn Herrscher (2007, p. 125) los cambios organizacionales se refiere a cualquier
situacin en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos,
entre otros, para adquirir otras que permitan la adaptacin al contexto en el cual se
encuentra el sistema u organizacin y as lograr una estabilidad que facilite la eficacia y la
efectividad en las ejecuciones de las acciones ms adecuadas para el desarrollo y
crecimiento organizacional. Dichos cambios pueden ser la sustitucin de nuevas
tecnologas, el cambio de director, la sustitucin de supervisores en forma peridica, entre
otros.

39

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio

existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho financieramente hablando, en
este proceso de transformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar
con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al
Cambio) es por ello que cuando una institucin acadmica se plantea un cambio, debe
implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas, con la

S
O
D
VA
R
E
S

ayuda del supervisor educativos, quien es el encargado de aliviar y hacer entender a todo
sus personal docente acerca de dichos procesos de transformacin y los beneficios que les
traer con su aplicacin.

E
R
S
CHO

E
DERFactores Externos del Cambio Organizacional
Polticas Educativas

La poltica educativa expresada as, como un proceso permite visualizar las

diferentes relaciones de interdependencia entre los diferentes sectores que conforman el
sistema educativo y la sociedad como un todo. Segn Kelly (2005, p. 26) la poltica
educativa se refiere a todos aquellos asuntos que establecen cierta vinculacin entre el
Estado y la materia educativa. La poltica educativa es un quehacer poltico dirigido, en
definitiva a los aspectos o fenmenos educativos que se resuelve en hechos de actos
polticos desde las instancias del poder: Desde la promulgacin de cualquier norma de
rango menos hasta la reforma e implantacin de un nuevo sistema educativo o a la
orientacin de la tarea y de la accin educadora de la sociedad.

40

Por otra parte, Bok (2004, p.77) explica la poltica educativa como una fuerza que
adquiere un carcter poltico totalizador. Expresada bien sea por su carcter instrumental o
comunicativo, materializndose a travs de los sistemas educativos. El sistema educativo
asume as la puesta en prctica de la poltica educativa, expresada como factor de cohesin
social y desarrollo socio-poltico. Desde otro ngulo, eminentemente positivista, significa
un curso de accin, entendida como proceso de decisin o como un programa de accin. Lo

S
O
D
VA
R
E
S

que sesgadamente limita su curso de accin y lo reduce a un espacio de racionalidad

eminentemente instrumental, negando as las posibilidades de cambio.

E
R
S
O la nocin sistmica de la educacin establece una
Segn Pastor (2004, H
p. 147)
C
ERE
relacin de D
entrada-proceso-producto.
La poltica educativa en ese sentido aparece
vinculada o expresada implcitamente en la planificacin de la educacin, en las cuales se
establece la preeminencia del tratamiento normativo, situacional, estrategia y volunta vista
al abordar el hecho educativo. De ah que suelen usarse diseos y metodologas de anlisis
de polticas pblicas.

De manera que la puesta en prctica de la poltica permite, a `travs de sus diversos

indicadores observar las posibles relaciones de causa y efecto, los problemas que puedan
llamar la atencin de la sociedad, y poder as cambiar en la propia dinmica del desarrollo
de la poltica, su propia naturaleza e incidir en sus resultados o producto, o en definitiva
presentar nuevas alternativas. Esta interpretacin puede enfocar reas problemticas, tales
como la desercin escolar, la educacin y la estructura ocupacional, costos de la educacin
o calidad de la educacin.

41

Se observa entonces que la poltica educativa es una actividad realizada por

polticos y por el estado mismo, tal es el caso del Ministerio del Poder Popular para la
Educacin, quien es el encargado junto al poder ejecutivo de crear las polticas y
normativas necesarias para el bienestar de la sociedad en materia de educacin. Este tipo de
polticas son circunstancias externas que son impredecibles por las instituciones
acadmicas y que al mismo tiempo pueden generar cambios organizacionales positivos o
negativos.
Infraestructura

S
O
D
VA
R
E
S

E
R
S
O
H
Los factores externos
con respecto a la infraestructura pueden generar cambios
C
RE
E
D
organizacionales en cualquier empresa. Segn Gordn (2006, p. 278), las condiciones
fsicas y la infraestructura sealan el xito o el fracaso de las organizaciones, pues est
establecido por la calidad de las interacciones que se desarrollan por parte de quienes la
integran y por las condiciones donde interactan. En este orden de ideas, se considera como
planta fsica o infraestructura no slo a la edificacin escolar sino tambin su equipamiento,
el cual se refiere tanto al mobiliario como a los recursos didcticos. La planta fsica debe
constituir un sitio funcional y agradable para que en ella se realice el proceso de enseanza
aprendizaje.
En este contexto, Chiavenato (2005, p. 100), sostiene, que en toda organizacin
existen dos tipos de elementos fundamentales para su funcionamiento: el bsico (recursos
humanos) y el de trabajo (infraestructura, edificaciones, entre otros espacios fsicos),
seala que la infraestructura debe constituirse en un sitio agradable para los miembros de la

42

organizacin, pues con esto se busca la calidad productiva y el cumplimiento de los

objetivos organizacionales, as como un posible desarrollo o crecimiento organizacional.
Cabe resaltar, que segn la Ley Orgnica de Educacin, aprobada en gaceta
extraordinaria N 5.929 (2009), resea que la infraestructura y todos los espacios fsicos
son supervisados por el estado y el ministerio de educacin, para controlar y garantizar
calidad de enseanza y comodidad de los estudiantes, as como tambin del personal

S
O
D
A la infraestructura puede ser
Vque
R
Partiendo de lo anteriormente expuesto se concluye
E
S
E
R
S organizacionales dentro de las instituciones
un factor externo generadorHdeOcambios
EC
R
E
acadmicas, D
generando circunstancias en el personal docente y administrativo, el cual el
administrativo y docente que labora en el plantel (articulo 6 de la ley).

supervisor junto con los directivos de la misma, debern disear estrategias

comunicacionales eficaces para confrontarlas con xito, en pro de sus crecimiento
organizacional.
Sociedad

Segn Chiavenato (2005, p. 125), la Sociedad es el conjunto de individuos que

comparten una cultura, y que se relacionan interactuando entre s, cooperativamente, para
formar un grupo o una comunidad. Las sociedades humanas son entidades poblacionales;
es por eso que dentro de la poblacin existe una relacin entre los sujetos (habitantes) y el
entorno, ambos realizan actividades en comn y es lo que les da una identidad propia.
Tambin, sociedad es una cadena de conocimientos entre varios mbitos, econmico,
poltico, cultural, deportivo y de entretenimiento.

43

Adems, dentro de la sociedad existen varias culturas que son creadas por el
hombre, y esas culturas tienen su propio territorio para poder desarrollar una interaccin
acertada con los sujetos de las mismas creencias, costumbres, comportamientos, ideologas
e igual idioma. Dichas sociedades poseen caractersticas demogrficas heterogneas que
viven en un constante cambio, es por eso, que es considerada un factor externo no
controlable que puede ocasionar cambios organizacionales en las empresas para poder

S
O
D
VA
Segn Fichter (2003, p. 351) el hombreEesR
un ser social, est inmerso en la
S
E
R
S Pero resulta difcil dar una definicin exacta de
O
sociedad desde que nace hasta
que
muere.
H
EC
R
E
la sociedad,D
sin embargo es considerada un sistema o conjunto de relaciones que se
adaptarse a esa evolucin constante de las mismas.

establecen entre los individuos y grupos con la finalidad de constituir cierto tipo de
colectividad, estructurada en campos definidos de actuacin en los que se regulan los
procesos de pertenencia, adaptacin, participacin, comportamiento, autoridad, burocracia,
conflicto y otros". Es decir, la sociedad es un todo, es un sistema organizado por personas
que buscan la interaccin efectiva entre ellas, sin embargo es sometida constantemente a
cambios que afectan sus patrones de vida.

Por otra parte, Koontz y Weihrich (2006, p. 150) afirman que en la sociedad el
sujeto puede analizar, interpretar y comprender todo lo que lo rodea por medio de las
representaciones simblicas que existen en la comunidad. Es decir, los smbolos son
indispensables para el anlisis social y cultural del espacio en que se encuentra el hombre y

44

a partir de la explicacin simblica de los objetos se puede adquirir una percepcin global
del mundo.

En el caso de la investigacin objeto de estudio, se enfrenta a cambios y actitudes

entre el personal docente y administrativo, que representan tambin a esa sociedad
profesional educativa generadora de cambios organizacionales y que es necesario conocer
para poder confrontarlas con inteligencia.

S
O
D
VA
R
E
S

Factores Internos del Cambio Organizacional

Adecuacin

E
R
S
CHO

RE
E
D
Las instituciones educativas deben adecuar sus informaciones de acuerdo al cambio

organizacional, para que puedan ser comprendidas y aceptadas por el receptor. Segn
Gordon (2005, p. 122) la adecuacin es la propiedad textual basada en el cumplimiento de
las normas relacionadas con el emisor, receptor, el tema y la situacin, y que afecta a la
constitucin de un texto. Se puede decir que respecto a los destinatarios un texto puede ser
apropiado o inapropiado, en relacin con el tema, adecuado o inadecuado, y en cuanto a la
situacin, oportuno o inoportuno.

Al respecto, Koontz y Weihrich (2006, p. 120) exponen que la adecuacin al

cambio est representada por las emociones, pues son el motor de la accin y sta puede ser
positiva o negativa, y de diferente intensidad, esas emociones y los comportamientos que
las pueden suceder imprimen en la organizacin caractersticas diversas, que pueden ser

45

favorables (acompaando o promoviendo el crecimiento) o adversas (frenando o

impidiendo el crecimiento).

Las organizaciones o las instituciones educativas deben adecuarse en sus procesos

de comunicacin dentro y fuera de la misma, para tener xito y crecimiento organizacional
y que los integrantes afectados se adapten a dichos cambios por el bien de la organizacin.
Tecnologa

S
O
D
VA dirigidas a ayudar a la
R
El proceso de cambio abarca todas lasEactividades
S
E
R
S nuevas actitudes, nuevas tecnologas y nuevas
O
organizacin para que adopteH
exitosamente
EC
R
E
formas de hacer
D negocios. Segn Cavaza (2007, p. 13), la tecnologa es un componente
intangible del sistema productivo en el que se combinan de manera permanente factores
tcnicos, humanos, materiales, financieros y fsicos, para dar origen a otros bienes y
servicios con la calidad requerida por el consumidor. Las posibilidades de atender a los
consumidores y lograr satisfacerlos estn condicionadas por los sistemas tecnolgicos que
posee la organizacin.
Kinicki y Kreitner (2006, p. 125) expone que las computadoras, nuevas mquinas o
nuevos procesos han revolucionado la manera como se producen o distribuyen los
productos. La tecnologa est transformando las empresas como nunca ya que permite bajar
costos, reducir tiempos de produccin, aumentar la calidad de los productos y, tambin,
mejorar la calidad de vida en el trabajo. La tecnologa es un factor de desarrollo y
crecimiento organizacional que debe ser actualizado constantemente para poder adaptarse a
los cambios impredecibles de la sociedad que envuelve a la organizacin.

46

En este mismo orden de ideas, Chiavenato (2005, p. 163), afirma que el cambio
tecnolgico en las organizaciones se basa en un recurso econmico y cultural,
consumindose en todos los pases, mientras que para producirla se requiere el desarrollo
de los sectores de tecnologa de punta. En la sociedad de la informacin como un cambio
tecnolgico, es la principal fuente de riqueza y principio de una organizacin, pues es una
aproximacin del desarrollo de la misma.

S
O
D
A todo el personal docente y
faciliten su ejercicio acadmico, se convierte en un caos
Vpara
R
E
S
E
R
administrativo que la compone, pues
Smuchas de estas personas no estn an capacitadas
O
H
EC
R
para el manejo de
las
misma y otras se resisten a utilizarlas por no adaptarse a los cambios.
E
D
Dentro de las instituciones acadmicas, manejar nuevas formas de tecnologa que

Sin embargo los directivos deben disear estrategias de ayuda para la actualizacin masiva
del personal afectado.
Valores
Los valores son los principios o guas que orientan y comparten los miembros de
una organizacin, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de acciones.
Partiendo de esta hiptesis, Ivancevich y otros (2006, p. 39), definen los valores como
directrices y creencias, son los deseos o necesidades que guan a las personas y que orientan
a un comportamiento en el trabajo y en la organizacin. Los valores son las ideas de una
sociedad sobre lo correcto y lo incorrecto, comunicndose a travs de sistemas educativos,
religiosos, familiares, comunidades y organizacionales.
De igual forma Kinicki y Kreitner (2006, p. 31) expresan que los valores son
normas y valores declarados explcitamente y que se prefieren dentro de una organizacin.

47

Por lo general son establecidos por los altos directivos y fundadores de la empresa, para
que sean adoptados por sus empleados o todo el personal que la compone.

Los valores, como herramientas o enfoques gerenciales, han venido ocupando un

lugar cada vez ms relevante en las teoras y prcticas de la administracin en los ltimos
aos. Chiavenato (2005, p. 253), definen los valores corporativos como reglas o pautas
mediante las cuales una compaa exhorta a sus miembros a tener comportamientos

S
O
D
VA
R
supremos a los cuales la organizacin y sus miembros
deben dedicar toda su energa. En el
E
S
E
R
Sinculcados en todo el personal docente pueden verse
O
caso de las instituciones los H
valores
EC
R
E
afectados porD
algn cambio organizacional y es all donde deben ejecutarse estrategias de
consistentes con su sentido de existencia (orden, seguridad y desarrollo). Son propsitos

comunicacin eficiente para culturizar al personal hacia el crecimiento y desarrollo de la

institucin, basado en valores organizacionales.
Cultura Organizacional
La Cultura Organizacional es el repertorio de conductas, la manera de proceder y
actuar de una organizacin en concordancia con los objetivos y metas. La cultura en cuanto
conducta habla de las caractersticas, propiedades, tipologa y forma de conducirse de los
diferentes miembros de la empresa, la cultura refleja la imagen de la organizacin.

Segn Kinicki y Kreitner (2006, p. 30) la cultura organizacional es el conjunto de

supuestos compartidos e implcitos, que se dan por sentados, en un grupo, el cual determina
la manera en que el grupo percibe sus diversos entornos, piensa respecto de ellos y
reacciona a ellos mismos. Esta definicin pone en primer lugar tres caractersticas

48

importantes de la cultura organizacional, en primer lugar se transmite a los nuevos

empleados mediante el proceso de socializacin, segundo; la cultura influye en el
comportamiento en el trabajo y opera en diferentes niveles: los artefactos observables
representados por los cdigos de vestimenta, premios, rituales e historias de la
organizacin, los valores expresados que son creencias y directrices de la organizacin y
los supuestos bsicos subyacentes que constituyen los valores organizacionales que se

S
O
D
VA
R
E
S

toman como un hecho con el paso del tiempo.

E
R
S
CHO

Por otra parte, Ivancevich (2006, p. 41), dice que la cultura organizacional es lo

E
DER

percibido por los empleados, creando un patrn de creencias, valores y expectativas en

ellos, para poder enfrentar los problemas de adaptacin externa e integracin interna en la
organizacin, transmitindolos a los nuevos miembros para que conozcan las formas
correctas de percibir, pensar y sentir cuando se presentan dichos problemas. Es decir la
cultura organizacional supone premisas, adaptaciones, percepciones y aprendizaje dentro de
las instituciones acadmicas con respecto a un cambio organizacional.
Finalmente, Chiavenato (2005, p. 250), expone que las organizaciones al igual que
las huellas digitales, son nicas y singulares, poseen su propia historia, comportamiento,
proceso de comunicacin, relaciones interpersonales, sistemas de recompensa, toma de
decisiones y filosofa; la unin de todos estos elementos es lo que constituye la cultura. La
notable diferencia existente entre las diversas filosofas organizacionales es lo que hace que
la cultura de cada organizacin se considere nica y exclusiva, adems de permitir un alto
grado de entendimiento e interrelacin entre sus miembros.

49

La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o

incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidos. Los individuos
construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las races, la
organizacin, los objetivos y creencias de la organizacin para la cual trabajan, aprendiendo
a interpretar correctamente las exigencias y comprender la interaccin de los distintos
individuos y de la organizacin. Es a travs de la cultura de una institucin que se ilumina y

S
O
D
VA
R
E
S

se alimenta el compromiso del individuo con respecto a la organizacin.

E
DER

E
R
S
CHO

50

CUADRO N 1
MAPA DE VARIABLES
Objetivo General: Analizar la comunicacin eficaz del supervisor en el cambio
organizacional en educacin media general de las instituciones educativas del Municipio
Escolar Maracaibo # 3.
Variables

Dimensiones

Indicadores

tems

Descendente

1-3

S
O
D
VA Ascendente
R
E
Direccionabilidad
de
la
S
E
Horizontal
R
Comunicacin
S
O
COMUNICACIN CH
Cruzada
E
R
EFICAZE
DEL
D
Precisin
SUPERVISOR
Habilidades de
Interaccin

Factores Externos

4-6
7-9
10-12

Claridad
Formas de Interaccin
Manejo del Idioma
Escucha Activa

13-15
16-18
19-21
22-24
25-27

Polticas Educativas

28-30

Infraestructura
31-33
Sociedad
34-36
CAMBIO
Adecuacin
37-39
ORGANIZACIONAL
Tecnologa
40-42
Factores Internos
Valores
43-45
Cultura Organizacional
46-48
Objetivo de Cierre: Establecer lineamientos estratgicos para la comunicacin eficaz del
supervisor en cambios organizacionales de la educacin media general de las instituciones
educativas del Municipio Escolar Maracaibo # 3.
Fuente: Saavedra (2010)

51

CAPITULO III

MARCO METODOLGICO

En el siguiente capitulo se busca determinar los enfoques metodolgicos

correspondientes a la investigacin objeto de estudio, desarrollando el tipo, diseo,
poblacin, muestra, tcnicas de recoleccin de datos, validez, confiabilidad y tcnicas de

S
O
D
VA
R
E
referencia a las variables comunicacin eficaz
del
Ssupervisor y cambios organizacionales en
E
R
Sa estudio.
O
H
las instituciones educativas
sometidas
EC
R
E
D

anlisis que se ejecutarn para el problema objeto de estudio en esta investigacin, en

TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIN

Para el desarrollo del proceso investigativo, es necesario establecer una serie de

pasos o seguimientos. La presente investigacin se considera de tipo descriptiva de campo,
Ya que pretende analizar la Comunicacin eficaz del supervisor en el Cambio
Organizacional en el nivel de educacin media general de las instituciones educativas del
Municipio Escolar Maracaibo # 3. Por lo tanto, se especifican las caractersticas de los
hechos observados tal y como se producen en la realidad.

Al respecto Hernndez, y Fernndez Baptista (2006, p.260) afirman que los

estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis. Segn el autor

52

anteriormente citado, el nivel de estudios es descriptivo, porque este consiste en la

caracterizacin de un hecho, fenmeno, o grupo, con el fin de establecer su estructura o
comportamiento, especficamente con el personal docente de las escuelas planteadas en la
delimitacin. Los resultados de este tipo de investigaciones se ubican en el nivel intermedio
en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere. De igual manera Mndez
(2001, p.12), dice que los estudios descriptivos se orientan a identificar caractersticas del

S
O
D
VA
R
E
S

universo de investigacin, sealando formas de conducta, estableciendo comportamientos

concretos y comprobando asociaciones entre variables.

E
R
S
O
H
C
Asimismo, la investigacin
E es de campo, ya que en ella se involucra una poblacin
R
E
D

determinada dentro del sector educativo seleccionado, como las escuelas del Municipio
Escolar Maracaibo # 3, con respecto a esto Sabino (2002, p. 67) seala que los estudios de
campo se basan en informaciones o datos primarios obtenidos directamente de la realidad.
A travs de ello, el investigador puede cerciorarse de las verdaderas condiciones en que ha
conseguido los datos

De igual manera, Sierra (2000, Pg. 12), concluye que este tipo de investigacin en
la modalidad de campo, esta presto a una investigacin bsica, pues se tomar de la
situacin tal como se presenta en su contexto original, es decir, los comportamientos de
ambas variables objeto de estudio, se estudiarn directamente en las escuelas del municipio
escolar Maracaibo # 3.
DISEO DE INVESTIGACIN

53

El diseo de estudio se considera como una investigacin no experimental, caracterizada

como transversal . En este mismo orden de ideas, se dice que el diseo de la investigacin
es de tipo no experimental, pues segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2006, p. 189),
dice que se realizan sin manipular deliberadamente la variable. Los fenmenos se observan
tal como se dan en su contexto natural, es decir, el investigador no controla, ni manipula las
condiciones de prueba.

S
O
D
VA
R
E
Toda investigacin requiere de sujetos
deS
investigacin, con el fin de relacionarlas y
E
R
S
HO
C
correlacionarlas con lasE
variables
objeto de estudio y que al mismo tiempo darn testimonio
R
E
D
de los acontecimientos vividos dentro de la problemtica de estudio, al mismo tiempo
SUJETOS DE LA INVESTIGACIN

permitir observar el comportamiento de la poblacin a travs de una muestra

representativa.
Poblacin
La poblacin es el grupo sobre el cual se desarrolla el proceso de investigacin.
Hernndez, Fernndez y Baptista (2006, p.120) plantean que las poblaciones deben retirarse
claramente en torno a sus caractersticas de contenido, lugar y en el tiempo, por lo cual se
supone que de esta se va a extraer la informacin necesaria para la investigacin. Para
Chvez (2002, p. 162), la poblacin es el universo de la investigacin sobre el cual se
pretende generalizar los resultados y est constituida por caractersticas o estratos que le
permiten distinguir los sujetos uno de los otros.

54

En consecuencia, la poblacin considerada en la investigacin est constituida por

un total de tres (03) instituciones educativas del municipio escolar Maracaibo # 3, durante
el periodo escolar 2009 2010. Estos son: E.T. Hno. Idelfonso Gutirrez, U.E. Mara
Reina y la U.E. San Ezequiel Moreno, aplicada a los directivos y docentes de las distintas
escuelas. En este sentido, la poblacin utilizada en la investigacin esta distribuida de la
siguiente manera:
CUADRO N 2

S
O
D
DISTRIBUCIN DE LA POBLACIN
VA
R
E
S
E
R
PERSONAL
DIRECTIVO
INSTITUCIONES
S
O
H
DIRECTORES
COORDINADORES
SUPERVISORES
EDUCATIVAS
C
E
R
E.T. Hno.
DE 2
IDELFONSO
3
1

DOCENTES
135

GUTIERREZ
U.E.
REINA

MARIA

U.E.
EZEQUIEL
MORENO
Totales:

63

42

SAN
16

240

Fuente: Instituciones del Municipio Escolar Maracaibo # 3

En el caso de la poblacin conformada por los directores se tom como censo

poblacional, asumindose la totalidad de toda la poblacin. Segn Tamayo y Tamayo
(2000, p. 114), es la totalidad del fenmeno a estudiar, en donde las unidades de poblacin
poseen una caracterstica en comn, la cual se estudia y da origen a los datos de la
investigacin.

55

Muestra

La muestra es una porcin de la poblacin que se elige para representarla,

dependiendo del tamao de esta ltima, es decir la esencia, un subgrupo de la poblacin, en
tal sentido, Hernndez y otros (2002, p. 207), seala que:en realidad pocas veces se
puede medir a toda la poblacin, por lo que se obtiene o se selecciona una muestra y desde
luego se pretende que este subconjunto sea un reflejo fiel del conjunto de la poblacin.

S
O
D
A poblacin basada en los
Es por ello, que es necesario calcular la muestra
de
Vdicha
R
E
S
E
lineamientos de Sierra Bravo (2005, p.227)
que determina la muestra de una poblacin
R
S que se describe a continuacin:
O
H
finita a travs de una formula
estadstica
EC
R
E
D
n = 4 x N x P x Q______
E2 x (N-1) + 4 x P x Q

Donde:

N: Poblacin para la muestra

P y Q: 50% x 50% proporciones
E2: Margen de Error de (10%)
Sustituyendo:

n = 4 x 240 x 50 x 50
(10)2 x (240 1) + 4 x 50 x 50

56

n = 2400000
100 x (239) + 10000

n = 2400000
33900
n = 70,80 = 71 docentes

Para el caso de la poblacin docente, dado que este sub-estrato estuvo conformado

S
O
D
muestra a travs de la aplicacin de la formula propuesta
VA por Sierra (2005) para
R
E
Sresultado de 71 docentes en todas las
E
R
poblaciones de esta naturaleza, teniendo
un
S
O
H
C
Einvolucradas
instituciones educativas
con la investigacin.
R
E
D

por una poblacin finita, proveniente de distintas instituciones educativas, se calcul la

El muestreo se determin con la aplicacin de la formula establecida por Shiffer,

citado por Chvez (2002, p. 170) este procedimiento se aplica a individuos que por
similares caractersticas, pudiesen ser elegidos, de esta manera se obtuvo la muestra por
institucin en forma estratificada de la siguiente manera:
ni = nh
N

Donde:
ni = es el estrato que se determinar
n = es el tamao adecuado de la poblacin
nh = es el tamao del estrato de la poblacin de docentes
N = es el tamao de la poblacin

57

Sustituyendo:
E.T. Hno. IDELFONSO GUTIERREZ
n1 = 135 71 = 40
240
U.E. MARIA REINA
n2 = 63 71 = 19
240
U.E. SAN EZEQUIEL MORENO

S
O
D
VA
CUADRO NE
3R
S
E
R
S ESTRATIFICADA
O
MUESTRA
H
C

n3 = 42 71 = 12
240

RE
E
D
INSTITUCIONES

PERSONAL DIRECTIVO
DIRECTORES COORDINADORES SUPERVIDORES

EDUCATIVAS

DOCENTES

E.T. Hno.
IDELFONSO
GUTIERREZ

40

U.E.
MARIA
REINA

19

12

U.E.
SAN
EZEQUIEL
2
MORENO
Totales:
Fuente: Saavedra (2010)

16

DEFINICIN OPERACIONAL DE LAS VARIABLES

Comunicacin Eficaz

71

58

Conceptual: segn Smith (2005, p. 45), la comunicacin eficaz se define como

aquella que esta dirigida a obtener resultados eficaces y eficientes, adecundose a las
circunstancias, es decir son claras las expresiones de los objetivos comunicacionales y
firmes en la intencin de lograrlos, sin ser agresivos, pues toma en cuenta los deseos y
derechos de los dems sin imponer la voluntad a la fuerza.

Operacional: los valores de la comunicacin eficaz fueron determinados a travs de

S
O
D
VA
R
E
S tales como Descendente, Ascendente,
comunicacin con el desarrollo de sus indicadores,
E
R
S
O
H
Cltimo la dimensin de habilidades de interaccin a travs de la
Horizontal y cruzada yE
por
R
E
D
la aplicacin de un instrumento, manejndose las dimensiones de direccionalidad de la

precisin, claridad, formas de interaccin, manejo del idioma y escucha activa.

Cambio Organizacional

Conceptual: Al respecto Ivancevich y otros autores (2006, p.534) definen el

cambio organizacional como la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje. Otra definicin sera aportada por los autores, diciendo que dichos cambios
son un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se
traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Operacional: en este caso la variable referida a cambio organizacional de igual

forma se evalu a travs del instrumento de investigacin con el desarrollo de las

59

dimensiones de tipo internas tales como adecuacin, tecnologa, valores y cultura

organizacional y los factores externos bajo los indicadores de polticas educativas,
infraestructura y sociedad.

TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS

Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2006, p. 45), las tcnicas son las medidas

S
O
D
VA
R
E
recoleccin de datos que se utilizar en este E
estudio
S ser la encuesta por se un proceso que
R
S eficaz obteniendo datos estadsticos que pueden
O
H
permite recoger informacin
en
forma
EC
R
E
D de un fenmeno objeto de estudio.
medir la conducta

empleadas para recolectar la informacin. En el caso de la investigacin, la tcnica de

Dicha encuesta maneja como instrumento principal el cuestionario. Al respecto

Balestrini (2002, p.110), define el cuestionario como el medio de comunicacin escrito
y bsico, entre el encuestador y el encuestado que facilita traducir los objetivos y las
variables de la investigacin a travs de una serie de preguntas muy particulares,
relacionadas con la situacin en estudio. As mismo, Hernndez (2.003, p. 87), refiere que
un cuestionarioes un conjunto de preguntas respecto a una o ms variables. Sabino
(2.000. p.86). Define al cuestionario como: Conjunto de preguntas a las que el sujeto
puede responder oralmente o por escrito, cuyo fin es poner en evidencia determinados
aspectos psquicos.
Descripcin del Instrumento

60

La tcnica de recoleccin de datos ser un cuestionario estructurado con un

conjunto de preguntas cerradas, atendiendo a la escala de Lickert (siempre, casi siempre,
casi nunca y nunca) dirigidas a los docentes y otra al personal directivos de las escuelas
objeto de estudio en la investigacin. Cabe destacar que el cuestionario diseado consta de
48 tems que resean y estudian las dimensiones e indicadores de las variables, estructurado
de la siguiente manera:

1.
2.
3.

S
O
D
Carta de presentacin: Descripcin e importancia
VdeAla investigacin.
R
E
ES
Instrucciones Generales. S R
O
H
C
E
Los tems
DERconstan de cuatro alternativas con valores del 1 al 4 para efectos del
clculo de confiabilidad.

4. Todos los tems estn relacionados con la necesidad de cubrir los objetivos
especficos y sus respectivos indicadores de la investigacin.
Propiedades Psicomtricas
Validez
Para validar el instrumento se utiliz la validez de contenido, la cual segn Hernndez y
otros (2006, p. 122), es una tcnica para analizar el instrumento utilizado para la
recoleccin de los datos dentro de una investigacin, para as permitir referencias vlidas y
confiables sobre los datos obtenidos en relacin con su contexto. Para tal efecto, el
instrumento fue sometido a la revisin de cinco (05) expertos en el rea de educacin y

61

supervisin educativa, quienes despus de hacer las revisiones y correcciones pertinentes

consideraron que el mismo estaba apto para ser aplicado a la poblacin objetivo de estudio.
Confiabilidad
Segn Chvez (2000, p. 203), la confiabilidad del instrumento consiste en establecer el
grado de congruencia con que se realiza la medicin de una variable. Para lo cual, la
versin corregida y validada del instrumento se administr a un grupo de docentes como

S
O
D
VA
R
E
clculo de la confiabilidad empleando el mtodo
S de coeficiente Alfa Cronbach, que se
E
R
S
Oalternativas,
H
aplica en tests con tems C
de varias
tal como en este estudio con la utilizacin
E
R
E
de procesos D
de estadstica descriptiva con la ejecucin del programa estadstico SPSS v.15,
prueba piloto para as determinar la confiabilidad del instrumento, luego se procedi al

la cual se expresa de la siguiente manera:

rrtt = K
K1

1 - Si2
St2

Donde:
K = Nmero de tems. (48 items)
Si2 = Varianza de los puntajes de cada tem.
St2 = Varianza de los puntajes totales.
La confiabilidad del instrumento se determin a travs de una prueba piloto aplicada
a 20 docentes de la poblacin estudiada no perteneciente a la muestra seleccionada, y cuyo
resultados se determino a travs del coeficiente Alfa Cronbach, siendo el valor obtenido

62

segn la formula para la variable comunicacin eficaz, arroj como resultado 0.87 y para
la variables cambio organizacional de 0.89 lo que indica que el instrumento aplicado es
tambin confiable. (Ver Tabla del programa)

PROCEDIMIENTO

Para el desarrollo de esta investigacin, se realiz en primer lugar, el planteamiento

S
O
D
VA
R
E
respecto a las variables objeto de estudio,
referida
S a la comunicacin eficaz de los
E
R
Scambios organizacionales, permitiendo formular el
O
H
supervisores y su incidencia
en
los
EC
R
E
problema deD
cmo se relaciona ambas variables, luego se disearon los objetivos de
del problema, donde se describieron las causas, consecuencias y posibles soluciones con

investigacin, tanto generales como especficos, se justific su importancia en diferentes

mbitos y finalmente se delimit en donde se desarrollar la misma.

Posteriormente, se desarrollo las variables comunicacin eficaz y cambio

organizacional con sus respectivas dimensiones e indicadores, en las bases tericas, as
como la utilizacin de antecedentes de investigaciones realizadas en el pasado para ser
tomadas en cuenta y proporcionarle a la investigacin el argumento terico necesario. Por
otra parte se estructur el cuadro operacional de las variables, de acuerdo a los objetivos de
la investigacin. Luego en el capitulo III se identificaron el tipo y el diseo de la
investigacin, la poblacin y el calculo de la muestra en forma estratificada, se elabor el
instrumento con 48 tems, con el desarrollo de sus descripcin para ser validada por una
serie de expertos, as como tambin comprobar su confiabilidad estadstica.

63

Se aplico el instrumento a la muestra seleccionada y se someti al proceso de

tabulacin de los resultados para su posterior anlisis y el desarrollo de recomendaciones a
tomar en cuenta por las instituciones educativas involucradas en la investigacin, as como
tambin establecer los lineamientos estratgicos para la comunicacin eficaz del supervisor
en el cambio organizacional en el nivel de educacin media general.

S
O
D
VA
R
E
S

PLAN DE ANALISIS DE DATOS

E
R
S
CHO

El plan de anlisis de los datos se refiere al tratamiento estadstico dado a los datos

E
DER

recolectados con la aplicacin del instrumento, para obtener la informacin necesaria.

Segn Chvez (2002, p. 162), este identifica las caractersticas ms resaltantes, provee una
base para conocer los valores poblacionales, estiman la magnitud de su relacin y proveen
una base para establecer predicciones. Es por eso que el anlisis de la tabulacin en dicha
investigacin se realizar en forma frecuencial y porcentual, para luego analizarlos y
compararlos con las bases tericas. Cabe resaltar que dicho plan de anlisis utiliza la
estadstica descriptiva con el fin de observar el comportamiento de los indicadores y poder
cuantificar mediante puntajes o calificaciones.

64

CAPITULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

En el siguiente capitulo se busca analizar y discutir todos los resultados obtenidos

del proceso de recoleccin de la informacin aplicados en las instituciones educativas del
municipio escolar Maracaibo # 3, los mismos son expuestos siguiendo el orden de

S
O
D
VA
con sus respectivas dimensiones e indicadores. SER
E
R
S
O
H
C
E
DER Anlisis y Discusin de los Resultados

presentacin de las variables comunicacin eficaz del supervisor y cambio organizacional,

Por otra parte, el anlisis se desarrolla interpretando todas las respuestas obtenidas
en el cuestionario aplicado a directores y docentes, presentado por dimensin, los mismos
pueden ser observados en las tablas construidas para tal fin. Asimismo, se expresa la
opinin del investigador con base a los argumentos tericos analizados, que llevaras a la
elaboracin de conclusiones y recomendaciones para la determinacin de los lineamientos
estratgicos de comunicacin ante cambios organizaciones dentro de las instituciones
educativas involucradas en la investigacin.

65

TABLA N 1
Variable: Comunicacin Eficaz del Supervisor
Dimensin: Direccionalidad de la Comunicacin
TABLA GENERAL DE DIMENSIN

Indicador

siempre
Dir.
Doc.
27.1
36.1
Descendente
25.1
27.7
Ascendente
43.7
35.7
Horizontal
22.9
25.8
Cruzada
29.7
31.3
Promedio
Porcentaje
30.5
Fuente: Saavedra (2010)

Casi Siempre
Dir.
Doc.
45.8
36.6
22.9
35.2
35.4
32.9
41.7
33.3
36.4
34.5
35.5

Nunca
Dir.
Doc.
4.2
3.8
29.2
17.4
0.00
11.7
12.5
7.03
11.4
10.0
10.7

S
O
D
VA
R
E
S

E
R
S
CHO

E
DER

Casi Nunca
Dir.
Doc.
22.9
23.5
22.9
19.7
20.8
19.7
25.0
33.8
22.9
24.2
23.6

El anlisis se identificaron los indicadores de la dimensin Direccionalidad de la

Comunicacin arrojando el siguiente resultado: el 35.5 % de los directivos y docentes de
las escuelas educativas del municipio escolar Maracaibo # 3, opinaron casi siempre, el
30.5% siempre, el 23.6% casi nunca y el 10.7% nunca. Asimismo, se observo que la mayor
frecuencia relativa por parte de los directores fue de un 45.8% en el indicador descendente
y por los docentes en un 36.6% en el referido indicador respectivamente. Igualmente, se
presenta una marcada debilidad en el indicador ascendente en un 22.9% por parte de los
directores, mientras que un 32.9 % por los docentes con respecto al indicador horizontal,
debido a que esta forma de direccionalidad es comn entre los docentes.

66

Otro significativo analisis se puede observar que la direccionalidad de la

comunicacin de tipo cruzada el 41.7% de los directores y el 33.3% de los docentes utilizan
dicha direccionalidad casi siempre, generando rumores dentro de las instituciones
educativas, concluyendo entonces con respecto al primer objetivo de identificar la
direccionalidad de la comunicacin en la funcin del supervisor en las instituciones
educativas en el nivel de media general, se puede afirmar que tanto los directores como los

S
O
D
VA
R
E
S

docentes, por lo general realizan comunicaciones de tipo descendente, a travs de la

comunicacin escrita, sin embargo la comunicacin cruzada es un detonante entre sus

E
R
S
CHO

docentes y directores, pues se generan rumores ante cambios organizacionales.

ERE
D
Dichos resultados se comparan con la investigacin realizada por Bermdez (2009),
titulada Comunicacin eficaz del supervisor educativo y clima organizacional, realizada en
la Universidad Rafael Urdaneta (URU) en el rea de postgrado e investigacin y cuyo
objetivo principal era determinar, la relacin entre Comunicacin Eficaz del Supervisor
Educativo y Clima Organizacional en las instituciones educativas del Municipio Escolar
Jess Enrique Lossada del Estado Zulia. Dicha investigacin permite Concluir que sus
resultados indican, que los supervisores, utilizan la direccionalidad comunicacional con
respecto al indicador descendente, pues acostumbran a utilizar las comunicaciones escritas
formales y al mismo tiempo con direccionalidad cruzada generando rumores entre los
supervisores y docentes, esto muestra una marcada relacin con los resultados arrojados en
la investigacin donde los directivos y los docentes de las instituciones involucradas
prefieren comunicaciones formales y descendentes para generar una eficaz comunicacin
en el entorno educativo.

67

Al respecto Ivancevich y otros (2006, p. 426), afirman que la direccionalidad de la

comunicacin se da en forma descendente, ascendente, horizontal y cruzada. La
descendente se basa en la autoridad de quien manda a otros, la comunicacin baja de
quienes ocupan lugares superiores en la jerarqua a los niveles inferiores. En el caso del
descendente utiliza canales de comunicacin que ascienden de los individuos de los niveles
inferiores de la organizacin a los de la jerarqua superior, la horizontal se da cuando dos o

S
O
D
VA
R
E
S

ms miembros de una organizacin se comunican bajo un mismo nivel de jerarqua y la

cruzada es la comunicacin informal que genera ruidos o rumores. En este caso el resultado

E
R
S
CHO

demuestra que casi siempre se utilizan estas direcciones en el proceso comunicacional entre

E
DER

el supervisor y el docente, permitiendo una coincidencia con respecto a los resultados

arrojados en las tablas.

TABLA N 2
Variable: Comunicacin Eficaz del Supervisor
Dimensin: Habilidades de Interaccin
TABLA GENERAL DE DIMENSIN
Indicador

siempre
Dir.
Doc.
37.5
21.1
35.4
33.8

Precisin
Claridad
Formas de
33.3
18.8
Interaccin
Manejo del
27.1
9.4
Idioma
45.4
35.2
Escucha activa
35.7
23.7
Promedio
Porcentaje
29.7
Fuente: Saavedra (2010)

Casi Siempre
Dir.
Doc.
39.6
53.03
29.2
22.5

Casi Nunca
Dir.
Doc.
20.8
23
25.0
35.2

Nunca
Dir.
Doc.
2.1
2.8
10.4
8.4

52.1

64.3

14.6

0.00

8.9

27.1

31.9

20.8

31

25

27.7

56.2
42.3
40.3
42.8
41.55

6.3
17.5

21.1
23.7

2.1
7.9

1.4
9.8

20.6

8.9

68

Con respecto al segundo objetivo que habla de la Descripcin de las habilidades de

interaccin del supervisor para direccionar el cambio organizacional en las instituciones
educativas en el nivel de media general, en el anlisis de dicha dimensin habilidades de
interaccin, se identificaron los indicadores de la misma, arrojando el siguiente resultado: el
41.55 % de los directivos y docentes de las escuelas educativas del municipio escolar
Maracaibo # 3, opinaron casi siempre, el 29.7 % siempre, el 20.6% casi nunca y el 8.9 %

S
O
D
VA
R
E
S

nunca, resultados que indican que la muestra seleccionada describen todas las habilidades
de interaccin y al mismo tiempo las aplica dentro del proceso comunicacional entre los

E
R
S
CHO

supervisores y los docentes.

ERE
D
Por otro lado se puede observar en los resultados que el 56.2% de los directores casi
siempre utilizan las formas de interaccin a travs de la escucha activa, mientras que los
docentes tuvieron como resultado un 64.3% con respecto al indicador que hace referencia a
otras formas de interaccin, resultado ubicado por encima de las dems alternativas, de
igual manera el indicador que present debilidad en el anlisis fue la alternativa manejo del
idioma con un 27.1 % para los directores y un 22.5% para los docentes con respecto al
indicador claridad, lo que se afirma una marcada ausencia de claridad en la informacin
proporcionada por los supervisores y directores dirigida a los docentes.

Coincidiendo con los planteamientos arrojados en la investigacin, segn La Cruz,

(2006) en su investigacin titulada la comunicacin gerencial y el clima organizacional en
planteles pblicos de educacin media, diversificada y profesional, realizada en la
Universidad Rafael Urdaneta (URU). Y cuyo propsito fue orientar y determinar la relacin

69

entre la comunicacin gerencial y el clima organizacional de los planteles de educacin

medio, diversificado y profesional del Municipio Escolar N 5, indica que las formas de
interaccin entre los docentes es una forma de comunicacin gerencial efectiva, para el
cumplimiento de sus objetivos y al mismo tiempo crear un clima organizacional adecuado.
De acuerdo a esto se puede observar cierta coincidencia con los resultados pues en la
investigacin las formas de interaccin es una herramienta importante dentro de la

S
O
D
VA
R
E
S

comunicacin gerencial, ya que generan un clima organizacional adecuado, lo cual

comparado con el estudio y los resultado, indican que dichas formas de interaccin pueden

E
R
S
CHO

facilitar y lograr cambios organizacionales importantes para los planteles involucrados en la

E
DER

investigacin.

Por otra parte Fuentes (2005, p. 110) describe las habilidades de interaccion, como
la precision que consiste en la exactitud rigurosa al expresarse dentro de la comunicacin .
Por lo general se acompaa de la concisin y la brevedad, pues se debe buscar la precisin
en la palabra y la concisin en la oracin. Es decir la habilidad y la capacidad de escuchar
con inteligencia y atencin a quienes trabajan con los docentes, es por eso que segn los
resultados coinciden en que la escucha activa no absorbe pasivamente las palabras que se
les dicen, sino que trata de captar los hechos y sentimientos en lo que oye y se dice.

Con este anlisis estadstico las habilidades de interaccin se describen dentro del
proceso de la comunicacin y son medianamente aplicadas tanto por los directivos como
por el personal docente de las escuelas sometidas a estudios pertenecientes al circuito
escolar Maracaibo # 3. Sin embargo para que exista comunicacin eficaz deben aplicarse

70

las habilidades de interaccin, para que sea realmente efectiva y eficaz. Con los resultados
se puede indicar que la escucha activa es la mejor forma de interactuar con los docentes,
pero aun as, existe poca claridad en la informacin proporcionada por los directivos de las
escuelas educativas sometidas al proceso de investigacin.
TABLA N 3
Variable: Comunicacin Eficaz del Supervisor

S
O
D
VA
TABLA GENERAL DE DIMENSIN
R
E
S
E
R
S
O
H
C
siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
ERE

Dimensin

Dir.
Doc.
Direccionalidad
29.7
31.33
de la
Comunicacin
Habilidades de
35.7
23.7
Interaccin
32.7
27.5
Promedio
Porcentaje
30.1
Fuente: Saavedra (2010)

Dir.

Doc.

Dir.

Doc.

Nunca
Dir.
Doc.

36.4

34.5

22.9

24.2

11.4

10.0

40.3

42.8

17.5

23.7

7.9

9.8

38.3

38.7

20.2
23.9
22.05

9.6

9.9

38.5

9.8

El anlisis de la variable comunicacin eficaz, arroj el siguiente resultado: el 38.5

% de los directivos y docentes de las escuelas educativas del municipio escolar Maracaibo
# 3, opinaron casi siempre, el 30.1 % siempre, el 22.05 % casi nunca y el 9.8 % nunca,
resultados que indican que la muestra seleccionada casi siempre identifican y describen lo
que es la comunicacin eficaz dentro de las instituciones acadmicas. En el cuadro se
especifica que los docentes tienen habilidades de interaccin con un 42.8% comparado con
los directores en un 40.3%, pero son los directores los que casi siempre utilizan las formas

71

o direcciones comunicacionales para informar a sus docentes con un 36.4% seguido por los
docentes con un 34.5%. Este resultado indica que an cuando se identifican los indicadores
de la variable comunicacin, hay debilidades en cuanto a la direccionalidad.

Con respecto a dichos resultados, Smith (2005, p. 45), define la comunicacin

eficaz como aquella que esta dirigida a obtener resultados eficaces y eficientes,
adecundose a las circunstancias, es decir son claras las expresiones de los objetivos

S
O
D
VA
R
E
cuenta los deseos y derechos de los dems E
sinS
imponer la voluntad a la fuerza. Continua
R
S
O de comunicacin eficaz comprende un conjunto de
H
C
explicando el autor que
este
tipo
ERE
D
actividades para aprender a respetar las opiniones de las dems personas sin agresin
comunicacionales y firmes en la intencin de lograrlos, sin ser agresivos, pues toma en

alguna y sin imponer a la fuerza.

En el caso del estudio objeto de la investigacin se demuestra que casi siempre la

comunicacin eficaz se logra en estas instituciones educativas, pero sus informaciones no
son claras, creando debilidad en la variable y coincidiendo con el autor, pues se concluy
que tanto los directores como los docentes de las unidades educativas involucradas
identifican cuales son las direcciones mas comunes en la comunicacin y las formas de
interaccin ms adecuadas.

72

TABLA N 4
Variable: Cambio Organizacional
Dimensin: Factores Externos
TABLA GENERAL DE DIMENSIN
Indicador

siempre
Dir.
Doc.

Polticas
37.5
20.7
Educativas
27.1
31.9
Infraestructura
47.9
74.7
Sociedad
37.5
42.4
Promedio
Porcentaje
39.9
Fuente: Saavedra (2010)

Casi Siempre
Dir.
Doc.

Casi Nunca
Dir.
Doc.

Nunca
Dir.
Doc.

29.2

47.4

8.3

25.0

17.8

50.0
43.7
40.9

44.6
42.7
44.9

12.5
8.3
9.7

DOS 0.00

19.7
0.9
12.8

14.1

VA8.9
R
E
S
E
R
OS
42.9

3.7
6.6
8.1

10.4

11.8
12.3

H
C
E
ER

El anlisis de la variable cambio organizacional, especficamente en la dimensin en

referencia a factores externos se caracterizaron los indicadores poltica educativa,
infraestructura y sociedad, arrojando el siguiente resultado: el 42.9 % de los directivos y
docentes de las escuelas educativas del municipio escolar Maracaibo # 3, opinaron casi
siempre, el 39.9 % siempre, el 12.3 % nunca y el 8.9 % casi nunca. Asimismo, se puede
observar que el indicador infraestructura tiene una significativa relevancia, con un 50% de
los directores, seguido de un 47.4% de los docentes con respecto a polticas educativas, sin
embargo, el indicador que tuvo debilidad fueron las polticas educativas, pues para los
directores, la misma no genera influencia en el cambio organizacional con un 29.2%,
mientras que los docentes con un 42.7% piensan que la sociedad influye en dichos cambios.

Resultados que indican que la muestra seleccionada opina que los factores externos
se caracterizan por influir en los cambios organizacionales casi siempre en la gestin de las

73

escuelas educativas involucradas en el estudio, dando respuesta al tercer objetivo especfico

de la investigacin, sobre todo en el aspecto de infraestructura y su adaptacin a los
cambios organizacionales, razn por la cual se deben aplicar estrategias comunicacionales
efectivas para que los cambios sean digeridos en forma eficiente en los docentes, sobre todo
con respecto al indicador de infraestructura y polticas educativas del estado.

Al compararlos con los resultados de Bohrquez (2007), donde se presenta un

S
O
D
VA
R
E
Sbsicas, y cuyo objeto del estudio fue
comportamiento organizacional en las escuelas
E
R
S
O
H
determinar la relacin entre
ECla resistencia al cambio y el comportamiento organizacional del
R
E
D
estudio de la Universidad Rafael Urdaneta (URU), Denominada Resistencia al cambio y

personal docente como gerente de aula en las Escuelas Bsicas del Municipio Escolar
Maracaibo No. 5. Se concluye que la resistencia al cambio se relaciona altamente con el
comportamiento organizacional, lo que revela inconsistencia en la adaptacin al ambiente,
cumplimiento con la calidad de los procesos laborales. Al mismo tiempo, se observa
discrepancia acerca de la existencia de una cultura de calidad; recomendndose a directivos
y docentes procesos formativos. Razn por la cual se relaciona con los resultados obtenidos
en cuanto a la infraestructura como un factor externo de resistencia al cambio.

Cuando se habla de factores externos que influyen en los cambios organizacionales,

Koontz y Weihrich (2006, p. 156), afirman que son aquellas que provienen de afuera de la
organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta
fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente
tanto fsico como econmico, la sociedad cambiante que los envuelve, entre otros. Este

74

aspecto terico proporciona debilidad en los aspectos o lineamientos determinados por los
gobiernos, pues segn los resultados la que tuvo mayor discrepancia se debe al aspecto
fsico y las condiciones de ambiente del entorno, lo cual coinciden con los resultados

obtenidos en las tablas.

TABLA N 5

S
O
D
VA
R
E
S

Variable: Cambio Organizacional

E
R
S
CHO

Dimensin: Factores Internos

ETABLA GENERAL DE DIMENSIN

DER

Indicador

siempre
Dir.
Doc.
52.1
20.6
12.5
16.4
66.7
35.7

Adecuacin
Tecnologa
Valores
Cultura
54.2
17.4
organizacional
46.3
22.5
Promedio
Porcentaje
34.4
Fuente: Saavedra (2010)

Casi Siempre
Dir.
Doc.
31.2
69.47
37.5
35.2
22.9
56.3

Casi Nunca
Dir.
Doc.
16.7
6.1
27.1
27.3
10.4
7.03

Nunca
Dir.
Doc.
0.00
3.7
10.4
21.1
0.00
0.9

37.5

71.3

8.3

8.4

0.00

2.8

33.5

58.1

15.6

12.2

2.6

7.1

45.8

13.9

4.9

El anlisis en la dimensin en referencia a factores internos caracteriz los

indicadores adecuacin, tecnologa, valores y cultura organizacional, que hacen referencia
al cuarto objetivo de investigacin y cuyo resultado son los siguientes: el 45.8 % de los
directivos y docentes de las escuelas educativas del municipio escolar Maracaibo # 3,
opinaron casi siempre, el 34.4 % siempre, el 13.9 % casi nunca y el 4.9 % nunca. Se pudo
determinar que los docentes con un 71.3% se caracterizan por tener casi siempre una

75

cultura organizacional, mientras que los directivos solo obtuvieron un 37.5%. tanto para la
cultura organizacional como la tecnologa. Con respecto al indicador con mayor debilidad
el 35.2% de los docentes afirman que la tecnologa no es un factor interno de importancia,
mientras que los directivos permitieron un resultado de 22.9%, con respecto a los valores
organizacionales. Resultados que indican que la muestra seleccionada opina que los
factores internos se caracterizan por influir en los cambios organizacionales casi siempre en

S
O
D
VA
R
E
S

la gestin de las escuelas educativas involucradas en el estudio, en cuanto a cultura

organizacional existente en todo el personal docente y directivo.

E
R
S
HO
C
Los resultados E
reflejaron
que los factores internos se caracterizan por influir en los
R
E
D
cambios organizacionales, coincidiendo con Gutirrez (2008), quien present una
investigacin de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn (URBE), denominado Estilo del
liderazgo y cambio organizacional en las instituciones municipales, cuyo propsito fue
determinar la relacin entre los estilos de liderazgo y el cambio organizacional planteado en
la alcalda de Maracaibo y San Francisco del Estado Zulia. Los resultados evidenciaron que
la relacin de ambas variables resulto que a medida que la variable estilo de liderazgo
aumenta en esa direccin como factor interno, incrementa en la misma proporcin el
cambio organizacional planeado, es decir, el liderazgo genera una cultura organizacional
bien definida, por lo que los cambios organizacionales son mas notorios y exitosos al
cumplimientos de los objetivos acadmicos de las instituciones. Sin embargo en el caso de
la investigacin planteada, la caracterstica con marcada relevancia es la cultura
organizacional, es decir las formas de comportamiento de todo el personal docente y
directivo.

76

Al respecto explican Koontz y Weihrich (2006, p. 156),quelos factores internosson

aquellos que provienen dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento
organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de
equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las
adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas,
valores y cultura organizacional imperante en la organizacin. Coincidiendo con los

S
O
D
VA
R
cambio, valores existentes entre los docentes son
el
indicador de que dichos factores
E
S
E
R
S educativo, pero con la utilizacin de una
O
inciden en un cambio organizacional
H
EC
R
E
comunicacin
Defectiva que permita que el nivel de adaptabilidad sea menos brusco y
resultados arrojados, la utilizacin de nuevas tecnologas, la adaptaciones a cualquier

aceptado por los involucrados.

TABLA N 6
Variable: Cambio Organizacional
TABLA GENERAL DE DIMENSIN
Dimensin

siempre
Dir.
Doc.

Factores
37.5
42.4
Externos
Factores
46.3
22.5
Internos
41.9
32.45
Promedio
Porcentaje
37.2
Fuente: Saavedra (2010)

Casi Siempre
Dir.
Doc.

Casi Nunca
Dir.
Doc.

Nunca
Dir.
Doc.

40.9

44.9

9.7

8.1

11.8

12.8

33.5

58.1

15.6

12.2

2.6

7.1

37.2
51.5
44.35

12.6

10.15
11.4

7.2

9.95
8.6

77

Por ultimo en la tabla N 6, se determina el anlisis final de la variable cambio

organizacional, arrojando el siguiente resultado: el 44,35 % de los directivos y docentes de
las escuelas educativas del municipio escolar Maracaibo # 3, opinaron casi siempre, el 37.2
% siempre, el 11.4 % casi nunca y el 8.6 % nunca, resultados que indican que la muestra
seleccionada opina que los cambios organizacionales afectan casi siempre a todos los
involucrados, con una comunicacin eficaz medianamente efectiva. Sin embargo los

S
O
D
VA
R
E
S

factores internos son los que proporcionan mayor diferencia en el anlisis con un 58.1%
por parte de los docentes y un 40.9% de los directores con respecto a factores externos,

E
R
S
CHO

mientras que la dimensin con debilidad se observ en los factores internos con un

E
DER

considerable 33.5% para los directivos, seguido de un 44.9% de los docentes con respecto a
factores externos.

En este mismo orden de ideas, Ivancevich y otros autores (2006, p.534) definen el
cambio organizacional como la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje. Otra definicin sera aportada por los autores, dice que dichos cambios son un
conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se
traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Los cambios se originan por la
interaccin de fuerzas no controlables tales como los factores internos y externos que
permiten un proceso de transformacin organizacional que toma en consideracin criterios
financieros de xito y las dinmicas sociales requeridas para mantener dicho xito. Dicho
planteamiento coinciden con los resultados arrojados en la tabla, ya que tanto los factores

78

internos como externos son caractersticas influyentes de los cambios organizacionales

experimentados en los planteles sometidos a estudio.

S
O
D
VA
R
E
S

E
DER

E
R
S
CHO

79

CONCLUSIONES

Despus de haber realizado el anlisis estadstico y el anlisis de los resultados

pertinentes, se dio respuesta a la pregunta de la investigacin, razn por la cual se procedi
a elaborar las respectivas conclusiones de este estudio, sobre la base de los objetivos
planteados al inicio de la investigacin. Posteriormente estas permitieron el desarrollo de

S
O
D
VA
R
E
S

las recomendaciones pertinentes del caso.

E
R
S
CHO

En cuanto al objetivo, identificar la direccionalidad de la comunicacin en la

E
DER

funcin del supervisor en las instituciones educativas en el nivel de media general del
Municipio Escolar Maracaibo # 3, los resultados permitieron concluir que, la direccin de
la comunicacin es significativa en el proceso de cambio organizacional, segn los
directores y el mismo personal docente, se ejecutan casi todas las direcciones en forma
horizontal, descendente, ascendente y en algunas ocasiones cruzadas. Sin embargo no se da
con absoluta constancia, permitiendo que las informaciones se tornen un poco vagas al
momento de transmitirlas a su personal docente. Por otra parte la ms frecuente de las
direcciones comunicacionales segn los resultados es la descendente y la cruzada con la
realizacin de comunicaciones escritas formales y al mismo tiempo generando rumores
entre los directivos y docentes.

En relacin con el objetivo, describir las habilidades de interaccin del supervisor

para direccionar el cambio organizacional en las instituciones educativas en el nivel de
media general del Municipio Escolar Maracaibo # 3, los resultados permitieron concluir

80

que casi siempre existen interaccin entre los supervisores, directores y docentes, pero no
existen diversidad de formas de interactuar y muy poco se aplica el escucha activa, pues se
toman decisiones de cambio, muchas veces en forma brusca o a la fuerza, esto provoca un
poco de rechazo por parte del personal docente.

Respecto al objetivo, Caracterizar los factores externos que promueven el cambio

organizacional en las instituciones educativas en el nivel de media general del Municipio

S
O
D
VAla infraestructura y la misma
R
como las polticas educativas aplicadas por los gobiernos,
E
S
E
R
S determinan formas de comportamientos que son
O
sociedad que envuelven a los
maestros
H
EC
R
E
provocados D
por los cambios organizacionales de las diferentes instituciones educativas.
Escolar Maracaibo # 3, los resultados permitieron determinar que los factores externos tales

Casos como cambios de directivos permiten rechazo, pues segn los resultados, los
docentes son las personas que no se involucran en dichas decisiones.

Los resultados obtenidos para el objetivo, caracterizar los factores internos que
promueven el cambio organizacional en las instituciones educativas en el nivel de media
general del Municipio Escolar Maracaibo # 3, concluyen que la poblacin seleccionada en
la investigacin se ven influenciados por factores internos para generar cambios
organizacionales dentro de las instituciones involucradas. Por cuanto, la mayora de estas
personas se adaptan a los mismos, debido a que prevalecen los valores y la cultura
organizacional de la institucin. Sin embargo una de las limitantes observadas en los
resultados es que los docentes no cuentan con la tecnologa necesaria para afrontar dichos
cambios, pero su cultura organizacional es primordial entre sus docentes.

81

Finalmente, para el objetivo Establecer los lineamientos estratgicos para la

comunicacin eficaz del supervisor en el cambio organizacional en el nivel de educacin
media general, se concluye que los directivos deben aplicar ciertas estrategias para que
constantemente puedan mantener comunicacin con su personal docente a travs de las
siguientes recomendaciones.

S
O
D
VA
R
E
S

E
DER

E
R
S
CHO

82

RECOMENDACIONES

Las conclusiones conducen a sugerir las siguientes recomendaciones con respecto al

objetivo de identificar la direccionalidad de la comunicacin ejecutada por los docentes y
directivos de los planteles, y es identifican las herramientas de comunicacin disponibles.
Puesto que se considera la comunicacin interna en un sentido amplio, y es necesario

S
O
D
VA
R
E
S

identificar los medios por los cuales pueden afectar los cambios en la direccin que
queremos ir.

E
R
S
O de interaccin que se describen en el objetivo se debe
H
Con respecto a las C
habilidades
RE
E
D
tomar como recomendacin establecer un contacto ms directo con los docentes, en forma
personal, y aprender a escucharlos activamente para encontrar la solucin y la estrategia
comunicacional que se adapte al caso en particular, sobre todo proporcionar dicha
informacin con suma claridad y precisin para que el proceso de comunicacin sea
efectivo y eficaz.

En el caso de los factores internos y externos que caracterizan e influyen en los

cambios organizacionales se deben disear estrategias para confrontarlas, a fin de que no
afecten el crecimiento y el xito de las escuelas sometidas a estudio, y que al mismo tiempo
los docentes se adapten a los cambios organizacionales provocados por la sociedad, el
espacio y acondicionamiento fsico y los comportamientos adoptados por la cultura
organizacional. Es decir, se debe identificar la cultura comn que se necesita o se quiere.
Se hace la distincin entre lo que se necesita y lo que se quiere, porque el cambio

83

organizacional que tratan de crear de alguna manera debera permitir a las instituciones
educativas alcanzar mejor los objetivos, el papel y la misin que hubiera designado a s
mismo.

Es por esa razn que es necesario disear lineamientos estratgicos para la

comunicacin eficaz del supervisor en el cambio organizacional en el nivel de educacin

media general reflejada en el objetivo nmero cinco de la investigacin y que a
continuacin se plantea:

S
O
D
VA
R
E
S

LINEAMIENTOS ESTRATGICOS PARA LA COMUNICACIN EFICAZ DEL

E
R
S
CHO

SUPERVISOR ANTE CAMBIOS ORGANIZACIONALES:

E
DER

1. El supervisor o directivo debe dar uso a herramientas comunicacionales

efectivas y al mismo tiempo atractivas a la vista, tales como la interaccin
online o por correos electrnicos, o proporcionar un buen uso de las
carteleras informativas internas.

2. Determinar qu herramientas son adecuadas para que las metas de cambio se

alcancen con xito. Los directivos deben escoger cual herramienta es la ms
adecuada para el momento y la informacin para luego implementar en
forma constante, dndole seguimiento en forma contina para obtener la
efectividad del mismo.

84

3. Someta las decisiones en asambleas o reuniones de docentes, para tomar las

opiniones y aceptar propuestas de los mismos, acerca de los cambios que
ocurren dentro de la escuela.

4. Desarrolle un buzn de sugerencias dirigido al personal docente, para

establecer una auto-evaluacin de la gestin del supervisor o director dentro
de la escuela.

S
O
D
VA eficaz, con ejercicios que
R
5. Organizar y participar en talleres deE
comunicacin
S
E
R
S del proceso comunicativo, por parte de los
O
motiven a la H
comprensin
EC
R
E
Ddocentes y directivos.
6. Incorporar actividades comunicativas que motiven al personal docente a
participar en los procesos administrativos desarrollados por los directivos del
plantel.

7. Los directivos deben tener un mayor contacto con el personal docente,

evitando el aislamiento y utilizando en forma efectiva habilidades de
interaccin como la escucha activa.

85

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