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EL PROBLEMA DE LA COMPAA GOFERBROKE

Max Flyer es el fundador y nico propietario de la Goferbroke Company, que desarrolla


pozos petroleros en territorios no explorados. Los amigos de Max lo conocen
afectuosamente como un buscador descabellado de petrleo. Sin embargo, l prefiere
pensar en s mismo como un empresario.
Ha gastado los ahorros de toda su vida en la compaa, con la esperanza de hacerla en
grande con un gran pozo de petrleo.
Es posible que ahora haya llegado su oportunidad. Su compaa ha comprado varios
terrenos que compaas petroleras ms grandes han considerado como poco
promisorios, aun cuando estn cerca de algunos grandes campos petroleros. Max acaba
de recibir un reporte emocionante acerca de uno de estos predios. Un gelogo consultor
acaba de informarle que cree que hay una probabilidad en cuatro de que haya petrleo
ah.
Por amargas experiencias pasadas, Max ha aprendido a ser escptico respecto de las
posibilidades que dan los gelogos de encontrar petrleo. La perforacin de un pozo en
este predio requiere una inversin aproximada de 100 000 dlares. Si el terreno resulta
seco (no hay petrleo), se perdera toda la inversin. Como su economa no tiene mucho
capital, esta prdida sera muy seria.
Por otra parte, si el terreno contiene petrleo, el gelogo estima que habra bastante
como para generar un ingreso neto aproximado de 800 000 dlares, dejando una
ganancia aproximada de:
Ganancia si encuentra petrleo = ingreso si encuentra petrleo costos de perforacin
= $800 000 $100 000
= $700 000
Aunque esto no sera realmente el gran golpe que ha estado esperando, le permitira
obtener una muy bienvenida inyeccin de capital a la compaa para seguir operando,
hasta que con suerte encuentre realmente el gran pozo petrolero.
Existe una segunda opcin. Otra compaa petrolera se ha enterado del informe del
gelogo consultor y ha ofrecido comprar el terreno a Max en 90 000 dlares. Esta oferta
es muy tentadora.
Esto tambin significara una inyeccin de capital bienvenida a la compaa, pero sin
incurrir en el gran riesgo de una prdida tan sustancial de 100 000 dlares.
As que Max se halla ante un dilema. Por fortuna, tiene ayuda a la mano. Jennifer, su hija,
se acaba de graduar de una buena escuela de negocios y ahora lleg a trabajar con su
orgulloso padre.
Max le pide ayuda con sus conocimientos de negocios para analizar el problema.
Despus de haber
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estudiado ciencia administrativa en la universidad, ella recomienda usar el anlisis de


decisiones.
Habiendo pagado por su buena educacin, l est de acuerdo en hacer la prueba.
Jennifer comienza entrevistando a su padre acerca del problema.
Jennifer: Cunta confianza tienes en la evaluacin del gelogo de que hay una
probabilidad en cuatro
de encontrar petrleo en este terreno?
Max: No mucha. Estos amigos algunas veces parecen jalar nmeros del aire. Me
convenci de que
hay alguna oportunidad de encontrar petrleo, pero igual podra haber una oportunidad
en tres o
una en cinco. En realidad no sabe.
Jennifer: Hay una forma de conseguir ms informacin para determinar mejor estas
probabilidades?
Esto es importante para el enfoque de anlisis de decisiones.
Max: S, podramos arreglar que se hiciera un estudio de sismologa detallado del
terreno. Esto nos
precisara un poco ms las probabilidades. Pero en realidad no lo sabes hasta que
perforas. Estos
anlisis ssmicos cuestan mucho dinero. Recib una cotizacin para hacer este trabajo en
el terreno.
30 000 dlares! Entonces podra decir que es probable que haya petrleo, as que
perforaramos y,
sin embargo, encontrar que no hay nada. Entonces ya perd otros 100 000 dlares!
Perder 130 000
dlares casi nos sacara del negocio.
Jennifer: Muy bien. Dejemos pendiente ese estudio por ahora. Aqu hay otra
consideracin clave.
Parece que necesitamos ir ms all de los pesos y centavos para observar las
consecuencias de los
resultados posibles. Perder 130 000 dlares nos daara mucho ms que lo que nos
ayudara ganar
130 000 dlares.
Max: Claro!
Jennifer: Bueno, el anlisis de decisiones tiene una forma de considerar esto usando lo
que se llaman
utilidades. La utilidad de un resultado mide el valor verdadero para ti de un resultado,
en lugar de
slo el valor monetario.
Max: Me suena bien.
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Jennifer: Esto es lo que ahora sugiero que hagamos. Comenzaremos en una forma
simple, sin incluir
la opcin del estudio sismolgico ni las utilidades. Te ensear la forma en que el anlisis
de decisiones
organiza el problema y las opciones que ofrece para llegar al criterio que se debe usar
para que tomes
tu decisin. T podrs elegir el criterio que creas que es correcto para ti. Luego veremos
si vale la pena
hacer el estudio sismolgico, y si es as, cmo usar mejor esta informacin. Despus
entraremos en
los aspectos sustanciales de analizar cuidadosamente el problema, que incluye la
incorporacin de las
utilidades. Creo que cuando terminemos el proceso y tomes la decisin, te sentirs
bastante seguro de
que ests tomando la mejor.
Max: Bien, comencemos.

Reaccin de Max
Max: Entonces, dnde nos deja esto?
Jennifer: Pues ahora tendrs que decidir qu criterio te parece ms apropiado para esta
situacin.
Max: Bueno, no puedo decir que me emociona mucho ninguno de los criterios, pero me
pareci que
ste es popular.
Jennifer: S, lo es.
Max: Por qu?
Jennifer: Realmente hay dos razones. Primero, es el criterio que usa toda la informacin
disponible.
Las probabilidades previas pueden no ser tan precisas como nos gustara, pero s ofrecen
informacin
valiosa aunque burda sobre qu tan probable es cada uno de los estados de la
naturaleza. Muchos
cientficos administrativos creen que usar esta informacin clave debe llevar a mejores
decisiones.
Max: No estoy listo para aceptar eso todava. Pero cul es la segunda razn?
Jennifer: Recuerda que ste es el criterio que se enfoca en lo que sera el pago
promedio si la misma
situacin se repitiera muchas veces. Llamamos a esto el pago esperado. Elegir en forma
congruente
la alternativa de decisin que tiene el mejor pago esperado, proporcionara el mayor
pago para la
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compaa en el largo plazo. Hacer lo que es mejor en el largo plazo parece una decisin
racional para
un administrador.

Reaccin de Max
Max: Me gusta esta cosa del rbol de decisiones. Pone todo en perspectiva.
Jennifer: Bien.
Max: Pero hay algo que todava me molesta.
Jennifer: Creo que puedo adivinar qu es.
Max: S. He dejado bastante claro que no quiero tomar la decisin basndome slo en
las cifras del
gelogo. Una posibilidad en cuatro de hallar petrleo. Vaya! Eso es slo una suposicin.
Jennifer: Bueno, djame preguntarte. Cul es el factor clave para decidir si debes
perforar o vender
el terreno?
Max: Qu tan probable es que haya petrleo all.
Jennifer: No te ayuda el gelogo a determinar eso?
Max: Definitivamente. Sera difcil pensar en perforar sin sus resultados.
Jennifer: Entonces, no debera basarse tu criterio directamente en esos resultados?
Max: S, debera.
Jennifer: Pero entonces no entiendo por qu sigues cuestionando el uso de las cifras de
tu gelogo.
Max: No cuestiono el uso de su informacin. Su informacin es vital en mi decisin. Lo
que yo
objeto es usar sus nmeros, una probabilidad en cuatro de hallar petrleo, como si fuera
el evangelio.
Esto es lo que parece hacer la regla de decisin de Bayes, ambos vimos que se trataba
de una decisin
muy cerrada, 100 contra 90. Qu sucede si sus nmeros estn un poco desviados,
como quiz lo
estn? sta es una decisin demasiado importante para basarla slo en algunos nmeros
que en gran
parte se sac de la manga.
Jennifer: Muy bien, ya veo. Ahora l dice que hay una probabilidad en cuatro de hallar
petrleo, o
sea una probabilidad de 25%. Crees que esto est por lo menos cerca de lo correcto? Si
no es 25%,
cunto menos o cunto ms podra ser?
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Max: En general, sumo y resto 10% a cualquier cosa que me diga el gelogo, as que
supongo que la
probabilidad de encontrar petrleo puede estar en algn punto entre 15 y 35%.
Jennifer: Bien, ya estamos llegando a algo. Creo que s exactamente lo que debemos
hacer ahora.
Max: Qu?
Jennifer: Hay una tcnica de ciencia administrativa que est diseada exactamente
para esta clase de
situaciones. Se llama anlisis de sensibilidad. Nos permite investigar qu pasa si las
cifras del consultor
estn fuera de lo planteado.
Max: Muy bien. Hagmoslo!

Jennifer: Dijiste antes que haba la posibilidad de pagar 30 000 dlares para que te
hicieran un estudio
sismolgico detallado del terreno.
Max: S, podra haber hecho eso pero son 30 000 dlares! Todava no estoy seguro de
que vale la
pena tanto dinero.
Jennifer: Tengo una forma rpida de comprobarlo. Es otra tcnica que aprend en mi
curso de ciencia
administrativa. Se llama encontrar el valor esperado de la informacin perfecta
(VEIP). El
valor esperado de la informacin perfecta es el incremento en el resultado esperado que
obtienes si el
estudio sismolgico te puede decir con seguridad si hay petrleo.
Max: Pero no puede decirlo con seguridad.
Jennifer: Ya s, pero determinar con toda seguridad si hay petrleo ah es lo que se
llama como informacin
perfecta. El incremento en el pago esperado si averiguas con seguridad lo que buscas,
es elvalor esperado de la informacin perfecta. Sabemos que eso es mejor de lo que
puedes lograr en este
momento con un estudio sismolgico.
Max: Correcto.
Jennifer: Muy bien, supongamos que encontramos que el valor esperado de la
informacin perfecta
es menos de 30 000 dlares. Como eso es mejor que lo que logramos con un estudio
sismolgico,
sabemos que no nos conviene hacer el estudio.
Max: Muy bien, entiendo, pero, qu sucede si este valor esperado de la informacin
perfecta es ms
de 30 000 dlares?
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Jennifer: Entonces no sabes con seguridad si el estudio sismolgico vale la pena hasta
que analices
algo ms. Estos anlisis llevan algn tiempo, mientras que es muy rpido calcular el
valor esperado
de la informacin perfecta. As que bien vale la pena simplemente verificar si el valor
esperado de la
informacin perfecta es menos de 30 000 dlares y, si es as, se ahorra mucho trabajo
adicional.
Max: Muy bien, vamos a hacerlo.

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