UNIVERSIDADYACAMB

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

Gestin del Cambio Organizacional

Autora: Ing. Mara A. Francis A MSc.

Maracaibo, Marzo de 2015

Introduccin

Las empresas desarrolladas y dirigidas por seres humanos son organizaciones que
tienen vida y por consiguiente estn en permanente cambio; ya sea por su desarrollo o por
cambio en el medio ambiente donde se desenvuelven; y, para no sucumbir estn obligadas a
cambiar o desaparecer. Dentro de esta premisa, de la administracin del cambio, el objetivo
principal de esta es modificar el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones;
estas personas son la razn por la cual las empresas viven o mueren, ya sea por lo que hagan o
dejen de hacer. Para generar estos cambios existen programas o planes que van destinados a
modificar conductas en pro de mejoras en la toma de decisiones, tanto grupales o
individuales.
Los enfoques son variados, en el cambio organizacional, estos permitirn generar la
transformacin que desee una organizacin. Aqu algunos de ellos: retroalimentacin de
encuestas, formacin de equipos, asesora de procesos , programas de calidad de vida en el
trabajo, cambio de cultura organizacional, Administracin por Objetivos, cambios de las
tareas y la tecnologa, cambio del diseo organizacional y cambio de la estrategia empresarial.
En este ensayo se presenta una sntesis de los diferentes modelos del cambio
organizacional, se mostraran las principales caractersticas, propsito, entre otras. Adems el
artculo persigue trasmitir una valoracin de los modelos organizacionales a partir de sus
principales representantes; llegando a interrogantes que hoy son inevitables cuando de este
tema se est debatiendo. Otros aspectos sern examinados y que resultarn de inters. Algunos
aportes terico-prctico resultan de estas valoraciones y pueden dar lugar a nuevos, profundos
e interesantes debates al respecto.

Tomando como referencia a Tripier, B (2002), se puede definir el cambio

organizacional como el proceso de transicin, desde una situacin actual a una futura, deseada
por visualizarse como una mejora. Es lgico hacerse la siguiente interrogante: El cambio
organizacional. Cmo aplicarlo? Beer, Eisenstat y Spector (1990) dan una orientacin
preliminar sobre la aplicacin del proceso de cambio. Segn estos autores un cambio
corporativo efectivo, se inicia desde la base, mediante acciones informales tendentes a
solucionar problemas del negocio. Entre los modelos de gestin del cambio organizacional se
encuentran los siguientes:
Coaching Empresarial
El Coaching Empresarial es un proceso moderno y efectivo de cambio y mejora,
enfocado al Capital Humano de una empresa con el fin de liberar su potencial, optimizar su
desempeo, elevar su motivacin y satisfaccin, y lograr que los equipos trabajen como un
todo cohesionado. Este proceso tiene un gran impacto en la rentabilidad y competitividad de
las organizaciones y en el logro de sus objetivos corporativos.
El Coaching Empresarial (Corporate Coaching) se plantea objetivos propios de su
naturaleza tales como: Gestin de Personal, Gestin del Tiempo, La Agenda del Ejecutivo
Falta de motivacin en el personal, Metas: en ventas, publicidad, marketing, comunicacin,
Desafos Proyectos especficos Problemas internos o externos a la empresa que estn
afectando su rendimiento. Etc.
Algunos beneficios de las organizaciones que utilizan el Coaching son: Facilitar el
acercamiento entre los trabajadores y el intercambio de sus conocimientos, habilidades y
experiencias, de modo que todos aprendan algo. Por otro lado, Aprovechar al mximo las
oportunidades que surgen en el trabajo para recoger enseanzas de situaciones reales.
Tambin se procura Evitar las horas que pasaran los empleados fuera del trabajo para asistir a
cursos o seminarios. Facilitar la transferencia de lo aprendido a las situaciones cotidianas que
surgen en el trabajo. Fomentar un ambiente de continua formacin, apoyo y responsabilidad. ,
Mejorar la calidad del trabajo.
Empowerment
Quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y
autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son responsable de su
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propio trabajo. Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de

todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que
requerir la autorizacin de sus superiores. Blanchard, Randolph, y Jhon. (2000)
La accountability tambin ha sido conceptualizada como la obligacin de parte de un
individuo o de un grupo, de revelar, explicar y justificar las responsabilidades conferidas
cuyos orgenes pueden ser polticos constitucionales, estatutarios o contractuales (Atkinson,
1993). Con un poco ms de detalle, Mundt (1982) se refieren a ella precisando que incluye la
misin establecida, la asignacin de responsabilidades, los indicadores de resultados, el
informe y la evaluacin. Promueve el uso disciplinado del manejo por resultados y otras
herramientas ejecutivas. Tiene impacto desde el nivel ms alto de una organizacin hasta lo
ms bajo del rango gerencial... marca una diferencia entre lo esencial y lo no esencial. La
accountability significa ser responsable y sensible a los actos y resultados que se relacionan
con la misin de la organizacin.
En efecto, el diccionario Webster define a este trmino como obligacin de dar cuenta
sobre los actos de uno tambin como la obligacin de sufrir las consecuencias por los fallos
en el desempeo esperado El diccionario Barrons, por su parte, agrega que la
accountability puede ser dispuesta o estar implcita en una ley, norma o convenio.
La gestin de calidad
Denominada tambin como sistema de gestin de la calidad, es aquel conjunto de
normas correspondientes a una organizacin, vinculadas entre s y a partir de las cuales es que
la empresa u organizacin en cuestin podr administrar de manera organizada la calidad de
la misma. La misin siempre estar enfocada hacia la mejora continua de la calidad.
Entre las mencionadas normas se destacan las siguientes: existencia de una estructura
organizacional, en la cual se jerarquizan tanto los niveles directivos como los de gestin;
estructuracin de las responsabilidades de los individuos y de los departamentos en los que se
halla dividida la empresa; los procedimientos que resultarn del plan de pautas destinado a
controlar las acciones de la organizacin; los procesos que persiguen el objetivo especfico; y
los recursos, tcnicos, humanos, entre otros.
Reingeniera
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El repensamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para

alcanzar mejoramientos dramticos en medidas crticas y contemporneas de desempeo
como

costo,

calidad,

servicio

rapidez

Hammer

Champy

(2001)

Etapas de la Reingeniera Preparacin: Definir metas y objetivos estratgicos, argumentos

slidos para el cambio. Identificacin: Desarrollar un modelo orientado al cliente, identifica
procesos especficos y que agregan valor. Visin: Visin del proceso capaz de producir un
avance decisivo en rendimiento. Debe ser comprendida por todo el personal. Solucin:
Produce un diseo tcnico y un diseo cultural- organizacional de la empresa.
Transformacin: Realizar la visin del proceso implementando el diseo de la etapa anterior.
La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en
esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es que
los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento
no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso.
Reingeniera no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de desechar lo actual
para recomenzar, esto es: reinventar cmo podemos hacer nuestro trabajo, reformulacin
completa de los procesos existentes. Los procesos no estn completamente aislados en una
organizacin, existen estructuras, polticas y prcticas que lo sustentan. La reingeniera busca
resultados ptimos, a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados
incrementales y continuos. La reingeniera es un enfoque de procesos. El rediseo radical
significa que la reingeniera se aparta del concepto tradicional de hacer mejoras a los procesos
existentes.
Cultura organizacional
Peters y Waterman (1984) dicen que la cultura organizacional es un conjunto
dominante y coherente de valores compartidos transmitidos por significados simblicos como
cuentos, mitos, leyendas, slogans y ancdotas. Por su parte, Deal y Kennedy (1982) la definen
la cultura organizacional como la forma en que nosotros hacemos las cosas aqu.
Aguirre (1996) define la cultura organizacional como: Conjunto de elementos
interactivos fundamentales, compartidos grupalmente, sedimentados a lo lago de la vida de la
empresa a la cual identifican, por lo que son trasmitidos a los nuevos miembros, y que son
eficaces para la resolucin de problemas. Chiavenato (1995), destacado investigador y autor
de importantes obras de administracin presenta la cultura organizacional como un modo de
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vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas
de determinada organizacin.
Fleury, en el libro Cultura y poder en las Organizaciones, sealaba a la necesidad de
aadir la arista poltica en el concepto de cultura, por considerar que el poder es uno de sus
aspectos inherentes. Para la autora la cultura es un conjunto de valores y supuestos bsicos
expresados en elementos simblicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados,
construir la identidad organizacional, tanto actan como elemento de comunicacin y
consenso, como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio(Fleury, 1989).
La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional por los investigadores es la de
Schein (1986), al referir que: Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un
determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus
problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente
bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del
grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas.
A pesar de esta real diversidad hay algunos atributos comunes que emergen. Primero,
todas las definiciones se refieren a algn conjunto de valores mantenido por individuos en una
organizacin. Esos valores definen cul es el comportamiento bueno o aceptable y ayudan a
los integrantes de una organizacin a entenderla y a saber cmo actuar en ella. Segundo, los
valores que conforman la cultura organizacional ms que estar escritos o definidos estn
implcitos en la organizacin y deben articularse con los valores y creencias personales de los
empleados. Tercero, las definiciones tienen un marcado nfasis en los significados simblicos
a travs de los cuales los valores son comunicados.
Six Sigma
Six Sigma en muchas organizaciones simplemente significa una medida de calidad que
busca la perfeccin cercana. Six Sigma es un enfoque disciplinado, impulsado por los datos y
la metodologa para la eliminacin de defectos (como avanzar haca seis desviaciones
estndar entre la media y el lmite de especificacin ms cercano) en cualquier proceso desde la fabricacin hasta transaccional y de producto a servicio.
El objetivo fundamental de la metodologa Six Sigma es la implementacin de una
estrategia basada en la medicin que se centra en la mejora de procesos y la reduccin de la
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variacin a travs de la aplicacin de los proyectos de mejora Seis Sigma . Esto se logra
mediante el uso de dos sub-metodologas Six Sigma: DMAIC y DMADV. El proceso de Seis
Sigma DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar, controlar) es un sistema de mejora de los
procesos existentes que caen debajo de la especificacin y en busca de mejora incremental. El
proceso de Seis Sigma DMADV (definir, medir, analizar, disear, verificar) es un sistema de
mejora utilizado para desarrollar nuevos procesos o productos en los niveles de calidad Seis
Sigma. Tambin se puede emplear si un proceso actual requiere ms que slo mejora
incremental.
CRM
El CRM corresponde a las siglas Customer Relationship Management, gestin de las
relaciones con el cliente, el CRM no es una nueva filosofa de trabajo u organizacin, sino el
resultado de unir las antiguas tcnicas comerciales de los pequeos establecimientos, con la
tecnologa de la informacin. El mximo objetivo del CRM es de disponer en cualquier
momento toda la informacin sobre cualquier cliente, tanto para satisfacer las necesidades del
cliente, como para obtener estudios de mercado que permitan unas mejores estrategias
comerciales.
La definicin de CRM (Customer Relationship Management) engloba 2 conceptos, el
CRM hace tanto referencia a la estrategia de negocio focalizada hacia el cliente, como a toda
las aplicaciones informticas, tanto software como hardware conocidas como front office,
necesarias para procesar, analizar y exponer la informacin resultante para medir y
retroalimentar la estrategia de negocio desarrollada. Existen multitud de definiciones acerca
del CRM que expresan la esencia de la anterior definicin, a continuacin se exponen unas
cuantas de ellas:
El CRM consiste en una estrategia de la organizacin en la cual centra sus esfuerzos
en el conocimiento de sus clientes, detectando sus necesidades, aumentando su grado de
satisfaccin, incrementando su fidelidad a la empresa e incrementando la rentabilidad o
beneficios del cliente a la empresa, mediante el anlisis de las informaciones extradas por los
clientes desde los diferentes canales o medios de comunicacin. Garca Valcrcel (2001)
Para Swift (2002) El CRM se refiere a aquellas aplicaciones que las empresas pueden
utilizar para administrar todos los aspectos de sus encuentros con los clientes. Un sistema
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CRM puede incluir todo, desde tecnologa para la recoleccin de datos en las llamadas
telefnicas del rea de ventas, hasta sitos web de autoservicio donde los clientes pueden
aprender acerca de los productos y de su compra, o el anlisis de los clientes y los sistemas de
administracin de campaa.
El CRM es un concepto genrico en el que se denomina a las diversas soluciones de
hardware y software que se estn ofreciendo hoy en el mercado y, se centra en lo que estas
empresas llaman el "front office" que integra a las reas de ventas, marketing, publicidad,
Internet, canales, etc. En conclusin, es la nueva generacin informtica y, se enfoca en las
soluciones de negocios, ya que hasta hace poco estas empresas de hardware y software
ofrecan en este campo solo productos aislados. La diferencia es que hoy se ha logrado
integrar soluciones completas.
Gestin del Conocimiento
La gestin del conocimiento se define segn Daedamun (2003) como: crear, adquirir,
retener, mantener, utilizar y procesar el conocimiento antiguo y nuevo ante la complejidad de
los cambios del entorno para poder poner al alcance de cada empleado la informacin que
necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva.
Desde el punto de vista conceptual, La gestin del conocimiento, ha sido definida,
adems, por Rodrguez (2006) como un conjunto de procesos sistemticos (identificacin y
captacin del capital intelectual; tratamiento, desarrollo y compartimiento del conocimiento; y
su utilizacin) orientados al desarrollo organizacional y/o personal y, consecuentemente, a la
generacin de una ventaja competitiva para la organizacin y/o el individuo.
Por su parte Carrin (2009) define textualmente gestin del conocimiento como:El
conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organizacin
aumente de forma significativa, mediante la gestin de sus capacidades de resolucin de
problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el objetivo final de
generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo
De acuerdo a lo expuesto por los autores, se tiene que Gestin del conocimiento es el
proceso por el cual una organizacin, facilita la trasmisin de informaciones y habilidades a
sus empleados, de una manera sistemtica y eficiente. Es importante aclarar que las
informaciones y habilidades no tienen por qu estar exclusivamente dentro de la empresa,
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sino que pueden estar o generarse generalmente fuera de ella. La gestin del conocimiento
involucra dos aspectos relevantes. Por una parte la idea de gestin indica de algn modo, la
organizacin, la planificacin, la direccin y el control de procesos para conformar o disponer
de ciertos objetivos. Por otro lado, al hablar de conocimiento se pone e manifiesto que una
organizacin, como cualquier ser humano, est sometida a una dinmica en la que del exterior
y del interior mismo, capta o percibe informacin, la reconoce, la organiza, la almacena, la
analiza, la evala y emite una respuesta al exterior, basada en dicha informacin y englobada
en el total de informacin almacenada procurando un resultado.

Conclusiones

Los tiempos turbulentos en los que vivimos nos exigen enfrentarnos a una larga serie
de retos y responsabilidades profesionales. En estas circunstancias, los ejecutivos estn
llamados a ofrecer sentido, fijar la direccin, organizar y movilizar a sus seguidores, mejorar
su rendimiento y productividad y obtener resultados. Gestionar el cambio es un proceso
complejo, rpido y dinmico que implica muchas actividades afines tales como ensear,
supervisar y disciplinar a los empleados, tanto con palabras como con acciones. Por todo ello,
los ejecutivos deben intentar ser lo ms prcticos posible, tener en cuenta los resultados de las
investigaciones ms recientes en el campo de los recursos humanos y desconfiar de algunos
de los mitos ms arraigados a la hora de liderar. Slo as las empresas podrn convertirse en
un lugar de trabajo ms apetecible, productivo y satisfactorio.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio
existente, para transformarlo en otro, mucho ms provechoso financieramente hablando.
Donde las fuerzas deben romper con el equilibrio interactuando con otras fuerzas que tratan
de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando en una organizacin se plantea
un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de
fuerzas, dentro de estas se pueden enumerar las siguientes:
1. Hacer participar democrticamente a los miembros de la organizacin en el
proceso de la planificacin.
2. Contar con personal adecuado.
3. Ir formando al personal para los cambios nuevos
4. Los directivos debern estar al tanto de las incidencias del cambio y de los
posibles contratiempos que podran surgir por una toma de decisin errnea

Referencias
Atkinson, R (1993) Introduccin a la Psicologa (11 edicin)
Blanchard, Randolph, y John (2000) Innovacin, Desarrollo y Cambio. Ediciones Granica
S.A.
Carrin, Juan (2009). Diferencia entre dato, informacin y conocimiento
Daedalus. (2003). Glosario de gestin del conocimiento.
Garca Valcrcel (2001) CRM: gestin de la relacin con los clientes. FC Editorial.
Hammer y Champy (2001) Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business
Revolution.
Pavez Salazar, Alejandro Andrs. (2009). Modelo de implantacin de gestin del
conocimiento y tecnologas de informacin para la generacin de ventajas competitivas.
Rodrguez Gmez, David. (2006). Modelos para la creacin y gestin del conocimiento: una
aproximacin terica. Educar
Swift, Ronald S.

(2002) CRM: cmo mejorar las relaciones con los clientes. Pearson

Educacin.
Trippier, B. (2002) "Reestructuracin en la Administracin Pblica: una materia pendiente"

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