Gestin de recursos humanos en funcin de la Organizacin

The HRM Function in the organization plays the role of the unit taking care of the
human capital. La funcin de gestin de recursos humanos en la organizacin
desempea el papel de la unidad de cuidado del capital humano. The HRM Function is
responsible for the processes, which allow the organization to stay competitive on the
external market and internally efficient. La funcin de gestin de recursos humanos es
responsable de los procesos, lo que permitir a la organizacin para mantener su
competitividad en el mercado externo y eficiente internamente.
Generally, are defined well in theory, but the reality can be different from the
organization to the organization. En general, las funciones y responsabilidades de la
funcin de gestin de recursos humanos estn bien definidos en la teora, pero la
realidad puede ser diferente de la organizacin a la organizacin. The HRM Function
plays a different role in the manufacturing company and a completely different role it
plays in the high tech IT Company. La funcin de gestin de recursos humanos juega un
papel diferente en la empresa de fabricacin y un papel totalmente diferente que
desempea en la empresa de alta tecnologa IT. The investments needed to keep the
current staff and the competition on the market usually define the playground for the
HRM Function. Las inversiones necesarias para mantener la plantilla actual y la
competencia en el mercado suelen definir el patio de recreo para la funcin de gestin
de recursos humanos.
The HRM Function has to develop its role in the organization from the basis to the
processes with the value added to the organization. La funcin de gestin de recursos
humanos tiene que desarrollar su papel en la organizacin de la base de los procesos con
el valor aadido a la organizacin. The common route is to begin with the perfect
services in the Personal Administration, Recruitment and Staffing and when the HRM
Function is generally recognized as a reliable Business Partner to continue with other
processes as the Leadership Development. La ruta comn es comenzar con los servicios
perfectos en la Administracin de Personal, Reclutamiento y Dotacin de personal y
cuando la funcin de gestin de recursos humanos se reconoce generalmente como un
"socio fiable" para continuar con otros procesos como el desarrollo de liderazgo.
The value added need a more recognized HRM Function in the organization or in the
company. El valor aadido de los procesos de recursos humanos necesita un mayor
reconocimiento de funcin gestin de recursos humanos en la organizacin o en la
empresa. The HRM Function without credibility has no chance to introduce functioning
value added processes and it needs to return to the basic processes to build its own
credibility among the management population to have a trust. La funcin de gestin de
recursos humanos sin credibilidad no tiene ninguna posibilidad de introducir procesos
de funcionamiento y valor aadido que necesita para volver a los procesos bsicos para
construir su propia credibilidad entre la poblacin de gestin para tener una confianza.

The HRM Function is about a trust. La funcin de gestin de recursos humanos se trata
de un fideicomiso. To build the trust among the management population takes time and
it cannot build over the night. Para construir la confianza entre la poblacin la gestin
de toma tiempo y no se puede construir en la noche. The HRM Function has to work
with a vision and this vision has to be sold the line management slowly. La funcin de
gestin de recursos humanos tiene que trabajar con una visin y esa visin tiene que ser
vendido la gestin de la lnea lentamente. The HRM Function has to recognize the time
as it cannot expect the perfect results immediately. La funcin de gestin de recursos
humanos tiene que reconocer el tiempo, ya que no puede esperar que el resultado
perfecto de inmediato. To introduce efficient and working Performance Management
System takes usually about 3 years to get proper results. Para introducir un sistema de
gestin del desempeo eficiente y de trabajo se hace generalmente cerca de 3 aos para
obtener resultados adecuados. There is no reason to expect a quicker implementation as
the whole system is about employees and managers. No hay razn para esperar que una
aplicacin ms rpida de todo el sistema sobre los empleados y gerentes.
The HRM Function plays the role as the Finance Department plays in the organization.
La funcin de gestin de recursos humanos juega un papel como el Departamento de
Finanzas juega en la organizacin. The HRM Function is not for a direct management
of the processes, the HRM Function develops processes, procedures and tools for the
top and line management to manage and conduct the processes in their own
departments. La funcin de gestin de recursos humanos no es una gestin directa de las
operaciones, la funcin de gestin de recursos humanos desarrolla procesos,
procedimientos y herramientas para la parte superior y la gestin de la lnea para
gobernar y conducir los procesos en sus propios departamentos.
The HRM Function has to develop the management staff (and this is a direct
responsibility of Human Resources and the top management) to work, manage and
develop the employees in the organization correctly to ensure the organization
healthiness. La funcin de gestin de recursos humanos tiene que desarrollar la gestin
del personal (y esto es una responsabilidad directa de Recursos Humanos y la alta
direccin) para trabajar, gestionar y desarrollar a los empleados de la organizacin
correcta para asegurar la salubridad de la organizacin.
The HRM Function is responsible for the following areas in the organization or the
business: La funcin de gestin de recursos humanos es responsable de las siguientes
reas de la organizacin o la empresa:

Reclutamiento

Compensacin y Beneficios

Performance Management Gestin del Rendimiento

Training Formacin

Reporting La presentacin de informes

Desarrollo de Liderazgo

Personal Administration Administracin de Personal

Legal Compliant Processes Cumplimiento de los procesos legales

The HRM Function can be a strong player in the organization with a significant impact
on the overall results of the organization. La funcin de gestin de recursos humanos
puede ser un jugador fuerte en la organizacin con un impacto significativo en los
resultados globales de la organizacin. But also, in the organization its role and
responsibility can be reduced on the pure Personal Administration, just taking care of
satisfying the needs of the top and line management. Pero tambin, en la organizacin
de su papel y la responsabilidad se puede reducir en la Administracin de Personal puro,
slo el cuidado de satisfacer las necesidades de la parte superior y la gestin de la lnea.

1.

Introduccin al tema y al subtema

2.

Justificacin

3.

Objetivos

4.

Desarrollo de la planificacin de recursos humanos

5.

Planeacin de la organizacin y de recursos humanos

6.

Dotacin de personal a la administracin

7.

Pronsticos de las necesidades de personal

8.

Portafolio de inversiones de recursos humanos

9.

10.

Relacin de la planeacin de recursos humanos con las funciones del

proceso de administracin de recursos humanos
Conclusiones

11.
INTRODUCCIN AL TEMA Y AL SUBTEMA
El tema general del presente estudio es la Administracin de Recursos Humanos, por lo que
se darn a conocer algunos aspectos de inters.

La Administracin de Recursos Humanos es un rea de estudios relativamente reciente, as

como perfectamente aplicable a cualquier tipo o tamao de organizacin.
La Administracin de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las
capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes
del individuo para ser lo ms satisfactorio a s mismo y a la colectividad en que se
desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento
y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin
exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros.
La Administracin de Recursos Humanos est constituida por subsistemas independientes:

Subsistema de alimentacin de recursos humanos: Incluye la investigacin del

mercado, mano de obra, reclutamiento y seleccin.

Subsistema de aplicacin de recursos humanos: Incluye anlisis y descripcin de los

puestos, integracin o induccin, evaluacin del mrito o desempeo, movimiento de
personal.

Subsistema de mantenimiento de recursos humanos: Incluye la remuneracin,

planes de beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles de
personal.

Subsistema de desarrollo de recursos humanos: Incluye el entrenamiento y planes

de desarrollo de personal.

Subsistema de control de recursos humanos: Incluye el banco de datos, sistemas de

informacin de recursos humanos y auditora de Recursos Humanos.

Estos sistemas son ntimamente interrelacionados e interdependientes.

La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, en la organizacin, en
el desarrollo y en la coordinacin y control de tcnicas capaces de promover el desempeo
eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las
personas que colaboran en ella a alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo.

Los objetivos de la administracin de recursos humanos se derivan de los objetivos de la

organizacin entera. Toda organizacin tiene como uno de sus principales objetivos la
creacin y distribucin de algn producto. Todos los rganos aplicados directamente en la
creacin y distribucin de ese producto o servicio realizan la actividad bsica de la
organizacin.
El presente estudio investigativo contiene una justificacin de su elaboracin y de la
eleccin que se hizo de investigar del tema Administracin de Recursos Humanos el
subtema Planeacin de Recursos Humanos. Puesto que toda empresa requiere de un
funcionamiento eficiente, el cual implica planear todas las actividades de la organizacin y
de los recursos humanos, se considera de gran importancia investigar los aspectos
relacionados a la Planeacin de Recursos Humanos.
Luego se presentan el objetivo general, el cual describe los aspectos generales que presenta
la Planeacin de Recursos Humanos que se abordarn con el fin de conocer ampliamente su

mbito de accin, y los objetivos especficos los cuales se desglosan explicando los aspectos
a estudiar de cada subtema para despus pasar al desarrollo de los subtemas.
La investigacin se basa en la Planeacin de Recursos Humanos, para lo cual se decidi
abordar seis subtemas, los cuales son:
1.

Generalidades de la Planeacin de Recursos Humanos

2.

La Planeacin de la Organizacin y de Recursos Humanos

3.

Dotacin de personal a la Administracin

4.

Pronsticos de las Necesidades de Personal

5.

Portafolio de Inversiones de Recursos Humanos

6.

La Relacin de la Planeacin de Recursos Humanos con las Funciones del Proceso

de Administracin de Recursos Humanos.

En el primer subtema explicaremos las Generalidades de la Planeacin de Recursos

Humanos, su concepto y objetivos. Luego describiremos el proceso de planeacin de
recursos humanos.
Abordaremos las polticas, su concepto, definicin, objetivos, ventajas y desventajas.
Despus, analizaremos las polticas de planeacin de recursos humanos. Para luego dar la
clasificacin y caractersticas de las polticas.
Despus, analizaremos los modelos de planeacin de recursos humanos. Luego,
describiremos la importancia, caractersticas, funciones y el alcance de la planeacin de
recursos humanos.
En el segundo subtema que es Planeacin de la Organizacin y de Recursos Humanos
dichos trminos estn interrelacionados, debido que el trabajo humano es el insumo ms
crucial de cualquier empresa por ello se decidi abordarlo de manera breve pero concisa. La
planeacin de la organizacin tiene una concepcin de los recursos humanos ms amplia,
pues toma en cuenta todos los recursos como capital, materia prima, equipos, terrenos,
adems del trabajo humano.
Luego se conceptualizarn la planeacin de la organizacin y luego se analizarn las
variables que la afectan. Despus se compararn los trminos de planeacin de la
organizacin contra planeacin de recursos humanos.
Para terminar el desarrollo del segundo subtema se abordar la auditora y planeacin de
recursos humanos, la cual es un importante paso para obtener informacin sobre el
personal actual de la organizacin.
El tercer subtema trata de la Dotacin de Personal a la Administracin, en el cual se
explicar la planeacin del personal en las empresas privadas y en las organizaciones
pblicas. Adems que se analizar la determinacin de las necesidades de la dotacin de
personal.
En el cuarto subtema, Pronsticos de las Necesidades de Personal, se abordarn las
proyecciones de los requerimientos de personal, as como las distintas tcnicas para
determinar los requerimientos de personal como el anlisis de tendencia, anlisis de
margen, anlisis de correlacin, uso de la computadora para proyectar los requerimientos
de personal, el juicio administrativo. Tambin otros mtodos como los pronsticos basados

en la experiencia, pronsticos basados en tendencias, anlisis de presupuestos y planeacin

y anlisis de nuevas operaciones.
Este subtema es importante puesto que para realizar una buena planeacin se deben
conocer todas las proyecciones de suministros de candidatos internos, dentro de las cuales
se encuentran los sistemas manuales y cuadros de reemplazo, sistemas computarizados de
informacin, los ingredientes bsicos de un inventario computarizado. Adems de conocer
todas las proyecciones de suministro de candidatos externos a travs del estudio de las
condiciones econmicas generales, condiciones del mercado local y las condiciones del
mercado ocupacional.
Se finalizar este subtema con el estudio de los factores que afectan a los pronsticos como
son la cantidad de produccin, cambios tecnolgicos, condiciones de oferta y demanda y la
planeacin de carrera.
En el quinto subtema, Portafolio de Inversiones de Recursos Humanos, se abordar la
matriz para clasificar los recursos humanos ya sea en empleados de alto potencial, de
rendimiento consistente pero de potencial limitado, de gran potencial pero con actitudes
problemticas y de bajo potencial y rendimiento.
En este mismo subtema se estudiar el sistema general de planeacin de personal y el
informe de potencial humano.
El sexto y ltimo subtema es la Relacin de la Planeacin de Recursos Humanos con las
Funciones del Proceso de Administracin de Recursos Humanos como son el
reclutamiento, seleccin, capacitacin de empleados, desarrollo gerencial, relaciones
laborales, contratacin colectiva, prestaciones y compensaciones.
Despus de haber desarrollado los seis subtemas se presentan conclusiones a las cuales se
ha llegado sobre la planeacin de recursos humanos.
JUSTIFICACIN
La presente investigacin cientfica estudia acerca del tema Administracin de Recursos
Humanos enfatizando en el subtema Planeacin de Recursos Humanos.
Se seleccion el subtema Planeacin de Recursos Humanos porque es el proceso que
permite determinar en forma sistemtica y cientfica la provisin y demanda de la fuerza de
trabajo necesaria para el funcionamiento de una empresa. De esta actividad el
Departamento de Personal de cualquier empresa puede planear sus labores de
reclutamiento, seleccin, capacitacin, entre otras.
Puesto que toda empresa requiere de un funcionamiento armnico, el cual implica planear
todas las actividades de la organizacin y de los recursos humanos, consideramos de gran
importancia investigar los aspectos relacionados a la Planeacin de Recursos Humanos.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Realizar un estudio cientfico sobre los aspectos generales que presenta la planeacin de
recursos humanos, con el fin de conocer ampliamente su mbito de accin haciendo nfasis
en los diferentes aspectos que aborda la planeacin de los recursos humanos en las
organizaciones como son: la dotacin de personal a la administracin, los pronsticos de las
necesidades de personal, el portafolio de inversiones de recursos humanos y presentar la
relacin de la planeacin de recursos humanos con las funciones del proceso de
administracin de recursos humanos.

OBJETIVOS ESPECFICOS
1.

Dar a conocer generalidades de la planeacin de recursos humanos, como su

concepto, objetivos que persigue, el proceso de planeacin de recursos humanos.
Tambin sobre polticas dando su concepto, definicin, objetivos, ventajas y
desventajas y polticas de planeacin de recursos humanos. Asi mismo la clasificacin,
caractersticas, modelos, importancia, caractersticas y alcance de la planeacin de
recursos humanos.

2.

Explicar la planeacin de la organizacin y de recursos humanos, cuales son las

variables que afectan la planeacin de la organizacin, la interrelacin entre
planeacin de la organizacin y planeacin de recursos humanos y la auditora y
planeacin de recursos humanos.

3.

Explicar cmo se da la dotacin de personal a la administracin, cmo se da la

planeacin de personal en las empresas privadas y en las organizaciones pblicas. As
como tambin como se determinan las necesidades de la dotacin de personal.

4.

Explicar los pronsticos de las necesidades de personal; cmo se proyecta el

suministro de candidatos internos y externos. Adems de explicar los factores que
afectan a los pronsticos.

5.

Dar a conocer qu es el portafolio de inversiones de recursos humanos y las

diferentes clasificaciones de recursos humanos cmo son los empleados de alto
potencial; de rendimiento consistente, pero de potencial limitado; de gran potencial,
pero con actitudes problemticas y los de bajo potencial y rendimiento.

6.

Presentar la relacin de la planeacin de recursos humanos con las funciones del

proceso de administracin de recursos humanos como el reclutamiento, seleccin,
capacitacin, desarrollo, relaciones laborales, contratacin colectiva, prestaciones y
compensaciones.
DESARROLLO DE LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS

1.

GENERALIDADES DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS

La planeacin estratgica antecede a la planeacin de recursos humanos, y es el proceso por

el cual la alta direccin determina los propsitos y objetivos globales y la forma en que
deben alcanzarse. La planeacin de recursos humanos tiene una importancia vital porque
los principales desafos para implantar estrategias se relacionan con los aspectos de
recursos humanos, y de manera ms precisa con la estabilizacin de la fuerza de trabajo
para facilitar la implantacin de las estrategias corporativas. La planeacin de recursos
humanos significa acoplar la oferta interna y externa de gente con las vacantes que se
anticipan en la organizacin en un perodo especfico de tiempo.
1.

La planeacin de recursos humanos es el proceso de determinar las exigencias de

trabajo y los medios para satisfacer stas, con objeto de llevar a cabo los planes
integrales de la organizacin. "La planeacin de recursos humanos se
describe mejor como un procedimiento sistemtico que forma una
secuencia planeada de eventos o una serie de pasos cronolgicos".1
La planeacin de recursos humanos es una tcnica para determinar en forma
sistemtica la provisin y demanda de empleados que seran necesarios, el

departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin,

capacitacin, entre otras. Todas las organizaciones deberan identificar sus
necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las
necesidades de personal a 1 ao; a largo plazo se estiman las condiciones del personal
en lapsos de por lo menos 5 aos. El costo de la planeacin es elevado, por lo que se
ha difundido entre las empresas grandes.
La planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la
planeacin de recursos humanos observa la cadena de consecuencias de causas y
efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que
tomar el director. Si a este ltimo no le agrada la perspectiva futura, la decisin
puede cambiarse fcilmente.
La planeacin de recursos humanos tambin observa las posibles alternativas de los
cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la
base para tomar decisiones presentes.
La planeacin de recursos humanos es un proceso que se inicia con el establecimiento
de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as
obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo
de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo
llevar a cabo, y qu se har con los resultados.
La planeacin de recursos humanos representa un proceso mental, un ejercicio
intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas
prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una
organizacin deben creer en el valor de la planeacin de recursos humanos y deben
tratar de desempear sus actividades lo mejor posible. Ackoff dice: "El no hacerlo
bien no es pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, s lo es".2
Planificar el personal o los recursos humanos significa hacer previsiones sobre el
nmero de personas que se necesitarn y/o tendrn en la empresa dentro de uno, dos
o tres aos, etc., y tomar las medidas oportunas para que los hechos correspondan a
las necesidades y no a tendencias incontroladas e imprevistas.
Esto supone, por una parte, atender a las necesidades de mano de obra que tiene la
empresa y que se manifiestan en los puestos de trabajo que exigen unas ciertas
cualidades en las personas que los han de ocupar y, por otra parte, se toma tambin
en consideracin la capacidad de las personas porque, cuanto ms se acierte en
encontrar la persona que ms se adapte a las exigencias del puesto de trabajo, ms
satisfaccin encontrar en el trabajo y mejor se realizar en su actividad.
2.

Conceptos

3.

Objetivos de la Planeacin de Recursos Humanos

Los objetivos que persigue la planeacin de recursos humanos son los siguientes:

Satisfacer las necesidades individuales, organizacionales y nacionales.

Relacionar los recursos humanos con las necesidades futuras de la empresa, con el
fin de recuperar al mximo la inversin en recursos humanos.

Acoplar o ajustar las habilidades de los empleados a las necesidades de la empresa

subrayando el futuro en vez del presente.

Preveer la demanda de mano de obra, o cuntos trabajadores necesitar la empresa

en el futuro.

Preveer la oferta de mano de obra, o la disponibilidad de trabajadores con las

capacidades requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la empresa.

Efectuar una planeacin en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas
cuando sea necesario, ya que los cambios en el ambiente de los recursos humanos son
continuos.

Realizar una planeacin de recursos humanos sistemtica en el sentido de que sea

organizada y conducida con base en una realidad entendida.

Identificar las oportunidades y peligros que surjan en el futuro, los cuales

combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa
tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los
peligros.

Disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

1.2.1- Objetivos y perodos

Aunque el propsito a largo plazo de la planeacin de recursos humanos permanece sin
cambios, los objetivos ms inmediatos y especficos de los planes de recursos humanos
dependen de la amplitud del perodo que se elija, por ejemplo, un objetivo a corto plazo
(que se realice en menos de un ao) podra ser la contratacin de diez personas para
capacitarlas. Un objetivo a largo plazo (para realizar en el trmino de cinco a diez aos)
podra ser la instalacin de un grupo de miembros en los puestos administrativos medios y
altos.
A continuacin se presenta una figura con los objetivos y lapsos.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
1.2.2- Interrelacin de los objetivos
Todos los objetivos de la planeacin de recursos humanos, independientemente de su
dimensin de tiempo y de los grados de especificidad y tentatividad, estn ntimamente
relacionados entre s, debido a que el largo plazo est compuesto de numerosos cortos
plazos, y que el propsito en su totalidad slo se puede lograr si se cumplen varias submetas
iniciales, los objetivos de la planeacin de recursos humanos estn inevitablemente ligados
en su forma altamente integrada. El propsito final slo se puede lograr por medio del
trabajo en un perodo de numerosas subpartes interdependientes.
1.

Proceso de Planeacin de Recursos Humanos

La planeacin estratgica - que requiere la consideracin tanto del ambiente externo como
del interno- antecede a la planeacin de recursos humanos. La planeacin estratgica es el
proceso por el cual la alta direccin determina los propsitos y objetivos globales y la forma
en que deben alcanzarse. Existe una creciente conviccin entre los gerentes profesionales
respecto a la importancia que tiene incluir la administracin de recursos humanos en el

proceso de planeacin estratgica. En el fondo la planeacin de recursos humanos debe

estar vinculada con la estrategia organizacional.
La planeacin de recursos humanos se puede emprender despus de haberse
formulado los planes estratgicos de una organizacin. Los planes estratgicos se
reducen a planes de recursos humanos especficos cuantitativos y cualitativos. Por ejemplo,
una estrategia de crecimiento interno significa que se contratar empleados adicionales.
Las adquisiciones y fusiones, por otro lado, probablemente significan que la organizacin
necesitar planear despidos, ya que las fusiones tienden a crear plazas duplicadas o
traslapadas que se pueden manejar ms eficientemente con menos empleados.
La planeacin de recursos humanos tiene dos componentes: requerimientos y
disponibilidad. La proyeccin de requerimientos de recursos humanos significa determinar
el tipo y nmero de empleados participantes por nivel de cualidades y de ubicacin. Estas
proyecciones reflejarn diversos factores, tales como los planes de produccin y los cambios
en la productividad. Con el fin de hacer las proyecciones de disponibilidad, el gerente de
recursos humanos observa tanto las fuentes internas (personas empleadas actualmente)
como las fuentes externas (mercado de trabajo). Cuando se han analizado los
requerimientos y la disponibilidad de personal, la empresa puede determinar si tendr un
exceso o una escasez de empleados. Deben encontrarse formas de reducir el nmero de
empleados si se proyecta un excedente. Algunos de estos mtodos incluyen las restricciones
en la contratacin, la reduccin en la jornada de trabajo, las jubilaciones tempranas y las
suspensiones. Si se anticipa una escasez, la empresa debe obtener la cantidad y calidad
apropiada de trabajadores afuera de la organizacin. Se requieren el reclutamiento y la
seleccin externas.
Como las condiciones en los ambientes externo e interno pueden cambiar rpidamente, el
proceso de planeacin de recursos humanos debe ser continuo. Las condiciones cambiantes
podran afectar la organizacin entera, lo que requerira una modificacin extensa de las
proyecciones.
La planeacin de recursos humanos tiene cuatro aspectos bsicos:
1.

Planeacin para las necesidades futuras a base de decidir cunta gente y con qu
habilidades necesitar la empresa.

2.

Planeacin para balances futuros a base de comparar el nmero de empleados

necesarios, con el nmero de empleados contratados de quienes se puede esperar que
permanezcan en la organizacin.

3.
4.

Planeacin para el reclutamiento o el despido de empleados.

Planeacin para el desarrollo de los empleados, para asegurarse de que la
organizacin tiene un suministro estable de personal experto y capaz.

1.

Polticas

1.

Concepto

"Es una gua orientadora de la accin administrativa."3

1.4.2- Definicin
Las polticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que
sean desempeadas de acuerdo con los objetivos planeados.

Funcionan como gua para ejecutar una accin y proporcionan marcas o limitaciones
aunque flexibles y elsticas para demarcar las reas dentro de las cuales deber
desarrolllarse la accin administrativa.
Son genricas y utilizan verbos como: mantener, usar, preveer, ayudar, etc. Son comunes
las polticas de R.R.H.H (como tratar a los funcionarios de la organizacin), polticas de
venta (como tratar a los clientes), polticas de precios (como manejar los precios frente al
mercado).
Las polticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el
desempeo de las funciones de personal.; adems sirven para suministrar respuestas a las
preguntas o a los problemas que pueden ocurrir con cierta frecuencia.
1.4.3- Objetivos de las polticas

Ser congruentes con la misin y el plan bsico de la compaa.

Mejorar la toma de decisiones y el esfuerzo en conjunto.

Entender de una manera correcta las necesidades del cliente.

Mejorar la delegacin de responsabilidades.

Lograr que las funciones sean llevadas a cabo con eficiencia.

Reglamentar las funciones desempeadas dentro de la empresa

1.4.4- Ventajas y Desventajas

Perfeccionamiento de las tcnicas de administracin de R.R.H.H

Aplicacin de sanos principios de administracin de la cspide a la base de la organizacin, principalmente en lo que se refiere a

Adecuacin de salarios y de beneficios

Retencin de recursos humanos calificados y altamente motivados dentro de la organizacin
Garanta de seguridad personal del trabajador en relacin con el empleo y las oportunidades dentro de la organizacin
Obtencin de una efectiva participacin de los empleados
Constituyen orientacin administrativa para impedir que los empleados desempeen funciones indeseables o pongan en riesgo

1.4.5- Polticas de Planeacin de Recursos Humanos

Los planes de recursos humanos pueden hacerse quinquenales (cada cinco aos),
anuales o mensuales.

El plan de recursos humanos debe seguir los lineamientos del plan estratgico
general de toda la empresa.

Los recursos financieros que requieran de los planes de recursos humanos no deben
sobrepasar el presupuesto asignado por la alta gerencia.

Los objetivos de la planeacin de recursos humanos deben ser realistas, medibles y

claros, adems de ser coherentes con la planeacin general de la empresa.

Se debe realizar una evaluacin y control a las actividades del plan de recursos
humanos para verificar si el avance real del plan se adecua a lo establecido.

El ambiente determina la formalidad y rigidez de los planes de recursos humanos.

Si el ambiente es estable, los planes son formales, minuciosos e inflexibles, pero si el
ambiente es turbulento los planes deben ser informales, flexibles y poco detallados.

1.4.6- Clasificacin
Las polticas pueden clasificarse en dos tipos:
1.

En cuanto al nivel de la estructura organizacional que son aplicadas:

a.
b.

Polticas generales de empresa: son guas amplias para la accin y bajo las cuales
deben conformarse todas las dems polticas.

c.

Polticas administrativas: establecidas para orientacin de los ejecutivos de alto

nivel de la empresa.

d.

Polticas Operacionales: establecidas para la orientacin de los supervisores del

nivel ms elemental que desarrollan y aseguran las funciones de los ejecutivos de alta
direccin.

e.

Polticas funcionales o de asesora: gobiernan las actividades del personal de

departamentos especializados como contabilidad, ingeniera, etc.

1.

En cuanto al contenido:

a.

Planeacin

b.

Reclutamiento

c.

Seleccin

d.

Salarios

e.

Beneficios sociales

f.

Entrenamiento

g.

Admisin

h.

Seguridad

1.4.7- Caractersticas

Estabilidad: Suficiente grado de permanencia para evitar alteraciones muy

grandes.

Consistencia: Congruencia en su aplicacin, no importan los niveles o

reas afectadas.

Flexibilidad: La posibilidad de soportar correcciones, ajustes y excepciones

necesarios.

Generalidad: La posibilidad de aplicacin global y comprensiva para toda

la organizacin.

Claridad: Simplicidad de definicin de entendimiento.

1.5- Modelos de Planeacin de Recursos Humanos

Aunque la planeacin de Recursos Humanos no siempre se lleva a cabo por el rgano de
recursos humanos, el problema de anticipar su cantidad y calidad necesarias a la
organizacin es extremadamente importante para ese departamento.
Varios autores han presentado modelos de planeacin de Recursos humanos que poseen
muchas variaciones entre s.
El modelo presentado por Heneman y Seltzer sostiene que las necesidades de Recursos
Humanos son dependientes de la bsqueda estimada del producto. La relacin entre el
nmero de personas y el volumen de bsqueda del producto (variables) est influida por
variaciones en la productividad, expansin, tecnologa y disponibilidades interna y externa
de recursos financieros y oferta de recursos humanos de la organizacin. El aumento de la
productividad sobre las necesidades de Recursos humanos depender de la magnitud de ese
aumento y de la elasticidad del precio del producto en el mercado.
El modelo presentado por Kingstrom est enfocado hacia los aspectos operacionales.
Consiste en:
a.
b.

Seleccionar un factor estratgico para cada rea funcional de la empresa, o sea, un

factor organizacional cuyas variaciones afecten proporcionalmente las necesidades de
mano de obra

c.

Determinar los niveles histrico y futuro presentados por el factor estratgico

d.

Determinar los niveles histricos de mano de obra por rea funcional

e.

Proyectar los niveles futuros de mano de obra para cada rea funcional,
correlacionndolos con la proyeccin de los niveles del factor estratgico
correspondiente.

Muchos modelos tratan de caracterizar el flujo de las personas: hacia adentro, a travs y
hacia fuera de la organizacin. El modelo presentado por Haire, est basado en el flujo
mencionado. En razn de la experiencia pasada con personas que dejan la organizacin y
que son promovidas, el modelo de Haire permite predecir cuntas personas debern ser
admitidas para mantener la estabilidad del sistema. Tambin puede usarse para predecir
las consecuencias de otras contingencias, como la poltica de promociones o la disminucin
del reclutamiento. Este modelo es muy til para el anlisis del planeamiento de carreras
cuando la organizacin adopta una poltica vigorosa en ese sentido.
El modelo presentado por Sikula es ms amplio y comprensivo. Debe tener en cuenta
cuatro factores: volumen de produccin, cambios tecnolgicos, condiciones de oferta y
bsqueda y planeamiento de carreras.
Para Sikula, un modelo sistmico y total de planeacin de Recursos humanos debe incluir:
1.

Objetivos de Recursos Humanos

2.

Planeacin de la Organizacin

3.

Auditora de Recursos Humanos

4.

Pronsticos de Recursos Humanos

5.

Programas de accin.

Los objetivos: son el primer paso en el proceso de planeacin de recursos

humanos. Consiste en establecer los objetivos de trabajo, las actividades del plan de los
recursos humanos.

Planeacin de organizacin: Es la actividad consciente que la empresa lleva a

cabo para efectuar un cambio positivo de crecimiento.

Auditora de los recursos humanos: Un proceso comparativo que rene,

compila y analiza sistemticamente los datos con respecto al trabajo de la organizacin.

Pronstico de los recursos humanos: Una "auditora del futuro" que se idea
para prever ajustes en las necesidades de los recursos humanos de acuerdo con las
presiones y los cambios externos.

Programas de accin: Programas generales y programas especficos que se

disean para mejorar los conceptos de la planeacin de los recursos humanos, con el fin
de formar grupos de trabajo eficientes. (Anexo N 2)

A continuacin se presenta una figura sobre el modelo de sistema de planeacin de recursos

humanos
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
CICLO DE RETROALIMENTACIN
Estos componentes forman fases secuenciales e interrelacionadas de tal forma que se vuelve
difcil averiguar cuando termina una fase y cundo comienza la otra.

Todos los componentes y facetas del planeamiento de Recursos Humanos son

interrelacionados de manera dinmica.
Adems de ser cclico, el proceso de planeacin de recursos humanos tambin es recclico, o
sea que las actividades de la planeacin se formulan y reformulan sobre una base continua.
1.6- Importancia
La planeacin de recursos humanos es importante por las siguientes razones:

Mejora la utilizacin de los recursos humanos.

Permite la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos
globales de la organizacin.

Economiza en las contrataciones.

Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.

Coadyuva a la implementacin de programas de productividad, mediante la

aportacin de personal ms capacitado.

La planeacin le permite al departamento suministrar a la organizacin el personal

adecuado en el momento adecuado.

Permite a la empresa asegurarse de que tiene el nmero apropiado y el tipo

adecuado de personas para obtener un nivel determinado de bienes o de servicios en el
futuro.

Permite responder a las necesidades futuras de mano de obra (escasez de mano de

obra) o tener que recurrir a despidos (en caso de exceso de mano de obra).

Proporciona informacin acerca de cmo se est manejando la mano de obra en la

competencia, cules son sus planes de remuneracin, sus estrategias para un mejor
posicionamiento, etc.

Proporciona informacin sobre legislacin laboral, seguros, planes de salud, etc. Lo

que le permita a la gerencia determinar qu proyectos podran imitarse o cules no tener
en cuenta en la propia empresa.

Ayuda a establecer si los empleados pueden cumplir a cabalidad con las tareas que
van a ser asignadas.

Permite dar a conocer cmo es el clima laboral al interior de la organizacin para

determinar si se estn cumpliendo los objetivos de la compaa.

Proporciona informacin sobre si existen polticas de reduccin de trabajadores,

incentivos por desempeo, capacitacin a los empleados, etc.

Debido a que el propsito fundamental de una compaa es satisfacer al cliente y

por tal razn tener empleados comprometidos 100% con una organizacin, que nunca
descuiden al consumidor, hace que la planeacin de recursos humanos tenga un papel
primordial.

7.

Caractersticas

Las caractersticas de la planeacin de recursos humanos son las siguientes:

Todos los componentes y facetas del proceso de planeacin de recursos humanos

estn ntimamente interrelacionados en una forma sistemtica, dinmica y progresiva.

La planificacin de recursos humanos en grandes empresas se realiza a nivel central

por personal especialmente formado en recursos humanos.

Los programas de planeacin de recursos humanos casi siempre deben incluir

aspectos de relaciones laborales y contratacin colectiva.

La planeacin de recursos humanos es un procedimiento sistemtico que identifica

las oportunidades y peligros que surgen en el futuro.

Contribuye al logro de los objetivos planteados mediante el apoyo a la organizacin,

para alcanzar un uso eficiente y efectivo de todo el personal de la compaa.

La planeacin de los recursos humanos se modifica debido a la introduccin de

nueva tecnologa. En algunos casos, puede significar la eliminacin de varios puestos, o
puede implicar la creacin de otros nuevos.

Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de
empleados en una organizacin pueden ir desde tcnicas muy elementales hasta muy
complejas.

A travs de un plan estratgico se fijan los objetivos a largo plazo.

Los objetivos a largo plazo marcan el nmero de empleados y las caractersticas que
debern tener.

La planeacin de recursos humanos tiene que ser integrada tanto interna como
externamente.
8.

Funciones

Dentro de las funciones que tiene la planeacin de recursos humanos se encuentran las
siguientes:

Disear polticas de personal que provengan y sean congruentes con la misin y el

plan bsico de la compaa.

Disear polticas de capacitacin para que los empleados mejoren su toma de

decisiones.

Mejorar la delegacin de responsabilidades.

Crear una poltica de personal que involucre varias estrategias que finalmente
lleguen a la satisfaccin del cliente, objetivo mximo de cualquier empresa.

Velar porque sus decisiones sean las mejores y sus funciones sean llevadas a cabo
con eficiencia.

Planificar el reclutamiento, la seleccin y la capacitacin.

Suministrar el personal adecuado en el momento justo.

Construir los planes sobre la base de principios, suposiciones bsicas sobre el

futuro.
8.

Alcance

Las empresas que no realizan una planeacin de recursos humanos puede que no sean
capaces de responder a sus necesidades futuras de mano de obra o tener que recurrir a
despidos.
El fracaso de la planeacin de recursos humanos puede llevar a costos econmicos
significativos.
Por ejemplo, las empresas que despiden un gran nmero de empleados se ven obligadas a
pagar las indemnizaciones correspondientes, mientras que las empresas que piden a sus
empleados trabajar horas extraordinarias se les exige retribuir a stos con una prima
salarial.
Los directores de lnea a menudo tienen control sobre determinadas decisiones de recursos
humanos, tales como la seleccin de una perspectiva concreta para la formacin de sus
empleados.
Adems pueden disponer de una gran capacidad de decisin sobre la retribucin de los
empleados. Por lo tanto, estn en la posicin de tomar decisiones de recursos humanos que
son esencialmente estratgicas. Sin embargo, la planeacin de recursos humanos en
grandes empresas se realiza a nivel central por personal especialmente formado en recursos
humanos.
1.
2.

PLANEACIN DE LA ORGANIZACIN Y DE RECURSOS HUMANOS

Al realizar la planeacin de recursos humanos hay que tomar en cuenta dos aspectos muy
importantes: la planeacin de la organizacin y la auditora de recursos humanos.
2.1- Planeacin de la organizacin
En el proceso de la planeacin de recursos humanos se debe fijar las adaptaciones y los
cambios futuros que una organizacin tendr que hacer a su estructura interna, debido a las
modificaciones en su ambiente interno y externo. Se emplea el trmino planeacin de la
organizacin para hacer referencia a este proceso de cambio. "La planeacin de la
organizacin es la actividad consciente que la empresa lleva a cabo para
efectuar un cambio positivo en su estado y en su capacidad de crecimiento".4
La planeacin de la organizacin es un enfoque al cambio organizacional y a la efectividad
administrativa. Realiza un cambio y un mejoramiento que incluye a todos los miembros de
la organizacin en la planeacin y en el anlisis de problemas.
2.1.1- Variables que afectan a la planeacin de la organizacin

Muchas variables del ambiente que son bsicamente externas pero que ocasionalmente
tambin son de naturaleza interna afectan a las actividades de la planeacin de la
organizacin. Algunas de las variables ms importantes que afectan a la planeacin de la
organizacin son las siguientes:

Pronsticos de negocios

Expansin y crecimiento

Cambios estructurales y de diseo

Filosofa administrativa

Papel del gobierno

Papel del sindicato

Mezcla de habilidad humana y producto

Competencia internacional

Pronsticos de negocios: son tcnicas para proyectar la demanda de los

productos o servicios de una empresa. Algunas tcnicas son de naturaleza cuantitativa, y
otras son cualitativas.

Expansin y crecimiento: el xito en los negocios depende en forma importante

de las maneras en que se adaptan a su medio ambiente cambiante y son capaces de
lograr un cambio positivo de crecimiento.

Cambios estructurales y de diseo: Cambiar la estructura de la organizacin

supone reorganizar sus sistemas internos: lneas de comunicacin, flujo de trabajo o
jerarqua administrativa.

Esto se puede lograr de tres formas:

1.

Diseo clsico organizacional se centra en la definicin cuidadosa de las

responsabilidades del trabajo y la creacin de divisiones de trabajo adecuadas y lneas
de desempeo. Una de las tendencias ms significativas es hacia la organizacin llana,
plana, en la cual se eliminan los niveles medios de la administracin para simplificar
la interaccin de los altos administradores con los empleados no administrativos, a
quienes se le asigna ms responsabilidades.

2.

La descentralizacin da origen a unidades organizacionales ms pequeas e

independientes que mejoran la motivacin y el desempeo de sus integrantes y les
ayudan a centrar su atencin en las actividades de mxima prioridad. La
descentralizacin tambin permite que cada unidad adopte su propia estructura y
tecnologa a las actividades que realiza y a su entorno.

3.

La modificacin del flujo de trabajo y un cuidadoso agrupamiento de las

especialidades tambin contribuirn directamente a mejorar la productividad y a
incrementar la moral. Una expresin de esta tendencia es la cantidad de dinero que
los empleados pueden gastar sin pedir autorizacin.

Filosofa administrativa: Las acciones de las personas siempre estn basadas en

suposiciones bsicas, estas pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada
el trabajo, si pueden ser creativos, porque actan como lo hacen y la forma en que deben
ser tratadas, comprenden una filosofa propia de la administracin. No cabe la menor
duda de que una persona trae consigo a su trabajo una filosofa inicial, basada en sus
experiencias, educacin y antecedentes. Sin embargo, esa filosofa no esta grabada en
piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida que acumula nuevos
conocimientos y experiencias.

Papel del gobierno: Muchas de las acciones que realice una organizacin estn
en dependencia de las polticas y leyes establecidas por el gobierno.

Papel del sindicato: Los sindicatos constituyen un desafo real cuando operan
activamente dentro de una organizacin, y un desafo potencial en las organizaciones no
sindicalizadas. En las compaas sindicalizadas, la empresa pacta con los representantes
de los trabajadores varios aspectos, como el nivel salarial, el horario de las labores, las
condiciones de trabajo y seguridad, las prestaciones y los servicios como la cafetera, los
uniformes, etc. La diferencia entre el fracaso y el xito estriba con frecuencia en la
habilidad que despliegue el departamento de relaciones industriales en su trato con el
sindicato en todos los aspectos.

Mezcla de habilidad humana y producto: es el conjunto de cualidades,

tcnicas, aptitudes que tienen los trabajadores de una empresa y que permiten la
obtencin de productos o servicios con altos estndares de calidad.

Competencia internacional: es el conjunto de empresas que ejercen el mismo

comercio, la misma industria y que representan un desafo a superar por la
organizacin.

2.1.2- Planeacin de la organizacin contra planeacin de recursos humanos

Los conceptos de planeacin de organizacin y planeacin de recursos humanos estn
interrelacionados. Debido a que el trabajo humano es el insumo institucional ms crucial, la
planeacin de la organizacin debe ser, en efecto, planeacin de la fuerza de trabajo. De
estos dos conceptos, por lo comn a la planeacin de la organizacin se le da una
concepcin y una interpretacin ms amplios, y en esta capacidad todos los recursos
(terrenos, capital, equipo, materias primas, construcciones, etc., adems del trabajo
humano) se ven desde una perspectiva de planeacin y localizacin. Es mejor ver la
planeacin de los recursos humanos y de la organizacin como actividades parcialmente
interrelacionadas y sobrepuestas. Sera incorrecto considerar estos conceptos de planeacin
como actividades totalmente distintas o completamente semejantes.
2.2- Auditora y planeacin de recursos humanos
Una vez realizada la planeacin de la organizacin, el siguiente paso consiste en obtener
informacin sobre el personal actual de la organizacin. Se requieren de tipos de
informacin: Tienen los miembros de la organizacin las habilidades necesarias para su
trabajo?, Estn teniendo un buen desempeo? Las respuestas a las preguntas anteriores
permitirn a los planeadores comparar las fortalezas y debilidades del personal con los
requerimientos futuros. Deber darse especial importancia a encontrar las habilidades
existentes y posibles dentro de la organizacin, pues suele ser ms econmico promover a
sus miembros, que reclutar, contratar y capacitar a personas ajenas a ella. "Promover desde

adentro tambin fomenta la lealtad con la empresa y reconoce la posibilidad de crear

trayectorias profesionales para el personal".5
En la auditora de recursos humanos, se evalan las habilidades y el desempeo de cada
individuo de la organizacin. Dentro de cada departamento se clasifica a los individuos de
acuerdo con la calidad de su trabajo. La informacin as obtenida dar a los
administradores de nivel superior una idea de la eficacia del personal en cada
departamento. En el caso de niveles superiores de la direccin, el siguiente paso en el
proceso de auditora puede ser desarrollar un plan detallado de sucesin o un diagrama de
sustitucin.
1.

3.1- La planeacin del personal en las empresas privadas

Puesto que la carga de trabajo de una compaa y sus necesidades de personal estn
determinados por sus ventas, la planeacin efectiva con respecto a esta funcin, le
permitir anticipar la demanda de los clientes y lograr un ritmo de produccin ms
estable. Adems la planeacin efectiva de las ventas puede hacer posible que una
compaa influya en la demanda de sus productos, disendolos y promovindolos
sobre la base de una investigacin que indique lo que el cliente desea.
La presin de los sindicatos para que las compaas proporcionen empleos estables y
el deseo de la gerencia de reducir el elevado costo de la rotacin de empleados, han
hecho que muchas compaas dediquen ms tiempo a la planeacin de las ventas, en
un esfuerzo para minimizar las fluctuaciones en la fuerza de trabajo. Los esfuerzos
para estabilizar las ventas son en especial esenciales para la compaas afectadas por
fluctuaciones de temporada. En consecuencia, tales esfuerzos pueden incluir la
planeacin de campaas de promociones especiales y disminucin de precios para
inducir a los clientes a comprar fuera de temporada o a comprar el producto en
cantidades ms pequeas pero recurrentes; tambin pueden incluir la planeacin de
nuevos productos y servicios para los cuales la demanda es mayor fuera de
temporada.
"Los cambios en las actividades de las empresas que resultan de las fluctuaciones
cclicas son ms difciles de anticipar y de contrarrestar que las que son de naturaleza
temporal".6 Mediante el uso de las tcnicas de pronstico, una compaa puede
descubrir las tendencias cclicas que afectan a la venta del producto y al crecimiento
de la organizacin y proyectar estas tendencias al futuro, como medio de prever su
propia actividad. La planeacin de personal y de ventas tambin debe tomar en cuenta
las polticas fiscales gubernamentales, los reglamentos a los cambios en la situacin
internacional, las penetraciones tecnolgicas y las huelgas laborales.
El ndice de produccin de una compaa, por lo general est determinado por los
pedidos actuales del cliente y los que se han anticipado, tomando en cuenta las
tolerancias adecuadas para los aumentos o disminuciones en el inventario. En
trminos generales los programas generales de produccin se formulan para una
temporada o para algn otro perodo adecuado y, subsecuentemente, para perodos
mensuales o semanales. Si bien son inevitables ciertos ajustes en los planes de
produccin a ciertos ajustes en los planes de produccin a largo plazo, su formulacin
es esencial para una buena planeacin de personal.
La adquisicin y el desarrollo de personal calificado para los muchos puestos en toda
la organizacin puede necesitar varios meses o incluso aos de tiempo requerido, el
cual slo puede proporcionar la planeacin a largo plazo.

Las fluctuaciones temporales en el ritmo de produccin no necesitan de que se hagan

cambios en el nmero de componentes de la fuerza de trabajo regular. Los ajustes en
los aumentos temporales de la carga de trabajo pueden lograrse mediante el uso de
tiempo extra, subcontratando parte del trabajo, adquiriendo trabajadores temporales
o utilizando los servicios de compaas que proporcionan empleados eventuales. Y a
la inversa, las disminuciones temporales pueden manejarse acortando la semana de
trabajo, fomentando el uso de tiempo por vacaciones acumuladas o asignando a
algunos empleados al trabajo de mantenimiento o a otros proyectos que se hayan
acumulado con este propsito.
3.2- La planeacin del personal en las organizaciones pblicas
La necesidad de una planeacin efectiva de personal de ninguna manera est limitada
a las empresas privada. Las agencias gubernamentales, las instituciones educativas,
los hospitales y otros servicios pblicos tambin deben operar con eficiencia dentro de
los presupuestos establecidos, aun cuando no sean lucrativas por naturaleza.
Muchas de esas empresas pblicas tambin experimentan cambios a largo y corto
plazo y fluctuaciones en la demanda de sus servicios.
Los cambios y las variaciones en la poblacin, las tensiones y los conflictos
internacionales, las presiones polticas y las fluctuaciones en el ciclo de negocios,
pueden tener efectos sobre los servicios que una institucin o agencia pblica pueda
necesitar proveer o del presupuesto con el cual deba operar.
Estos factores tambin pueden afectar el nmero y tipos de posiciones que deban
cubrirse con personal para cualquier perodo determinado. Por lo tanto, si es posible,
todo esto debe anticiparse como parte de la planeacin del programa de personal.
3.3- Determinacin de las necesidades de la dotacin de personal
Los requerimientos de recursos humanos de una organizacin determinados por el
volumen de trabajo que se ejecute en ella, deben traducirse en aplicaciones a puestos
y posiciones especficos. Al determinar estas aplicaciones deben hacerse ajustes para
el grado de competencia posedo por el personal que ocupe tales puestos. Tambin
deben hacerse ajustes por prdidas en productividad que resulten de ausentismos,
vacaciones, rotacin, asignaciones de entrenamiento, y para otros factores que afecten
la eficiencia del empleado.
La posibilidad de contratar a nuevo personal est limitada por los
presupuestos de nmina, que especifican las posiciones que deban
ocuparse y el salario que deba pagarse a cada puesto. Al evaluar sus
necesidades de fuerza de trabajo, suele existir la tendencia de los gerentes y
supervisores a creer que sus departamentos estn faltos de personal, con el resultado
de que en ocasiones buscan ms de lo que su departamento requiere. Sin embargo, el
uso de los procedimientos de control de costos que indique la eficiencia con la cual
est siendo administrado un departamento, puede ayudar a disminuir esta prctica. Si
los gerentes estn bajo presin para mejorar la eficiencia, tendrn mayor incentivos
para reducir los costos al no contar con personal innecesario empleado en sus
departamentos.
2.

DOTACIN DE PERSONAL A LA ADMINISTRACIN

3.

PRONSTICOS DE LAS NECESIDADES DE PERSONAL

4.1- Proyeccin de los requerimientos de personal

De que manera se planeara cubrir las vacantes que inevitablemente surgen en una
organizacin? Se podra esperar a que surgiera la vacante y luego tratar de cubrirla lo mejor
posible. La mayora de los gerentes utilizan este sistema y tal vez es lo suficientemente
eficaz en organizaciones pequeas. Sin embargo, para empresas ms grandes (y para
gerentes que desean evitar problemas y errores de ltimo minuto) vale la pena hacer algo
de planeacin y proyecciones.
No obstante, es conveniente recordar que para que tenga valor, la planeacin de personal
tiene que ser integrada tanto interna como externamente. Internamente los planes para el
reclutamiento, seleccin, colocacin, capacitacin y evaluacin deben ser desarrollados en
forma tal que, por ejemplo los planes de capacitacin de la organizacin reflejen sus planes
para reclutar y seleccionar nuevos empleados. Externamente, los planes de personal deben
estar integrados con el proceso general de planeacin de la organizacin, ya que los planes
para incursionar (o no) nuevas plantas, o para reducir el nivel de actividad tiene
implicaciones importantes en la mano de obra, por ejemplo, en trminos de reclutamiento y
capacitacin. Los planes de personal (como cualquier buen plan) se construyen sobre la
base de principios, suposiciones bsicas sobre el futuro, y el propsito de proyectar es
desarrollar estos principios bsicos. Si lo que se planea son los requerimientos de personal
generalmente se necesitarn tres conjuntos de pronsticos: uno para los requerimientos de
personal; otro para el suministro de candidatos externos; y otro para los candidatos
internos disponibles.
El personal de una organizacin constituye su recurso ms importante y el que
slo puede ser adquirido mediante los esfuerzos de reclutamiento ms
efectivos. Como se necesita mucho tiempo de anticipacin para reclutar, seleccionar y
desarrollar a los empleados para que se prevean las vacantes con la mayor anticipacin
posible. En forma similar, cuando va a eliminarse puestos, este hecho debe hacerse saber
con la debida anticipacin para permitir a los empleados afectados el ser retenidos y
reasignados, si es posible, a otros puestos, con el fin de que pueda mantenerse una fuerza
de trabajo eficiente y estable. "La anticipacin de los cambios en las necesidades de
potencial humano para puestos especficos forma parte de la planeacin de recursos
humanos".7
En una empresa privada, tal planeacin implica tambin formular planes efectivos para
ventas, inventarios y produccin, ya que es la demanda de los productos o servicios de la
empresa la que determina el nmero y las calificaciones del personal que sta vaya a
emplear.
En las oficinas gubernamentales y en otras organizaciones no lucrativas los requerimientos
de personal estn determinados por el volumen de servicios o de otros trabajos que se
espera que la organizacin proporcione al pblico.
Los pronsticos traducen las causas de la demanda a clculos especficos, a corto y largo
plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad clculos de necesidades probables. Sin
embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las tcnicas de
prediccin, los clculos se hacen ms precisos.
Los planes a corto plazo son ms especficos y pueden asumir la forma de un cuadro de
contrataciones (que es una lista de necesidades de contratacin a corto plazo, es decir, no
ms de 1 ao). Puede componerse de cifras especficas o de niveles aproximados de
necesidad. Son aproximaciones de gran utilidad, permiten a los especialistas en personal
afrontar las necesidades ms inmediatas, e indirectamente constituyen un instrumento de
gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado ptimo de eficiencia.

Cuando cuentan con clculos especficos de las necesidades futuras de recursos humanos,
los especialistas en personal pueden actuar de manera ms activa y sistmica.
Toda organizacin debe identificar sus necesidades de personal a corto plazo (1 ao) y largo
plazo (5 aos), con lo cual el proceso de planificacin se hace necesario. lo cual permitir
alcanzar ventajas como: reduccin de costos en las contrataciones, mejorar las bases de
datos de personal contratado y de posibles contrataciones, mejorar la utilizacin del
personal y empalmar los objetivos generales de la empresa con los de recursos humanos.
Existen varios factores que influyen en el plan de necesidades de recursos humanos, el ms
significativo es el plan estratgico de la empresa, ya que a travs de l se fijan los objetivos a
largo plazo y estos objetivos marcan el nmero de empleados y las caractersticas que
debern tener. Otro factor que incide es el presupuesto, los recortes de presupuesto hacen
que vare el nmero o el tipo de empleados.
4.2- Tcnicas para determinar los requerimientos de personal
Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados
en una organizacin pueden ir desde tcnicas muy elementales hasta muy complejas. Pero
ni siquiera las muy complejas son totalmente precisas, slo permiten mayor grado de
aproximacin.
Las tcnicas especficas para determinar los requerimientos de personal incluyen el anlisis
de tendencias, el anlisis de margen, el anlisis de correlacin y las proyecciones
computarizadas.
4.2.1- Anlisis de tendencia
Una manera lgica de empezar el pronstico es estudiando las tendencias de empleo de la
empresa en los ltimos cinco aos aproximadamente.
Por ejemplo, se podra calcular el nmero de empleados en la compaa al final de cada uno
de los ltimos cinco aos, o quizs el nmero de cada subgrupo (como vendedores,
personal de produccin, secretarial y administrativo) al final de cada uno de esos aos. El
propsito es identificar las tendencias de empleo que pueda pensarse que quizs continen
en el futuro.
El anlisis de tendencia es muy valioso como un ejercicio inicial y exploratorio ya que los
niveles de empleo pocas veces dependen slo del paso del tiempo. Ms bien, otros factores
(como los cambios en el volumen de ventas y la productividad) afectarn tambin las
necesidades futuras en cuanto a planta de personal.
4.2.2- Anlisis de margen
"El anlisis de margen es una tcnica de proyeccin para determinar las necesidades
futuras de personal utilizando los mrgenes entre el volumen de ventas y el nmero de
empleados requeridos".8
Consiste en determinar el margen entre 1) algunos factores causales (como el volumen de
ventas) y 2) el nmero de empleados requeridos (por ejemplo, nmero de vendedores).
Como en el anlisis de tendencia, el anlisis de margen asume que la productividad se
mantiene aproximadamente igual.
4.2.3- Anlisis de correlacin
El anlisis de correlacin es la determinacin de las relaciones estadsticas entre dos
variables, por ejemplo, niveles de personal y un indicador de actividad econmica.

En el caso de la proyeccin de personal requerido se debe determinar si dos factores (un

indicador de la actividad comercial y los niveles de personal) estn relacionados. Si lo estn,
y si es posible proyectar el indicador de la actividad comercial, entonces tambin se podrn
proyectar los requerimientos de personal.
El anlisis de correlacin puede ofrecer una base ms precisa que la que ofrece el anlisis de
tendencia o de margen sobre la cual se pueden proyectar las necesidades del personal.
Por ejemplo, Un hospital de 500 camas espera lograr una ampliacin a 1200 camas en los
siguientes cinco aos. El director de enfermera y el director de personal desean proyectar
el requerimiento de enfermeras registradas. El director de personal decide, por lo tanto,
determinar la relacin entre el tamao del hospital (en trminos de nmero de camas) y el
nmero de enfermeras requeridas. Para ello llama a cinco hospitales similares de diversos
tamaos y obtiene las siguientes cifras:
Para ver la tabla seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Una forma de determinar la relacin entre el tamao del hospital y las enfermeras sera
dibujar una grfica donde el tamao del hospital se muestra en el eje horizontal. El nmero
de enfermeras se muestra en el eje vertical. Si los dos factores estn correlacionados,
entonces los puntos tendern a correr a lo largo de una lnea recta. Si despus se dibuja una
lnea de tal forma que se minimicen las distancias entre la lnea y cada uno de los puntos
marcados, se podr estimar el nmero de enfermeras que se requerirn para cada tamao
de hospital dado. Por lo tanto, para un hospital de 1200 camas, el director de personal
deber asumir que necesitar unas 1210 enfermeras.
DETERMINACIN DE LAS RELACIONES ENTRE EL TAMAO DEL HOSPITAL
Y EL NMERO DE ENFERMERAS
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
4.2.4- Uso de la computadora para proyectar los requerimientos de personal
Algunas organizaciones utilizan sistemas computarizados para desarrollar proyecciones de
requerimiento de personal.
Con un sistema computarizado el empleador puede traducir rpidamente las estimaciones
de los niveles proyectados de productividad y ventas en proyecciones de necesidades de
personal y puede verificar con facilidad los efectos de diversos niveles de productividad y
ventas sobre los requerimientos de personal.
Los modelos de computadora incorporan peridicamente los cambios que van ocurriendo
en el mundo real para mantener vigente su capacidad de prediccin.
4.2.5- Juicio administrativo
Sea cual fuere el enfoque que se utilice, el juicio administrativo desempea un papel muy
importante. Es difcil que cualquier tendencia histrica, margen o relacin se mantengan
sin cambios para el futuro. Por lo tanto el juicio es necesario para modificar el pronstico
con base en factores que se considere que cambiarn en el futuro. Los factores importantes
que podran modificar la proyeccin de requerimientos de personal son:
1.

Decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios o incursionar en

nuevos mercados. Estas decisiones tienen implicaciones en la naturaleza del personal
que se va a necesitar. Es necesario preguntar, por ejemplo, si la experiencia de los
empleados actuales es compatible con los nuevos productos o servicios de la
organizacin.

2.

Cambios tecnolgicos y administrativos que signifiquen una mayor productividad.

Una mayor eficacia (en trminos de produccin por hora) podra reducir las
necesidades de personal y podra lograrse, por ejemplo, a travs de la instalacin de
equipo nuevo o un plan nuevo de incentivos financieros.

3) Los recursos financieros disponibles.

4.2.6- Otros mtodos
4.2.6.1- Pronsticos basados en la experiencia
Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visin amplios
sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las
decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a cargo
de planear los recursos de personal deben disear mtodos que les permitan conocer las
necesidades de estos gerentes.
Cuando se utiliza la tcnica Delfos tambin se solicitan clculos de un grupo de expertos,
gerentes de lnea por lo general. El departamento de personal acta como intermediario,
resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente
sobre sus clculos y obtener retroalimentacin. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces
es suficiente) suele encontrarse que la opinin de los gerentes tiende a coincidir con sus
necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.
4.2.6.2- Pronsticos basados en tendencias
Los mtodos ms sencillos son la extrapolacin y la indexacin. Por medio de la
extrapolacin se prolongan las tendencias del pasado. La indexacin es un mtodo til para
el clculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de
crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado. Un ndice muy empleado
es la relacin de empleados en las reas de produccin y las cifras de ventas, en efectivo o
en unidades.
Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales a corto
plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecern constantes. Estos
mtodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones
de grandes dimensiones. Los anlisis estadsticos ms complejos permiten prever los
cambios que motivan la demanda.
4.2.6.3- Anlisis de presupuestos y planeacin
Las organizaciones que necesitan planeacin de recursos humanos por lo general elaboran
presupuestos detallados y planes a largo plazo.
Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para
contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas reas. Sumados a
extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar
clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4
o 5 aos.
4.2.6.4- Anlisis de nuevas operaciones
Requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparacin con otras
compaas que llevan a cabo operaciones similares.
4.3- Proyeccin del suministro de candidatos internos

La proyeccin de los requerimientos de personal responde a la pregunta, "Cuntos

empleados se necesitarn?" sin embargo, antes de determinar
cuntos candidatos externos nuevos deben reclutarse y contratar, es necesario saber
primero cuntos candidatos para las vacantes proyectada vendrn de los empleados
existentes dentro de la organizacin; determinar esto es el propsito de proyectar el
suministro de candidatos internos.
Para aprovechar este suministro interno de candidatos se necesitar primero alguna
manera de reunir la informacin sobre sus calificaciones. Estos inventarios de calificaciones
contendrn informacin sobre elementos como el historial de desempeo del empleado, sus
antecedentes educativos y sus posibilidades de ser promovido. Esta informacin puede ser
reunida ya sea manualmente o en un sistema computarizado.
"El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser
promovidos o transferidos o que pueden absorber las funciones que se
requieren llenar".9
Los encargados de la planeacin investigan y clasifican los recursos humanos presentes a
fin de conocer su calificacin. Esta informacin permite prever tentativamente qu puestos
vacantes se pueden llenar con los empleados actuales.
4.3.1- Sistemas manuales y cuadros de reemplazo
Existen varios tipos de sistemas manuales que pueden utilizarse para mantener un registro
de las calificaciones de los empleados. En el registro de desarrollo e inventario de personal.
Se rene la informacin sobre cada empleado y despus se coloca en el inventario. Esta
informacin incluye educacin, cursos a los que haya asistido patrocinados por la
compaa, intereses de desarrollo, carreras, idiomas y experiencia. Informacin como sta
se puede utilizar posteriormente para determinar cules de los empleados actuales estn
disponibles para una promocin o transferencia a las posiciones que se proyecta que se
abrirn.
Algunos empleadores utilizan las tablas de reemplazo de personal. Para llevar un registro
de los candidatos internos para sus posiciones ms importantes. Estas tablas muestran el
desempeo y la posibilidad de promocin actual para cada reemplazo potencial para las
posiciones importantes de la empresa. Por el otro lado, es posible desarrollar una tabla de
reemplazo por puesto.
En este caso, se elabora una tarjeta para cada posicin, que muestre posibles reemplazos as
como el desempeo actual, el potencial de promocin y la capacitacin requerida por cada
candidato posible.
La informacin se registra en un documento que recibe el nombre de formato de
promociones potenciales o inventario de recursos humanos. Considerar a los empleados
actuales para las nuevas oportunidades da a los empleados la certidumbre de que pueden
progresar.
El formato de promociones potenciales resume los conocimientos y habilidades de los
empleados, y proporcionan un instrumento de anlisis para la evaluacin del potencial
humano con que cuenta la organizacin.
Se divide en cuatro partes. La primera puede llenarse mediante los registros de personal.
Identifica el nombre del puesto que ocupa el empleado, su experiencia, edad y ocupaciones
previas. En la segunda parte se registran las habilidades, la capacitacin, conocimientos y
educacin formal del empleado. El potencial del empleado se resume brevemente en la

parte III. El desempeo, la idoneidad para ser promovido y las deficiencias de que adolezca
son descriptas en esta parte.
La revisin del supervisor certifica que el registro sea exacto y que corresponda a la opinin
de una persona que tiene la responsabilidad de conocer a fondo el desempeo y las
caractersticas del empleado. La parte IV se aade al final para contar con una garanta ms
de que el registro es exacto y para aadir evaluaciones recientes del empleado, que
proporcionan ms informacin sobre su desempeo.
Los registros computarizados facilitan la deteccin del personal humano disponible para
llenar vacantes, como tambin su actualizacin, que debe llevarse a cabo por lo menos una
vez al ao.
Los inventarios que sirven para el personal gerencial son esenciales. En estos casos, suele
ampliarse la forma empleada, para incluir: responsabilidad del puesto, nmero de
empleados a cargo, presupuesto total del cargo, deberes de los subordinados, tipo de
empleado que supervisa, capacitacin gerencial que ha recibido, labores gerenciales
anteriores.
Los cuadros de reemplazo potencial constituyen una representacin visual de las
posibilidades especficas de sustitucin dentro de una empresa. La informacin se obtiene
del formato de promociones potenciales.
En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen varios puestos de la
empresa y la situacin actual de varios candidatos. El potencial de reemplazo se compone
de dos variables: el desempeo actual y la idoneidad de promocin.
El desempeo actual se determina por las evaluaciones peridicas. Las opiniones de otros
gerentes y de los compaeros tambin pueden contribuir a la evaluacin del desempeo.
La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el desempeo actual y en las
previsiones de los superiores inmediatos sobre el xito que se puede obtener en un nuevo
puesto. El departamento de personal puede contribuir a esas previsiones mediante
evaluaciones psicolgicas, entrevistas y otros mtodos de evaluacin.
Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rpida. El aspecto
objetable es que proporcionan informacin muy limitada. Con el fin de dar un suplemento a
estos cuadros, se utiliza el sumario de sustituciones, documento en el que se hace una lista
de las posibilidades de reemplazo que existen para cada puesto, incluyendo sus ventajas y
desventajas. Esta informacin adicional permite que los ejecutivos de la empresa tomen
decisiones ms documentadas.
Estos sumarios indican tambin qu puestos de la compaa carecen de un sustituto
potencial. A largo plazo, el departamento de personal puede alentar a los empleados a
mejorar su calificacin y prepararse para las posibilidades futuras.
A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse mediante una promocin interna requiere
una contratacin externa.
Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitucin potencial deben
mantenerse en estricta confidencialidad, para proteger la privaca de los empleados y evitar
el descontento de las personas consideradas no promovibles.
4.3.2- Sistemas computarizados de informacin
Para las empresas grandes, puede ser una labor difcil de manejar manualmente y mantener
inventarios de calificaciones de cientos o miles de empleados. Por lo tanto, muchas

empresas han computarizado esta informacin, y es posible obtener en la actualidad

diversos sistemas en paquete para lograr esta computarizacin.
En un sistema as, los empleados responden a un folleto de doce pginas en el que
describen sus antecedentes y experiencia en una forma tal que se preste a la
computarizacin. Toda esta informacin se almacena en la computadora. Cuando un
gerente necesita una persona calificada para cubrir una posicin, describe la posicin (por
ejemplo, en trminos de la instruccin y habilidades que requiere) y en seguida alimenta
esta informacin en la computadora. Despus de analizar su banco de posibles candidatos,
el programa presente al gerente una lista computarizada de candidatos calificados.
4.3.3- Ingredientes bsicos de un inventario computarizado
Los ingredientes bsicos de un inventario computarizado de las capacidades de los recursos
humanos debe incluir:

Cdigos de experiencia en el trabajo: Una lista de descripciones, ttulos o

cdigos de experiencia laboral que describan los puestos dentro de la compaa a fin de
codificar los empleos actuales, previos y deseados del individuo.

Conocimiento de producto: El nivel de familiaridad del empleado con cada uno

de los servicios o lnea de productos del empleador como un indicador del puesto hacia
el cual debe ser transferida o promovida la persona.

Experiencia en la industria: Las experiencias de la persona en la industria

deben ser codificadas, debido a que para ciertas posiciones, el conocimiento que tenga el
empleado de las industrias clave relacionadas es muy til.

Educacin formal: Aqu entra el nombre de todas las instituciones educativas a

las que asisti despus de la secundaria, el rea de estudio, certificado obtenido y ao
cursado.

Cursos de capacitacin: Indicar aqu los cursos de capacitacin tomados en la

empresa, as como los tomados con agentes externos.

Habilidad en el manejo de idiomas: Aqu se incluye un grado de dominio as

como si el idioma extranjero es la lengua nativa del empleado.

Limitaciones de reubicacin: Reunir informacin referente a la disposicin del

empleado a reubicarse y las localidades a las que el trabajador deseara ser reubicado.

Intereses de carrera: Utilizando los mismos cdigos de experiencia en el trabajo

empleados en la primera seccin, el empleado debe indicar qu le gustara hacer en el
futuro para el empleador. Es posible proporcionar espacio para una breve prioridad de
opciones y debe incluir un cdigo que indique si la principal calificacin del trabajador
para el trabajo que desea hacer es la experiencia, el conocimiento o el inters.

Evaluaciones de desempeo: Estas deben ser integradas al banco de

habilidades del empleado y actualizadas peridicamente para indicar el logro de cada
trabajador en cada dimensin (habilidad de liderazgo, motivacin, habilidades de
comunicacin, etc.) evaluada, as como un resumen de las capacidades y deficiencias del
empleado.

4.4- Proyeccin del suministro de candidatos externos

A menos que una compaa pase por una reduccin en la demanda de sus productos o
servicios, tendr que reclutar empleados fuera de la organizacin. Sin embargo, suele ser
muy difcil encontrar y contratar nuevos empleados capaces de desempearse de
inmediato. "La mejor fuente de suministro vara segn la industria, la compaa y la
ubicacin geogrfica".10 Algunas organizaciones encuentran que sus mejores fuentes de
posibles empleados son los colegios y universidades. Otras compaas obtienen excelentes
resultados en escuelas vocacionales, en competidores e incluso en solicitudes de empleo no
pedidas.
Suponiendo que no hay suficientes candidatos internos para cubrir los puestos, lo ms
probable es que la atencin se centre en los candidatos externos: aquellos que actualmente
no estn empleados en la organizacin. La proyeccin del suministro de candidatos
externos requerir una proyeccin de las condiciones econmicas generales, las condiciones
del mercado local y las condiciones del mercado ocupacional.
El suministro externo se compone de la oferta de mano de obra exterior a la
organizacin.No es posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas. En
algunos casos no se cuenta con la persona adecuada, o porque el puesto es de nivel inicial
(nivel bsico). En ambas circunstancias es necesario recurrir a fuentes externas de
provisin.
El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento de personal
determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El
crecimiento de la organizacin constituye el factor principal en la creacin de puestos de
nivel bsico, especialmente en las empresas que alientan la promocin interna de su
personal. El nmero de vacantes de niveles diferentes al bsico depende tambin del apoyo
que el departamento de personal brinde al personal para desarrollar su capacidad.
El xito en la localizacin de nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero
tambin de la habilidad de los especialistas en personal. Las necesidades de personal
pueden satisfacerse atrayendo a la organizacin a los empleados de otras compaas. A
largo plazo, el dinamismo de la comunidad en que se trabaja, los factores demogrficos,
tasa de desempleo, nivel de educacin, ingreso per cpita constituyen los elementos
definitivos en los mercados laborales y que afectan la oferta de trabajo. Estas tendencias
son predecibles.
4.4.1- Condiciones econmicas generales
El primer paso es proyectar las condiciones econmicas generales y la tasa esperada de
desempleo. Con frecuencia, cuanto ms baja sea la tasa de desempleo, menor ser el
suministro de fuerza de trabajo y ms difcil ser reclutar personal. Tambin se debe
proyectar el PIB, PIB per cpita y balanza de pagos.
4.4.2- Condiciones del mercado local
Tambin es importante la proyeccin de las condiciones laborales locales.
El empleo podra descender o aumentar en una ciudad o regin especfica, por ejemplo,
como resultado del cierre de fbricas o de nuevas industrias.
4.4.3- Condiciones del mercado ocupacional
Por ltimo, quizs se desee pronosticar la disponibilidad de candidatos potenciales al
empleo en ocupaciones especficas (ingenieros, contadores, etc.) que se vayan a reclutar.
4.5- Factores que afectan a los pronsticos

La mayora de los gerentes tienen en cuenta varios factores cuando proyectan los
requerimientos de personal. Desde un punto de vista prctico, lo ms importante es la
demanda de su producto o servicio. Por lo tanto, en una empresa de manufactura, lo
primero que se proyecta son las ventas. Despus, se determina el volumen de produccin
requerido para responder a estas ventas. Por ltimo, se estima el personal necesario para
mantener este volumen de produccin.
Sin embargo, adems de este "requisito bsico" de personal, habr que considerar algunos
otros factores:

La rotacin proyectada (como resultado de renuncias o despidos)

La calidad y naturaleza de sus empleados (en relacin con lo que se aprecia como
las necesidades cambiantes de la organizacin)

Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios o incursionar en

nuevos mercados.

Los cambios tecnolgicos y administrativos que produzcan una mayor

productividad.

Los recursos financieros disponibles para su departamento.

"La planeacin de personal debe estar integrada externa e internamente".11

Externamente con los planes generales de la organizacin, por ejemplo, la apertura de
nuevas plantas, la construccin de una nueva ala de hospital o la reduccin de las
operaciones debido a una recesin inminente, todas tienen implicaciones sobre el personal.
Internamente, la planeacin del personal debe integrarse en la planeacin de todas las
funciones de personal como reclutamiento, capacitacin, anlisis de puestos y desarrollo,
que deben estar integradas o coordinadas; por ejemplo, el contratar a 50 empleados
significa que se les debe capacitar as como presupuestar sus salarios.
Algunos factores que afectan la prediccin de los recursos humanos son:

Cantidad de la produccin

Cambios tecnolgicos

Condiciones de oferta y demanda

Planeacin de carrera

A continuacin se examina el impacto de cada uno de estos factores en el pronstico de los

recursos humanos.
4.5.1- Cantidad de produccin
Las predicciones de los recursos humanos estn notablemente influidos por los niveles de
produccin. Estos niveles de produccin pueden ser de origen y efecto interno y externo. El
grado de produccin de los abastecedores y competidores de una empresa puede cortar
drsticamente la operacin de cualquier industria. Si no se pueden obtener las materias
primas, los procesos de manufactura se deben reducir. La capacidad de produccin de los
competidores tambin puede tener ramificaciones en las operaciones de una organizacin.

Los mercados slo se pueden saturar a cierto nivel, y si los competidores captan una parte
importante del negocio disponible, habr menos mercado total.
La capacidad de produccin tambin puede fluctuar por otras razones. Los ajustes
estacionales, la automatizacin, el agotamiento de inventarios, los nuevos mercados
internacionales y locales, la elevacin de los niveles de ingresos, el mejoramiento de la
calidad del producto, el aumento de la demanda del consumidor, la disminucin de la
competencia industrial y otros factores pueden ser las razones por las que una compaa
aumente directamente sus medios de produccin. La mayora de las empresas,
especialmente aquellas que requieren mano de obra intensiva, si elevan los niveles de
produccin tambin se debe aumentar la utilizacin de los recursos humanos. Si bajan los
niveles de produccin, se necesitar menos personal.
La cantidad de la produccin flucta debido a los factores directos internos y debido a las
variables indirectas externas, y estos cambios requieren actividades de pronstico de los
recursos humanos con el fin de disminuir los ajustes del cambio.
4.5.2- Cambios tecnolgicos
Tambin se debe llevar a cabo la prediccin de los recursos humanos para tomar en cuenta
los cambios tecnolgicos. Tambin los cambios pueden ser internos o externos. Un tipo
comn de pronstico de recursos humanos es la planeacin de personal que acompaa a la
introduccin de una nueva pieza de maquinaria altamente automatizada. Aunque la
instalacin de nueva maquinaria no requiere mucho tiempo, con frecuencia la introduccin
apropiada y la preparacin humana de la nueva tecnologa requiere meses y a veces aos.
Las predicciones de recursos humanos con propsitos de utilizar nueva tecnologa con
frecuencia toma aos de planeacin.
Si los trabajadores son desplazados, se deben despedir permanentemente, quitar de manera
temporal, readiestrar o reasignar. Adems de los ajustes que se hagan en los empleados
tambin se pueden contratar nuevos empleados para operar la nueva maquinaria. Se
pueden necesitar nuevas aptitudes y experiencia. En el pasado, la introduccin de nueva
tecnologa ha llevado a la introduccin de ms puestos profesionales o cuasiprofesionales, y
a la eliminacin de los trabajos que no requieren capacidad.
4.5.3- Condiciones de oferta y demanda
En la prediccin de las futuras necesidades de recursos humanos muchos empresarios
estudian el mercado nacional, as como el que ellos operan. Un mercado laboral es un rea
geogrfica en la que el conjunto de la gente que busca trabajo interacta con la demanda de
trabajadores en manera tal que se afectan y se determinan los sueldos. "En la actualidad los
mercados de mano de obra locales y nacionales realizan la funcin de determinar el nmero
de empleados disponibles en varias aptitudes y el precio que se debe pagar por sus
servicios".12
Las condiciones de oferta y demanda dentro de los mercados de mano de obra han
cambiado a travs de los aos. En general han ocurrido tres modificaciones principales
dentro de la fuerza laboral durante las ltimas dcadas.

Las clases de industrias en que se emplea a los trabajadores han cambiado de las
industrias agrcolas y extractivas a las actividades de manufactura y servicio.

El lugar en que los trabajadores efectan sus actividades se ha elevado desde las
reas rurales y agrcolas y pequeas poblaciones hasta las grandes reas metropolitanas

o suburbanas. En este aspecto, el ambiente de trabajo ha cambiado de una cultura

agraria a una industrial.

Se han modificado las clases de trabajo que se realizan. Los trabajos manuales han
sido reemplazados por actividades que requieren capacidad, conocimientos cientficos y
tecnolgicos as como capacitacin profesional. Dichas modificaciones han hecho que se
necesite una clase distinta de fuerza de trabajo.

4.5.4- Planeacin de carrera

El que una empresa se preocupe por el desarrollo de sus empleados, hace que estos se
comprometan ms y mejor con toda la organizacin
Siempre es bueno para cada uno de nosotros, sentirnos totalmente seguros y confiados en
cualquier labor que estemos realizando. Y si a esto le aadimos el inters de una
organizacin por hacer que crezcamos dentro de sta y que explotemos y acrecentemos
nuestras capacidades, nuestra motivacin se ver aumentada y podremos realizarnos tanto
en lo laboral como en lo personal.
Este es el objetivo de la planeacin de carreras en una organizacin, dotar y ayudar al
empleado a que pueda realizarse al interior de la compaa para que ste se sienta mucho
ms compenetrado y pueda darle muchos ms beneficios a la empresa al mejorar su nivel
de conocimiento y de experiencia.
Al planear una carrera o desarrollo laboral, es necesario determinar como primera medida,
la etapa en el ciclo de vida en el cual se encuentre determinada persona. En el caso que
trabaje en una organizacin su etapa puede ser la de establecimiento (donde se encuentra el
ncleo laboral de la mayora de las personas) cuyo perodo va de los 24 a los 44 aos de
edad, la de mantenimiento (durante la cual una persona asegura su lugar en el mundo
laboral) cuyo perodo va de los 45 a 65 aos, o la de decadencia (donde el poder y la
responsabilidad van bajando y se va pensando en el retiro) despus de los 65.
Posteriormente es importante determinar la orientacin ocupacional de cualquier individuo
la cual puede inclinarse por el mundo de la investigacin, empresarial, artstico, etc. Pero
no slo la motivacin de hacer algo es importante, tambin se encuentran las habilidades
que se pueden tener para realizar una actividad y dentro de una organizacin, es
conveniente que se identifiquen para determinar hacia qu camino se va a dirigir a una
persona para su desarrollo laboral.
As mismo cuando se planea una carrera habr algn inters o valor al que no se va a
renunciar jams al tomar cualquier decisin. Es como si te piden que cambies de equipo de
ftbol porque ste tuvo una mala temporada o que trabajes en grupo, siendo que siempre te
ha gustado ser independiente en tus decisiones, o el sentimiento de logro que percibes
cuando escalas posiciones dentro de una organizacin, ya que tu sueo ha sido siempre ser
gerente.
Es muy importante tambin determinar qu es lo que se desea hacer de verdad dentro de
una organizacin y determinar la ocupacin adecuada derivada del aprendizaje de todos los
puntos anteriores (habilidades, intereses, deseos, etc.)
Hacer lo que sabemos, nos agrada y nos interesa son requisitos indispensables para un
buen desarrollo de carrera. Cuando comenzamos un trabajo, a veces las expectativas que se
tenan de l son muy elevadas y nos encontramos con una situacin totalmente diferente
para bien o para mal. En este punto es importante tomar con mucha madurez y calma este

acontecimiento, y aprender que no todo en la vida es como se cree para as seguir creciendo
y alcanzar un excelente nivel en la planeacin de carreras.
A medida que vamos alcanzando una meta, vamos por otra y as ser siempre. Dentro de
una organizacin es de suma importancia tomar decisiones acerca de cmo, cundo, a
dnde y a quin se va a promocionar a otro nivel de la compaa; y cmo se va a manejar su
transferencia y su efecto no slo en un individuo sino en sus compaeros, familiares, etc.
Es muy importante dar las herramientas para que una persona se convierta en todo lo que
siempre ha soado y ha querido ser, por lo tanto, una compaa debe propender porque
estos sueos no se queden en eso y puedan hacerse realidad. La promocin desde
dentro es un gran ejemplo de cmo motivar a los empleados, al buscar
personal capacitado al interior de la compaa y no exteriormente. Finalmente
se debe realizar una evaluacin para determinar qu y cmo se estn realizando las cosas y
se debe mejorar; esto con el fin de crear una retroalimentacin que permita que siempre se
est haciendo bien el trabajo y se falle cada vez menos.
Se puede decir que el crecer dentro de una compaa, ayudados por sta, siempre ser una
motivacin muy grande para ser mejores cada da ms. Y sentir un compromiso ms alto
por aquella empresa que se preocupa por nuestras necesidades y nos ayuda a cumplir
nuestros sueos.
1.
2.

PORTAFOLIO DE INVERSIONES DE RECURSOS HUMANOS

La poblacin laboral de una organizacin debe verse y administrarse como un portafolio de

inversiones, un conjunto de activos valiosos representado por una cuenta de activo en los
libros contables. De acuerdo con ello, los mismos principios de administracin de portafolio
de inversiones aplican al manejo del recurso humano, estos son:

Reduccin del riesgo por medio de la diversificacin del portafolio, que puede
lograrse con la contratacin equilibrada de talento humano.

Acciones eficientes de manejo de portafolios en el mercado, cuyo mayor objetivo es

construir algunas actividades, diversificar otras, y mantener algunas ms. Esto requiere
para el inversionista conjuntar una serie de activos que, con su valor agregado, tengan
gran atractivo. Convertido a terminologa de recursos humanos, ese portafolio atractivo
producir una fuerza laboral con un alto potencial en sus aportes, en la versatilidad de
sus destrezas, estabilidad laboral, y rendimiento de alta calidad con relacin a las metas
de la empresa.

El hecho destacable es que la teora del capital humano ha ingresado al mundo corporativo
y el reto de la gerencia general es divulgar e inculcar esa filosofa en las prcticas
gerenciales.
La gerencia podra adoptar la siguiente matriz para la clasificacin de sus recursos
humanos:

Empleados de alto potencial

Empleados de rendimiento consistente pero de potencial limitado

Empleados de gran potencial pero con actitudes problemticas

Empleados de bajo potencial y rendimiento

Antes de analizar estos grupos en detalle para sugerir el manejo apropiado de cada uno de
ellos, debe indicarse que cada categorizacin no debera ser usada como una etiqueta
permanente para el empleado, ya que ste puede cambiar en respuesta a una variedad de
factores organizacionales. Sin embargo, tal clasificacin, validada por la observacin
peridica del rendimiento del empleado, es invaluable como un instrumento para indicar la
accin requerida para lograr ptimos resultados en el desempeo de cada grupo. As, el
anlisis del portafolio forma la base fundamental para la entera funcin de administrar los
recursos humanos incluyendo reclutamiento interno, promociones, entrenamiento, y
acciones correctivas.
5.1- Administracin de los empleados con alto potencial (Estrellas)
Las estrellas de la organizacin son a menudo gente joven, de considerable habilidad,
quienes han mostrado un alto nivel de motivacin en su trabajo. Se incluyen en este grupo
empleados antiguos con gran autoridad tcnica y funcionarios de distinto nivel jerrquico
que mantienen su creatividad y productividad. La categorizacin puede incluir gerentes de
proyectos con gran potencial. Debido a que este grupo juega un papel relevante en el xito
de la empresa, debera ser cuidadosamente identificado y fortalecido.
Las tcnicas principales para identificar estrellas actuales presentes y futuras se describen a
continuacin:
- Mtodo del Centro de Evaluacin: Este mtodo consiste en congregar a participantes
seleccionados para evaluar su potencialidad e identificarlos para futuras promociones. Un
grupo de hasta una docena de candidatos es reunido fuera del ambiente laboral por varios
das y se le da situaciones simuladas de decisin gerencial como casos de estudio, roles
participativos, y entrenamiento en servicio. Los observadores pueden ser gerentes antiguos
de la misma empresa quienes hacen evaluaciones escritas bajo la supervisin de un
facilitador especializado, tal vez un psiclogo industrial. Despus de una serie de entrevistas
y pruebas, los resultados son comparados para obtener promedios generales de
potencialidad para cada candidato. Cuando este mtodo se integra con el esquema de
entrenamiento y desarrollo de la empresa, se convierte en un instrumento para ahorrar
tiempo y costo en la seleccin de candidatos que no cumplen los perfiles del cargo.
- Mtodo del Comit de Revisin de la Fuerza Laboral: Este es un mtodo por el
cual un Comit de Alto Nivel, integrado por los mximos gerentes de una empresa, toma
decisiones acerca de la carrera laboral de sus funcionarios y ejecutivos. El grupo se rene
peridicamente para identificar el talento gerencial interno sobre la base de evaluaciones de
rendimiento, historia laboral, y aptitudes personales. Las jefaturas inmediatas de los
funcionarios evaluados hacen presentaciones anuales a los miembros del Comit sobre cada
uno de sus empleados de alto potencial. Este mtodo obliga a los altos gerentes a
comprometerse con el desarrollo de sus funcionarios y ejecutivos y evita el ascenso
repentino de un "prncipe coronado", favorecido por una jefatura.
- Anlisis de los empleados: Este mtodo contiene una gran variedad de tcnicas de
evaluacin del rendimiento por parte de los superiores inmediatos bajo la direccin de un
especialista en desarrollo gerencial o de un psiclogo industrial. El sistema de la
apreciacin de la ejecucin laboral debe basarse en el concepto de fijacin de metas e
incluye una medicin de potencial. Estndares comunes de promedios se aplican a todas las
posiciones de un mismo nivel, y la alta gerencia revisa esas evaluaciones. En la evaluacin
pueden incluirse pruebas psicolgicas. Es esencial que los analistas tengan un conocimiento
pleno de los puestos que se evalan.

- Evaluacin genrica: Hay siete factores bsicos para evaluar el potencial de un

"funcionario o ejecutivo estrella", todo con el consenso general que ese potencial es
situacional, pues depende del ambiente laboral. Por eso, la evaluacin debe estar presente.
Los factores bsicos son:

Ejecutividad: El requisito mnimo para el alto potencial es desempearse bien y

satisfacer los objetivos del cargo en cada posicin que se haya ocupado a lo largo de la
carrera laboral.

Inteligencia y adaptabilidad: La inteligencia ptima se mide por la habilidad

para aprender y adaptarse a distintas situaciones.

Disponibilidad y estabilidad de permanencia: La persona que permanece en

la empresa y ejecuta las labores con alto potencial por un perodo prolongado tiene para
la empresa un valor ms alto que la que est predispuesta a retirarse.

Movilidad: Una persona que se ubica en diferentes cargos de la Institucin es

proclive a incrementar su potencial.

Intereses y deseos: La persona que prefiere mantenerse en una rea

especializada limita su potencial.

Oferta y demanda: Debido a que la evaluacin del potencial es una valoracin de

activos la oferta y la demanda siempre afectar la evaluacin- Por eso, la bsqueda en el
mercado laboral es crucial para formar un promedio de potencial para ciertas destrezas.

Historia laboral: El mejor pronstico para el potencial en cargos gerenciales es el

rendimiento pasado laboral en puestos de esa naturaleza. Una evaluacin completa de
ese rendimiento es exigible. Las personas exitosas en la realizacin de funciones
anteriores, es posible que continen ese patrn.

El fortalecimiento de "funcionarios estrellas"

El manejo exitoso de "funcionarios estrellas" es imperativo para evitar la frustracin. El
Gerente General debe construir una infraestructura donde esos funcionarios sean
estimulados para aplicar sus destrezas y as alcanzar el mximo de actualizacin por s
mismos.
Las siguientes medidas y condiciones pueden ayudar en conducir al incipiente ejecutivo en
su camino hacia el xito.
Los "funcionarios estrella" deben ser identificados en sus pocas tempranas de carrera
laboral por medio de un anlisis del portafolio de recursos humanos, creando un clima
adecuado para su rpido pero ordenado crecimiento.
Ubicarlos en programas intensos de desarrollo bien estructurados, para evitar en el futuro
plazas vacantes que no puedan llenarse.
Los gerentes deben adoptar metas desafiantes y claras para descubrir las
cualidades de los "funcionarios estrellas". Una filosofa organizacional para el
desarrollo de los recursos humanos debe permear desde el gerente general hasta los
ejecutivos potenciales.

La atencin del gerente general es vital para superar el estancamiento de las cualidades
empresariales en los "funcionarios estrellas" Ubicarlos en puestos de asistencia a gerentes
de mayor experiencia resulta inestimable para entrenar a esos funcionarios
La instruccin sistemtica y el desarrollo deberan hacerse por todos los medios. Primero,
los ejecutivos ms fogueados deberan actuar como mentores de los jvenes. Segundo,
deberan asignrseles trabajos especiales que prevengan a los ejecutivos jvenes del
estancamiento mientras fortalecen su conocimiento de la visin de la organizacin.
Los elogios y los estmulos son fuerzas motivadoras de gran efectividad. Esto puede lograrse
por contactos informales entre los ejecutivos jvenes y antiguos, en los cuales se visualicen
experiencias laborales relativas a las carreras que siguen. Estas son ocasiones de
celebracin. Se acepta ampliamente que las recompensas intrnsecas son motivadores ms
fuertes que las recompensas extrnsecas.
El concepto de juntas de gerentes jvenes y la tutora son instrumentos tiles para
mantener el inters de los "funcionarios estrellas".
5.2- Administracin de los empleados de rendimiento consistente pero de
potencial limitado
Esta categorizacin incluye gerentes que generan ms dinero del que necesitan. Muchos de
estos gerentes fueron empleados de alto potencial. Este grupo se debe administrar de
manera que se pueda conservar su slida posicin durante el mayor tiempo posible.
Dentro de las caractersticas de los empleados de rendimiento consistente pero de potencial
limitado se encuentran:

Alta participacin en la empresa

Genera ganancias a la empresa

Tiene pocas posibilidades de ascender debido a que sus conocimientos no estn

actualizados.

" La empresa tiene que mantener motivado a este tipo de empleado para mantener
liderazgo en el mercado, si no lo hace, se pueden convertir en empleados de bajo potencial y
rendimiento". 13
5.3- Administracin de los empleados de gran potencial pero con actitudes
problemticas
Se incluyen en este grupo empleados que tienen baja participacin en las actividades de la
empresa.
Este grupo tiene conocimientos innovadores, actualizados y especializados pero son poco
productivos y eficientes. Adems de presentar un problema por los conflictos que hay con
las dems reas y personas.
Estos tipos de empleados operan en mercados de alto crecimiento pero tienen una
participacin en el alcance de los objetivos de la empresa relativamente baja.
A una empresa no le conviene tener muchos empleados con estas caractersticas, por lo que
debido a que poseen un gran potencial, sera conveniente invertir en slo uno o dos
empleados de este tipo.
5.4- Administracin de los empleados de bajo potencial y rendimiento

Estos tipos de empleados tienen una escasa participacin en las diferentes actividades de la
empresa. Debido a su posicin dbil estas personas son liquidadas, descartadas o
despedidas de la empresa. Siendo uno de los motivos de la gerencia su bajo rendimiento, su
ineficiencia y las pocas utilidades o incluso las prdidas que puede generar a la
organizacin.
La empresa debe considerar si se est aferrando a estas personas por razones de peso
(digamos, porque se espera que con una capacitacin aumente la motivacin de los
empleados y mejore la eficiencia) o por razones sentimentales.
5.

Sistema general de planeacin de personal

"El sistema de planeacin del compromiso del potencial humano (PCPH) es un ejemplo de
un enfoque que se puede utilizar para reunir, resumir y presentar los resultados de un
esfuerzo global de planeacin de personal".14 El sistema PCPH consiste en tres informes: el
informe de suministro, el informe de demanda y el informe de potencial humano. El
informe de suministro muestra el status futuro esperado de cada empleado clave durante,
digamos, los prximos cinco aos, y en particular sus posibilidades de promocin. El
informe de demanda rene y resume los requerimientos del departamento,
especficamente, el nmero de posiciones clave que se abrirn debido a la creacin de
nuevos puestos, retiros o promociones. El informe de potencial humano es el plan de
persona real y combina al informe de suministro con el de demanda para cada uno de los
aos que se planeen.
6- RELACIN DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS CON LAS
FUNCIONES DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS
6.1- Reclutamiento Seleccin
"Los programas especiales de reclutamiento y seleccin con frecuencia son el resultado final
de las actividades de auditora y prediccin de los recursos humanos".15
Dichos programas se elaboran para contratar los tipos de empleados cuyas aptitudes
tendrn mayor demanda y menos oferta en el futuro. En el pasado la investigacin de
talentos de ingeniera y potencial administrativo ha sido el foco de dichos programas de
accin.
El uso de los procedimientos especiales de reclutamiento y seleccin a menudo es una
indicacin de que no se pueden satisfacer las necesidades organizativas de recursos
humanos para el futuro simplemente por medio de una promocin de una poltica. Esta
condicin por lo comn se encuentra ms en las empresas de crecimiento rpido.
Las acciones que podran estar incluidas son para viajes a instalaciones universitarias,
promocin de puestos disponibles, procesos simplificados de seleccin formando la
eliminacin de ciertos procedimientos de prueba, compensaciones poco usuales,
prestaciones y clasificaciones de prioridad especiales.
6.2- Capacitacin de empleados
Con frecuencia el resultado de los esfuerzos de la planeacin de los recursos humanos son
programas especiales de capacitacin de personal. Esta forma alternativa de accin
reconoce que las futuras necesidades organizacionales de recursos humanos se pueden
satisfacer, por lo menos parcialmente, por medio de la capacitacin actual de los empleados
en las aptitudes necesarias para efectuar trabajos que se utilizarn ms adelante.

A menudo este proceso se describe mejor como reentrenamiento, en vez de esfuerzo de

capacitacin, ya que se van a ensear nuevas aptitudes a los trabajadores actuales que
poseen aptitudes y experiencia en reas que no tendrn demanda en el futuro.
Un ejemplo comn es el de la enseanza a trabajadores que primero fueron operadores con
algunas aptitudes en el manejo de maquinaria de ensamble de lnea para luego ser tcnicos
y programadores de computacin. El reentrenamiento a veces incluye la formacin de
trabajadores profesionales. El propsito de los programas de capacitacin y
reentrenamiento de los empleados es obtener las futuras aptitudes necesarias de los
actuales miembros de la fuerza de trabajo de la organizacin.
6.3- Desarrollo gerencial
Cuando la capacitacin de empleados se presenta en el nivel de supervisin o ejecutivo de
una organizacin por lo comn se denomina desarrollo gerencial.
Los puestos administrativos, as como los puestos sin supervisin, tienen posibilidad de
cambiar en alcance, obligaciones y responsabilidades. Es difcil desarrollar el talento
administrativo a menos que se sigan pasos planeados hacia ese fin.
En casi todas las organizaciones se requiere ms y ms experiencia administrativa, ya que la
tecnologa de maquinaria va reemplazando gradualmente a la necesidad de esfuerzo fsico.
Con frecuencia se requieren ms aptitudes mentales que fsicas. En el futuro de muchas
organizaciones se ve especialmente un mayor nmero de puestos administrativos medios.
En el proceso del desarrollo administrativo con frecuencia se usan diversas tcnicas como
rotacin de puestos, extensin de puestos, enriquecimiento de puestos, progresin
planeada y administracin mltiple. Todos estos esfuerzos estn dirigidos a mejorar el
conocimiento de los administradores, con objeto de prepararlos mejor para el futuro y que
ocupen cargos de liderazgo que tiene ms demanda.
"Los programas de accin en el rea del desarrollo administrativo se
encuentran en todas las organizaciones que pretenden planear, registrar y
predecir los recursos humanos, sistemticamente y en una base continua".16
6.4- Relaciones laborales Contratacin colectiva
Los programas de planeacin de los recursos humanos casi siempre deben incluir tambin
aspectos de relaciones laborales y contratacin colectiva.
Si se van a eliminar los trabajos anticuados, con frecuencia las provisiones de seguridad del
sindicato requieren la relocalizacin del trabajador y esfuerzos de capacitacin. Las nuevas
aptitudes que se van a pedir al trabajador en fecha futura pueden ser reas de actual o
futuro descontento laboral.
Muchas veces las estrategias y tcticas de negociacin de contratos pueden ser parte del
proceso de planeacin de los recursos humanos. Si los trabajadores se estn cambiando de
una posicin unida a una no unida o viceversa las actividades de planeacin de los recursos
humanos se deben enfocar en las futuras relaciones laborales-administrativas. Para esto se
necesita la formulacin de procedimientos, polticas y reglas tentativas que se aplicarn al
futuro ambiente de trabajo.
6.5- Prestaciones y compensaciones
Otros programas de accin de los recursos humanos requieren beneficios especiales a los
empleados y acuerdos de compensacin a los trabajadores.

Los trabajadores de alto y medio nivel difieren en sus expectativas econmicas y no

econmicas. Los empleados profesionales y no profesionales varan en sus demandas de
compensacin directa e indirecta. Los miembros administrativos y no administrativos de
una organizacin son motivados por diferentes medios.
Por tanto, cuando cambia la composicin del establecimiento de los empleados, cambian
tambin los mtodos de compensacin financiera o no financiera. Se pueden necesitar
paquetes de remuneracin nicos para atraer en el futuro al talento que tiene gran
demanda y poca oferta. (Anexo N 16)
CONCLUSIONES

Al realizar este estudio investigativo me permiti comprender que para planificar los
recursos humanos se deben formular los planes estratgicos de la empresa como primer
paso. En la planeacin de recursos humanos se realizan previsiones sobre el nmero de
personas que se necesitarn en la empresa dentro del corto, mediano y largo plazo. Se
deben tomar medidas oportunas para que los hechos correspondan a las necesidades y no a
tendencias incontroladas e imprevistas. Adems se determina la calificacin que deben
tener los empleados en los puestos en que trabajarn.
La planeacin de recursos humanos se realiza para conseguir a la persona ms apta para el
puesto ms adecuado en el momento oportuno. En dicha planeacin es importante tomar
en cuenta las polticas de recursos humanos las cuales permiten condicionar el alcance de
los objetivos y el desempeo de las funciones de personal.
Existen varios modelos de planeacin de recursos humanos los cuales se aplican en
dependencia de las caractersticas y del giro de la empresa. Por lo que se deben buscar las
herramientas que se ajusten a las necesidades de cada empresa.
La importancia de la planeacin de recursos humanos radica en que mejora la utilizacin de
los recursos humanos, adems de responder a las necesidades futuras de mano de obra o
tener que recurrir a despidos. Cuando se planean los recursos humanos se deben tomar en
cuenta la planeacin de la organizacin, la cual permite efectuar un cambio positivo de
crecimiento. Tanto la planeacin de la organizacin y la planeacin de recursos humanos
son conceptos que estn interrelacionados puesto que ambos consideran el trabajo humano
como el insumo ms crucial de cualquier organizacin.
Se considera que la auditora de recursos humanos permite evaluar las habilidades y el
desempeo de cada individuo en la organizacin.
La planeacin de personal se realiza tanto en las empresas privadas como en las
organizaciones pblicas y en ambos casos los requerimientos de recursos humanos estn
determinados por el volumen de trabajo que se ejecute, adems que deben traducirse en
aplicaciones a puestos y posiciones especficas.
Actualmente existen varias tcnicas de pronstico de las necesidades de personal que
utilizan los profesionales del rea entre las que se encuentran el anlisis de tendencia,
anlisis de margen, anlisis de correlacin, pronsticos basados en la experiencia,
pronsticos basados en tendencias, etc. De acuerdo a sus bondades se utilizan las diferentes
tcnicas y se analiza cual es el que ms se ajusta.
El juicio administrativo combinndolo con las tcnicas se utiliza en empresas pequeas y en
empresas complejas. La proyeccin de los requerimientos de personal puede hacerse
determinando cuantos candidatos internos o externos se necesitarn.

Un portafolio de inversiones de recursos humanos contiene informacin acerca de cada

gerente, la cual se utiliza en la identificacin de individuos que tienen el potencial de
ascender a puestos de mayor nivel. La gerencia puede adoptar una matriz para clasificar sus
recursos humanos de acuerdo a s son empleados de alto potencial, de rendimiento
consistente pero de potencial limitado, de gran potencial pero con actitudes problemticas
o de bajo potencial y rendimiento. Esta categorizacin no debe emplearse como una
etiqueta permanente para los empleados ya que pueden cambiar en respuesta a una
variedad de factores organizacionales.
Y para finalizar se puede afirmar que la planeacin de recursos humanos al contar con
programas de accin en las funciones del proceso de administracin de recursos humanos
permite que todas las actividades se realicen con eficiencia y eficacia.
La planeacin de recursos humanos es vital en las organizaciones puesto que al preveer sus
necesidades de personal permite la adecuada formulacin del presupuesto asignado a los
recursos humanos, evitando as desviaciones de ltimo minuto.
BIBLIOGRAFA
1) Chiavenato Idalberto Introduccin a la Teora General de la Administracin
Cuarta edicin. 1995 Editorial Mc. Graw Hill
2) Chiavenato Idalberto Administracin de Recursos Humanos
Quinta edicin. 2000 Editorial Mc.Graw Hill
3) Chruden Herbert Sherman Arthur Administracin de Personal
Editorial continental, S.A Mxico
4) Dessler Gary Administracin de Personal
Cuarta edicin.1991 Editorial Prentice Hall
5) Koontz Harold Administracin
Tercera edicin.1990
6.

Kotler Philip Direccin de Marketing

Prentice Hall Edicin Milenio. 2002

7) Ludevid Manuel Obeso Carlos Recio Eugenio Poltica de Personal
8) Mondy Wayne Noe Robert Administracin de Recursos Humanos
Sexta edicin.1997 Editorial Prentice Hall
9) Reyes Ponce Agustn Administracin de Personal
10) Rul-ln Buades Gaspar Administracin de Recursos Humanos
Publicaciones Etea Coleccin textos.1992
11) Sikula Andrew Administracin de Personal
Editorial Limusa, Mxico.1979
12) Steirner George Planeacin Estratgica
13) Stoner James Freeman Edward Administracin
Quinta edicin.1994 Editorial Prentice Hall Mxico

14) Werther William Administracin de Personal y R.R.H.H

Tercera edicin.1991 Editorial Mc. Graw Hil

LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

ADM1.1.
LIDERAZGO EN LOS RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
1.1.
LIDERAZGO EN LOS RECURSOS HUMANOS
Muchas personas piensan que basta llegar a ocupar un cargo de Presidente de Directorio, Gerente,
Director o jefe de Personal para sentirse los todopoderosos y que el resto los obedezcan automticamente.
Existen gerentes o jefes que exigen, presionan, agreden y abusan de los dirigidos; Estos sern atendidos
por temor o miedo pero jams por respeto y de buena gana. Indudablemente que esto es un grave error,
sea porque no est realmente preparado para el cargo que ocupa, o debido a una insuficiencia como
persona que lo impide actuar con sapiencia y capacidad en relacin con sus subordinados.
Para una persona que dirige una empresa, oficina o departamento de Recursos Humanos, se
encuentre provisto de autoridad, no solo requiere de un conjunto de conocimientos y cualidades
indispensables, se hace imprescindible, tambin haber aprendido a dirigir con solvencia a un grupo o
grupos humanos y sobretodo las cualidades de don de mando, sencillez y capacidad para una adecuada
toma de decisiones.
Esto requiere, indudablemente, conocer ciertas normas que por simples son las ms necesarias:
A.
Concepcin de dirigir y ser dirigido.- Todo ser humano, integrado en un grupo social tiene la
necesidad de ser dirigido y guiado por una determinada persona a fin de lograr objetivos comunes
que satisfagan los intereses de sus integrantes. Por ello siempre har falta buscar un buen lder. Esto
no es de ahora; el hombre desde los tiempos inmemoriales, ha sido guiado por un hombre llamado
lder que reuna las cualidades de confianza y capacidad. De aqu que la mayora de los grupos
humanos jams pueden desligarse del que los dirige porque se sienten desamparados sin su
liderazgo o apoyo.
Qu es lo que hace de una persona el lder preferido? Diramos que involucra un conjunto de
caractersticas, desde su personalidad, hasta su bondad y carisma que lo convierten en admirado,
querido y obedecido.
Por este motivo, hoy en da, se practica la preparacin de los lderes, especialmente para gerenciar
las empresas, con las cualidades que los lleve al xito deseado.

B.
Concepcin del Lder para ubicarse convenientemente.Existe muchas definiciones sobre este aspecto. Podramos aceptar que: Lder es todo persona que,
gracias a su personalidad, dirige a un grupo social con la participacin espontnea de sus dems
miembros.
En consecuencia un verdadero lder ser considerado como tal cuando:
a. Sea capaz de dirigir un grupo social; y
b. Cuente con la participacin espontnea de su grupo.
La mayora de los gerentes, jefes o presidentes de directorio solamente dirigen pero no son lderes porque
jams obtienen la participacin de su grupo y si lo logran a presin pierden el respeto y las
consideraciones, especialmente fuera de la empresa en que trabajan.
Pero puede ocurrir que los lderes sean simplemente eso y no sepan dirigir. Esto tambin resulta delicado.
Diramos que slo son lderes virtuales hasta convertirse en lderes reales en el momento en que
sean capaces de dirigir.
Finalmente diramos que ser lder a veces resulta un estmulo y otras una reaccin para el grupo. Por
eso sabemos que todo depende de la preparacin, cualidades innatas o aprendidas para liderar los grupos
humanos. En todo caso est el apego y cario al trabajo que realiza y las personas con quien trata
diariamente.
Por ello para dirigir personas debemos tener presente:

En primer lugar vale y prima el EJEMPLO PERSONAL de quien manda y dirige. No puede decirse lo que
no se es capaz de cumplir. Tampoco podemos ofrecer y no satisfacer luego. Estos actos desmeritan o
disminuyen la confianza y la fe que resulta siendo sumamente peligroso.
En segundo lugar, tenemos: EL RESPETO AL DERECHO de quienes se dirige. Nada puede ser tan
importante que considerar con sumo cuidado los derechos ajenos. Todo abuso trae consigo rebelda directa
e indirecta. Al fin de cuentas resulta contraproducente creerse con poderes suficientes para
violar aquello que son sagrados intereses y que corresponde a toda persona que medianamente se respeta
asimismo.
En tercer lugar, ubicamos: Las CONDICIONES SUBJETIVAS como el amor, la comprensin y el
entendimiento para quienes se dirige. Nada se puede lograr sino se hace con amor y sinceridad. Si se
dirige amando encontraremos amor en el trabajo el mismo que no ser una falsa y negativa produccin.
Con sinceridad lograremos no slo que nos obedezcan o cumplan lo que se sta ordenando que se
haga. Alcanzaremos mucho ms e incluso lo inimaginado que indudablemente coronar nuestras mximas
satisfacciones.
La comprensin es fuente inagotable de cada vez mejor integracin e incentivo a que los dems
hagan con emocin social lo que queremos.
El entendimiento es de sabios y que mejor facultad en quin dirige. No se puede avanzar si no se
entiende, si propiamente no se emplea la razn dejando discurrir con propiedad. Entender cuando alguien
merece ser entendido sin esperar que se lo pidan sino descubriendo la necesidad de este buen propsito.
Estos son los elementos esenciales que se deben practicar para una adecuada persuasin a fin de
que no resulte una vaga ilusin de lograr que se haga lo que se quiere porque simplemente se desea.
1.2. COMUNICACIN EFICAZ EN EL MEDIO LABORAL
Cuando hablamos de la necesidad de mejorar la productividad de la empresa, es esencial referirse al
proceso de la comunicacin, comprender su naturaleza e importancia que tiene en la interrelacin dentro
del mbito laboral. La comunicacin es fundamental para el rendimiento; cuanto ms frecuente es la
comunicacin entre las personas, mayores son las probabilidades de que sean eficientes. Por lo tanto una
responsabilidad primaria del lder, como de los miembros de un grupo de trabajo, consiste en alentar la
comunicacin y participacin.
Es preciso entender el concepto de comunicacin como una forma de percibir y tratar a los
colaboradores como una parte integral en el proceso de dirigirlos y, tratarlos como seres humanos y no
como simples Recursos Humanos

Entonces Qu es la comunicacin?, la comunicacin es un proceso psicolgico donde interactan dos o

mas personas, intercambiando ideas, conceptos, opiniones, emociones y/o sentimientos, a travs de
signos
y smbolos, tales como la palabra, tono de voz(comunicacin verbal) y las seales, gestos,
posturas(comunicacin no verbal). Indudablemente la comunicacin es bsica y fundamental en el
desarrollo de una persona, familia, grupo social, laboral, empresarial y de cultura.
En muchas empresas se les pide a los gerentes, directores y personal en general que se preocupen por
cumplir con los objetivos de la empresa, sin tomar en cuenta otras consideraciones humanas, slo les
preocupa ganar y ganar a costa de cmo sea, sin importarle las condiciones.
El principal recurso que siempre debemos atender y desarrolla es el factor humano de la
organizacin; por lo tanto, la HERRAMIENTA DE GESTIN DE LA CALIDAD, que puede permitir mayor
xito al gerente, administrador, jefe de unidad administrativa, etc. es el saber trabajar con el grupo humano
que tiene a su cargo. Esto implica mantener ptimas y satisfactorias relaciones humanas con los miembros
que conforman la organizacin, a travs de una constante y fluida comunicacin.
Para obtener una buena comunicacin el requisito previo es la confianza. Cuando usted no confa
en una persona, no tiene inters en comunicarse con ella. El mayor problema de la falta de confianza es
que las personas dejen de comunicarse

1.3. NECESIDAD DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS EN LAS

EMPRESAS
Por lo general, un rea de recursos humanos se establece cuando en su proceso normal de
crecimiento, los gerentes y administradores de la empresa empiezan a sentir la necesidad de contar con un
rea especializada en ciertas funciones que se van haciendo progresivamente complicadas.
En el momento de su creacin, la unidad administrativa de recursos humanos suele ser pequea y
lo dirige un ejecutivo de nivel medio, es comn que se limite a llevar los registros de los colaboradores
actuales, verificar el cumplimiento de los requisitos legales y, en algunos casos colaborar en la deteccin
de candidatos a ser seleccionados. A medida que crece la organizacin y su demanda, el rea de recursos
humanos adquiere ms importancia y complejidad.
En toda empresa por pequea que sea, siempre habr por lo menos una persona, que adems de
sus tareas que realice, se dedique a acciones de personal, como por ejemplo: llenado de planillas, control
de asistencia, llevado de files o carpetas de los colaboradores, etc.; sin embargo las empresas medianas y
grandes han visto la necesidad de crear unidades o reas administrativas especializadas de personal, para
que desarrollen funciones especficas propias del rea, estas funciones de administracin de recursos
humanos pueden tomarse en 2 sentidos:
a. Como parte de la labor propia de todo jefe, para con sus subordinados; es decir cumpliendo acciones
de personal, a parte de las labores propias de su puesto o cargo, afirmndose que existen en una
empresa tantos jefes de personal, cuantos jefes existen.
b. Como la funcin de un tcnico especializado, son conocimientos especficos adquiridos por estudios
o experiencias, se dedica en toda empresa a administrar las actividades del recurso humano, con la
respectiva autoridad funcional.
Toda empresa para su efectiva administracin en los recursos humanos, debe trabajar en base a un
Programa de Recursos Humanos, que le permitir conocer en forma sistemtica a las personas que
laboran, bajo los siguientes aspectos:
A. Conocimiento del curriculum de cada persona respecto a:
- Estudios realizados
- Formacin general y humanstica adquirida
- Experiencia Profesional realizada
- Experiencia laboral fuera de la empresa
- Promocin y resultados obtenidos.
B. Conocimiento de las capacidades de cada persona referido a:
- Capacidad de conocimientos
- Capacidad y habilidad para desarrollarse en puestos que impliquen tomar decisiones y coordinar grupos.

- Capacidad de mando y gestin

- Capacidad en solucionar problemas.
- Capacidad en actuar en forma responsable
- Capacidad para actuar en puestos de lnea o como Staff.
Adems del conocimiento de las capacidades de cada colaborador, el programa debe desarrollar los
aspectos potenciales. Ello significa que existen colaboradores cuyos conocimientos y habilidades permiten
realizar una mayor cantidad y calidad de trabajo. El objetivo de una evaluacin del potencial es detectar las
potencialidades de los colaboradores. Se puede detectar nivel de concentracin y atencin, nivel de
razonamiento lgico, creatividad, organizacin, capacidad de trabajo bajo presin, calidad en el trabajo,
empata, impulsividad, extroversin introversin, capacidad de trabajo en equipo, iniciativa, dinamismo y
Liderazgo entre otros.
Tener un panorama claro de las potencialidades permite a la empresa aprovechar al mximo las cualidades
desconocidas de su personal. La reubicacin de colaboradores basada en la evaluacin de potencial
permite aumentar la productividad de la empresa y al mismo tiempo la satisfaccin del personal.
Este proceso tambin facilita la promocin interna dentro de la empresa.
No permita que los talentos que usted posee dentro de su empresa sigan durmiendo o desperdicindose!
Uno de los ltimos pasos del programa consistir, como consecuencia de la comparacin entre puesto y
personas, en saber de stas, tanto sus capacidades actuales, como sus capacidades potenciales.
Los resultados principales que podemos resumir del manejo de un buen programa de personal seran:
Conocimiento de cada colaborador, su historia y su presente realidad
Conocimiento de lo que un colaborador puede hacer ahora y en el futuro en funcin de sus capacidades.
Distancia que existe entre lo que el puesto demanda del colaborador y lo que ste efectivamente hace.
Plan de formacin para cada colaborador.
Plan de puestos a los que puede acceder.
Informacin de un archivo de personal, que le permita tomar decisiones para cambios internos de forma
inmediata.
Todo este programa servir, para una buena asignacin de recursos humanos, respondiendo una
exigencia empresarial actual, por cuanto el colaborador dentro de una empresa debe desarrollarse en
equipos de trabajo multifuncionales y multidisciplinarios.
1.4.
PRINCIPALES PROBLEMAS DE UNA EMPRESA EN MATERIA DE COLABORADORES
Veamos los principales obstculos o limitantes que presentan las organizaciones, y sobre todo para
quienes dirigen las instituciones:
Capacidad Potencial de sus Colaboradores.- Uno de los principales problemas con que se enfrentan
las empresas en la actualidad, es el no conocer con exactitud la capacidad potencial de sus
colaboradores, de que disponen, lo que puede suponer una condicin limitante para el desarrollo y
crecimiento de las mismas, sobre todo si pensamos que el nivel de calidad de estos recursos no es el
adecuado al cambio ciberntico y tecnolgico.
Polticas de Gobierno.El medio ambiente poltico que ejercen diversos grupos interesados y sus representantes. Una vez que se
ha aprobado una ley, a las organizaciones no les queda ms remedio que acatarlas. Pueden existir casos
en que los que la constitucionalidad de la ley se ponga en duda abiertamente, o en que las sanciones sean
demasiado dbiles para reforzar su cumplimiento. Pero la mayora de las veces, las leyes son aceptadas
como una limitacin a la actividad empresarial.
Est comprobado asimismo que cada gobierno que ingresa al poder, trae compromisos en materia laboral,
con ciertos grupos, lo que muchas veces se legisla favoreciendo a esos grupos.
El Aspecto Socio Cultural del Colaborador.El contexto socio cultural afecta de distintas maneras a las empresas. Una de ellas es a travs de las
acciones y expectativas de sus colaboradores, los cuales traen consigo una gran variedad de orgenes,
valores e influencias. Existen colaboradores con o sin vocacin de servicio, pesimistas, optimistas,

sumisos, como otros por su complejidad solo quieren mandar y no ejecutar. La segunda forma es an ms
directa, ya que el xito de las empresas depende en ltima instancia de sus atenciones y servicios a los
clientes o consumidores y se dedica poco tiempo y esfuerzo para verificar que sus servicios sean
apropiados y aceptables.
Falta de Planeacin.Otro de los problemas latentes en las empresas, es la falta de planeacin de
los recursos humamos; Es decir no existe:
- Anlisis de las ampliaciones o reducciones esperadas en las unidades administrativas.
- Anlisis de las necesidades de capacitacin y desarrollo adecuado para la planeacin de cambios en la
estructura de la empresa.
- Un inventario de recursos humanos
Generalmente se contrata personal sin medir la consecuencia que pueda acarrear, dndose cuenta
cuando la planilla es impagable o cuando existen ms gastos que ingresos, tambin nos damos cuenta,
cuando queremos cubrir puestos o cargos nuevos, ubicamos al personal tal vez menos indicado para el
desarrollo de la funcin, lo cual no pasara si hubiera habido un inventario de personal, de donde se
escogera al personal ms adecuado
La Centralizacin de Poder.Otro problema comn es el poder de centralizacin, de las decisiones,
en este caso los gerentes tienen temor o desconfianza de delegar parte de su volumen de trabajo y de la
toma de decisiones; Muchas veces lo hacen, pero sin perder el control. Esto implica muchas veces que
el encargado de personal esta de "pantalla". En estos casos los gerentes todava no conocen su
verdadero rol, o misin empresarial y se dirige las empresas con cierto temor de perder la autoridad, y
hasta desconfianza de sus colaboradores ms cercanos, ellos quieren que todo pase necesariamente
por despacho, por lo que desde un punto de vista de un gerente ejecutivo no debe ocurrir as.
Desconocimiento de las Tcnicas Mnimas de Recursos Humanos.Uno de los ms graves
problemas con que se encuentran las empresas en materia de recursos humanos es que no existe un
"procedimiento de reclutamiento, seleccin y contratacin de personal"; el ingreso del personal a la
empresa, se hace utilizando muchos criterios, como tambin se da que en algunas organizaciones se
hace concurso o seleccin, pero solo para simular ya que muchas veces el puesto ya tiene nombre. Por
ello es recomendable que existan polticas sobre el particular, estableciendo la forma tcnica de reclutar,
seleccionar y contratar, a fin de que slo ingresen a la empresa personas capaces y motivadas para
comportarse dentro de los estndares de control.
Naturaleza de los Colaboradores.La dificultad radica en que las personas, por naturaleza somos
diferentes y as como tambin nuestro comportamiento, los motivos que impulsan estar de acuerdo o no
con las tareas encomendadas, nuestras aspiraciones y expectativas, nuestras habilidades y
experiencias e incluso nuestra escala de valores y principios: la administracin de recursos humanos
deber integrar todas estas diferencias, alinearlas sin perder su singularidad y orientarlas al trabajo en

Equipo resguardando un clima de sana convivencia. All radica la dificultad. Pero todo depende de la
Manera como usted maneje a sus colaboradores para obtener los resultados esperados.
Tino y Desinters.-

Finalmente se observa una falta y menoscabo de las empresas hacia los colaboradores, por la no fijacin
de objetivos y polticas en materia de personal, provocando un desinters o motivacin y baja productividad
o rendimiento de parte de los colaboradores. La empresa debe tener en cuenta que sin los colaboradores

est no alcanzara los xitos, lo que debe ponerse mayor inters y consideracin estableciendo polticas
y/o objetivos para tener motivados siempre al capital intelectual.

1.5.NTERES DE COORDINACION ENTRE EMPRESARIO Y COLABORADOR

A. El colaborador y el empresario tienen un inters comn, en que la empresa subsista, porque si cierra por
quiebra, o por otras razones, producir el desempleo en los colaboradores y la prdida de capital en el
empresario.
B. El empresario y el colaborador tienen inters en que la empresa mejore su rendimiento. Con el mayor
rendimiento, se puede aumentar sueldos y salarios a los colaboradores y el empresario tendr asegurada
la produccin y por ende las utilidades.
C. Para incrementar la productividad de una empresa es necesario, que los colaboradores ahorren costos,
evitando desperdicios de tiempo, de materiales, as como se tenga cuidado con las maquinarias, equipos,
instalaciones, herramientas, etc. se mejore de calidad al producto, mejoramiento de los sistemas de
administracin y organizacin. La mayor productividad conviene tanto a los colaboradores, como a los
empresarios.
D. El desarrollo del personal principalmente asistindoles con mayor capacitacin en tareas especficas de
sus respectivos puestos de trabajo. sta capacitacin es til para el colaborador, porque le permite estar
preparado para ser promovido o ascendido a otros puestos de mayor jerarqua, y ser buena para los
propietarios de las empresas porque incrementar la produccin en forma eficiente.
E. La seguridad de los factores productivos, conviene al empresario, porque la renovacin o
mantenimiento de ellos significa mayores ingresos, y conviene a los colaboradores, porque reducen los
riesgos de accidentes de trabajo.
F. Conseguir que exista, que en la empresa una convivencia amable e integracionista, a base de estrecha y
mutua relacin entre los representantes del capital, de la administracin y los del trabajo, conviene tanto al
empresario como al colaborador, porque solamente unidos, y trabajando en armona se consigue el xito.
G. Las relaciones pblicas y prestigio social conviene a los propietarios, porque tendr mejores crditos,
amplitud de mercado, estabilidad en las ventas, buena imagen, etc. Tambin conviene a los colaboradores,
porque se desarrollan mejor en el nivel personal y sobre todo fortalece su file personal, para conseguir
trabajo en otras empresas.

1.6. LA DIRECCION DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

1.6.1 BREVE CONSIDERACIN AL CONCEPTO DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
En la moderna empresa preferiramos utilizar nociones o trminos, como las de Desarrollo del Potencial o
talento Humano, por abarcar stas una visin ms dinmica y humana. El concepto de Recursos Humanos
se muestra un tanto inadecuado pues podra prestarse a ver al hombre como un simple instrumento
productivo.
En esa medida, nos agradara ms hablar del Recurso Inteligente, o simplemente Colaborador.
Pero para efectos de unificar el lenguaje con diferentes actores sociales y econmicos, se utilizar aqu el

trmino de Desarrollo de Recursos Humanos, aclarando que en el se piensa en un hombre que adems de
aportar su capacidad productiva, contribuye a la construccin del desarrollo humano sostenible en
diferentes frentes de una manera activa, participativa y creativa.
El concepto de Desarrollo de Recursos Humanos abarca pues, en trminos generales, la bsqueda e
impulso de procesos que potencialicen el factor humano como elemento dinmico de desarrollo y
crecimiento. Este concepto coloca al ser humano en el centro del proceso de desarrollo, como objeto pero
tambin como sujeto, en concordancia con el hecho de que el crecimiento econmico debe ser un
instrumento al servicio del hombre antes que un fin en s mismo. La Direccin de Desarrollo de Recursos
Humanos debe encargarse ahora de orientar a los colaboradores a pensar antes de hacer las cosas y
agregar valor intelectual.
Las empresas, siendo entidades asociativas democrticas, compuestas por personas que participan
activamente en todos los niveles de la organizacin y dado el papel central que dentro de su estructura
ocupa el hombre como ser integral, deben enfatizar en ste concepto de una manera especial.
No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y desarrollo, primordialmente
del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato
de sus integrantes. Y sobre todo debe aprovecharse la Sinergia Grupal, es decir el trabajo grupal,
conjunto, solidario en equipos integrados, las personas deben trabajar en forma colectiva o grupal, para
ahorrar menos esfuerzos, a pensar y tomar decisiones con criterio tcnico, a compartir los resultados, etc.
Vase el siguiente grfico:
Equipo
Estratgic
o

Equipo
Logstica

Equipo
Marketing

Equipo
Producci
n

GERENCI
AGENER

Equipo
Finanzas

Equipo
Calidad

Equipo
de RH
Equipo
Tecnologa

1.6.2.
CONCEPTO
La Direccin de Desarrollo de Recursos Humanos o Direccin de Personal, es una funcin
especializada, formada por un conjunto de tcnicas normas, principios y procedimientos, que aplicadas a
los grupos humanos nos permite alcanzar objetivos y metas deseadas; encargndose de planear,
organizar, proponer, dirigir y controlar los programas, polticas y procedimientos a obtener, desarrollar y
retener la cantidad y calidad de recursos humanos que una empresa requiere para su eficiente
funcionamiento. Se inspira y apoya en otras disciplinas como la: Psicologa, Sociologa, Derecho,
economa, pedagoga, etc.
Desde un punto de vista ms prctico, se define la Administracin de Recursos Humanos como una
funcin tcnica planificada y evaluable, que permite elegir, mantener, utilizar y desarrollar a un personal
competente, multifuncional y habilidoso, permitiendo adems que la empresa alcance sus objetivos, sin
menoscabo de la condicin humana de los colaboradores.
La Direccin de Desarrollo de Recursos Humanos, especficamente dentro de una empresa se
encarga de todo lo relativo a reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin, retribucin, bienestar,
motivacin y seguridad de los colaboradores, de modo que resulte productivo lo invertido por la empresa en
maquinaria, equipo, instalaciones y otros servicios.
El objetivo principal que se plantea en la direccin de recursos humanos, es como utilizar lo mejor
posible las cualidades y capacidades disponibles y potenciales de los colaboradores, con el propsito de
alcanzar los fines y objetivos empresariales.

La buena direccin de recursos humanos ayuda a los colaboradores a utilizar su capacidad al

mximo y a obtener no slo la mxima satisfaccin sino su integracin, como parte de un grupo de trabajo,
la integracin de los trabajadores o colaboradores constituye uno de los factores imprescindible para el
xito de toda organizacin; indudablemente todo depende de cmo se oriente, se le integre, se considere y
trate al colaborador. Adems debemos tener en cuenta que la actual administracin de cualquier
organizacin o empresa se hace con los colaboradores,

es decir las personas ayudan a administrar los

dems recursos como financieros, tecnolgicos, materiales, e informacionales, etc.
Toda empresa o institucin opera con personas y a travs de ellas, deber encontrar la forma de
alcanzar sus objetivos, ya sea sociales, econmicos o financieros, los cuales depender nicamente de la
eficiencia y competitividad de sus colaboradores, sea en forma individual o colectiva, para ello es
necesario mantener el equilibrio y la armona entre colaborador y empresario, y es all donde la
administracin de recursos humanos juega un papel trascendental, ya que cada uno de ellos tienen sus
propias aspiraciones, sus objetivos y perspectivas futuras en forma paralela, pero con una direccin
profesional estratgica de los colaboradores, se puede compatibilizar estos factores, que repercutirn en
beneficio mutuo.
1.6.3.
DENOMINACIONES
El rea o unidad administrativa encargada de la direccin de personal en las organizaciones tiene
diversas denominaciones as por ejemplo Relaciones Laborales, Relaciones Humanas, Relaciones
Industriales, Administracin de Personal, Recursos Humanos,, etc.
Relaciones Laborales.- denominacin que solamente estara referida a la funcin del trabajo, es decir a
las interrelaciones en el centro de trabajo.
Relaciones Humanas.- Esta referida a la actuacin y solucin de problemas del comportamiento
humano al interior y exterior de la empresa.
Relaciones Industriales.- Esta referida a la interaccin laboral en aquellas empresas manufactureras e
industriales
Administracin de Personal, o Recursos Humanos.- son las denominaciones ms apropiadas, por
que generaliza la funcin de dirigir las personas en las empresas.
Como todas las materias, la Administracin de Personal ha evolucionado a la par de las tcnicas de gestin
empresarial, por ello si tenemos en cuenta la variable tiempo, indicaremos que en la dcada del 70 fue
denominada Relaciones Industriales, en la dcada de los 80 se le llamaba Relaciones Laborales, y en
la dcada del 90 Administracin de Recursos Humanos
La denominacin de Relaciones Industriales es ms empleada dentro de las empresas industriales,
atendiendo a la legislacin laboral, que indica toda empresa que tiene ms de 100 trabajadores debe

contar con una unidad administrativa de Relaciones Industriales.

1.7. LA DIRECCION DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Y SUS OBJETIVO

Antes de abordar los objetivos de la direccin de desarrollo de recursos humanos, se hace
necesario e imprescindible establecer los objetivos de los entes primordiales, en donde esta direccin juega

un papel importante, como son los objetivos tanto de la empresa como del colaborador, por cierto estos
objetivos, son totalmente opuestos, cada cual tiene sus propias aspiraciones, que indudablemente son
justificables; por una parte el empresario y empresa tienden a lograr resultados econmicos que reparen la
inversin y esfuerzo puesta en ella, y por otra parte los colaboradores al ingresar a laborar a la empresa,
ponen todo su conocimiento, sabidura, habilidades y destrezas, con el fin de ser compensados
econmicamente, en forma justa.
En forma ms especifica, veamos estos objetivos de las dos partes, que valgan verdades siempre
marchan en forma paralela, pero que deben compatibilizarse en el tiempo, ya que las organizaciones
necesitan de estos dos pilares de la gestin empresarial.
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Obtener la mxima productividad
Maximizacin de los factores productivos. Humanos, materiales y financieros
Paz laboral
Conservacin de un prestigio e imagen en el mercado.
Lograr resultados econmicos
OBJETIVOS DEL COLABORADOR
Alcanzar mayores remuneraciones justas y dignas
Lograr beneficios sociales
Laborar en buenas condiciones
Ejercitar sus derechos adquiridos
Adquirir experiencia

Satisfacer sus necesidades materiales, sociales y de seguridad

1.8. OBJETIVOS PROFESIONALES DE LA DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

Los objetivos principales son, los de seleccionar personal idneo, mantener y desarrollar relaciones
armoniosas entre el personal, velar por las polticas, planes, programas y procedimientos concordantes con
la legislacin laboral vigente.
Pero analizando tanto los objetivos de la empresa como del colaborador, se concluye que no puede
haber empresa integrada y armnica, si los intereses de ambos no se satisfacen por lo menos en parte.
Especficamente la direccin de recursos humanos profesionalmente debe:
a. Propiciar y lograr una mayor produccin en cantidad y calidad con los colaboradores, porque la
mayor rentabilidad y utilidad de una empresa revierte en beneficio para ellos.
b. Orientar su actividad hacia la satisfaccin de sus necesidades, posibilitando su bienestar y
desarrollo personal.
En este sentido es necesario destacar que una acertada administracin profesional de la direccin de
recursos humanos debe equilibrar o compatibilizar estos dos grandes objetivos para beneficio tanto de la
empresa como del colaborador.
La direccin de personal considerada como una especializacin de la administracin general, tiene
que constituirse, mediante un conjunto de normas legales y tcnicas en disciplina conciliadora de ambos
intereses, porque si se protegiera solamente a una de las partes, se creara la anarqua y el caos de las
organizaciones.
La direccin de personal debe buscar permanentemente la mejor coordinacin de los intereses de
ambos sectores. Se afirma que el director de personal de una empresa, generalmente es nombrado por los
representantes de la empresa, como tal debe trabajar con criterio unilateral, es decir defendiendo los
intereses de la empresa, sin embargo debe hacerse conocer al empresariado y al jefe de personal, que
este tipo de administracin hace peligrar la subsistencia de la empresa.
En sntesis la principal funcin de la administracin de desarrollo de recursos humanos es:
1. Mantener y mejorar las buenas relaciones humanas y laborales entre colaborador y empleador
2. Proveer a la empresa de los recursos humanos idneos.

Resumiendo los objetivos del Area de Desarrollo de Recursos Humanos serian:

a. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de colaboradores, con habilidades, motivacin y
satisfaccin suficiente para conseguir los objetivos y metas de la organizacin.
b. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el desarrollo
y la satisfaccin plena de los colaboradores y el logro de los objetivos individuales.
c.
Alcanzar eficiencia y eficacia con los colaboradores disponibles.

1.9.
LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS EN LA NUEVA SOCIEDAD
EMPRESARIAL.
La mxima preocupacin de la Administracin de Recursos Humanos en la nueva sociedad
empresarial, ser buscar, a la vez que contribuir a que se produzca y se mantenga en el seno de la
empresa, una profunda, real y efectiva solidaridad, donde no existan fricciones, conflictos ni rencillas y
reine
la comprensin, el entendimiento y el respeto mutuo, en beneficio de la misma organizacin y de la
comunidad en general. Es decir buscar constantemente que haya paz y armona laboral.
La actividad humana se sita en el centro medular de la empresa. Por lo tanto, en ella es
fundamental la existencia de un clima de pacfica convivencia, basada en el espritu de colaboracin,
respeto mutuo e integracin armoniosa de sus componentes. nicamente a travs del buen trato, del
respeto mutuo, de la consideracin recproca, del reconocimiento de mritos, de la oportunidad de progreso
y de la comprensin oportuna, adecuada, se obtendrn verdaderas realizaciones laborales positivas y
ptimas.
Para mantener el grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que propiciar climas
laborales positivos que les faculte valorar adecuadamente la cooperacin de sus integrantes o miembros,
estableciendo mecanismos que le permitan disponer de una fuerza laboral suficientemente eficiente y
eficaz que conduzcan al logro de los objetivos y metas de la organizacin, y al mismo tiempo logre
satisfacer las aspiraciones de sus integrantes.
Una organizacin que carezca de esta nueva administracin de las relaciones laborales, ser una

empresa sin el indispensable orientador, mentor y gua, que haga posible la intercomunicacin, la
colaboracin, la cooperacin, la integracin y la armona laboral, que son esenciales para la reactivacin
total y definitiva de la empresa en esta nueva sociedad.