Universidad

Tecnolgica de
Quertaro

Firmado digitalmente por Universidad Tecnolgica

de Quertaro
Nombre de reconocimiento (DN): cn=Universidad
Tecnolgica de Quertaro, o=UTEQ, ou=UTEQ,
email=vcruz@uteq.edu.mx, c=MX
Fecha: 2014.05.07 12:53:57 -05'00'

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE QUERETARO

Nombre del proyecto

DESARROLLO DE PLANTILLA DE SUB-ENSAMBLE PARA
AVIONES REGIONAL CRJ

Empresa:
MESSIER SERVICES AMERICAS S.A. de C.V.

Memoria que como parte de los requisitos para obtener el ttulo de:
INGENIERO EN PROCESOS Y OPERACIONES INDUSTRIALES

Presenta:
RANGEL GONZLEZ ADRIN

Asesor de la UTEQ

Asesor de la Organizacin

Ing. David Vzquez Rea

Ing. Rafael Morales Lpez

Santiago de Quertaro, Qro. Mayo del 2014

Resumen
En el presente trabajo se desarroll una plantilla de sub-ensambles para aviones
tipo Regional CRJ. El proyecto fue desarrollado a partir de Component
Maintenance Manuals, adems conocidos como CMMs los cuales fueron usados
como referencia. Se leyeron los manuales a detalle para realizar un listado de
todos los componentes que comprenden el tren de aterrizaje para el avin del
modelo anteriormente mencionado. El objetivo fue estandarizar la manera en que
se realiza el kit o juego de componentes, incluyendo absolutamente todos los
componentes que van desde una grasera hasta componentes de varios kilos de
peso. De esta forma se logra que el kitter, es decir la persona encargada de
realizar el juego de componentes, desarrolle una familiarizacin con todos los
componentes del tren de aterrizaje y a su vez lograr una reduccin en los tiempos
de bsqueda por parte de los mecnicos de ensamble, as como bsquedas
innecesarias de material.

Summary

The project was developed inside a warehouse area called Kitting. Kitting is
the area on charge of making sure all the paper work is available so the staff
people can certify it. The Kitting team is composed of four people and I was one of
them. We have a computer software called Infoflo where we can follow up with all
the components of the landing gear. When the kitters have the work package
complete they make sure of letting the staff people know so they can come and
create a checklist with all the components. So basically there are two self-checks.
One of the main obstacles that were there during the project is that there was
people who had been working there for about six or seven years so they get used
to doing things one way and they just would not want to cooperate, but it was still a
great experience and learning lesson.

Dedicatorias
A mi hijo Luis Zaid Rangel Vargas que viene en camino y a mi novia Ana Karen
Vargas Hernndez por darme la dicha de ser padre.

Agradecimientos
A mi hermano Luis Enrique Rangel Gonzlez, a mi madre Azucena Gonzlez
Becerril y a mi padre Luis Rangel Daz y a mi nueva familia.

ndice
Resumen ........................................................................................................................... 1
Summary ........................................................................................................................... 2
Dedicatorias ....................................................................................................................... 3
Agradecimientos ................................................................................................................ 4
ndice...5
I.

Introduccin ............................................................................................................ 6

II.

Antecedentes .......................................................................................................... 7

III.

Justificacin ............................................................................................................ 8

IV.

Objetivos ................................................................................................................. 9

V.

Alcance ................................................................................................................. 10

VI.

Anlisis de Riesgos ............................................................................................... 11

VII.

FundamentacinTerica ........................................................................................ 12

VIII.

Plan de Actividades ............................................................................................... 20

IX.

Recursos Materiales y Humanos ........................................................................... 21

X.

Desarrollo del Proyecto ......................................................................................... 22

XI.

Resultados Obtenidos ........................................................................................... 28

XII.

Conclusiones y Recomendaciones........................................................................ 29

XIII.

Bibliografa

I.

Introduccin

Dentro de la Universidad Tecnolgica de Quertaro, es requisito que al

comenzar el quinto cuatrimestre en la modalidad de Ingeniera, se enve a los
alumnos a realizar un proyecto dentro de una empresa con la cual tiene
convenio la Universidad. La Universidad cuenta con un modelo de 70/30, es
decir, setenta por ciento prcticas y treinta por ciento tericas. Este modelo
ayuda a los estudiantes a ser eficaces en el momento de aplicacin de alguna
teora o filosofa relacionada con la carrera. En este caso el proyecto se
desarrolla en la empresa MessierServices de America S.A de C.V. la cual forma
parte del principal grupo de giro aeronutico en Francia, como lo es GRUPO
SAFRAN, dentro del cual existen cuatro diferentes empresas. Dentro de estas
cuatro, se encuentra MessierServices la cual se dedica a reparar, dar
mantenimiento preventivo y correctivo a los trenes de aterrizaje para diferentes
tipos de aviones como el Airbus A320, Regional CRJ, entre otros.Dentro del
proyecto se omite informacintcnicaas como financiera ya que es de carcter
confidencial para la empresa.

II.

Antecedentes

Se tiene la necesidad de implementar un proyecto de mejora continua para

reducir el tiempo de armado de un kit de ensamble para trenes de aterrizaje de
aviones con modelo Regional CRJ debido al incremento en la llegada de
componentes para su reparacin y mantenimiento. El rea de Kitting, es el rea
encargada de brindar toda la papelera necesaria para el ensamble de dicho
tren. Dentro del rea para Kitting, ademsse arma el juego de componentes
para varios modelos de aviones, entre ellos el avin AIRBUS A320, REGIONAL
CRJ y avionetas de uso civil para sistemas de riego etc. Es necesario reducir el
tiempo que se toma una persona para tener el kit completo, ya que el tiempo
actual es de aproximadamente cuatro horas. Cabe mencionar que el avin CRJ
cuenta con aproximadamente cien componentes, incluyendo cables, bujes,
fittings, graseras entre muchos otros. Dentro del total de los componentes
existen algunos que son de un tamao bastante reducido y muchas veces se
llegan a perder en el proceso. Esto no es identificado hasta que el componente
falta en el rea de ensamble, con este proyecto se pretende fortalecer el
proceso de kitting, as como identificar componentes faltantes antes de que
comience el proceso de ensamble del tren, disminuyendo el tiempo de su
armado y aumentado la probabilidad de entrega a tiempo adems de reducir
costos y tiempos de entrega atendiendo a los problemas de gestin de
configuracin del material.

III.

Justificacin

La realizacin del proyecto es de alta importancia debido al aumento en la

carga de trabajo, se ha calculado que la carga de trabajo casi triplica la
capacidad de horas de trabajo normales por parte del personal. Este proyecto
ayudara a reducir tiempos y costos, es vital reducir tiempos ya que esto
incrementara la posibilidad de entregar el componente a tiempo para el cliente.
Adems es importante subrayar que dentro de la empresa se cuenta con un
manual para el sistema de gestin de a calidad, ademsel centro de trabajo
esta certificadopor la norma AS9100 rev. C la cual exige procesos de mejora
contina. Este proyecto colaborar a satisfacer dicho requisito de la norma.

IV.

Objetivos

Reducir el tiempo de armado de kits para ensamble en un 30% en un

plazo de 8 semanas de seguimiento.
Reducir en un 50% el tiempo de bsqueda de una pieza por parte del
equipo de ensamble.

V.

Alcance

Para la definicin del proyecto se necesitaran alrededor de tres semanas ya que

el lder del equipo del rea de kittingdeber asignar dicho trabajo de mejora.
Crear el diagrama de flujo se llevara dos semanas, teniendo en cuenta que la
carga de trabajo es alta. El plan de objetivos ser definido en un plazo de una a
dos semanas as se lograra tener claro que es lo que se quiere lograr con el
proyecto. La definicin de que componentes conlleva cada sub-ensamble se
llevara a cabo en un tiempo de cuatro a cinco semanas, una vez ms, esto
debido a la carga de trabajo y adems cabe mencionar que los componentes
estn listados en forma grafica en los manuales internos de la empresa y se
necesitara un tiempo considerable para poder listar los componentes
necesarios para cada sub-ensamble aadido a lo anterior se necesitara ayuda
por parte de los mecnicos de ensamble. Para la creacin de la plantilla se
tiene estimado un tiempo de cuatro semanas siendo as por el nmero de
componentes que conlleva todo el tren de aterrizaje. Para el plan de control se
tomaran cuenta dos semanas y finalmente para el seguimiento, control y
anlisis de resultados se tiene en cuenta un plazo de diez semanas.

10

VI.

Anlisis de Riesgos

Se identifican algunas limitaciones que pueden impedir el logro de los objetivos

del proyecto.

Presupuesto

asignado:

se

necesitara

aprobacin

para

algunos

materiales, si la aprobacin no se da en los tiempos planeados esto

podra retrasar el desarrollo del proyecto.
Tiempo: el tiempo podra ser una barrera que impida el logro de todos los
objetivos ya que solo se cuentan con 13 semanas para el logro del
objetivo.
Carga de trabajo: La carga de trabajo va en aumento desde el primer
mes del ao, por lo cual podra ser una barrera para el logro del objetivo,
ya que no se pueden dejar de lado las obligaciones del trabajo.

11

VII.

FundamentacinTerica

De acuerdo con Maynar (2006) la reduccin de tiempos es una teora y prctica

fundamental dentro de la Ingeniera Industrial. (p. 86) Es adems una de los
objetivos en la filosofa de Lean Manufacturing. Existe la creencia de que la
manufactura esbelta o lean manufacturing aplica slo al mbito de la
manufactura del producto, sin embargo, es a travs del concepto Lean Sigma
como se ha ampliado esta visin hacia el trmino operaciones esbeltas, en
donde procesos productivos, administrativos o de servicio; as como los
referentes a proyectos, diseo y actividades logsticas pueden ser mejorados
con los mismos esquemas de optimizacin que los procesos productivos.
Los siete desperdicios bsicos que se manejan en manufactura son: productos
defectuosos, sobreproduccin, inventarios, exceso de movimientos, procesos
irracionales, transporte y esperas.
Como bien escribi Bravo (2012) resulta fcil considerar que un desperdicio, ya
sea porque se tiene que desechar el producto o bien hacer de nuevo el trabajo,
implica invertir ms recursos o en mano de obra, tiempo mquina, energa,
etctera. (p. 167) Cualquiera de estos casos se traduce en tener un artculo con
mayor costo que aquel hecho bien a la primera vez. Cuando hablamos de este
desperdicio en cualquier rea productiva o administrativa el enfoque se
encuentra tanto en la calidad de los procesos administrativos y servicio como en
la del producto y empaque.

12

Por ejemplo, se debe evitar cualquier dao en el artculo o empaque causado

por la manipulacin o transporte, evitando as volver a cargar un producto
bueno o volver a empacarlo para corregir el desperfecto. Si hablamos de una
equivocacin en el envo al colocar un producto errado o en la cantidad
inadecuada referente al pedido, tambin se tendr que rehacer el trabajo
administrativo y operativo por la devolucin y/o reenvo, adems de provocar
una insatisfaccin en el cliente.

Sobreproduccin
Cuando hablamos de este trmino en manufactura, es fcil entender que se
refiere a producir algo que el cliente no necesita o de ms, y que estamos
invirtiendo recursos en algo que no generar ingresos en la compaa.
En el mbito de la logstica un caso sera llevar ms material del que requiere el
cliente. Esto usualmente genera el rechazo de la mercanca e inclusive multas
por tal accin. En el peor de los casos significara llevar ms de un producto y
menos de otro en comparacin a lo que el pedido solicita, afectando al
consumidor final.
Inventarios
En manufactura se distingue entre materia prima (MP), producto en proceso
(PEP) y producto terminado (PT). El exceso de tales recursos genera un
incremento en el capital de trabajo y por ende desperdicios como mayor

13

espacio, exceso de manipulaciones o ms personal, entre otros, dando como

resultado un mayor costo. En la logstica aplica del mismo modo.
Se debe tener la menor cantidad de producto en trnsito y en almacenes para
asegurar el mnimo uso de espacio, equipos, personas y materiales. Esto
afectar directamente

las variables

de costo

(minimizndolo),

calidad

(mejorndola) y entregas a tiempo (administrando lo que realmente necesita el

cliente).
Existen

ejemplos

de

procesos

que

en

sistemas

de

multiplantas

multiproveedores se han optimizado a travs de Lean Sigma, abarcando desde

la reduccin de almacenes hasta la compensacin de frecuencia y
volumen/mezcla para minimizar el inventario total ahorrando y liberando capital
en millones de dlares en el proceso.

Exceso de Movimientos
En el mbito de manufactura se ve fcilmente aplicado al operador, mquinas o
material. En el caso del operador al moverse en exceso o en condiciones
ergonmicas inadecuadas; en el caso de mquinas por su propio diseo con
movimientos inapropiados provocando mayor desgaste o consumo de
energticos y consumibles; por ltimo, en los materiales en proceso por
excesiva manipulacin.
En la logstica, la similitud para encontrar los desperdicios aplica directamente:
demasiados movimientos del operador para recibir y cargar, as como para

14

despachar la mercanca y descargarla. Si hablamos de los equipos y material,

sera el movimiento de stos ms las rutas empleadas con sus transferencias
en caso de haberlas.
Detectar procesos Irracionales
Es de hecho el ms difcil desperdicio no slo para detectar, sino para
reconocer por parte de las compaas, ya que va en contra del modo usual de
hacer las cosas. Como ejemplo, en la manufactura puede ser realizar un
proceso de curado a travs de un horno antes de pasar al siguiente proceso, y
tras un anlisis se puede observar que debido a que la resina mejor su calidad
con el paso del tiempo, el curado ya no era necesario pero por costumbre se
segua llevando a cabo.
Lo anterior se asemeja a la ancdota en que una hija le pregunta a su mam
por qu le cortaba la cola al pescado antes de cocinarlo, y ella le responde que
por costumbre familiar ya que as lo haca su abuela. As, la hija va visitar a su
abuela y le pregunta por qu para frer el pescado le cortaban la cola, a lo que
la abuela contest simplemente que era porque tena una cazuela pequea y no
caba el pescado completo.
En el rea logstica ocurre lo mismo: existen procesos usualmente heredados
que se realizan pero en realidad son ventanas de oportunidad para mejorar el
proceso, lo difcil es detectarlos y an ms estar dispuestos a reconocerlos. Lo
que sigue es simplemente cambiar el mtodo, estandarizndolo y capacitando a
los involucrados.

15

Transporte
Aqu existe un punto lgido entre manufactura y logstica, ya que bajo la visin
de los desperdicios de la primera el transporte es un desperdicio de recursos
puro, llegando a ser una actividad que no agrega valor pero que es necesaria.
La estrategia para este tipo de actividades que no agregan valor es eliminarlas,
y de las que no agregan valor pero son necesarias minimizarlas. Por tanto, el
esquema es tratar de hacer del transporte lo mnimo posible, no slo
replanteando la manera como se lleva a cabo, sino la configuracin actual de
los puntos de fabricacin de los productos, suministros de materias primas y
centros de distribucin.
Bravo (2012) explica lo siguiente:
Por ejemplo, al disear plantas, es importante incluir en su diseo la
localizacin geogrfica y especificaciones tcnicas, la re-localizacin de
los principales proveedores y la creacin de la estrategia completa
logstica en cuanto a puntos de suministro, tipo de contenedores,
empaque, frecuencias, routes, entre otros puntos.(p. 358)
Cada compaa llega tan lejos en su optimizacin del transporte como
actitud y compromiso existe desde los directivos para tomar y apoyar las
decisiones necesarias.
Esperas
Dentro de la actividad de manufactura hay operadores y mquinas que pueden
estar esperando trabajar y material que est en espera de ser procesado. En el

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caso de las personas esto representa un desperdicio de recurso frontal, ya que

en el tiempo productivo se debe agregar valor (transformando el producto o
dando el servicio).
En el caso de la mquina, cuando por alguna razn se debi trabajar y no se
produjo, se considera desperdicio del recurso de equipo (usualmente por una
programacin inadecuada de control de produccin).
Por ltimo, la espera del material significa que el capital de trabajo est parado
y cuanto ms se tenga a lo largo del proceso, el capital de trabajo total
incrementar sustancialmente los costos de produccin y por tanto del producto
final.
Si hablamos del material en la logstica es exactamente lo mismo, ya que el
sistema total tendr un capital de trabajo ms grande cuantas ms esperas
haya del mismo. La expectativa es tener flujo de material continuo balanceando
costos de transporte contra beneficio por reduccin de capital de trabajo.
En cuanto a maquinaria sera semejante, ya que tener equipos en espera que
podra estar agregando valor transportando productos que alguno de los
clientes necesita, y en el caso de las personas sera aprovechar su tiempo de
trabajo.
Se debe evitar optimizar procesos que conlleven a desperdicios por ser
procesos irracionales. En todo caso, es necesario optimizar primero el mtodo
global y despus la actividad en especfico.

17

En busca de oportunidades del mercado

El reto de las compaas en la mejora continua de su rea logstica es avanzar
consistentemente en el desempeo de sus indicadores de calidad del servicio,
costos y cumplimientos de entrega. El medio para apoyar sus esfuerzos de
manera integral radica en revisar lo bsico y detectar las reas de oportunidad
sistemticamente a travs de los 7 desperdicios (muda), eliminar variaciones
(mura) y balancear cargas (muri).
Una empresa tpica gasta entre 2 y 5% de su presupuesto en la logstica entre
materia prima y producto terminado. Este porcentaje representa una
oportunidad

enorme

para

reducir

el costo

operativo

aumentar

la

competitividad de cualquier negocio.

No obstante, la eliminacin de los siete desperdicios no beneficia solamente a
esta parte de la cadena de valor, sino que tambin reduce el tiempo de entrega
total al cliente final. Reduccin del tiempo de entrega es, en realidad, la ventaja
principal sobre todo para compaas mexicanas que se enfrentan con las
asiticas, quienes compiten solamente con base en el costo.
Es impresionante la cantidad de oportunidades que se detectan an en
sistemas con tecnologa de punta, en donde se olvida cuestionarse lo principal:
Por qu hago lo que hago? Cul es la finalidad? Agrega valor al cliente?
No hay otra forma de realizarlo, minimizando el tiempo de ejecucin y cantidad
de recursos empleados?

18

Espero que usted tenga el valor de encontrar y reconocer que an existen

muchos retos en su industria. Recuerde que la mejora continua tiene dcadas
funcionando en empresas de clase mundial como Toyota.
Mediante la combinacin de la rpida eliminacin del desperdicio y la reduccin
del tiempo de entrega de Lean con el enfoque de mejora de calidad y
rendimiento de Six Sigma, LeanSigma brinda a las compaas una mejora sin
precedentes, en una fraccin del tiempo del que llevara Six Sigma en lo
individual.

19

VIII. Plan de Actividades

20

IX.

Recursos Materiales y Humanos

Para el desarrollo del proyecto no fue necesario pedir recursos materiales o

recursos humanos extraordinarios debido a que ya se contaba con ellos.

21

X.

Desarrollo del Proyecto

La primera etapa del desarrollo fue definir el proyecto, esta decisin fue
primordialmente tomada por el lder de kitting/almacn, es decir, el Ingeniero
Rafael Morales. Se detecto la necesidad de estandarizar la forma de acomodar
los componentes para los trenes de aterrizaje CRJ ya que anteriormente solo se
acomodaban las piezas de acuerdo al nmero de manual o conforme las piezas
iban llegando al rea de kitting. Una de las ideas principales de estandarizar la
forma de armar el kit de ensamble es reducir los tiempos de bsqueda por parte
del equipo de ensamble. Ya que uno de los problemas principales es buscar un
componente especifico al momento de ensamblar el tren de aterrizaje. Una vez
estandarizando la manera de acomodar los compontes se tendr una forma
especfica de realizar esta operacin, conforme el equipo de ensamble
comience a identificar en que parte del carrito se encuentra cada componente
se irn reduciendo los tiempos de bsqueda ya que los mecnicos ya sabrn en
donde se encuentra cada cosa en vez de estarla buscando.
El desarrollo del proyecto se llevara un plazo de seis meses aproximadamente,
el segundo paso fue desarrollar un diagrama de flujo detallado para el rea de
Kiting para poder comprender el proceso dentro del cual se est trabajando. Un
diagrama de flujo detallado describe paso a paso cada estacin que sigue el
material que entra al rea, hasta que sale, as mismo el rea est encargada de

22

proporcionar toda la papelera necesaria para poder desarrollar el ensamble del

tren de aterrizaje. El diagrama se presenta a continuacin:

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AsignarOrden
Buscar en
suivi

Asignada por
lder
Descargar prod-line

NO

NO
Bsqueda de
Componentes

Confirmar
con Ing.

SI

Kitting/papele
ria

SI
Completo

Aprobaci
ones

NO

Selfcheck
Layout

Partes

Pintura
Kitting
Bujes
Maquinados
Conseciones

NO
SI

Ruta

Intercam
bios

Kitting/papele
ria

Planeacin

Ruta

24

Aprobaci
n
Layout

Ensamble

Calidad

NO
Buscar
faltantes

SI

NO
SI

SI
Calidad

Ensamble

Adems fue necesario estudiar algunos de los manuales que tiene la empresa,
dentro de dichos manuales se sealaron todos los componentes que se
necesitan para poder ensamblar el tren de aterrizaje para aerolnea Regional
originaria de Inglaterra, adems conocida como CRJ. Fue necesario dedicar un
tiempo de estudio para estos manuales debido a la complejidad que contienen.
Se tomo en cuenta el nmero de parte y el nmero de serie que tiene cada
componente.
Dentro de los documentos importantes para realizar el ensamble correctamente,
se encuentran

Manuales
Rutas de proceso
Concesiones
Certificados
Boletines

Dentro de los manuales, se encuentran diferentes secciones donde existe

informacin que es vital para el desarrollo del presente proyecto ya que es en
estos manuales adems conocidos como CMM, ComponentMaintenance
Manual. Estos manuales se encuentran dentro de un sitio restringido en la
empresa, donde solo personal autorizado tiene acceso, pero dadas las

25

circunstancias se le concedi acceso al practicante para la finalidad de este

trabajo.

Una vez teniendo acceso a los ComponentMaintenanceManuals, se reviso cada

apartado y cada seccin En algunas pginas se encontraba imgenes del tren
de aterrizaje y cada una de las partes que lo conforman.

Un apartado importante de los ComponentMaintenanceManuals son los

apartados de imgenes ilustradas, en donde se puede observar a detalle todos
y cada uno de los componentes del tren principal.

Es importante mencionar la funcin del tren de aterrizaje en cualquier avin ya

sea comercial o civil.

Se decidi desarrollar una plantilla de sub-ensambles para la aerolnea

Regional debido a que hasta ahora cuando llega el momento de armar el kit,
cada componente se acomoda en los contenedores y en los carritos de
transporte de acuerdo a las diferentes secciones que contiene el manual.
Para poder comprender como funciona el tren de aterrizaje se debe enfatizar
que existen diferentes trenes de aterrizaje.
La gran mayora de nosotros hemos visto alguna vez un avin, ya sea en el
aeropuerto, en una foto o en alguna pelcula. En el avin en ensamblan tres
trenes de aterrizaje, el frontal o el de nariz, y el que va en el ala izquierda y el
del ala derecha, y cada tren a su vez se divide en cuatro principales

26

componentes. Fue necesario comprender el funcionamiento de cada uno de

estos componentes para la realizacin del proyecto.
Como ya se menciono antes, cada tren se divide en cuatro principales subensambles por as llamarlos. El Shock Absorber, el Forestay, el sidestay y el
Main Landing Gear (MLG) o Tren principal de aterrizaje.
A continuacin se explica cada uno de ellos:
I.

Shock Absorber

El Shock Absorber es el principal componente del tren y adems es el ms

tardado de aprobar ya que esta ensamblado debido a que para poderlo liberar
el shock absorber o amortiguador de golpe debe pasar estrictas pruebas de
funcionamiento ya que su funcin es amortiguar el impacto al momento del
aterrizaje.
II.

Forestay

El Forestay funciona como sujetador principal entre el tren de aterrizaje principal

al eje del avin.
III.

Sidestay

El Sidestay funciona como sujetador principal entre el tren de aterrizaje y los

sujetadores laterales del avin.

27

XI.

Resultados Obtenidos

Como se menciono al inicio de este reporte de estada, el proyecto est

considerado a seis meses. Esto debido a la carga de trabajo que se ha
presentado en las ltimas semanas y la cual se espera que aumente aun ms
en el primer semestre del ao en curso. Es por ello que al momento el proyecto
no est finalizado, pero dado que el plan de actividades se est desarrollando
en tiempo y forma, se espera que se logren los resultados y objetivos fijados al
inicio. Al ser finalizado el trabajo, se tendr una estandarizacin de kit
desarrollado por sub-ensamble, adems se tendr una reduccin calculada del
ochenta por ciento en tiempos de bsqueda de componentes por parte del
equipo de mecnicos de ensamble, ya que al ser estandarizada la forma del
juego de sub-ensambles, el equipo de ensamble reconocer fcilmente donde
se encuentra cada componente, con especial enfoque en los componentes ms
pequeos, ya que son los ms difciles de buscar. Esto a su vez, evitara que los
mecnicos de ensamble requieran material extra, ya que muchas veces se
requiere material que se toma como faltante en el kit cuando en realidad debido
a su tamao a veces pasa desapercibido; a su vez esto evitara tiempos de
bsqueda de material por parte del equipo de kitting ya que el equipo de kitting
es el encargado de conseguir el material faltante para ensamble.

28

XII.

Conclusiones y Recomendaciones

Hasta el momento el proyecto no est concluido debido a la naturaleza del

mismo y debido a la carga de trabajo no queda mucho tiempo para acelerar el
proceso de implementacin y desarrollo. Pero como se puede observar en el
diagrama de Gantt, los objetivos y pasos se han ido cumpliendo de acuerdo a lo
previsto, por lo cual podemos decir que los resultados sern alcanzados sin
novedad. Podemos concluir que el tiempo de armado de kit para el tren de
aterrizaje CRJ ser disminuido en un cincuenta por ciento, y el tiempo de
bsqueda del material por parte del equipo de ensamble se reducir en un
ochenta por ciento, esto impactara considerablemente en los costos de
produccin y al mismo tiempo se reducirn tiempos muertos por bsqueda de
material asumido como faltante errneamente. Adems se recomienda crear
plantillas para los diferentes modelos de aviones que se manejan en la
empresa. Tambin es recomendable crear bases de datos y checklist de todo el
material surtido al rea de ensamble para evitar confusiones y retrasos.

29

XIII.

Bibliografa

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