Valorar los aspectos ci ‘procesos de cambio. Comprender cémo perdura y sever cultura en las organizaciones. Determinar la importancia de ios ests” de gestion por valores, por objetivasy par directives. Visualizar los distintostipos de valores que. inciden en la gestion organizacional, Valorar fa importancia de la auditoria cultural Conacerlos contextos culturales de diversas sociedades, y cémo inciden enc} desarrollo dela cultura organizacional Entandér el fendmeno del choque cull en las fusiones, en as'empresas: trasniacionales 0 globales,y en diectivosy: empleados migtantes.362 CAPITULO 14+ CULTURA ORGANIZACIONAL Y CONTEXTO CULTURAL Mis que afirmar que cada onganizacién tiene una cultura, harfa falta reconocer que cada organizacién es una cultura. De hecho todos sus componentes materiales y simbslicos-. {ncluyendo el humano (cuya principal caracteristca cultural es la capacidad de comuni ‘case e interactuar) integran la cultura organizacional, que en nada difiere de la organiza- cin misma, Desde esta perspectiva, a organizacién puede definirse como un sistema sociocultu- ral; sin embargo, como sefiala Feleman:! “El paradigma organizacional predominante es orientar alas organizaciones tomando como punto de partida su estrategia (visiGn, misi6n "y objetivos), y alinear el resto de las variables organizacionales a la misma. Pero, al mismo tiempo se constata en muchos casos que la visin se orienta en un sentido y la cultura apunta en sentido contrario [...] No es suficiente alinear a fa organizacién y su estructura detris 4e una visin compartida; en procesos de cambio, también resulta fundamental alinear la cultura con los objetivos de la organizacién’” De esta manera, la direccién por objetivos debe ser complementada con la gestin por valores. Los valores -confianza, honestidad, creatividad, etc.- son tan importantes como los conceptos de eficiencia, eficacia, productividad, racionalidad y estrategia. Por desgra- cia, los directivos suelen centrarse mAs en la racionalidad que en el sistema de valores de su empresa, a pesar de que éste constituye un elemento intangible de alto valor agregado y competitividad para la organizacién La cultura organizacional se ha convertido en un tema de tanta actualidad como la esiructura, Ia estrategia y el control. No existe una definicifn estindar del concepto, pero la mayor parte de los autores especializados quiz4 estarfan de acuerdo en que ls siguientes. son las caracteristicas primordiales de la cultura organizacional INTRODUCCION + Es holistca: en otras palabras, el todo representa més que la suma de sus partes. + Esté hist6ricamente determinada: refleja Ia historia de la organizacién, + Puede conceptualizarse antropolégicamente como un conjunto de simbolos y ti: tales. ‘Se construye socialmente a través de 1a interaccién; es decir, la crea y la conserva €l grupo de personas que conforman la organizacién, La crean y recrean normas formales e informales que rigen la organizacién, los estilos de autoridad y liderazgo. Es intangible soft), pero hace la diferencia entre una organizacién y otra. Es dificil de cambiar, pues se encuentra interiorizada en las personas, grupos, equi pos, gerentes y directives que integran la organizacién, mismos que no estin dis- ppuestos a modificarla si no encuentran un buen motivo para ello Geert Hofstede? define la cultura en general como “Ia programacién mental colectiva que distingue a los miembros de una organizaciGn de otra”. Aunque el hecho de aplicar la pa- Jabra cultura tanto a comunidades y naciones como a organizaciones podria sugerr que en todos los contextos representa fendmenos idénticos, la realidad es que no es af: la cultura 5 de indole diferente en cada caso. La distincién entre cultura nacional y organizacional se debe al papel que ésta desem- pefiaen cada easo, no obstante lo cual se debe considerar que hay una gran influencia dela cultura nacional sobre la cultura de las organizaciones que se desemperian en ese contexto, aunque sean de naturaleza diferente. La cultura local de un pais imprime ciertos rasgos comunes en todas las organiza ciones cuya actividad se desarollaen él, sean éta pblicas o privadas. Por ejemplo, “en Argentina, las organizaciones piblicas y privadas valoran la estabilidad en el empleo, la posibilidad de ascenso, de aprendizaje y las posbilidades de mejora slarial. Sin embargo, * Feleman, |, Marco conceptual y referencia para el andlisis de (a cultura organizacional de la ‘administracién pablica argentina, Universided de Buenos Aires, Facultad de Ciencias Ezond. micas, Instituto de Investigaciones administrativas,afo |, vol. 1., nim. 1, primer semestre de » Culturas y organizaciones: el software mental, Alianza Editorial, 1989.‘QUE ESLA CULTURA ORGANIZACIONAL 363) realizando-un andlsis en profundidad, se encuentran un conjunto de cuaidades particula- res de cada uno de estos tipos de organizacin. Los empleados de empresas privadas gran- des y medianas sostienen valores propios y distintivos, de la misma manera que To hacen aquellos rabajadores de la administracion pblica. Ast por ejemplo, el tiempo libre para la vida personal es uno de los aspectos ms valorados por el personal de empresas privadas ‘mientras no resulta priortaro para quienes se desenvuelven en la administracion pica, De la misma manera, es mayor la preferencia por un trabajo que resulte importante para la comunidad en la poblacién de la administraciGn pibica que para el sector privado. ~Asimisio, la percepcin existent respect alas cuaidades dela organizacién dtiere cen ambos grupos, dejando entrever que las organizaciones pablicas tienen caracteristicas calturales que reflejan una menor orientacin a resultados que las empresas privadas”.? Desde el punto de vista organizacional, el término cultura tiene muchos significados y connotaciones. Las siguientes son algunas de sus acepciones més frecventes:* 1, Los comportamientos observados de forma regular en la relacin entre indivi- - ‘ela Bisiman, Documento presentado en el Vi Congreso del CLAD. Buenos Aires, noviembre do 2001, “ Schela, EH, La cultura empresarial yet liderazgo, Plaza & Janes Editores, 1988 5 Hofstede/"G7 Cutturas y organizaciones: 6! software mental, op. cit364 CAPITULO 14 + CULTURA ORGANIZAGONAL Y CONTEXTO CULTURAL En cada organizacién existe un subsistema muy complejo que ejerce considerable influencia sobre su composicién y actividad, y esté conformado por instrumentos, ienes de consumo, estatutos, norma, supuestos subyacentes, ideas, valores y creencis ist cionalizadas, mediante lo cuales hard frente Tos desfios, amenaras y oportunidad. Bste es cl sistema cultural de Ia organizacién: un nico y fuerte conjunto de conviceio nes comparidas por sus miembros, ue los diferencia de manera colectva de los ntegrantes de cualquiera otra La cultura también se encuentra en la intrretacin de las personas con as tecnologias organiacionales, dando por resullado lo que se ha dado en lamar sista socotéenico, Ente vinculo es observable en los modos de intractuar de las persons, en sus valores com partidos y en las ideologias predominant (creencias, rts, expresiones atlas, ica, Drictcasreligiosas mitos),e incluso en la estrictura sociol6gic: as organiaciones se han vuelta creadoras de significados, y establecen rituales en sus dtf¥idades cotidianas. Cada persona que ingresa a una orgonizacin lo hace levando a evestas Sus experin cias laboralesprevis y el bagaje cultural fruto desu proceso de sociaizacin. La cultura onganizacional se eificaa sobre la base de ls relaciones partculares que se establezcan entre ella y la estractura del organizacion asi como entre todos los miembros de fa misma (Gitectivos, grupos, equipos e individuos), pues son precisamente ellos quienes etabecen vinculos cara a cara, como encargados de afrontar las tareas cotidianas. Para entender el proceso de formacién dela cultura organizacional deberos tener en cuenta que éste no ocurre de manera accidental 0 esponténea, Cuando las personas que trabajan juntas tienen que afrontaral mismo tiempo una situacién problema y concebir tna soluciGn, estableen los cimients dela cultura de la orgaizacin Esta dingmica de problema-solucién conleva una definicion cooperativa del problema, yelreconocimiesto ompartido de que Ia solucin propuesta funciona; a partir de ahi va construyéndose la cultura organizacional, que se ve enriquecida por la induccién o el refuerzo de pautas de comportmiento que efecta cl liderazgo. ‘La cultura organizacional también consiste de las normas (tanto las formuladas de ‘manera explicita por la organizacin y/o el context juridico, como las deserolladas infor talmene ene sus integrantes) que gobieman la actividad de individu y gros, deter ‘minando sus comportamientos.~ Significado, comprension y sentido compartido, presunciones bisits, valores com nes, son diferentes modos de descrbir la cultura organizacional. Al hablar de cultura en realidad hacemos referencia a modelos de comprensin que nos permiten prciiry enten- der ciertos hechos, acciones, objtos,expresionesy situaciones de modosdiferenciados. Tales modclos también ofrecen la base para formar nuestro propio comportamiento, de manera que sea apreciado y significatvo, Cuanto més entrelazada estén as interpretacio- nes y actividades, mas profundamente araigada ser la cultura Parsons cla ls siguientes elementos como componentes del sistema cultural: esque: ras cognitivos de intepretacion, formas simbelicas de expres, y estindaresvalorat- ‘0s, Enze estos ltimos pueden mencionarse, ast vez, los estindaes para a slucién de problemas cognitvo-instrumentales, los estindares de apreciacin,y los estindars para la Solucién de problemas prictico-morales, cada uno de los cuales cuenta con su correspon- dente conjunto de orentaciones normativas LA CULTURA EMPRESARIAL SEGUN SCHEIN Para Edgar Schein,® reconocido investigador de desarrollo organizacional, la cultura “es tun modelo de presunciones bésicas, inventadas, descubiertas 0 desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptaci6n externa e integraci interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas validas y, ‘en consecuencia, ser ensefiadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas”. © Schein, E.H,, La cultura empresarial y el liderazgo, op. ctLACCULTURA EMPRESARIAL SEGUN SCHEIN 365 De acuerdo con Schein, e! émino cultura deberia reservarse para el nivel més profundo ‘de presunciones bésicas y creencias que comparten los miembros de la organizaciGn, las cuales, ‘operan inconscientemente y definen ~en tanto interpretaciones fundamentales— la visin que la ‘empresa tiene de s{ misma y de su entomo. Fstas presunciones y creencias son respuestas que ha aprendido el grupo para enfrentar los problemas de subsistencia que le impone su entorno extemo, y as dificultades generados en el proceso de integracién interna. Se dan por supuestas. ‘porque repetida y adecuadamente Hlegan a resolver los conflictos relacionados. Es necesatio ‘que se haya dado un nimero suficiente de experiencias comunes para llegar a esta visin com= partida, y la misma tiene que haber ejercido su influencia durante un tiempo suficiente para que se le dé por sentada y pase a formar parte del comportamiento inconsciente La cultura, en este sentido, es un producto de aprendizaje que se obtiene de la expe- siencia grupal y, por consiguiente, se da sélo ahi donde existen grupos y equipos definibles xy poseedores de una historia significativa. Este concepto de cultura, dice Schein, “esté més arraigado en las teorfas de dindmica y crecimiento grupales que en las teorfas antropolégicas referentes al desarrollo de las gran- des culturas. Cuando estudiamos las empresas no necesitamos descifrar un lenguaje o serie de habitos y costumbres del todo extrafios. Nuestro problema més bien es el de descubrir en el marco de una cultura infinitamente més amplia~ los rasgos distintivos de la unidad social especifica en la que estamos interesados. Esta unidad social poseeré a menudo una historia que puede ser descifrada, como también es frecuente que los protagonistas de ta formacién.de esa cultura puedan ser estudiados, de modo que no nos vemos limitados, ‘como suele ocurtirle al antropélogo, por falta de datos histéricos”. En resumen, la cultura es aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede modificarse si llega a entenderse la dinémica del proceso de aprendizaje. Por ello, quien esté interegado en la gestiGn o cambio culturales debe enfocar su atenciGn en lo que se sabe sobre el aprendizaje y desaprendizaje de las complejas creencias y presunciones que sirven. {de fundamento al comportamiento social Niveles de la cultura organizacional ‘Nivel 1: Producciones. El nivel més visible de la cultura organizacional son sus produc- ciooesycfeaciones,y se peribe en su entorno fsicoy social En este nivel cabe observar el espacio isco, la eapacidad teenolgica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus produccioes y ta conducta expresa de sus miembros. El andliss de tales aspects implica recolectar suficientes datos sobre la manera en que se comunica la gente, lo que permite decir, desde e punto de vista del sjeto integrado, qué sgnificados hay que aii la conducta manifesta. [Nivel 2: Valores. Todo aprendizaje cultural refleja en dtima instancia ls valores propios de indviduo, su idea de lo que “debe ser, a diferencia de lo que es. Cuando un grupo se enfentaa una nueva tare, situacién o problema, la primera solucién que se proponga tendré Ia jerarqua de un valor s6lo porque ain no existe un principio aceptado para deter- minar lo que es fctcoy real. Algn miembo del grupo -por lo general el fundador-tene convicciones sobre Ia naturaleza de Ia realidad y sobre la manera de tratarla,y propond ‘na solucién como si se tratara de una ereenciao un principio basado en hechos, pero el srupo no sentré la misma conviceién hasta que no la admita de manera coletiva como una opcidn vida para enfrenar el problema. Sila solucién prosperay el grupo percibe coleetivamente su éxito, el valor pasa de manera gradual por un proceso de transformacién cognosctiva hasta volvese creenci y, mis adelante, presuncién. Esta se desgaja de la conciencia y, como las costumbres, se Wuelve inconscientey automitica ‘No todos los valores experimentan esta ransformacin. Sélo aquellos que son suscep tibles de aleanzar una validezfisicao social, y que siguen siendo ils para la solucién de los problemas del grupo, llegarin a convertrse en presunciones. Es posible que determina das clasek de valores, ls propos de los elementos menos controables del entorno ode la apreciacinesttica, se resistan a todo examen. En tales casos tn cabe lograr el consenso 4 través de la validaci6n socal: un grupo puede aprender que la aceptacién de ciertas ereenciaay presunciones es necesari como recurso para el mantenimiento del grupo.