Vision General Del Tema de La Calidad

Visin g en eral
Calidad
y"'D iseno
Industrial
del tem a d e la
(con un enfoque japons)
o r g e
o d r g u e z
UNIVERSIDAD
AUTONOMA
METROPOLITANA
Casa
ai tiem p o
/A\
Izfipotzaln
a r t n e z
orge Rodrguez
Martnez es
profesor titular C
del Departamento
de Procesos y
Tcnicas de la
Divisin de CyAD
de la UAM-A
desde 1994.
Obtuvo la Licenciatura en diseo indus
trial en la UAM (1980), y posteriormente
la Maestra en diseo industrial en el
Pratt Institute de Brooklyn, Nueva York
(1985) y la Maestra en administracin
de empresas en el New York Institute
of Technology. Nueva York (1990).
Profesionalmente se desarroll
en la rama del transporte (automotriz,
de pasajeros y carga), de la iluminacin
y en la exhibicin.
Su inters por el tema de la calidad
surgi a raz de dos viajes de estudios
a Japn, por medio de AOTS (Association
for Overseas Technical Scholarship);

el primero, en 1994, a Tokio y el segundo,
en 1999, a Nagoya. Ha tomado cursos
y diplomados de calidad en temas
como QS-9000, ISO-9000 y tcnicas
estadsticas.
Imparte, entre otras materias,
el Taller Interdisciplinar VIII Calidad,
is i n
D E LA C A L I D A D
g e n e r a l
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Y EL D I S E O
t em a
INDUSTRIAL
Coleccin:
Libros de Texto y Manuales de Prctica
Visin general del tema

de la calidad y el diseo industrial
(con un enfoque japons)
J orge Rodrguez M
artnez
2913193
U niversidad
Autnoma
M etropolitana
Rector General
Dr. Jos Luis Gzquez Mateos
Secretario General
Lic. Edmundo Jacobo Molina
U
n idad
zcapotzalco
Rectora
Mtra. Mnica de la Garza Malo
Secretario
Lic. Guillermo Ejea Mendoza
Coordinador de Extensin Universitaria

Lic. Enrique Lpez Aguilar
Jefa de la Seccin de Produccin y Distribucin Editoriales

Lic. Silvia Lona Perales
Portada, diseo y produccin editorial: Amalgama Arte Editorial

wwv/. mxred.com/arteditoral
Primera edicin: 2001
ISBN: 970-654-080-6
Jorge Rodrguez Martnez
Universidad Autnoma Metropolitana
Unidad Azcapotzalco.
Av. San Pablo 180, Col. Reynosa, Tamaulipas
02200 Mxico, D. F.
Tel.: 5318-9223, fax 5318-9222.
Impreso en Mxico/Printed in Mexico
g r a d e c i m i e n t o s
a mis padres Jorge y Magdalena

a mis hermanos Mauricio y Claudio,
y mis hermanas Gabriela, Adriana y Karina
a mi esposa Kena, y mis dos pequeos hijos, Uriel y Aarn
a Mauricio y a mi amigo Gabriel Gonzlez H.

que leyeron el texto y aportaron sus comentarios
a mis alumnos de la UAM, de las materias de Calidad y de Taller

de Realizacin II, que son los destinatarios de este trabajo
a la Asociacin AOTS, tanto en Japn, como en Mxico,
que me permiti conocer la calidad por primera vez
a Sivia Lona, que le ha tocado la odisea de que este libro

se haga realidad, primero con su paciencia como correctora de estilo
y posteriormente como je fa de la seccin editorial
a todos ustedes gracias, que me han permitido ver que esta sencilla primera obra
que escribo salga a la luz, les prometo que no ser la ltima
Introduccin
uiz para ciertas personas, el tema de la calidad total sea una moda
pasajera; sin embargo, algo nos ha enseado la historia reciente: los
pases que han sabido imprimir calidad a sus productos de exportacin de
alguna manera han salido adelante.
Cuando egres de la universidad como diseador industrial tena la
idea de que la calidad era responsabilidad, precisamente, del departamento
de calidad, de los ingenieros industriales y de tcnicos que all trabajaban.
Conforme pas el tiempo me di cuenta de lo equivocado que estaba, y lo
que termin de abrirme los ojos fue el viaje de estudios que realic a Japn,
a principios de 1994, gracias a la Association for Overseas Technical Scho
larship
(AOTS),
una agencia del gobierno japons. El curso fue tericoprc
tico y brindaba la oportunidad de visitar diferentes plantas industriales de

ese pas.
Esta visita me permiti entender que el milagro japons lo haba lo
grado la gente trabajadora. A Japn llegan visitantes de todo el mundo, que
creen que con slo comprar las mismas mquinas empleadas por los japo
neses para producir conseguirn los mismos resultados; pero al regresar a
sus pases y echarlas a andar, se dan cuenta de que no es as.
La calidad industrial en Japn ha sido exitosa porque es producto de la
organizacin de todas las personas, en todos los niveles. La calidad total se
logra nicamente cuando existe el compromiso de quienes participan en la
fabricacin de un producto o la prestacin de un servicio. Y as como una
cuerda se revienta por lo ms delgado, lo mismo ocurre con la calidad. Jan
7
Introduccin
Carlzon lo ha definido as: El momento de la verdad surge cuando el pro

ducto o servicio es ofrecido al cliente; en ese momento sabremos si de algo
sirvi toda la capacitacin, toda la preparacin, o si se perdi el tiempo.
Si queremos comenzar con una definicin de calidad, podemos mencio
nar frases con las que se le identifica:
Calidad es hacer bien las cosas y a la primera.
La calidad comienza desde el origen.
Debemos tratar a la siguiente persona a quien le entregamos nuestro
trabajo como a un cliente.
La calidad la conozco cuando la veo.
La calidad es la satisfaccin del cliente.
Solamente lo que es medible es mejorable.
Estas frases se complementan con las ideas que los gurs tienen res
pecto de la calidad:
Edwards Deming dice: La calidad slo tiene significado en trminos
del consumidor.
Joseph Juran asegura: La calidad est definida por lo adecuado del
uso y propsito a los ojos del consumidor.
Phillip Crosby comenta: La calidad es la satisfaccin de los requeri
mientos, pero solamente si stos reflejan adecuadamente las necesi
dades y expectativas del consumidor.
Kaouru Ishikawa sentencia: La calidad est conformada por produc
tos y servicios que son econmicos, tiles y siempre satisfactorios al
consumidor.
En los anexos se encuentran:
Refranes y frases que pueden tener relacin con la calidad.
Empresas, productos y servicios que usan la palabra calidad en su
imagen grfica.
Respecto a su estructura, Visin general del tema de la calidad... con
tiene los siguientes captulos:
Visin general del tema de la calidad y el diseo industrial
1. Evolucin del movimiento de la calidad

Es una introduccin al tema y acerca de cmo ha ido cambiando el concep
to de calidad a travs de los aos, de actividad emprica a profesional, de
tener una naturaleza encaminada a detectar los problemas a una naturaleza
preventiva, y de estar determinada por los requerimientos internos de la
planta a la de satisfacer los requerimientos del cliente.
2. Teora de la organizacin
El inters por la calidad tiene su origen en los diferentes enfoques de las
organizaciones:
Estructuralista, que slo se preocupa por los resultados.
Humano, cuya preocupacin principal es la persona.
Sistemas, una combinacin de los enfoques anteriores.
El movimiento de la calidad total. En este aspecto menciono las r.portaciones de los principales estudiosos de la calidad, como son: Edwards
Deming, Joseph Juran y Kaouru Ishikawa.
t
3. El caso de Japn
Este caso es especial, ya que despus de su derrota durante la segunda
Guerra Mundial, Japn se lanz a la conquista de los mercados extranjeros,
aunque tena en su contra la mala fama de sus productos baratos pero ma
los. La estrategia econmica que utilizaron fue de supervivencia porque,
al ser un pas de extensin territorial muy pequea (una quinta parte de la
superficie de Mxico), montaoso y pobre en recursos materiales, no tena
otra opcin ms que exportar. Los estadunidenses Deming y, posterior
mente, Juran, le mostraron cmo mediante la calidad podran mejorar la
imagen de sus productos, as que empezaron a usar el Control Estadstico
del Proceso
(CEP).
4. Las siete herramientas bsicas para la solucin de problemas

El doctor Kaouru Ishikawa, uno de los especialistas de la calidad, se refiere
a estas herramientas como los cuadros, diagramas o grficas que se utilizan
9
Introduccin
en el estudio y anlisis de los problemas de planta y oficinas. Son herra

mientas muy sencillas que, si se conocen y dominan desde el nivel operati
vo hasta la gerencia, pueden ayudar a resolver ms de 90 % de los

problemas comunes. Para ayudar a comprender las siete herramientas se
incluye un ejercicio presentado en Mxico por el experto japons Yokohiro
Ando, de
AOTS.
5. Diseo para
la manufactura
En este captulo se intenta explicar la relacin de la calidad con la manu

factura, y la importancia de la planeacin correcta desde el principio del
proceso. Segn la compaa japonesa Toyota, 40% de los problemas de cali
dad que podra presentar un producto se origina por un mal diseo; 30%
son errores de fabricacin o ensamble, y el otro 30% se origina en piezas
compradas a proveedores.
6. Anexos
Apartado en el cual se presenta informacin complementaria sobre el tema
de la calidad. Se incluye un artculo de la revista, Soluciones avanzadas , y
un listado de las organizaciones pblicas y privadas promotoras de la cali
dad en Mxico.
Visin general del tema de la calidad y el diseo industrial
10
E
v
o
lu
c
i
n
C a p tu lo
del movimiento
de la calidad
Antes de la Revolucin Industrial
l artesano cubra prcticamente todos los aspectos de la produccin de

un objeto; desde seleccionar el material, darle forma y acabado, hasta
finalmente venderlo. En cada uno de estos pasos, el artesano decida si la

calidad de su producto era la adecuada; adems, la relacin con los com
pradores era directa y personal. El fruto del producto del artesano era (o
deba ser) fuente de orgullo. En la Edad Media, los artesanos se organiza
ron en gremios que, de alguna manera, trataron de estandarizar los pro
ductos que vendan y, al mismo tiempo, de conservar la exclusividad de
fabricacin de ciertos productos.
Revolucin Industrial
Surge en el siglo XVIII en Inglaterra. En 1776 el economista ingls Adam
Smith escribe el libro La riqueza de las naciones, en el cual se menciona por
primera vez el principio de la divisin y especializacin del trabajo. Por otra
parte, la aplicacin de la fuerza motorizada por medio de vapor representa
un parteaguas en la historia de la humanidad, ya que significa un aumento
potencial en la productividad. Esta especializacin en las actividades hace
que los operarios de mquinas no manufacturen ms que una pequea parte
del rompecabezas final, y que el trabajo se vuelva despersonalizado.
Durante el siglo XIX hubo una explosin demogrfica urbana. En la primera
mitad del siglo surgieron los ferrocarriles, el telgrafo y otros descubrimientos,
11
Antes de la Revolucin industrial
mismos que aceleraron el desarrollo econmico y la difusin de la tecnolo

ga. Es importante mencionar que en Estados Unidos surgi el Sistema
Americano de Produccin (SAP), es decir, la estandarizacin y modularizacin de partes, que se aplic al diseo de pistolas, rifles y segadoras mec
nicas, entre otros productos; posteriormente fue adoptado por la industria
automotriz. Esta forma de produccin y el sistema de comunicacin que re
presentaban los ferrocarriles, permiti a la poblacin que viva en lugares
apartados adquirir esa clase de bienes, mismos que vendan las tiendas, por
catlogo, como lo hizo en sus orgenes la tienda Sears Roebuck.
La demanda de productos por parte de una creciente poblacin urbana
era insaciable, lo que provoc cambios en la forma de produccin; por
ejemplo, surgi la figura del capataz, un obrero con experiencia pero sin
ningn otro tipo de preparacin, encargado de detectar los productos que
estuvieran fuera de especificacin. Asimismo, Henry Ford aadi el con
cepto de lnea mvil de montaje, que consista en la produccin estandari
zada del Ford modelo T; por primera vez se traa el trabajo a los obreros, los
tipos de actividad resultaban sencillos y repetitivos; adems, Ford organiz
el trabajo por departamentos.
Siglo XX
1920. Los sistemas de fabricacin en lnea se volvieron ms complicados y
de mayor capacidad productiva, por lo que fue necesario combinar el pro
ducto del trabajo de muchos hombres que elaboraban las mismas piezas.
As surgen los inspectores de calidad , personas que trabajan tiempo compl
to y cuyo objetivo es detectar los productos que no cumplen con las especi
ficaciones de calidad y separarlos de los que s las cumplen. Tambin se
crean los departamentos de control de calidad. Aparecen los postulados de
Frederick Taylor, el padre de la ingeniera del trabajo, que aplic por pri
mera vez los conceptos de tiempo y movimiento.
1930. Los bienes de consumo se producen en forma masiva, el creciente
volumen impidi que la inspeccin se realizara 100%, por lo tanto se opt
por utilizar la tcnica de muestreo y se emple por primera vez el Control
Evolucin del movimiento de la calidad
12
Estadstico del Proceso (CEP). El doctor Shewhart, en los laboratorios de
Bell Telephone estableci, en la dcada de los 20, el mtodo estadstico pa

ra determinar si un proceso est bajo control, con base en las propiedades
de la distribucin normal y en la teora de muestras promedio.
1940. Los esfuerzos de produccin y de calidad de finales de la dcada
de los 30, y de la primera mitad de la dcada de los 40, se dedican princi
palmente a la produccin de armas y de equipo militar, mismos que deben
ser confiables para combatir durante la Segunda Guerra Mundial. Los siste
mas de control de calidad y las normas aplicadas por los estadounidenses y
los ingleses fueron secretos militares, que se volvieron del dominio pblico
al finalizar la guerra. En 1947 se establece la Organizacin Internacional
para la Estandarizacin
ISO
(por sus siglas en ingls), conformada por cuer
pos normalizadores de aproximadamente cien pases.

1950. Estados Unidos, durante la dcada de los 30. sufri una fuerte
/
depresin econmica y posteriormente, en la dcada de los 40, por la se

gunda Guerra Mundial, tuvo una demanda de productos acumulada de casi
dos dcadas, por lo que al finalizar la guerra desarroll un boom econmico
sin precedentes, con un fuerte crecimiento de la economa. En trminos
econmicos, se puede decir que durante casi veinticinco aos, Estados
Unidos fue la potencia nmero uno, sin rival en el mundo. Lo que se vivi
en esa poca, especialmente para los productores estadounidenses, se co
noce como un Mercado de Vendedores; la demanda para sus productos era
tan grande que pona a los fabricantes en una posicin ventajosa y, por lo
tanto, los consumidores tenan que conformarse con poca variedad para es
coger y productos de baja o mediana calidad.
Japn, el pas derrotado en la guerra del Pacfico, a diferencia de Esta
dos Unidos, se enfrent a la disyuntiva de qu hacer para sobrevivir, dadas
sus caractersticas: era un pas sobrepoblado, pequeo en extensin territo
rial y pobre en recursos materiales. El Japn tena que exportar para salir
adelante, pero debera enfrentar el problema de la mala imagen de sus pro
ductos, considerados baratos pero malos. Se formaron, entonces, varios
organismos que tendran una gran importancia en el desarrollo econmico
13
del pas, entre ellos la Unin de Cientficos e Ingenieros del Japn
(JUSE)
el Ministerio de Comercio Internacional e Industria (MITl).

A principios de esa dcada, los doctores estadounidenses Deming y
Juran visitaron el Japn para ensear el
CEP
e impartir seminarios sobre
productividad.1
1960. La estandarizacin industrial se generaliza durante esta dcada.
Para 1962, la
JUSE
propuso la formacin de los crculos de calidad, mismos
que han sido una de las grandes aportaciones de Japn al movimiento del
control total de la calidad.
A los integrantes de estos crculos se les ensearon las herramientas
estadsticas de la calidad para poder enfrentar los problemas. Las herra
mientas se utilizaron no slo por los operarios, sino por los supervisores,
gerentes y directores.
1970. El enfoque del control de la calidad ampla su radio de accin
y deja de estar circunscrito nicamente a las reas de produccin. Pasa a
formar parte de los objetivos por conseguir en todas las reas de la com
paa. Surge el concepto de la calidad total, trmino acuado por el doc
tor Feigenbaum. La calidad surge como una estrategia fundamental para
la competitividad, y una herramienta imprescindible de toda actividad
empresarial.
El embargo petrolero rabe de 1973 y 1975 provoca una crisis energ
tica; los autos japoneses que eran compactos, econmicos, rendidores y de
una calidad aceptable, salen bien librados de esta crisis. Otros productos
japoneses, como las cmaras fotogrficas, aparatos electrnicos de consu
mo, motocicletas, etctera, consolidan su posicin, basada en una poltica
de intensa produccin, buen costo y durabilidad, as que logran un gran
*
impacto en los mercados europeos y americanos.

1980. El concepto de calidad total implica la satisfaccin de los re
querimientos y expectativas del cliente, y no slo el cumplimiento de los
requerimientos internos de la compaa. La calidad se convierte en un
1 En el captulo 3 se discute ampliamente el caso de Japn.
14
compromiso total de la empresa, lo cual demanda un cambio de actitud de

todas las personas, de todos los departamentos en todos los niveles.
Se aplica la filosofa de la mejora continua (kaizen) en las compaas
japonesas, al mismo tiempo que se buscan nuevos mercados y los consumi
dores se vuelven ms exigentes.
En Estados Unidos, las compaas locales pierden participacin de
mercado ante la invasin de productos asiticos que ofrecen mejor precio a
los consumidores; esto provoca un cierre masivo de empresas, en muchas
ramas de la economa; sin embargo, el doctor Juran pronostic que en los
90 Estados Unidos resurgira, como de hecho ha venido ocurriendo con la
industria automotriz.
En 1987 surge la norma ISO 9000 (International Standarization Office),
creada por la Organizacin Internacional de Normalizacin, con sede en
Ginebra, Suiza. Estas normas, que son obligatorias en la Comunidad Eco
nmica Europea (CEE) y que extienden su influencia por todo el mundo, tie
nen por objeto determinar los elementos que debe incluir un sistema
destinado a controlar y garantizar la calidad en las empresas de los ramos
de manufactura y servicios.
r
En esta dcada se hace evidente el surgimiento de un mercado de com

pradores, en el que habr mucha oferta y menor demanda. Los compradores
pondrn sus condiciones y la competencia entre compaas deber ser ma
dura, lo cual es un reflejo de la globalizacin econmica que vivimos.
1990. Surge el concepto de Administracin Total de la Calidad (TQM,
por sus siglas en ingls). Esta forma de organizacin de la compaa est
basada en la calidad, en la participacin de todos sus miembros y en la bs
queda del xito a largo plazo a travs de satisfacer al consumidor y benefi
ciar a los miembros de la organizacin y de la sociedad. Japn se convierte
en lder mundial en la produccin de robots industriales, cmaras fotogrfi
cas, maquinaria de tipo industrial y de control numrico, autos deportivos y
de lujo (ya no slo de autos compactos, como al inicio) y motocicletas.
Los productos japoneses se distinguen por su calidad, durabilidad, confiabilidad y alta tecnologa.
15
La calidad en Mxico
Los criterios establecidos por la norma ISO 9000 se siguen en todo el mun
do, y cada vez son ms las compaas certificadas. La certificacin se ha
convertido en un requisito obligatorio para comerciar con ciertas compaas
o para exportar a determinados pases europeos, por ejemplo.
Surgen las normas QS 9000 (Quality Systems), que son aplicadas por la
industria automotriz de Estados Unidos, Canad y Mxico, y se basan en
las normas ISO 9000, aunque tienen un mayor nfasis en manufactura.
En esta dcada surgen las normas ecolgicas que se conocen como ISO
14000, las cuales se ocupan del medio ambiente (en Mxico se les dio el nom
bre de industrias limpias). Aparece tambin el concepto diseo verde, que
engloba desde los procesos y materiales utilizados en la manufactura de un pro
ducto, hasta lo que ocurrir con el producto cuando termine su ciclo de vida til.
El proceso de industrializacin de la economa mexicana tuvo su origen
a partir de la Segunda Guerra Mundial y su objetivo era la sustitucin de
importaciones; es decir, se pretenda crear el tejido industrial del pas.
Esta poltica funcion bien durante varias dcadas de crecimiento muy r
pido, aunque el esquema mostr seales de desaceleracin a finales de la
dcada de los 70 y principios de los 80. Las compaas mexicanas que se
beneficiaron con el proteccionismo oficial acostumbraron al consumidor
cautivo a poca variedad y a una calidad regular o en definitiva deficiente,
en su oferta de productos y/o servicios.
El efecto globalizador de la economa mundial oblig a economas ca
rradas, como la mexicana, a abrirse; fue as como Mxico firm el Acuerdo
General sobre Aranceles y Comercio (GATT), en 1987. Este acuerdo oblig a
bajar los aranceles y facilit la importacin de productos. El consumidor
mexicano se vio beneficiado cuando aumentaron la variedad y la calidad de
la oferta. Muchas compaas mexicanas no se pudieron adaptar al cambio.
En 1994 entra en funciones el Tratado de Libre Comercio de Norteam
rica (TLC), con lo cual la exigencia de tener sistemas de calidad aumenta
para las empresas mexicanas que quieren exportar.
En 1996 existan 450 empresas certificadas con ISO 9000 y para 1999
el nmero rebasa las mil empresas. Este nmero contrasta con las diez em
presas certificadas en 1990.
La industria ensambladora mexicana y todo el sector de autopartes re
presentan un ejemplo de a dnde debe llevarnos la calidad. Esta industria
introdujo severos cambios y mejoras en sus sistemas de calidad desde me
diados de los 80. Ahora los cambios estn dando frutos y se tiene una cali
dad reconocida internacionalmente; tan es as que, en 1998 la industria
mexicana, pudo exportar ms de un milln de vehculos.
La preocupacin por la calidad lleg tambin al gobierno, de tal mane
ra que, desde 1997 en el INEGI (Instituto Nacional de Estadstica, Geografa
e Informtica) se inici el Programa de la Mejora de la Calidad.
Por su parte, la Secretara de Comercio y Fomento Industrial (Secofi) va a poner en
operacin el Sello de Excelencia, a fin de identificar los produc tos de mayor cali
dad en cada sector productivo. Se trata de un programa de nivel federal que permi
tir impulsar la comercializacin de los mejores artculos en cada rama fabril.
De esta forma, la Secofi promovera un esquema similar al que existe en al
gunos pases europeos en donde un distintivo especfico reconoce el cum pli
miento de los mximos estndares exigidos.
Para el otorgamiento de dicho reconocimiento se constituira una especie de
consejo regulador de cada rama productiva similar al que existe para el te
quila . que estara integrado por personajes reconocidos, tcnicos especialis
tas y que. adems, no pertenecieran al sector fabril para evitar malos manejos o
actos de corrupcin.
La Subsecretara de Normatividad y Servicios a la Industria y al Comercio
Exterior trabaja en el diseo del programa que se pretende pueda ser puesto en
operacin en 1999.2
^ Lourdes. Gonzlez Prez. Impulsa Secofi el sello le excelencia en mercancas", en El Financiero. Mxico. 3
de junio de 1998. p. 24.
17
La calidad en Mxico
Figura 1.1. Sello para productos de calidad *
D is e o : L uis A lm eida
Breve historia de las organizaciones promotoras de calidad en Mxico 3

Organismos promotores
Los primeros esfuerzos para promover prcticas orientadas a mejorar la pro
ductividad en Mxico se inician con el Centro Industrial Productividad
(CIP),
creado en 1954. En 1966 se crea el Centro Nacional de Productividad
(Cenapro), el cual se convertira en 1976 en el Instituto Nacional de Pro

ductividad (Inapro).4
El Centro de Productividad de Monterrey (CPM) nace en 1966 en la ciu
dad de Monterrey, importante centro industrial del norte del pas. El CPM ha
impulsado durante ms de treinta aos el movimiento hacia la calidad en
esa regin del pas, creando en 1990 el Premio Nuevo Len a la Calidad.
El Instituto Mexicano de Control de Calidad (Imercca) fue creado en
1973 y, desde sus inicios, ha realizado una importante difusin de las tc
nicas de control de calidad mediante seminarios, congresos y talleres.
Se pretenda utilizar este sello en productos agrcolas y lo expedira la (Sagar) como garanta de calidad.
^ Texto de Ral Castan Martnez. Secretario de la Asociacin de Ex-Becarios de AOTS, Mxico-Japn. A. C.
4 Estos datos fueron tomados de la conferencia impartida en la Amacat. Calidad y productividad en Mxico:
perspectivas y retos, por Joaqun I. Pen Escalante (noviembre de 1995) y publicada en C alidad To
tal/Perspectivas. 1/96. Fundacin Mexicana para la Calidad Total. Mxico, 1996.
18
En 1984 se funda, en Monterrey, el Centro de Calidad del Instituto Tec

nolgico y de Estudios Superiores de Monterrey
(ITESM),
el cual ha cumpli
do con la importante tarea de promover tcnicas de control de calidad, con

el apoyo de Ford Motor Company y la participacin de especialistas de la
Unin de Cientficos e Ingenieros del Japn
(JUSE).
En 1987 es creada la Fundacin Mexicana para la Calidad Total (Fundameca). Fundameca se ha convertido en la institucin promotora ms im
portante en Mxico, realizando grandes esfuerzos a nivel nacional mediante
conferencias, congresos, publicaciones y talleres.
Fundameca se ha dirigido especialmente a los lderes empresariales,
polticos, acadmicos y sindicales. Entre las principales aportaciones de
Fundameca, destaca la creacin del Premio Nacional de Calidad, con el
apoyo de la Secofi, en 1989. Este sigue el esquema del Premio Deming (Ja
pn) y del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige (Estados Unidos),
aunque desde su primera versin (1990-1993) ha aportado elementos que
han servido como modelo para otros pases en Amrica Latina e incluso pa
ra el mismo Baldrige.
El Premio Nacional de Calidad se ha convertido en un importante ins
trumento para la promocin de la cultura de calidad en Mxico. En su ms
reciente revisin, incorpora nuevos elementos para evaluar el desempeo
de las organizaciones e incluye en sus categoras a organizaciones de go
bierno y microempresas.
Grupos de intercambio y de apoyo
En 1985, a partir de un grupo de intercambio y aprendizaje surge la Aso
ciacin Mexicana de Administracin de Calidad Total (Amacat), la cual se
constituye formalmente durante el
II
Congreso Internacional de Calidad To
tal organizado por Fundamenca en 1990. Amacat se ha constituido como un

grupo de intercambio y contribuye con un enfoque abierto y crtico a la di
fusin de prcticas de calidad en nuestro pas.
La Asociacin de Ex-Becarios de
AOTS
Mxico-Japn promueve en
Mxico las becas de The Association for Overseas Technical Scholarships,
19
La calidad en Mxico
organizacin privada del Japn que ha becado a ms de 1 300 mexicanos

para estudiar en este pas tcnicas de calidad, produccin y administracin
de recursos humanos. A travs de
AOTS
Mxico-Japn, se cre en 1995 el
Mxico Kenshu Center, el cual ofrece cursos en el Sistema Japons de Ad

ministracin y Calidad.
Otros grupos y organismos promotores
Existen en Mxico varios centros promotores, tanto de la iniciativa privada
y universidades como de los gobiernos estatales y federal, los cuales cum
plen con la tarea de difundir e impulsar la cultura de calidad en el pas.
Entre estos grupos podemos mencionar a los Centros Estatales, los cua
les han surgido, en su mayora, por iniciativa de los gobiernos estatales; as
como el Instituto Tamaulipeco para la Productividad y Calidad (Itec) y el
Centro Chihuahuense para la Calidad y la Productividad. Asimismo, algu
nos estados de la Repblica cuentan con premios de calidad, entre ellos
Guanajuato, Quertaro, Veracruz y Aguascalientes.
Otros grupos y organismos promotores han surgido dentro de las cma
ras y asociaciones industriales, tanto en el nivel nacional como regional.
Tal es el caso del Centro de Calidad y Competitividad de la Confederacin
de Cmaras Industriales (Concamin), que organiza reuniones de trabajo y
seminarios, y proporciona orientacin y asesora; regionalmente se cuenta
con el Comit de Calidad de la Asociacin de Industriales del Sur de Tamaulipas (Aistac), organismo de la zona conurbada del sur de Tamaulipas.
20
Preguntas de autoevaluacin
Revolucin Industrial
1. Cul era la percepcin de la calidad antes de la Revolucin Industrial
y quin la determinaba?
2. Cules son las principales caractersticas de la Revolucin Industrial?
3. Cmo se evaluaba la calidad en el siglo XX?
4. Menciona las diferencias entre un capataz y un inspector de calidad.
La calidad de 1900 basta la segunda Guerra Mundial

5. En q u consiste el Control Estadstico del Proceso (CEP)?
6. Quin fue el doctor Shewart (de los laboratorios de AT&T), y cul fue su
contribucin al movimiento de la calidad?
7. De qu manera utilizaron los estadunidenses y los ingleses los Sistemas
de Calidad y las Normas durante los aos 30 y 40, y qu importancia tu
vieron en el desenlace de la Segunda Guerra Mundial?
8. Cual s la diferencia entre un mercado de vendedores y un mercado de
compradores?, cul es su repercusin en la percepcin de la calidad
que tiene el usuario?
9. Qu organismo internacional de normalizacin (estandarizacin) se cre en
1947, despus de la Segunda Guerra Mundial, y cul ha sido su funcin?
La calidad en el mundo despus de la segunda Guerra Mundial

10. Qu cambios ocurrieron en Japn respecto a la calidad durante las d
cadas de los 50 y los 60?
11. Qu impacto tuvo el embargo petrolero de los pases rabes durante la
dcada de los 70, en la economa mundial?, de qu manera se vieron
favorecidos los productos japoneses?
12. Mencionar algunos sucesos relevantes en el mundo de la calidad duran
te la dcada de los 80.
13. Mencionar cules sern las tendencias de la calidad en la dcada de los
90 y principios del siglo XXI.
21
La calidad en Mxico
14. Cmo ha evolucionado la calidad en Mxico a partir de la segunda mi
tad de este siglo?
15. Qu impacto ha tenido para los productos mexicanos el que Mxico se
adhiriera, en 1985, al GATT y, en 1994, el hecho de que entrara en vigor
el TLC con Estados Unidos y Canad?
16. Qu papel juega un diseador industrial en la calidad de un producto?
17. Qu imagen crees que se tenga en el extranjero de la calidad de los
productos Hecho en Mxico"? Si es posible, documntate y pregunta a
algn extranjero o representante de una compaa transnacional esta
blecida en Mxico, antes de contestar la pregunta.
Actividades sugeridas
1. Consultar la Revista del Consumidor, que se publica mensualmente, ana
lizar alguno de los estudios sobre productos (electrodomsticos, aparatos
de sonido, computadoras, etctera) y evala los resultados. La revista es
tadunidense que es la contraparte de la mexicana se llama Consumer Reports.
2. Consultar las siguientes pginas en Internet
a) Procuradura Federal del Consumidor (Profeco):

http://www.profeco.gob.mx/
b) Secretara de Comercio y Fomento Industrial (Secofi):

http://secofi.gob.mx
c)
Direccin General de Normas (DGN):

#
http://secofi.gob.mx/dgnl.html
3. Analizar productos similares (por ejemplo herramientas, autos, juguetes,
electrodomsticos, etctera) provenientes de diferentes pases y determi
nar con base en un estudio practicado por los participantes cul es el me
jor. Los productos podran venir de Japn, Taiwan, Corea del Sur, Mxi
co, Estados Unidos, Brasil, etctera.
Vdeos relacionados con el tema

Seccin audiovisual de la biblioteca (Cosei) de la UAM Azcapotzalco
Nmero
1 436
duracin 28'
El mundo industrial.
Nmero
731
duracin 23'
La Revolucin Industrial en Esta

dos Unidos (siglo XVIII y XIX).
Nmero
1 436
duracin 25
La Revolucin Industrial en In
glaterra (siglos XVIII, XVIII).
Nmero
741
duracin 38?
Paradigmas. Las personas, c o m

paas y pases pueden llegar a
caer presas de sus paradigmas y
temerle al cambio.
Nmero
741
duracin 30
Pioneros de paradigmas.
Ejemplos de compaas y perso
nas que se atrevieron a romper
t
Nmero
sus paradigmas.
741
duracin 32'
El poder de una visin. Las com

paas y las personas deben tener
una visin que le d direccin a
sus acciones.
23
Videos relacionados con el tema
Bibliografa
Castan Martnez, Ral, Secretario de la Asociacin de Ex-Becarios de
AOTS,
Mxico-Japn,
A. C.
Gonzlez Prez, Lourdes, Impulsa Secofi el sello de excelencia en mercan

cas, en El Financiero, Mxico, 3 de junio de 1998, p. 24.
Pen Escalante, Joaqun I., Conferencia impartida en la Amacat, Calidad y
productividad en Mxico: perspectivas y retos, noviembre de 1995, pu
blicada en Calidad Total/Perspectivas, 1/96, Fundacin Mexicana para
la Calidad Total, Mxico, 1996.
La Evolucin del movimiento de la calidad
24
C aptu lo
Teora
de la organizacin
ara poder ubicar el origen del movimiento hacia la calidad total es ne

cesario revisar las diferentes teoras de la organizacin, siempre en
busca de una mejor productividad. Las diferentes escuelas que han existido
son consecuencia de una evolucin gradual. Enumeraremos las principales.
Enfoque estructuralista. Busca mayor calidad en los productos median
te una mejor organizacin, administracin y aprovechamiento de los recur

sos, entre stos el humano. Entre los principales representantes de esta
escuela se encuentran:
Henry Fayol, padre de la administracin.
Frederick Taylor, padre de la administracin cientfica y de la ingenie
ra industrial.
Max Weber, padre de la burocracia.
Enfoque humano. Para los seguidores de esta escuela lo ms importan
te es la persona. Algunos de los representantes de este enfoque son:
Abraham Maslow, con su pirmide de las cinco necesidades bsicas de
los hombres.
V
Elton Mayo, padre de las relaciones humanas, realiz el experimento

Hawthorne.
Douglas McGregor, creador de la teora X y Y.
William Ouchi, desarroll la teora Z (Theory Z y The M-Form Society).
Frederick Herzberg, considera dos factores vitales en cualquier trabajo:
a) de mantenimiento y b) de motivacin.
_____________y _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
25
Teora de la organizacin
Enfoque de sistemas. Es una combinacin de los enfoques estructuralista y humano. Surgi en la dcada de los 80 y todava est en desarrollo.
Pese a que no ha sido muy difundida, engloba a toda la organizacin y pro
pone un conjunto de estrategias organizacionales. Destacan entre sus repre
sentantes: Beer, Checkland Soft System Methods
(SSM)
(Mtodos de
Sistemas Suaves); surge en los 90 . Jackson y Bertalanffy.

Movimiento hacia la calidad total. Busca resultados de mejora en la
productividad tomando en cuenta, sobre todo, el aspecto humano. El con
cepto de calidad engloba a toda la empresa, de all viene el nombre de to
tal. Participaron en este movimiento:
Edwards Deming. Contribuy al desarrollo del movimiento de la cali
dad en Japn proponiendo sus catorce puntos para la administracin;
as como las siete enfermedades para una compaa y lo que considera
obstculos para cualquier organizacin.
Joseph Juran. Al igual que Deming, este terico tambin contribuy al
movimiento de la calidad en Japn, definiendo diez pasos para mejorar
la calidad.
Philip Crosby. Ingeniero de calidad, autor y consultor, propone catorce
puntos para la mejora de la calidad.
Armand Feigenbaum. Desarroll el concepto de Control Total de la Ca
lidad
(TQC).
Kaouru Ishikawa. Japons, expresidente de la
JUSE
y pionero de la cali
dad en Japn, fue el creador del Diagrama de Pescado (o de causa y

efecto) y precursor de los crculos de calidad.
Enfoque estructuralsta
Concepto de organizacin. Las organizaciones son unidades sociales es
tructuradas por varios elementos, como son: a) coordinacin; b) divisin
de labores; c) asignacin de autoridad y delegacin de responsabilidades,
y d) obtencin del mximo aprovechamiento en los fines fijados, con los
26
elementos disponibles. Se busca obtener resultados por medio de la solu

cin de problemas, el ser humano es visto como una mquina que debe
producir.
i
Henry Fayol
Terico de origen francs, considerado padre de la administracin. En 1910
public el libro Administracin industrial. Su teora se centra en la estruc
tura; establece catorce principios de administracin. Los elementos prima
rios son: planeacin. organizacin, direccin, coordinacin y control,
aplicacin del mtodo cientfico a los problemas de produccin. Fayol pro
pone aumentar la eficiencia de la empresa a travs de los componentes de
la organizacin, donde quede bien estipulada la divisin del trabajo, la au
toridad, la disciplina, la unidad de mando y la subordinacin de los intere
ses individuales a los del grupo.
Frederick Taylor
Padre de la administracin cientfica y de la ingeniera industrial. Terico
de origen norteamericano; en 1911 public su libro Los principios de la or
ganizacin cientfica, en ste establece las grandes prdidas de materiales y

de tiempo que pueden existir en un pas por la falta de una organizacin
cientfica.
El objetivo principal de Taylor fue mejorar la productividad de la em
presa a travs del aumento de eficiencia a nivel operacional, poniendo el
mayor nfasis en las tareas. Es tambin el creador de los conceptos de
tiempo y movimientos usados en la ingeniera industrial, los cuales buscan
la simplificacin y estandarizacin de las tareas.
Los principios de la administracin cientfica son: ciencia en lugar
de empirismo, rendimiento mximo, desarrollo de cada hombre para alcan
zar una mayor eficiencia. Tambin pretende motivar la cooperacin y al
canzar la armona en vez de la discordia.
El estilo de trabajo tayloriano es criticado en la pelcula Tiempos Mo
dernos de Charles Chaplin.

______________ \________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
27
Enfoque estructuralista
Max Weber
Es considerado el padre de la burocracia. Weber, de origen alemn, escribi
en 1921 el libro La teora de la organizacin social y econmica. Su teora
pone mayor nfasis en la estructura y en aumentar la eficiencia a travs de
la aplicacin rgida del modelo burocrtico; resalta la importancia de la for
ma, el concepto de jerarqua, la especializacin de la tarea, las normas fijas
de conducta y registros. Sin embargo, actualmente se considera a la buro
cracia como un tipo de organizacin impersonal que no permite un lideraz
go competitivo, ni siquiera la supervivencia en un entorno dinmico.
Weber plante la conveniencia del profesionalismo, pues crea que el
sistema burocrtico solamente puede funcionar adecuadamente si se cuenta
con personal competente y especializado.
Enfoque humano
Este enfoque, como su nombre lo indica, concede mayor importancia a la
persona, a sus necesidades y motivaciones. Con esta teora se realizan los
primeros esfuerzos de experimentacin cientfica sobre problemas huma
nos; se empieza a tratar al hombre como algo ms que un par de manos y
se intenta corregir los excesos del enfoque estructuralista, cuyo nfasis es
taba en la estructura de la organizacin o en las tareas de produccin de
sempeadas por cada persona.
El enfoque humano busca la integracin de las personas (por ejemplo,
el trabajo en equipo), el desarrollo de la responsabilidad y el respeto al
individuo.
0
Abraham Maslow
De origen norteamericano, recibi el grado de doctor en psicologa por la Uni
versidad de Wisconsin en 1934. Maslow sostena que los impulsos naturales
de los hombres son ms buenos que malos; y que cada hombre tiene un im
pulso natural hacia la salud, la felicidad y el xito, y no hacia el pesimismo.
28
Plantea en su teora que el hombre tiene cinco necesidades bsicas,

publicadas en los 60 y arregladas en orden ascendente de importancia. So
lamente las necesidades que no han sido satisfechas funcionan como motivadores, una vez que la necesidad ha sido satisfecha, el siguiente nivel
superior es el que aparece como motivador. Estas cinco necesidades bsi
cas son:
1. Fisiolgica. Son las necesidades primarias y bsicas para cualquier per
sona, sin las cuales no podra existir: comida, abrigo, aire, etctera.
2. De proteccin y seguridad. Son las necesidades secundarias bsicas,
que surgen una vez que se han cubierto las fisiolgicas; se refieren a te
ner una casa donde vivir, un trabajo, una familia.
3. De amor y pertenencia (tambin llamadas sociales). Son las necesidades
de pertenecer a un grupo, de sentirse amado. El hombre es gregario
por naturaleza, por lo tanto no puede vivir aislado.
4. De autoestima. Las dos ltimas necesidades son ms difciles de satisfa
cer. La autoestima est relacionada con la imagen que tenemos de noso
tros mismos, o por lo que uno cree de s mismo.
5. De autorrealizacin. sta es la punta de la pirmide, el nivel ms dif
cil de alcanzar, ya que se deben haber cubierto los cuatro inferiores; slo
las personas que decimos estn realizadas alcanzan este nivel porque
conocen a dnde van, son dueos de su destino, adems, disfrutan sus
actividades o trabajo(s).
Figura 2.1. Pirmide de necesidades de Maslow

/
/
/
5. Necesidades
de autorrealizacin
4. Necesidades de autoestima
/ 3. Necesidades de amor y pertene

2. Necesidades de proteccin y segundad
1. Necesidades fisiolgicas
29
Enfoque humano
Elton Mayo
Naci en Australia, se desarroll profesionalmente en Estados Unidos; es
considerado el padre de las relaciones humanas. A partir de 1926 trabaj
como investigador industrial para la Harvard Business School. En 1929
realiz su experimento ms importante en la compaa Western Electric, en
Hawthorne, el cual consisti en determinar de qu manera afectaban las va
riables del ambiente (iluminacin, ruido, etctera) la productividad de los
trabajadores. Para llevar a cabo el experimento, redujo el nivel de ilumina
cin de un departamento; sorpresa de todos: aument el nivel de produc
cin! Posteriormente incrementaron el nivel de ruido y, contrario a lo que se
esperaba, tambin aument la produccin!
Las conclusiones a las que llegaron fueron denominadas efecto Hawt
horne; ste explicaba que un trato especial (el que recibi precisamente
uno de los departamento de la empresa), y aun el abuso, puede producir re
sultados positivos gracias al factor humano. La productividad se dio princi
palmente en funcin de la actitud de los trabajadores.
La atencin que recibieron los trabajadores del departamento analizado
produjo en ellos un estado y un sentimiento de importancia respecto a los
departamentos que no participaron en el experimento.
Las conclusiones de Mayo y su equipo de investigadores fueron:
1. Las necesidades sociales y psicolgicas del hombre son igualmente motivadoras que el dinero.
2. La interaccin social del grupo de trabajo es tan influyente como la orga
nizacin de la tarea real del trabajo.
3. No debe ignorarse el factor humano en la planeacin correcta de la
administracin.
0
Douglas McGregor
Terico de origen norteamericano que lleg a ser presidente del Colegio Antioch. A l se debe la llamada teora X y Y, en la cual se refiere al hombre y
su motivacin, elementos que conforman dos grupos extremos:
30
Teora X. Al hombre promedio le disgusta el trabajo y lo evitar en la

medida de lo posible. La teora se apoya en los siguientes conceptos:
La mayora de la gente tiene que ser obligada o amenazada con un cas
tigo para que cumpla con sus obligaciones.
El individuo promedio es bsicamente pasivo, y prefiere ser dirigido a
asumir cualquier riesgo o responsabilidad.
El tipo de liderazgo es autocrtico, este concepto est de acuerdo con
la teora de administracin cientfica de Taylor: a los hombres no les
gusta el trabajo y solamente funcionan en un ambiente controlado de
trabajo. El sistema tayloriano separa la planeacin de la ejecucin, al
administrador del trabajador. Los trabajadores son algo desechable que
se puede comprar o vender.
La teora X se aplic ampliamente en Estados Unidos durante su indus
trializacin, a finales del siglo XIX y principios del XX; en esa etapa lo ms
relevante fue la produccin en masa y el aumento de la productividad, pero
sin darle mayor importancia a los aspectos de calidad, ya que la demanda de
productos era muy alta y haba poca competencia. Exista un mercado
de vendedores.
En realidad, esta teora sigue vigente en un gran nmero de empresas
en Mxico y en otros pases.
Teora Y. Parte del extremo opuesto de las suposiciones respecto a X,
una organizacin que se basa en la teora Y tiene menos supervisin, y la
autoridad est descentralizada. Esta teora parte de los siguientes conceptos:
El trabajo es tan natural para el hombre como el descanso, por lo tanto
no lo evita.
El individuo se interesa en las metas de la organizacin, gracias a su
propia motivacin y satisfaccin.
El individuo promedio quiere aprender sin eludir la responsabilidad.
El tipo de liderazgo que se busca es de tipo democrtico y por consenso.
La competitividad de los productos estadounidenses comenz a hacer
crisis a finales de la dcada de 1970 y durante la dcada de 1980; esto fue,
en parte, el reflejo de la aplicacin de la teora X en la mayora de las
---------------- \ --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
31
Enfoque humano
empresas. La competencia a la que se enfrentaron vena de los productos

de compaas como las japonesas, que basaban su filosofa en que los tra
bajadores son el recurso ms importante, con capacidad para ser creativos
y tomar responsabilidades.
La teora Y es ms adecuada para un mercado altamente competitivo y
con mucha calidad, que se conoce como un mercado de compradores, aun
que para su aplicacin es necesaria una fase de concientizacin, un am
biente de respeto mutuo y de mejora continua en que la gente est convencida
de la participacin total y grupal en la organizacin.
William Ouchi
Estadounidense, profesor de la Escuela de Graduados de Administracin de
la Universidad de California, en Los Angeles. Es consultor y autor de los li
bros Theory Z, 1981 y The M-Form Society, 1984.
La teora Z emana de un estudio comparativo que realiz Ouchi acerca
de las caractersticas principales de las compaas japonesas y de las esta
dounidenses, y cmo las integra en un tipo de compaa que l denomin
Z, la cual rene los mejores rasgos de las dos culturas.
Cuadro 2.1. Estudio comparativo que dio origen a la teora Z

C
a r a c t e r s t ic a s
a r a c t e r s t ic a s
DE LAS COMPAAS
DE LAS COMPAAS
JAPON ESAS
ESTADOUNIDENSES
Empleo de por vida.
Empleo durante un
e o r a
Empleo de por vida.
corto plazo.
Toma de decisiones en
forma colectiva.
Responsabilidad co
lectiva.
forma individualizada.
Responsabilidad indi
vidual.
forma colectiva.
Responsabilidad indi
vidual.
32
Promocin a nuevos
Promocin rpida.
Promocin lenta.
Mecanismos de control
Control de tipo informal.
puestos en forma lenta.

Mecanismos de control
implcitos.
explcitos.
Carrera dentro de la
Carrera dentro de la
Carrera moderadamen
compaa no especia
compaa especializada.
te especializada den
lizada (visin general).

Preocupacin de tipo
tro de la compaa.
Preocupacin en forma
holstico por los em
segmentada
pleados.
empleados.
por
los
Preocupacin de tipo
holstico por los em
pleados.
En su segundo libro, The M-Form Society, el autor menciona tres ele

mentos necesarios para que una sociedad de este tipo interacte y sea
efectiva:
1. Las asociaciones de comercio del pas deben estar fuertemente unidas,
deben existir fuerzas activas buscando nuevas iniciativas de negocios y
patrocinar investigacin y desarrollo (I + D) que a todos beneficie.
2. Organizacin gubernamental responsable, sin afiliacin partidista, que
organice foros para la toma de decisiones en asuntos de negocios que
tengan importancia para todo el pas, y que sirvan tambin para impulsar
nuevas iniciativas.
3. Que exista una participacin activa de los bancos: si los bancos se con
virtieran en copropietarios de las corporaciones, ellos podran asegurar
una forma de capitalizacin ms estable.
Frederick Herzberg
Psiclogo norteamericano que en 1966 escribi el libro Work and the /Vatu
re of Man. Segn los postulados de su texto, en la empresa existen dos tipos

de factores: a) mantenimiento y b) motivacin.
a) Los factores de mantenimiento son los requisitos indispensables que de

be cubrir cualquier empleo: salario adecuado, condiciones de trabajo sa
tisfactorias, seguridad, prestaciones, buenas relaciones interpersonales
\
33
Enfoque humano
2913193
tanto con el supervisor y los compaeros del mismo nivel, como con los
subordinados.
6) Los factores de motivacin van ms all de los de mantenimiento (consi
derados primarios y necesarios) porque una vez cubiertos estos ltimos,
los que actan son los factores de motivacin: el xito, el reconocimien
to, el ascenso, el trabajo mismo, la posibilidad de crecimiento y la res
ponsabilidad.
Enfoque de sistemas
Los autores R. A. Johnson, F. E. Last y J. E. Rosenzweig, en su libro Teora,
integracin y administracin de sistemas, explican:

El concepto de sistema consiste esencialmente en una forma de pensar respecto al
trabajo de administracin. Proporciona esta estructura para ver factores ambienta
les externos e internos integrados en un todo. Permite el reconocimiento tanto
de la colocacin, como de la funcin propia de los subsistemas. Los sistemas
dentro de los cuales deben operar los negocios son necesariamente complejos.
Los mismos autores explican: cada uno de los sistemas tiene entradas
y salidas que pueden ser tomadas como unidades autnomas, se menciona
que los sistemas de negocios son subsistemas a su vez, en una o varias in
dustrias, o de la sociedad en su conjunto.
Por su parte, el autor Ludwing von Bertalanffy, en su libro A New
Approach to Unity of Science, explica que se ha plasmado en la teora una

jerarqua de sistemas que puede ser creada como un sistema, como un sis
tema de sistemas o ms an, como un sistema de sistema de sistema. Este
patrn est operando en muchsimos casos, en el cuerpo humano, en la va
lctea y en un sinnmero de casos ms.
Johnson, Last y Rosenweig afirman, tambin, que muchos sistemas or
ganizados constan de planificadores y administradores, controladores y
34
extraos que pueden ser afectados por la organizacin y el medio social en

que se desenvuelven. Los sistemas operantes en la organizacin son:
1) Administrar, 2) hombres que controlen y operen las 3) mquinas,
que transformen los 4) materiales en produccin o servicios disponibles
para los 5) consumidores, cuyas compras sean tambin buscadas por los
6) competidores, 7) gobierno y pblico.
Movimiento hacia la calidad total

Edwards Deming
Estadounidense, naci en 1900. Obtuvo el doctorado en fsica por la Uni
versidad de Yale, en 1928. Trabaj en la Escuela de Graduados del De
partamento de Agricultura de Estados Unidos, impartiendo cursos de
estadstica y matemticas. Posteriormente fue consultor en la oficina de
censos de EU, donde aplic las enseanzas de Shewart sobre
(CEP)
Control
Estadstico del Proceso para el censo de 1940. A partir de 1942, Deming

imparti clases de
CEP
a ingenieros. Tuvo influencia en las personas que
formaron la American Society for Quality Control
(ASQC)
(Sociedad Ameri
cana para el Control de la Calidad).

Bajo los auspicios del comandante supremo de los Ejrcitos Aliados, el
general Douglas MacArthur, quien mantena ocupado militarmente a Japn,
despus de haberlo derrotado en 1945, Deming comenz a ensear el
CEP
los japoneses en 1950, y regres en ocasiones subsecuentes: en 1951,

1952, 1955, 1960 y 1965. En 1960 el emperador Hiroito le otorg la presti
giosa orden del Tesoro Sagrado por sus contribuciones al Japn.
En 1951 se estableci el Premio Nacional de Calidad del Japn que, en
honor a Deming, lleva su nombre: The Deming Prize.
Despus de la Segunda Guerra Mundial, los japoneses afrontaban gra
ves problemas de calidad, adems de la mala imagen de sus productos;
luego entonces, uno de sus objetivos era la fabricacin de productos de ca
lidad superior a un precio competitivo. Los japoneses aceptaron el desafo y
\
35
se entregaron por completo al estudio y a la mejora de la calidad en sus

productos.
Deming define la calidad como la cualidad de un producto o servicio
de cumplir con las expectativas de los clientes.
La calidad, segn este terico, est determinada por los factores: a) el
producto mismo, b) el usuario y cmo hace uso del producto y lo que espera
del mismo, y c) servicio del producto.
Asimismo, propone un crculo de mejora continua, el Crculo de De
ming: Plan-Do-Check-Act
crculo
PERA:
(PD C A ),
que en espaol se conoce como el
Planear-Ejecutar-Revisar-Actuar.
Figura 2.2. Crculo de Deming
1. Planear (diseo del producto con

pruebas apropiadas).
2. Ejecutar (fabricacin en la lnea y
prueba de laboratorio).
3. Revisar (venta del producto, lo
que se ofrece al cliente).
4. Actuar (investigacin, verificacin
de las reacciones de los consumi
dores, que deben servir para retroalimentacin).
36
Deming estructura tambin catorce puntos

para una mejor administracin:
1. Ser constante en el propsito de mejorar los productos y servicios.
2. Adoptar la nueva filosofa: no podemos tolerar los niveles de aceptacin
de demoras, errores, materiales defectuosos, trabajos defectuosos.
3. Dejar de depender de la inspeccin masiva.
4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra con base exclu
sivamente en el precio.
5. Detectar los problemas y mejorar continuamente el sistema.
6. Instituir la capacitacin en el trabajo.
7. Instituir mtodos modernos de supervisin de los trabajadores.
8. Desterrar el temor, para que la gente pueda trabajar efectivamente.
9. Derribar las barreras que existen entre departamentos.
10. Eliminar lo esloganes. las exhortaciones y las metas para la fuerza la
boral si no se le dan los mtodos para obtener nuevos niveles de pro
ductividad.
11. Eliminar las cuotas numricas para normas de trabajo.
12. Derribar las inhibiciones que impiden sentir orgullo por un trabajo bien
hecho.
13. Establecer un vigoroso programa de educacin y reentrenamiento.
14. Crear una estructura a nivel direccin que pelee todos los das por los
trece puntos anteriores.
As como se refiere a los puntos que mejoraran la administracin, De

ming no olvida mencionar lo que considera las siete enfermedades mortales
para una compaa:
1. Falta de constancia de propsitos.
2. nfasis en las utilidades a corto plazo.
3. Evaluacin del desempeo, clasificndolo segn mritos o anlisis anual.
4. La movilidad de la gerencia.
5. Manejar una compaa con base slo en cifras visibles.
6. Costos mdicos excesivos.
7. Costos excesivos de garanta fomentados por abogados que trabajan so
bre una base de honorarios en caso de imprevistos.
\
37
Joseph M. Juran
Naci en Rumania en 1908, es de origen rumano, pero fue educado en Es
tados Unidos, donde estudi ingeniera y leyes. Desarroll los principios de
control de calidad y productividad que fueron aplicados en Japn, pas
que visit por primera vez en 1954. Fue gerente de calidad de la compaa
Western Electric, autor y consultor internacional; en 1981, el emperador Hiroito le otorg la prestigiosa orden del Tesoro Sagrado. Elabor un enfoque
analtico y meticuloso respecto a la administracin y defendi siempre el CEP.
Juran consideraba que dentro de una compaa existen mltiples fun
ciones, entre ellas la produccin y las finanzas, y cada una desarrolla su
propio dialecto. La compaa tiene diversos niveles en su organizacin, y
en ellos tambin existen diferentes dialectos. Si formamos una pirmide, en
la parte inferior est el lenguaje comn, el de produccin; en la parte su
perior est el lenguaje de la alta gerencia y direccin, que es el lenguaje
del dinero. La gente del nivel medio (que sera el caso de los diseadores)
tienen que ser bilinge, para desempearse como interlocutores.
Figura 2.3. Pirmide de Juran.

i
A
lta d i r e c c i n
Lenguaje
del dinero
N
iv e l m e d io *
Diseadores
Deben ser bilinges
N
Interlocutor
iv e l in f e r io r
Lenguaje de la produccin
Produccin
* Los gerentes de nivel medio y los diseadores deben ser bilinges.
38
De acuerdo con Juran, el 15% de las variaciones comunes pueden ser

controladas por los trabajadores, mientras que el 85% restante se puede
corregir nicamente por medio de acciones de la gerencia. El papel de la
gerencia es primordial para resolver problemas crnicos, proyecto por
proyecto.
Respecto a la calidad, Juran la define como: adecuacin al uso cum
pliendo con las especificaciones. Tambin afirma que la calidad se obtiene
gracias a las personas ms que a las tcnicas. l propuso lo que se llama
Triloga de la Calidad:
1. Planeacin de la calidad.
2. Control de la calidad.
3. Mejora de la calidad.
Asimismo, explica que los principales aspectos de la calidad son: 1) tc
nicos, relativamente fciles de cumplir, y 2) humanos, que son los ms di
fciles de cumplir.
Otro aspecto importante es el diseo de producto, que representa una
parte esencial del desarrollo de un producto; y se define como el proceso
para determinar las caractersticas del producto que se requieren para sa
tisfacer las necesidades del cliente. El diseo de un producto es un
proceso creativo que se basa, principalmente, en la experiencia funcional
o tecnolgica.
De su libro Juran on Quality by Design, se tomaron los siguientes
conceptos:
Relacin de planeacin de calidad y desarrollo de productos. El desa
rrollo de productos tiene que ver con la planeacin en funcin de una multi
plicidad de parmetros: costo, horarios, calidad, etctera. Estas actividades
orientadas a la calidad se realizan mejor a travs del uso de una metodolo
ga que elabore la calidad, as como de herramientas que utilizadas en for
ma colectiva sean la base de la planeacin moderna de la calidad.
Concepto de lo ptimo. De manera ideal, cualquier caracterstica que
tenga un producto o servicio, debe cumplir con ciertos requisitos bsicos,
tales como:
\
39
a) Satisfacer las necesidades de los clientes, ya sean percibidas, reales o

culturales, entre otras. Los clientes pueden ser internos o externos.
b) Cumplir con las necesidades de los proveedores.

c) Enfrentar la competencia. El hecho de que con nuestro producto se satis
fagan los deseos del cliente, no significa que ste lo vaya a adquirir,
porque tal vez otra compaa brinde algo mejor.
d) Minimizar los costos combinados.

0
Existen diversas maneras, explica Juran, de clasificar las necesidades, por

ejemplo:
Necesidades expresadas y necesidades reales. Los clientes generalmente
expresan sus necesidades desde su punto de vista y lenguaje propio, esto se
aprecia mejor en los clientes externos que compran nuestros productos.
Ellos indican sus necesidades en trminos de los productos que desean
comprar. Sin embargo, sus necesidades reales son los servicios que esos
productos o bienes proporcionan:
Cuadro 2.2. Necesidades expresadas y necesidades reales

El
Lo QUE EL CLIENTE REALMENTE DESEA
c l ie n t e d e s e a c o m pra r
Comida
Nutricin, sabor agradable
Automvil
Transporte
Televisin a color
Entretenimiento
Casa
Un espacio para vivir
Pintura para la casa
Apariencia colorida, el evitar darle

mantenimiento
Fuente: J u r a ij
on
Q uauty
by
D esig n , Th e F ree P r ess , p. 73.
Necesidades percibidas. El cliente expresa sus necesidades basado en

su percepcin. Algunas percepciones tienen que ver con productos, otras no
tienen nada que ver con productos. En muchas ocasiones existen diferencias
40
de percepcin entre el proveedor y el cliente, acerca de lo que debe ser in

cluido en el producto. Cada diferencia puede ser una rea que genere
problemas, pero al mismo tiempo puede representar una oportunidad.
Necesidades culturales. Las necesidades de los clientes, especialmente
los internos, van ms all de los productos y los procesos. Ellos incluyen
necesidades de respeto hacia uno mismo y el respeto hacia los otros, conti
nuidad de los hbitos de conducta y otros elementos que pueden ser llama
dos de una manera amplia, patrones de conducta.
Necesidades que surgen debido a una insatisfaccin con el producto.
Cuando un producto llega a fallar surgen nuevas necesidades para el con
sumidor, cmo lograr que se restaure el servicio, cmo ser compensado por
las prdidas que esto genera y sus inconveniencias. La solucin ideal sera
planear la calidad de tal manera que nunca existieran fallas.
Diez pasos que Juran propone para mejorar la calidad:
1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento.
2. Establecer metas para la mejora.
3. Organizarse para lograr metas (establecer un consejo de calidad, identi
ficar problemas, formar equipos y facilitadores).
4. Proporcionar entrenamiento.
5. Realizar proyectos para solucionar problemas.
6. Informar sobre los progresos y reportar problemas.
7. Otorgar reconocimientos.
8. Comunicar los resultados.
9. Mantener registros de resultados.
10. Mantener la inercia, incorporando la mejora dentro de los sistemas y
procesos de la compaa.
C. Kaouru Ishikawa
Este terico de origen japons naci en 1915. Obtuvo el doctorado en inge
niera qumica por la Universidad de Tokio en 1939. Trabaj para la indus
tria y la armada de su pas durante la Segunda Guerra Mundial, entre 1939
y 1947.
\
41
En 1947 regres a la Universidad de Tokio, donde estudi los mtodos

estadsticos. En 1949 form parte de la JUSE (Unin de Cientficos e Inge
nieros Japoneses) Japanese Union of Scientific and Engineers, donde se de
dic por completo al estudio de Control de Calidad (cc) y los mtodos
estadsticos.
En 1949, la JUSE inicia actividades sobre CC. En 1950 se publica la re
vista Hinshutsu Kanri CEP; en el mismo ao, a peticin de la JUSE y bajo los
auspicios del general Douglas MacArthur, Edwards Deming va por primera
vez a dar cursos sobre CC. Tambin en 1950 se instituy la marca JIS (Japa
nese Industrial Standards), Norma Industrial Japonesa.
En 1971 Ishikawa gana el premio Deming, que es la distincin ms alta
en el campo de la calidad en Japn; tambin gan el Gran Premio de la
ASQC,
en Estados Unidos, la misma sociedad lo premia en 1982 con la me
dalla Shewart por sus contribuciones al CC.

Fue presidente del Instituto Musashi de Tecnologa en Tokio y asesor
de calidad en el sudeste asitico; asimismo, imparti conferencias por todos
los continentes. Tambin es autor de varios libros. Falleci en 1989.
Origen del control de calidad en Japn

Ishikawa menciona en su libro Qu es el control total de la calidad? que
cuando las fuerzas de ocupacin norteamericana desembarcaron en Japn,
el primer problema que debieron afrontar fue el de las fallas del sistema te
lefnico, de tal manera que las fuerzas de ocupacin ordenaron a la indus
tria japonesa de comunicaciones que aplicara el CC moderno; as, puede
decirse que en mayo de 1946 surgi el CC estadstico en ese pas.
En los aos 50 se p u s o de m o d a en las f b ric a s ja p o n e s a s e l CC mo9
derno o estadstico, con una amplia difusin de los mtodos estadsticos;

sin embargo, en las plantas persistan una serie de problemas como los
siguientes:
Los mtodos estadsticos eran relevantes pero se haba exagerado su im
portancia, lo que dio como resultado que las personas temieran al control
de calidad o lo rechazaran como algo demasiado difcil.
42
Se crearon especificaciones y normas, pero rara vez se aplicaban.

El CC era un movimiento de los ingenieros y obreros en las plantas. La ge
rencia alta y media no mostraba mucho inters.
En 1954 Joseph Juran visit Japn, donde demostr que el CC deba ser
un instrumento de la gerencia.
Un problema que enfrentaron los precursores del movimiento del CC
en Japn fue que, si bien era posible educar a los directivos e ingenieros
mediante seminarios y conferencias, resultaba imposible hacerlo con la
gran cantidad de supervisores y dirigentes de grupo. En 1956 se resolvi
el problema utilizando un curso de CC por correspondencia para superviso
res. En 1957, la radiodifusora japonesa NHK empez a difundir programas
sobre el tema.
En 1961, la revista Statistical Quality Control public un suplemento
especial para los supervisores, en su lugar de trabajo, y pidi una sesin
con la participacin de supervisores de varias industrias. A estas activida
des de control se les denomin Crculos de CC (CCC), a Ishikawa se le reco
noce como el creador de esa idea; los crculos sirvieron originalmente para
que las personas estudiaran, pues si se reunan en grupo, estaran ms mo
tivadas para ayudarse y estimularse mutuamente. Desarrollaban, entre otras
caractersticas, el voluntarismo, el autodesarrollo y la participacin total.
Adems de los CC, Ishikawa es reconocido por su contribucin al movi
miento de la calidad con el diagrama de causa y efecto, que tambin se co
noce como de Ishikawa, en su honor. Por su forma tan peculiar, tambin se
le denomina diagrama de Pescado. Las causas las agrupa en espinas pri
marias, todas comienzan con la letra: mano de obra, maquinaria, mtodo,
materia prima.*
Qu es el control de calidad, segn Ishikawa?: practicar el control de
calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de ca
lidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el
consumidor.
El diagrama de Pescado se analiza con ms detalle en el captulo 4, Las siete herramientas bsicas para la
solucin de problemas.
\
43
Philip Crosby
De origen estadounidense, naci en 1915; su formacin es de ingeniero de
calidad. En la dcada de los 60 desarroll un programa de cero defectos,
trmino que l acu. Crosby es un defensor de la prevencin como medio
de la mejora de la calidad. l dijo que cero defectos debera ser un es
tndar de medicin de desempeo gerencial, y no un programa de motiva
cin para los empleados.
Fue el primer vicepresidente de calidad corporativa de
ITT.
En 1979
funda Philip Crosby Associates (PCA), que se enfoca hacia la educacin de

calidad para ejecutivos.
Dos definiciones de calidad, segn Crosby:
1. La calidad se refleja en las utilidades, ya que es una fuente de ganancias
y stas se dan cuando existen cero defectos. La calidad no cuesta.
2. La calidad debe ajustarse a las normas de conformancia, y cero defectos
debe ser el estndar (norma). No debe existir margen de error, aun cuan
do la tolerancia sea demasiado restrictiva.
En su propuesta, al igual que los tericos anteriores, Crosby plantea
una serie de puntos para aspectos como la prevencin, la administracin de
la calidad y la mejora de esta ltima.
Los tres elementos de la prevencin son: determinacin, educacin e
implementacin.
Cuatro puntos para la administracin de Ja calidad:
1. Calidad es cumplir con los requisitos.
2. El sistema de calidad es la prevencin.
3. La norma de desempeo es cero defectos.
4. La medicin es el prec io de la falta de cumplimiento.
Catorce puntos para la mejora de la calidad:
j Dejar bien claro el compromiso de la administracin con la calidad.
2. Formar equipos de mejora con representantes de cada departamento.
3. Medir los estndares de calidad, determinando dnde estn los proble
mas de calidad actuales y potenciales.
44
4. Evaluar el costo de calidad y explicar su uso como una herramienta

administrativa.
5. Elevar la conciencia de calidad y la responsabilidad de todos los
empleados.
6. Realizar acciones correctivas para los problemas previamente identi
ficados.
7. Establecer un comit para el programa cero defectos.
8. Entrenar supervisores para implementar el programa de mejora de la
calidad.
9. Establecer el da de cero defectos, para que todos los empleados se
enteren de que ha habido un cambio.
10. Fijacin de metas de mejora individuales y por equipo.
11. Eliminar las causas de los errores.
12. Reconocer y apreciar a todos los que participen.
13. Establecer consejos de calidad que sirvan para comunicar.
14. Hacerlo todo de nuevo para enfatizar que un programa de mejora de la
calidad nunca se termina.
Armand V. Feigenbaum
Naci en Estados Unidos. Es el primer director y fundador de la Internatio
nal Academy of Quality. Este organismo internacional de calidad ha con
juntado a los lderes de las organizaciones europeas de calidad, as como a
la
JUSE
(Japn) y a la
ASQC
(Estados Unidos).
Feigenbaum acu el trmino
TQC
(Total Quality Control) (Control Total
de la Calidad) y se ha concentrado en los mtodos estadsticos para medir

el progreso.
l afirma: la creencia de que la calidad viaja bajo algn pasaporte ex
clusivo es un mito.
45
Cuadro 2.3. Los 9 factores fundamentales (9 emes) que afectan la calidad

Markets
Mercados
Money
Dinero
Managemeent
Administracin
Men
Hombres
Motivation
Motivacin
Materials
Materiales
Machines & Mechanization
Mquinas y mecanizacin
Modern Information Methods
Mtodos modernos de informacin
Mounting Product Requirements
Requisitos crecientes de los productos
Quin es responsable de la calidad?

Autor annimo
sta es la historia de cuatro personas: Todos, Alguien, Cualquiera y Nadie.
Haba que llevar a cabo una tarea importante y Todos estaba seguro de
que Alguien lo hara.
Cualquiera lo podra haber hecho, pero Nadie lo quiso hacer.
Alguien se enoj porque era tarea de Todos.
Todos pens que Cualquiera lo podra hacer, pero Nadie pudo darse
cuenta de que Todos no lo hara.
Finalmente, Alguien culp a Todos de que Nadie hiciera lo que Cual
quiera pudiera haber hecho.
46
Introduccin
1. Mencionar los cuatro enfoques que han existido en la bsqueda de la
calidad.
Enfoque estructural
2. En qu consiste el enfoque estructuralista y quines fueron sus princi
pales exponentes?
3. Quin fue Henry Fayol y cul fue su aportacin?
4. Por qu se conoce a Frederick Taylor como el padre de la ingeneira
industrial y de la administracin cientfica?
5. Cal fue la propuesta de Max Weber para aumentar la eficiencia en
una organizacin?
Enfoque humano
6. En qu consiste el enfoque humano y quines fueron sus principales
exponentes?
7. Cmo explica Abraham Maslow la pirmide de las cinco necesidades
de la persona?
8. En qu consisti el efecto Hawthorne que descubri Elton Mayo en una
planta de la compaa Western Electric?
9. Explica la Teora X y Y de Douglas McGregor. T crees que todas
las personas caigan en los extremos marcados por la X y la Y ?
10. T crees que la Teora Z de Ouchi represente a la compaa
ideal?
11. Cul es la diferencia entre los factores de mantenimiento y los de mo
tivacin propuestos por Herzberg?
Enfoque de sistemas
12. Menciona algunas de las principales propuestas de este tipo de enfoque.
47

13. Quines son algunos de los principales representantes del movimiento
de la calidad?
14. Cul fue la relacin entre Edwards Deming y los japoneses en la dca
da de los 50?
15. Cmo se aplica el Crculo de Deming (tambin llamado de mejora con
tinua) en el diseo de un producto?
16. Crees que se podran aplicar los catorce puntos de Deming a una com
paa manufacturera mexicana?; qu cambios se tendran que hacer?
17. Qu papel juega el diseo de nuevos productos en la filosofa de
Deming?
18. T crees que las siete enfermedades mortales que menciona Deming
para una compaa, tambin son comunes en la industria manufacture
ra nacional?
19. Quin fue Joseph Juran?
20. Por qu menciona Juran que el gerente de nivel medio (y tambin el
diseador industrial) debe ser bilinge, y por lo tanto debe manejar el
lenguaje de la alta direccin (que es el del dinero), pero al mismo tiem
po debe poder saber articular el lenguaje de las cosas?
21. Segn Juran qu diferencias existen entre las necesidades expresadas
y las necesidades reales?
22. Qu diferencias existen entre los diez pasos de Juran para mejorar la
calidad y los catorce puntos de Deming para la administracin?
23. Cules fueron los principales aportes de Ishikawa al movimiento del
control de calidad?
24. Cmo se logr difundir las teoras de calidad entre los obreros japoneses?
25. Cmo define Ishikawa el control de calidad?
48
1. Buscar en Internet a cada uno de los gurs antes mencionados, y ave

riguar cuntos sitios hay de cada uno de ellos, o si existe alguna pgina
Web dedicada slo a ellos.
2. Investigar qu libros hay en la biblioteca, de cada uno de los gurs, o
bien si hay algn libro sobre la vida y las enseanzas de cada uno de
ellos.
3. En equipos de dos o tres personas, presentar los datos relevantes de cada
gur, pero interpretados desde la ptica del diseador industrial, y de
batir si su filosofa tiene vigencia en nuestros das y en nuestro pas.

Seccin audiovisual de la biblioteca (Cosei) de la UAM Azcapotzalco.
i
Nmero
1615
duracin 53'
Ishikawa, Control total de la ca
lidad. Aplicacin de los princi

pios de Ishikawa, con base en
caricaturas, de su libro Qu es
el control total de la calidad?
Sobre Deming existen tres videos, editados por la Enciclopedia Britnica:
Nmero
612
duracin 30
Una gua para el cambio, parte 1.

Muestra el trabajo de Deming
en la planta de Pontiac de la
General Motors durante el desa
2913193
rrollo del modelo Fiero a princi

pios de los 80.
V_________________________________________________
49
Una gua para el cambio,

Nmero
613
duracin 27
parte 2. Continuacin de la
parte 1, muestra los efectos
de las enseanzas de Deming
dentro de la organizacin de
General Motors.
Nmero
614
duracin 30
Compromiso para la calidad ,

parte 3. En este tercer video
de la serie, se muestra a una
compaa de productos elec
trnicos aplicando los cator
ce puntos de Deming, y los
aciertos y errores que tuvie
ron al hacerlo.
Nmero
45
duracin 22
Calidad en el siglo XXL Te

ma: Crosby y la mejora conti
nua. Las teoras de Crosby se
aplican en la planta indus
trial, Cameron Iron Works,
donde se tiene la filosofa de
cero defectos.
Nmero
1941
duracin 12
La naturaleza humana de la
calidad.
Nmero
305
duracin 60'
Motivacin. Jorge Palomo Y.

nos habla de Maslow y de su '
pirmide de necesidades, as
como de Herzbergl.
50
Bibliografia
Juran, Joseph M., Juran on quality by design, New York, The Free Press,
1992.
Kondo, Yoshio, Human Motivation (A key factor for management), 5a. ed.,
Tokyo, 3A Corporation, 1998.
Miller, George y LaRue Krumm, The Whats, Whys, and Hows of Quality,
Milwaukee, ASQC Press, 1992.
Ouchi, William, The MForm Society, AddisonWesley Publishing Com
pany, Reading, EU, 1984.
Textos de apoyo: El material utilizado en el Mdulo 1 del diplomado en De
sarrollo organizacional, Teora de la organizacin y en el Mdulo 1 del di
plomado en Calidad total, Diferentes corrientes de calidad en el mundo.
Ambos diplomados fueron impartidos en la Universidad Autnoma Metropolitana-Azcapotzalco, por la Divisin de Ciencias Bsicas e Ingenie
ra, a travs del Departamento de Sistemas, octubre 1994, junio 1995.
N
51
Bibliografa
C a p tu lo
El caso de Japn
ara entender cmo es el Japn actualmente, saber cmo desarroll su

alto nivel de calidad en los productos y cmo conquist el mundo co
mercialmente, es necesario remontarse a su historia. A principios de 1994,
cuando visit ese pas en plan de estudios, tuve la oportunidad de conocer

varias fbricas, entre ellas una de las ms innovadoras y exitosas comercial
mente hablando: Toyota Motors. Esta planta de automviles se localiza cer
ca de la ciudad de Nagoya y es la compaa japonesa ms grande, por el
volumen de sus ventas.
Al llegar a Japn surgieron una serie de preguntas, la ms importante:
cmo fue que ese pequeo pas con tan slo 380 000 km2 (menos de la
quinta parte del territorio mexicano), de los cuales 70% es territorio monta
oso, pobre en recursos naturales (importa 99% de su petrleo, 92% de su
hierro), con una poblacin de ms de 120 millones de habitantes (20% ms
que la nuestra) ha llegado a ocupar un lugar preponderante entre las nacio
nes ms industrializadas?
La segunda economa ms poderosa del orbe se levant despus de la
derrota que sufri en la Segunda Guerra Mundial. Este pas cambi su estra
tegia imperialista militar por la comercial, y si en la primera empresa la
militar los japoneses fallaron, en la segunda han tenido un xito rotundo,
conquistando mercados en todo el mundo.
La historia del milagro japons" empez despus de 1945, ao en que
el pas acept su derrota, en forma humillante, en manos de Estados Uni
dos, misma que termin con el bombardeo atmico de las ciudades de
\
53
El caso de Japn
Hiroshima y Nagasaki. La economa japonesa qued en ruinas despus de

la guerra, y se calcula que su ingreso per cpita en ese periodo fue de slo
300 dlares, similar al que tiene Hait actualmente.
El avance econmico tan impresionante se refleja en el cambio del ingre
so per cpita a lo largo de las dcadas posteriores a la guerra. Para 1966 al
canz el nivel de 1 000 dlares, en 1976 lleg a 5000 dlares y en 1982
rebas los 10000 dlares; para 1986 se acerc a 20000 dlares y super a
Estados Unidos; en la dcada de los 90 tuvo un ingreso superior a los 29000
dlares, tiene el ingreso individual promedio ms alto del grupo G7, es de
cir, de las siete naciones industrializadas ms importantes del mundo.
Las cifras de lo que ha logrado Japn podran asombrar a cualquiera, un
ejemplo de lo que la dedicacin y el trabajo arduo pueden generar; esta ac
titud se reflej en el aumento de la productividad. As, Japn, pese a contar
con una poblacin que representa el 2.4% del total mundial y con un terri
torio del 0.3% del rea disponible en el mundo, produce ms de 10% del
producto interno bruto mundial; es decir, ms de cuatro veces lo que le co
rrespondera si la riqueza del mundo estuviera perfectamente distribuida!
Cuando regres de Japn escrib dos extensos artculos que se publi
caron en el peridico El Financiero, stos son: La estrategia econmica ja
ponesa' y Reflexiones de un viaje de estudio al Japn, parte del material
que utilizar en esta primera parte del captulo, proviene de esos artculos.
El caso de Japn
54
Figura 3.1. Mapa de Japn

I
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CHINA, JAPON
55
El caso de Japn
Antecedentes histricos
Geogrficamente, el pas del sol naciente est formado por islas, y por lo
tanto no comparte fronteras con ningn otro pas; adems, histricamente
nunca ha sido colonizado. Los orgenes de su cultura e idioma no estn to
talmente definidos, aunque se han encontrado influencias de Siberia, del
sureste de Asia, de China e incluso de Oceana.
El cultivo del arroz lleg del sur de China desde tiempos muy remotos.
Para su crecimiento se necesito una gran cantidad de agua, por que en las
aldeas las familias tenan que cooperar y establecer acuerdos de cmo usar
el agua disponible. Algunos historiadores mencionan que sta puede ser la
causa por la que los japoneses tienden a actan en grupos, y tambin pudo
dar origen al sentido de competencia, cuando los campesinos comparaban
sus cosechas con las obtenidas por otras aldeas.
De China llegaron, asimismo, las creencias religiosas y culturales aso
ciadas con el confusionismo y el budismo, las cuales predican virtudes tales
como el ahorro, la economa, la educacin y el trabajo duro.
Durante el periodo conocido como Edo, durante el siglo XVII, se prohi
bi que existiera cualquier tipo de contacto con pases extranjeros. Este ais
lamiento cultural, poltico y econmico dur ms de dos siglos. El objetivo
de esta medida era lograr la autosuficiencia; la base de su economa era la
agricultura, pero en un pas montaoso y pobre en recursos naturales, ese
aislamiento lo nico que provoc fue que mucha gente viviera en la pobre
za. El ingreso per cpita de esa poca sera el equivalente actual entre 100
y 200 dlares, lo cual pondra a Japn entre los pases ms pobres del mun
do, de acuerdo con los estndares utilizados por las Naciones Unidas.
0
En 1858 el comodoro Perry, de Estados Unidos, termin con este pro

teccionismo y forz a Japn a suscribir un tratado comercial con Estados
Unidos. El nuevo gobierno, iniciador del periodo Meiji, se instaur en 1868
y tuvo varios objetivos que se pueden resumir en una serie de frases, entre
ellas: un pas rico con un ejrcito fuerte, incrementar la produccin y
promover la industria y espritu japons y educacin occidental.
El caso de Japn
56
Para lograr estas metas se introdujeron y desarrollaron industrias que se basa

ron en lo ms avanzado de la tecnologa europea y estadunidense con el fin de
formar los comienzos de una nueva nacin. Las oportunidades para los empre
sarios, para empezar negocios durante los aos del periodo Meiji y el periodo
posterior fueron enormes. Muchos se aprovecharon de ello, se beneficiaron de la
nueva tecnologa que de repente era disponible en el pas. Entre esas nuevas
compaas manufactureras que se establecieron durante ese periodo, hubo algu
nas muy modestas por su tamao, las cuales se convirtieron en gigantes de la
industria de productos de consumo en los aos posteriores a la Segunda Guerra
Mundial.
Lo que se convirti en el Grupo Eiko. por ejemplo, establecido originalmente
por Kuitaro Hattori. quien fund la compaa Hattori Seiko Co., en Tokio, en
1881. La compaa se dedic a la produccin de maquinaria de precisin. Once
aos ms tarde, Hattori establece la compaa Seikosha, que fabric relojes de
mueble, la divisin de relojes para mueca no surgi sino hasta el ao de 1937.
De la misma manera, la compaa Toyoda comenz en el ao de 1897 fabrican
do telares automticos hechos de madera, y de manera similar no fue sino hasta
la dcada de los 30 cuando la compaa diversific su produccin para comen
zar la fabricacin de autos, y form su famosa divisin Toyota.
El seor Tokujio Havakawa fund su negocio para fabricar broches y otros
productos de metal, en el ao de 1912. el ltimo ao de la dinasta Meiji. Para
la dcada de los 20 se haba convertido en la compaa Hayakawa Electric Co.
y concentraba su produccin en radios de antena. Mucho ms tarde, la compa
a cambi su nombre al de Sharp, que surgi de un lapicero que produjeron,
que tena el nombre de Ever-Sharp el cual comenz a producir en el ao de
1915. Otra de las compaas, que ahora es muy conocida en el sector de pro
ductos electrodomsticos, fue Matsushita. Esta compaa se form en 1918, el
primer ao del boom econmico despus de la Primera Guerra Mundial.1
1 Penny Sparke. Modern Japanese Design. Nueva York. E. P. Dutton. 1987. pp. 22-24.
\
57
Aparejados con los deseos de industrializarse, el pas tena objetivos

expansionistas, por lo que arm su ejrcito. Al comenzar el siglo XX, Japn
ya haba ganado dos guerras, una contra Rusia y la otra contra China, pa
ses que tanto geogrficamente como en poblacin superaban por amplio
margen a Japn.
El despegue econmico de Japn en realidad se dio durante las prime
ras dcadas del siglo XX, hasta que se ubic entre los pases ms desarrolla
dos. El esquema de industrializacin estuvo basado en la importacin de
materias primas, mismas que eran transformadas en productos; y para ganar
divisas extranjeras, empez un programa de exportaciones, gracias a ello el
pas forj relaciones comerciales ms estrechas con otras naciones. De esta
manera, Japn elev su nivel industrial y promovi el desarrollo de las in
dustria pesada y la qumica, principalmente.
El esfuerzo de Japn por mantener sus exportaciones durante los aos de depre
sin econmica de la dcada de los 30 fue, hasta cierto punto, infructuoso. En
1936, la Asociacin Japonesa de Diseo e Industrias se form como parte de es
te esfuerzo, pero la situacin econmica y poltica mundial no era promisoria y
contrastaba con la poca dorada de 1900 a 1918; mientras que las dcadas de
los 20 y 30 se caracterizaron por la depresin econmica. La industria automo
vilstica japonesa naci en la dcada de los 30, aunque sus nicos clientes, en
ese tiempo, eran el gobierno y el ejrcito.
La dcada de 1930 a 1940 puede ser considerada como la pgina negra de
Japn, ya que se caracteriz por el surgimiento de un ultranacionalismo y de un
militarismo que culmin, primero, con la guerra contra China en 1937, y cuatro
aos ms tarde con la Guerra del Pacfico. Socialmente, exista una gran dife
rencia entre los ricos y los pobres, y un creciente descontento entre la gente que
formaba el nuevo proletariado urbano. Durante el periodo comprendido entre
1860 y 1940, Japn hizo grandes avances tecnolgicos, mismos que dependie
ron casi en su totalidad de importaciones que provenan de Occidente. Despus
de la Segunda Guerra Mundial, y a pesar de la destruccin masiva, Japn esta
El caso de Japn
58
ba en una buena posicin para recuperar su dinamismo y continuar su desarro

llo donde se haba quedado antes de comenzar las acciones blicas.2
Desarrollo econmico despus de la Segunda Guerra Mundial

En la etapa de la posguerra a nuestros das, la economa japonesa puede ser
dividida en tres grandes periodos, tambin llamados olas".
Primera ola (1945-1973). Es la etapa de la produccin masiva y de la
formacin de una estructura tecnolgica. Se trata de un periodo de alto cre
cimiento y del surgimiento de los grandes conglomerados industriales, lla
mados en japons Zaibatsu, como es el caso de Mitsubishi y Sumitomo,
entre otros.
Segunda ola (1973-1980). Es la de la economizacin de la energa, la
tecnologa se orienta a la fabricacin de productos eficientes y econmicos.
Surge a raz de los embargos petroleros rabes (en 1973 y 1975).
Tercera ola (1980-nuestros das). Uso de la informtica y de la inno
vacin tecnolgica. Surge el concepto de la administracin total de la cali
dad, de la mejora continua de los procesos y de todas las actividades de la
empresa.
El desarrollo del tema se estructura por dcadas y destacando los as
pectos ms relevantes en lo que concierne a calidad, innovacin (diseo) y
tecnologa. Antes de introducirnos en la esencia del tema, es necesario de
jar establecidos cuatro periodos en el desarrollo econmico de Japn, des
pus de la segunda Guerra Mundial.
1. Recuperacin y desarrollo econmico despus de la Segunda Guerra
M undial (1945-1955). Esta etapa se caracteriza por la ocupacin de Es
tados Unidos y la ayuda financiera por parte de otras naciones. El sector
manufacturero se beneficia con la mayor parte de las inversiones; el ejr
cito recibe un presupuesto mnimo, ya que el ejrcito de EU se encarga
2 Ibid., pp. 32-33.

\
59
de la defensa del pas; mientras tanto, la Guerra de Corea ayuda a cimen

tar la recuperacin econmica de Japn.
2. Periodo de alto crecimiento (1955-1973). Este largo periodo de diecio
cho aos trajo mejoras radicales a la economa japonesa, ya que el pro
ducto interno se quintuplic con una tasa de crecimiento anual promedio
de 9%; al mismo tiempo, el ingreso per cpita se cuadruplic con un in
cremento anual de 8.2 por ciento.
3. Periodo de crecimiento estable (1973-1980). Las compaas japonesas
resistieron el embate de una situacin econmica mundial adversa, ya
que el funcionamiento que sus fbricas dependa de la importacin de
materias primas, actividad en que haban prosperado ampliamente. Lo
graron mantenerse con un incremento de la productividad y mejora de la
calidad, y por haber caracterizado tcnicas de produccin, como el justo
a tiempo (Just in Time) que buscaba, entre otras cosas, la eliminacin de
inventarios.
4. poca de trastorno econmico (de 1980 a la dcada de los noventa). Ma
durez de la economa japonesa, con tasas de crecimiento menores a las
experimentadas en el pasado, preponderancia tecnolgica y comercial en
ramas tales como automotriz, maquinaria, electrnica de consumo y
otras.
La economa japonesa de los 90 se ha caracterizado por periodos rece
sivos, problemas en su sistema financiero, y por especulacin en el sector
de bienes races.
El caso de Japn
60
Diseo, calidad y tecnologa de los productos japoneses
...m s que dominar al mundo, ms quefinanciarlo , se trata de abarrotarlo

con mercancas y productos. Es preciso darle la cara. Slo el pueblo
que lleve a trmino esta empresa se hallar realmente a la cabeza
del mundo, y Alemania tiene que llegar a ser ese pueblo.
I deas
n a c io n a l is t a s ln
l e m a n ia a p r in c ip io s d e l s ig lo x x
Cronologa de acontecimientos de 1940 a 1990

A principios del siglo XX, Alemania se haba propuesto conquistar el mundo
a travs de sus productos, pero sus ideas imperialistas de expansin comer
cial pacfica cambiaron y prefiri hacerlo por medio de las armas, lo cual
origin las dos guerras mundiales de ese siglo que, como sabemos, termina
ron en derrota para Alemania.
Medio siglo despus (hacia 1940), pero en el Oriente, el proyecto ini
cial de los alemanes fue retomado por Japn (aliado de Alemania durante la
Segunda Guerra Mundial), que despus de su derrota cambi su estrategia
radicalmente y, en vez de producir tanques, comenz a producir autos y mo
tocicletas; en vez de rifles, cmaras, y en lugar de ametralladoras fabricaron
mquinas y herramientas. Si en el aspecto militar el pas fall, comercial
mente ha tenido un xito rotundo.
A principios de 1994 visit Japn en un viaje de estudio, como ya haba
mencionado; as, en medio de conferencias, plticas con personas de diver
sos pases y visitas a diferentes industrias, me fue posible descubrir algunas
de las razones que se hallaban detrs del milagro econmico'*, entre ellas
que ste no es producto de la casualidad.
En este trabajo se resumen dos reas que han sido vitales en la acepta
cin que han tenido los productos japoneses en el mundo: calidad y diseo.
La estrategia japonesa para competir surgi del piso de la fbrica y de la
^ Artculo publicado en El Financiero, en dos partes. 9 y 14 de mayo de 1996.
61
manera de hacer las cosas; en el pas hubo una cruzada nacional por la
mejora de la calidad, por cambiar la imagen de los productos en el exterior:
de ser baratos pero malos a ser productos buenos . Al no tener prctica
mente recursos materiales que exportar y contar con un territorio pequeo y
sobrepoblado, su nica opcin para sobrevivir fue convertirse en una nacin
exportadora; es decir, en darle valor agregado a materias primas baratas.
Del lapso de 1950 a 1970 podemos hablar de una mejora constante de
la calidad, de una produccin en masa y de una conquista de mercados de
bidas al precio accesible de sus productos; sin embargo en el aspecto de di
seo, los productos todava dejaban mucho que desear, pues eran en la
mayora de los casos copias de productos norteamericanos o europeos.
De 1980 a 1990, la situacin se empieza a revertir y los productos ad
quieren una personalidad propia, la estrategia ya no es colocar los produc
tos por su precio, sino por su alta tecnologa, calidad insuperable,
durabilidad y un diseo prctico, testimonio de ello son los productos de las
compaas Sony, Nikon, Panasonic, Toyota, Hitachi, Nissan y Yamaha, en
tre otras muy destacadas.
Dcada de los aos 40

Guerra del Pacfico (1937-1945). Japn es derrotado; la era atmica co
mienza en Hiroshima y Nagasaki dando fin, de una vez, a la guerra. Ocupa
cin militar por Estados Unidos de 1945 a mediados de la dcada de los 50.
El control de calidad es de tipo visual, se busca detectar productos que
tengan defectos; la imagen de los productos japoneses en el extranjero es la
de ser baratos pero malos (cheap but bad). Se crea el Ministerio de Co
mercio Internacional e Industria, MITI (Ministry of International Trade and
Industry), que se encarga de seleccionar y apoyar las industrias en las que
los japoneses tenan ventajas competitivas a nivel internacional.
El caso de Japn
62
Dcada de los 50
C a lid a d
1950. Se instituye el Sistema de la Marca NIJ, JIS (Japanese Industrial Standards). En ese mismo ao, el doctor Deming visita Japn e imparte cursos
acerca del control estadstico del proceso en 1951; se instituye el Premio
Nacional de Calidad que lleva su nombre: Deming Prize.
1950-1953. Guerra de Corea, sirve para estimular la recuperacin eco
nmica de Japn.
1954. El doctor Juran visita Japn e imparte cursos y asesoras respecto
de cmo incrementar la productividad. Los productos japoneses pasan a ser
considerados baratos pero buenos (cheap but good).
D is e o
1951. Matsushita es la primera compaa que cuenta con un departa

mento de diseo industrial; mientras que la compaa Sony contrata consul
tores de diseo.
1952. Bajo los auspicios del MUI se crea la JIDA (Asociacin Japonesa
de Diseadores Industriales). Raymond Loewy, el famoso diseador fran
co-americano, visita Japn para asesorarlos en cuestiones de diseo de
productos.
1953. Canon desarrolla con xito nuevos modelos de cmaras fotogrficas.
1954. Sony adquiere los derechos para la fabricacin de transistores
(inventados por la compaa AT&T), para lo cual pag $ 2 5 0 0 0 dlares, lo
que represent una ganga, si tomamos en cuenta que se trata de un invento que
revolucion la electrnica. La compaa contrata en forma permanente a su
primer diseador industrial.
1955. Sony introduce el primer radio de transistores de alta produccin.
1956. Se establecen la Asociacin de Diseadores Artesanales del Ja
pn y el Centro de Diseo Japons.
1957. Sony comercializa el primer radio miniatura. Tambin se forma
el Consejo de Promocin para el Diseo Industrial, bajo los auspicios del
MUI;
63
ese mismo ao, como parte promocional se establece la seleccin de

D is e o
En la electrnica empieza la poca de la miniaturizacin. El concepto de

tecnologa se enfoca al entretenimiento personal; Sony introduce en el mer
cado el walkman, que respondi a un estilo de vida ms libre y casual.
Los productos japoneses adquieren personalidad propia y compiten ya
no por precio, sino por diseo, calidad y confiabilidad. Japn es lder mun
dial en la produccin de autos y motocicletas.
1985.
Expo Internacional de la Ciencia en Tsukuba; y en 1989, Congre
so Mundial de Diseo en Nagoya.
Dcada de 1990
C a lid a d
Surge el concepto de la Administracin Total de la Calidad (Total Quality

Management, TQM). La TQM es una forma de organizacin de una compaa
que est centrada en la calidad, se basa en la participacin de todos sus
miembros y busca el xito a largo plazo a travs de la satisfaccin del con
sumidor, beneficiando a los miembros de la organizacin y a la sociedad.
D is e o
Japn es lder mundial en la produccin de cmaras fotogrficas, robots in

dustriales y maquinaria. Los autos japoneses compiten con xito en el sec
tor de autos deportivos y de lujo.
El yen alcanza una tasa de cambio de un dlar por 85 yenes (1995). Es
decir, cuatro veces ms alto que veinte aos atrs, otra razn para el cambio
de estrategia de no competir por precio, sino por tecnologa, durabilidad,,
calidad y diseo. En muchas ocasiones, los productos japoneses han pasado
a ser los ms caros, pero en algunos ramos la gente los prefiere por ser los
mejores.
Supervit comercial de 121000 millones de dlares en el ao de 1994,
que se alcanza a pesar de que el pas ha estado sumido en una recesin
econmica, durante la mayor parte de la dcada de los 90.
El caso de Japn
66
El diseo japons
Para terminar este captulo, me parece relevante incluir unos prrafos de la
conferencia que dict en el XI Congreso Mundial de Diseo (ICSID), celebra
do en la ciudad de Mxico en 1979, el seor Kiyoshi Sakashita, que era el
director de Diseo Corporativo de la compaa Sharp en ese tiempo. Aun
que ya han transcurrido dieciocho aos, sus ideas siguen vigentes, y se pue
de ver claramente el enfoque interdisciplinario de la planeacin y desarrollo
de un producto, as como la manera como se vende y se distribuye.
Nuestro centro de diseo corporativo cuenta actualmente con un staff de ciento
treinta personas, que se encargan no solamente de disear el producto, sino que
tambin participan en la definicin del concepto del producto, publicidad, pro
mocin de ventas, diseo de los puntos de venta, y tienen la gran responsabili
dad de mejorar la imagen e identidad de la corporacin Sharp a travs de sus
productos.
Basado en la experiencia que tengo despus de haber participado en dichas
actividades, quisiera proponer un nuevo tipo de proceso de diseo. Este se po
dra llamar diseo total vertical, el cual tiene que ver con todas las activida
des de la empresa:
Cuadro 3.1. Diseo total vertical, de Kiyoshi Sakashita,

exdirector de diseo corporativo de Sharp
67
Conocer
Entender las necesidades del usuario
Pensar
Cmo resolver varias necesidades
Planear
Qu hacer
Crear
Nuevas cosas con nueva tecnologa
Hacer
Cmo hacer
Distribuir
Necesita un empaque efectivo
Que se conozca
Buena publicidad
Mostrar
Que el producto comunique la manera como se debe usar
Vender
Promocin del usuario
El diseo japons
El diseo total vertical encaja en el proceso de creacin de un producto, de

la misma manera que lo ha hecho el diseo convencional, y se podra decir que
es un diseo orientado a la manufactura: sin embargo, considero que un diseo
orientado al usuario, basado en los estilos de vida del usuario, ser ms necesa
rio en el futuro.4
En la dcada de los 80, el diseo japons adquiere su mayora de

edad", de tal manera que ya no se dedica a copiar lo que se hace en Europa
y en los EU, sino que de seguidor se convierte en un pas lder de opinin.
Cmo surgi el milagro japons?

En esta segunda parte del captulo se analizarn algunas razones que po
dran dar respuesta a esta pregunta (recurrente en muchos de nosotros), ya
que para comprender el lugar que ocupa Japn actualmente, hay que saber
de su tica laboral, su forma de trabajar en equipo, sus procesos de trabajo,
la manera como han implantado sus sistemas de calidad, entre otros puntos.
El escritor Paul Kennedy, en el libro El surgimiento y cada de las gran
des potencias (The Rise and Fall of the Great Powers), menciona una serie
de factores que contribuyeron al milagro japons:
1. Un factor muy importante fue su deseo casi obsesivo por alcanzar los ni
veles ms altos de calidad, el de utilizar y mejorar tcnicas sofisticadas
de administracin y aplicar mtodos de fabricacin que haban sido exi
tosos en Occidente.
2. El compromiso, a nivel nacional, de alcanzar altos niveles de educacin;
adems, posean un gran nmero de ingenieros, de especialistas en
electrnica y en la rama automotriz; y numerosos talleres y pequeas
4 Kivoshi. Sakashita (Dir. de Sharp). The Expanding Role of Industrial Design in a Big Business in Japan.
en Ramrez Vzquez, Industrial Design and Human Development. Amsterdam. Excerpta Mdica. 1980.
pp. 330-332.
El caso de Japn
68
empresas con visin empresarial, as como las graneles compaas que

ahora conocemos.
3. Un compromiso social que favoreca el trabajo arduo, la lealtad a la
compaa y la necesidad de reconciliar las diferencias entre los trabaja
dores y los administradores mediante un compromiso mutuo y no con
enfrentamientos.
4. La economa necesitaba enormes sumas de capital para alcanzar niveles de
crecimiento sostenido, y eso fue lo que recibi, ya que al ser un pas desmi
litarizado, EU se encarg de su proteccin, lo cual signific un ahorro consi
derable; as Japn dirigi todos sus esfuerzos a la fabricacin de productos.
5. Japn se ha beneficiado del papel jugado por
M ITI,
que se ha encargado
de seleccionar nuevas industrias y desarrollos tecnolgicos, mientras que

desfasa en forma ordenada industrias que no tienen futuro, como lo fue la
industria textil.5
Existen dos factores principales para explicar el milagro japons: la ca
lidad y el factor humano.
La calidad
Hay que recalcar que el factor ms importante para la aceptacin de los
productos japoneses en el extranjero ha sido la calidad, misma que se con
virti en una obsesin nacional; se decidi, incluso, que era prioritario cam
biar la imagen de los productos que haban tenido antes y durante las
guerras mundiales, para dejar de ser catalogados como baratos pero malos,
cheap but bad, y ahora ser considerados baratos y buenos, cheap and good.
Para lograr ese cambio se incorporaron los mtodos de CC predicados
por el doctor Deming, quien en esa poca no haba tenido mucho xito en
su pas, ya que a finales de la dcada de 1940 v durante toda la dcada de
1950, la demanda de productos por parte de EU era mayor que la oferta (era
un mercado de vendedores), la calidad tena una importancia secundaria
para los industriales.
5 Paul. Kennedy. The Rise and Fall of the Great Powers. Nueva York. Random House. 1986. pp. 459-466.
69
Cmo surgi el "m ilagro japons"?
Al doctor Deming le ocurri lo de que nadie es profeta en su tierra. El

doctor visita Japn por primera vez en 1950; un ao ms tarde, en 1951,
el Premio Nacional de Calidad llevaba su nombre. Algo parecido le ocu
rri al doctor Juran, que dio cursos y seminarios respecto a cmo incremen
tar la productividad.
Uno de los discpulos japoneses ms destacados en esta poca fue el
doctor Kaouru Ishikawa; a continuacin se mencionan algunos de los con
ceptos vertidos en su libro Qu es el control total de la calidad?
El Control Total de Calidad (CTC) al estilo japons es una revolucin conceptual
en la gerencia.
E l CTC in s titu id o en toda em presa p u e d e c o n tr ib u ir a m e jo ra r la s a lu d y el
carcter de la misma.
El CC cobra mayor importancia a medida que progresa la industria y se eleva

el nivel de la civilizacin.
Mi deseo es que la economa japonesa quede firmemente establecida me
diante el CC, el CTC y mediante la capacidad japonesa para exportar productos
buenos y de bajo costo a todo el mundo. Entonces la economa japonesa se colo
car sobre una base ms firme. La tecnologa industrial japonesa quedar bien
establecida, y Japn estar en capacidad de exportar tecnologa de manera con
tinua. En cuanto a las empresas, espero que puedan compartir sus utilidades
con los consumidores, empleados, accionistas y sociedad en general. Y que es
tas empresas se conviertan en instrumentos para mejorar la calidad de vida, no
solamente de los japoneses, sino de todos los pueblos, y que contribuyan de esta
manera a traer paz al mundo.6
0
En el mismo libro, el doctor Ishikawa menciona una serie de puntos que

es necesario conocer para comprender mejor el enfoque japons de la cali
dad; entre otras causas, porque muchas de sus prcticas se han querido
transplantar directamente a pases occidentales y han fracasado. Un programa
6 Kaouru. Ishikawa. Qu es el control total de calidad?. Bogot. Norma. 1986. p. 1
El caso de Japn
70
de calidad total que se quiera implantar en una compaa puede llevar de

dieciocho a treinta y seis meses o hasta ms, y se debe entender que un pro
grama de esta naturaleza debe ser permanente.
Las normas industriales japonesas (JIS) definen as el CC: un sistema de mtodos
de produccin que econmicamente genera bienes o servicios de calidad, acor
des con los requisitos de los consumidores. El control de calidad moderno utili
za mtodos estadsticos y suele llamarse control de calidad estadstico.
El control de calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
Para aplicar el control de calidad tenemos que ofrecer educacin continua para
todos, desde el presidente hasta los obreros.
El control estadstico tuvo su origen en la compaa Bell Laboratories,

con el doctor Shewhart en la dcada de 1930, pero alcanz su aplicacin in
dustrial en 1940, durante la Segunda Guerra Mundial, la aplicacin de siste
mas de calidad permiti a EU producir armamento y artculos militares de
bajo costo y en gran cantidad; el caso de Inglaterra fue similar. Despus de la
guerra, el control estadstico se comenz a difundir, aunque era un campo do
minado por cientficos y expertos en estadstica. El control estadstico se
populariz en Japn durante la dcada de 1950 con las visitas de los doctores
estadounidenses Deming y Juran, como ya se haba mencionado.
El enfoque humano de la calidad

Cuando se pretendan implantar los sistemas de control estadounidenses en
Japn, surgieron una serie de dificultades porque originalmente no se ha
ban tomado en cuenta los factores humanos y sociales; por otro lado, se
puso demasiado nfasis en el control de calidad estadstico. El doctor
Ishikawa se refiere a algunos de estos problemas:
^ bid.. pp. 11-13.
71
1. Los empleados experimentados, que siempre haban confiado en su experien

cia y su sentido comn, se quejaban de que no podan emplear los mtodos es
tadsticos.
2. No existan normas de trabajo ni de inspeccin, y se deca que se poda
administrar una fbrica sin necesidad de normas.
3. Para su aplicacin, el control de calidad requera datos, pero stos eran
muy escasos.
4. Los mtodos de muestreo no se empleaban correctamente en la recopila
cin de datos.
5. A veces se instalaban dispositivos de medicin para recopilar datos. En
algunos casos los obreros pensaban que los dispositivos estaban all para con
trolar su trabajo y los destruan.8
El mayor aporte de los japoneses al movimiento de la calidad es el enfoque

humano; ellos tomaron la pirmide de Maslow y la aplicaron.
Figura 3.2. Caractersticas de las empresas japonesas

Desarrollo personal, formacin
integral funcional
5. Autorrealizacin
4. Autoestima
Toma de decisiones por consenso

como en los crculos de calidad
3. Amor y pertenencia
Formar parte de una gran fami
2. Seguridad y defensa
lia. ponerse la camiseta
1. Necesidades fisiolgicas
Empleo de por vida
Salario decoroso
1. Las necesidades fisiolgicas. Fueron cubiertas por la empresa al propor

cionarles un salario adecuado, un ejemplo de ello es que no existen dife
rencias sociales muy marcadas, y ms del 90% de las personas se
considera a s mismas como de clase media.
8 bid., p. 15.
El caso de Japn
72
2. La seguridad y la defensa. Las empresas japonesas proporcionan empleo

de por vida a los egresados de las universidades, y cada compaa tiene
sus propios exmenes de admisin, por lo que la eleccin de la compaa
para trabajar es una decisin muy importante en la vida de los japoneses
(aunque esta prctica del empleo de por vida empieza a cambiar). Los
nuevos reclutas pasan por un proceso de induccin, en el cual se les en
sea la poltica de la compaa, su historia, su manera de operar, etctera.
3. Amor y pertenencia. El trabajar para una compaa japonesa es como
pasar a formar parte de una gran familia, y esto incluye al trabajador y
sus dependientes. La compaa proporciona un sistema de seguridad
social para sus empleados y les ayuda a conseguir, o les proporciona,
departamentos, pensiones, ayuda financiera, educacin para los hijos y
otros beneficios. Otra caracterstica, en la mayora de las empresas ja
ponesas, es el sistema en que las promociones y aumentos de sueldo
tienen una relacin directa con la antigedad que la persona tenga en
la compaa.
4. La autoestima. La toma de decisiones en Japn, tambin conocida como
Ringi, est basada en el consenso ms que en decisiones individuales.
Esto se aplica en todas las reas de la empresa, y todos los integrantes
son tomados en cuenta sin importar su rango o ttulo, de tal manera que
las decisiones se dan de abajo hacia arriba". El concepto de control de
la calidad se origin en EU, pero el mtodo de CC con pequeos grupos
(crculos de control de calidad) fue desarrollado en Japn.
5. La autorealizacin. La educacin juega un papel preponderante dentro
de los objetivos de la compaa, y se da de forma permanente mediante
cursos de capacitacin y actualizacin, ya sea dentro de las instalaciones
de la compaa o fuera de ella, incluso en el extranjero. Otra forma de de
sarrollo del personal es a travs de la rotacin de puestos de trabajo,
de tal manera que una persona sea generalista" ms que especialista;
este miembro tendr una visin ms completa de lo que hace la compa
a y estar en mejores condiciones de aportar ideas, debido a su forma
cin multifuncional.
73
Otra fundamentacin que tiene el CC con el enfoque japons son las

consideraciones tericas de Herzberg en cuanto a los factores de manteni
miento y motivacin (vase el captulo anterior).
Crculos de calidad
Respecto al tema de los crculos de calidad, el consultor de calidad mexica
no, pero de origen japons, ingeniero Ricardo Hirata Okamoto, explica:
Binomio hombre-empresa = hombre + empresa
Matemticamente un binomio es la suma de dos monomios, variables o
factores. El binomio hombre-empresa es la unin de estas dos voluntades
para su beneficio y realizacin. En nuestra cultura empresarial, estos dos
entes parecen tener objetivos totalmente diferentes y a veces hasta antag
nicos. Sin embargo, el xito de una empresa radica en su capacidad para
entender y aceptar que, tanto el ser humano como ella misma, tienen objeti
vos comunes de desarrollo y crecimiento.
La empresa necesita solucionar problemas y para ello delega autoridad,
el hombre necesita solucionar problemas y para ello asume responsabilida
des; la autoridad se delega y la responsabilidad se asume totalmente, cuan
do el trabajo capacita al hombre y le permite tomar decisiones.
Los equipos de trabajo con los que se forman los crculos de CC deben
ser voluntarios. Para ello se debe tener la disposicin y participacin de las
personas, hay una serie de lincamientos que pueden garantizar el nacimien
to de equipos de trabajo y su desarrollo exitoso:
1. Entender el verdadero significado de voluntario.
0
2. Estar consciente del largo tiempo que se necesita para desarrollar y ma

durar un equipo voluntario.
3. Conocer la verdadera historia de los crculos de calidad en Japn.
4. Generar foros de discusin.
5. Conocer las ideas bsicas que estn detrs de las actividades de los
equipos voluntarios.
El caso de Japn
74
a) Despliegue de todas las capacidades humanas y eventualmente desa

rrollar sus infinitas posibilidades.
b) Respeto humano y construccin de una alegre y agradable rea de

trabajo.
c) Contribuir en la mejora y el desarrollo de la empresa.
7. La mejor manera de motivar es a travs del conocimiento de las activi
dades en equipo que desarrollan otras empresas.
8. Tener un buen sistema de administracin, registro y control de los equi
pos en la compaa.
9. Se sugiere que el tamao de los equipos sea de entre cinco y siete per
sonas (incluyendo al lder).
10. Llevar a cabo las reuniones cerca de las reas de trabajo. Estar cerca
de los hechos.9
9 Ricardo, Hirata Okamoto. El factor humano en el proceso de calidad, en Ciclo de conferencias sobre Cali
dad Total. UAM-Azcapotzalco, 29 de marzo-1 de abril de 1995.
75
Introduccin
\. Qu caractersticas fsicas tiene Japn?
2. De qu manera reflej el aumento del ingreso per cpita de la pobla
cin el desarrollo del pas?
3. Qu antecedentes histricos han sido determinantes en el desarrollo
del pas?
4. Qu ocurri en el periodo Edo cuando en Japn se aisl de todo tipo de
contacto con los pases extranjeros?
5. Cmo se termin este aislamiento y qu consecuencias trajo para el
desarrollo del pas?
6. Menciona el caso de algunas compaas que surgieron a finales del si
glo XIX y principios del XX.
7. Cmo fue el periodo de industrializacin y expansin econmica y mi
litar de principios de siglo a la dcada de los 30?

8. Cules son las tres olas"' de la economa japonesa?
9. Cules son los cuatro periodos en que se puede dividir el desarrollo
econmico de Japn, de la Segunda Guerra Mundial a nuestros das?

10. Describe lo ms relevante de cada una de las dcadas desde 1940
hasta 1990.
11. Explica las caractersticas del diseo japons.
El milagro japons
12. Describe en qu consisti el diseo japons.
13. Caractersticas de la calidad en Japn.
El caso de Japn
76
14. Por qu ha fracasado la implementacin de la calidad, en algunos pa

ses occidentales?
15. Describe el enfoque humano de la calidad de los japoneses.
16. Qu son los crculos de calidad?
1. En equipos de dos o tres personas elegir alguna compaa o grupo japo
ns con presencia en Mxico (por ejemplo Nissan, Sony, Sharp, Mitsu
bishi, etctera), y seguir la trayectoria de la misma desde la Segunda
Guerra Mundial hasta nuestros das, escogiendo una de sus lneas de
productos, por ejemplo: autos, aparatos de sonido, cmaras u otros.
Investigar la relacin entre calidad y diseo.
Investigar de qu manera han influido los medios de produccin.
Documentar la investigacin con fotos, dibujos o folletos.
2. Conseguir material como diapositivas, videos, etctera, de la seccin
cultural de la Embajada del Japn en Mxico.
3. Buscar en Internet las pginas electrnicas de algunas de las grandes
compaas japonesas como Toyota, que fue la precursora del sistema de
produccin conocido como justo a tiempo".
77

En orden cronolgico, los primeros videos que deberan verse son:
Nmero
1893
duracin 57
1954, el surgimiento de Asia,

programa de La hora H, Canal
11. Muestra la evolucin de Ja
pn y Corea de la poca de la
posguerra hasta la dcada de
los 80, periodo de rpido creci
miento para las dos naciones.
Nmero
630
duracin 30
Un milagro en Asia. Tema: desa

rrollo econmico e industrial de
Japn. Video realizado en la d
cada de los 70, muestra las
transformaciones de sectores co
mo el automotriz, electrodoms
ticos, transporte, etctera, y c
mo ha afectado el nivel y la for
ma de vida.
La siguiente serie, que presenta una temtica muy variada: vida social,
costumbres, educacin, desarrollo tecnolgico, aspectos de calidad, etcte
ra, es la que podra verse en segundo trmino.
Nmero
2239
duracin 27
Practical Kaizen 5 S (tcnicas

de mejora continua).
Nmero
2239
duracin 29
Practical Kaizen Quality Con

trol (tcnicas de mejora conti
nua, calidad e ingeniera indus
trial).
El caso de Japn
78
Nmero
2239
duracin 21
5 5 Para industrias peque
as y medianas.
Nmero
2239
duracin 27
Quality Assurance and the

Development of New Pro
ducts (aseguramiento de ca
lidad en el desarrollo de
nuevos productos).
79
Bibliografa
Dietz, Matthias y Mnninger, Michael, Japan Design, Frankfurt, Taschen,
1992.
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nanciero, 28 de junio de 1994, p. 33A.

--- , Reflexiones de un viaje de estudio al Japn, la. parte, en El F i
nanciero, 15 de agosto de 1994; 2a parte, 12 de septiembre de 1994.
El caso de Japn
80
C a p tu lo
Las siete
herramientas bsicas
para la solucin
de problemas
Las herramientas estadsticas
l doctor Kaouru Ishikawa, de la Universidad de Tokio es uno de los

ms famosos expertos en el tema de la calidad en Japn, se refiere a
las siete herramientas bsicas del control estadstico del proceso para el
mejoramiento del CC de la siguiente manera: ...son cuadros, diagramas o
grficas que se utilizan en el estudio y anlisis de los problemas de plantas

y oficinas. Son herramientas muy sencillas que si se conocen y dominan
desde el nivel operativo hasta la gerencia, pueden ayudar a resolver ms
del 90% de los problemas comunes...
El control estadstico del proceso (CEP) aplicado al procedimiento de fa
bricacin fue empleado, por primera vez, por el doctor Shewart de los labo
ratorios de Bell Telephone, en la dcada de los 20. El CEP se utiliz
ampliamente durante los aos previos y en la Segunda Guerra Mundial, pa
ra reforzar la produccin de armamento.
Las visitas de los doctores Deming y Juran a Japn, durante la dcada de
los 50, trajo consigo un cambio en la forma de emplear el CEP, que hasta esos
aos haba sido del dominio absoluto de los estadistas. Se necesit un cam
bio de estructuras mentales y una capacitacin intensa en todos los niveles,
adems de una campaa a nivel nacional para que las cosas cambiaran.
La principal aportacin de Japn al movimiento de la calidad total fue
que humaniz la calidad; es decir, la volvi accesible a los obreros, asi
mismo, se crearon tcnicas como el diagrama de causa y efecto, una he-
81
rramienta que se utiliza en forma grupal. En este pas, tambin surgieron

por primera vez los crculos de CC, los cuales requieren de la participacin
en forma voluntaria de los integrantes de algunos departamentos.
El enfoque de la calidad pas de ser detectivo a preventivo, basado en
la estadstica (ciencia que se encarga de recopilar, organizar, representar y
analizar un conjunto de datos, con el fin de inferir y generalizar la informa
cin contenida en ellos).
Qu causa los defectos?

El japons, Hitoshi Kume, experto en calidad, escribi en su libro Herra
mientas estadsticas bsicas para el mejoramiento de la calidad , Statistical

Methods for Quality Improvement, su ttulo en ingls publicado por AOTS y
3A Corporation del Japn, lo siguiente:
Para reducir el nmero de defectos, es necesario que uno crea que stos se pue
den reducir. Existen causas peculiares por cada producto defectuoso, y esos de
fectos se pueden elim inar si se descubren las causas y se elim inan. Sin
embargo, independientemente del tipo de producto, o del mtodo de produccin
utilizado, las causas de los defectos son universales.
Variacin. sta es la causa. Qu ocurrira si hacemos productos usando ma
teriales exactamente de la misma calidad, mquinas idnticas y mtodos de tra
bajo para inspeccionar esos productos de la misma manera? No importa cuntos
productos se hagan, ellos deben ser idnticos, siempre y cuando las cuatro con
diciones sean idnticas. Esto es, los productos sern conformes o no conformes.
Por qu se fabrican productos defectuosos y no defectuosos en el mismo lu
gar? La causa, como ya se mencion, es la variacin. Variacin en materiales,
en las condiciones de la maquinaria, en los mtodos de trabajo y en las ins
pecciones. Todo ello conforman las causas de los defectos. Si ninguna de esas
variaciones existiera, todos los productos seran idnticos y no existira ninguna
variacin de calidad como la que ocurre al tener en una misma produccin
piezas buenas y defectuosas.
Las siete herramientas bsicas para la solucin de problemas
82
Los defectos son causados por las variaciones. Si las variaciones se reducen,
los defectos ciertamente se reducirn tambin. Este sencillo pero slido princi
pio es verdadero, independientemente del tipo de productos o las clases de m
todos de produccin que se utilicen.
Procesos estadsticos
En un proceso de fabricacin o de mejora continua no hay cabida para los su
puestos, ni para metas sin compromisos reales que no tengan bien establecidos
los objetivos por alcanzar, ni los lmites de tiempo; de otra manera, los objeti
vos que no estn bien definidos se convierten en buenos deseos y nada ms.
Los procesos estadsticos parten de un principio fundamental: no se
puede controlar aquello que no se mide; al respecto, el autor mexicano Al
fredo Acle Tomasini explica:
El control total de la calidad vincula una metodologa estadstica con acciones
administrativas, lo cual representa una base para la toma de decisiones, se par\
te del diagnstico de un problema especfico hasta el seguimiento y evaluacin

de las acciones realizadas para resolverlo.
En esencia, los mtodos cuantitativos permiten identificar y analizar los proble
mas y no los sntomas. A partir de esto se pueden aplicar y dar seguimiento a solu
ciones permanentes y llevar una historia estadstica del proceso de mejora continua.
Cuadro 4.1. Las siete herramientas estadsticas de la calidad total

H
e r r a m ie n t a s
Hoja de chequeo (verificacin)

Diagrama de Pareto
Diagrama de causa y efecto
Grficas de control
Histograma
Estratificacin
Grfica de dispersin
u n c i n d e s a r r o l l a d a
Identificacin
Identificacin y anlisis
Anlisis
Anlisis
Anlisis
Fuente: A lf r e d o A c le T o m asini, R e to s y rie s g o s d e l a c a lid a d t o t a l , M x ic o , G r ija lb o ,
83
1995.
Figura 4.1. Las siete herramientas bsicas para la mejora continua
m a q u in a r ia
M ATfftlAS P tM A S
D ia g r a m a
de c a u s a y efec t o
In s p e c c i n d e v e h c u l o
CATEGO RIA
S a l a r io s de l a d iv isi n x x 1 98 3
6050total
40
30-
20-
10
0
20
R e c o l e c c i n
D ia g r a m a
de datos
de
Pa r e t o
30
40
50
60
70
H is t o g r a m a
100
90
80
_____
70
60
50
40
30
------------ *
20
-------------------
10
G r f ic a
d e d is p e r s i n
Fuente: C o u n c il f o r c o n tin u o s im provem ent, M
G r f ic a
de c o n tro l
a n u a l d e h e r r a m ie n t a s b s ic a s ,
M x ic o , P a n o r a m a e d ito r ia l, 1996, p. 12.
NOTA:
Para algunos autores la
e s tra tific a c i n es u n a h e rra m ie n ta , m ien tras q u e p a ra otros, e s e l flujog ram a.
Flujograma: ilustra el flujo secuencial (e interfuncional) de un proceso.

Diagrama de causa y efecto: enumera y organiza las causas raz de, o
contribuciones a, un problema.
Recoleccin de datos: desarrolla mtodos estructurales para recabar he

chos verdaderos para mejorar el proceso.
Diagrama de Pareto: identifica prioridades o factores de costo en la so

lucin de problemas.
Histograma: ilustra la distribucin de un conjunto de datos.

Grfica de dispersin: ilustra la dispersin y/o correlacin entre dos
variables.
Grficas de control: vigilar y controlar la conducta de un proceso a lo

largo del tiempo.
Pilares de un enfoque estadstico

Hay nueve pilares o puntos que deben tomarse en cuenta cuando se efecte
el CEP:
1. El resultado de cualquier operacin contiene variacin y sta sigue un
patrn de distribucin. Cualquier proceso se ve afectado por un nmero
casi infinito de diferentes factores, tales como el muestreo, el dimensionado, las pruebas, mismos que estn sujetos a error, lo cual contribuye a
la variacin.
2. El concepto de error en la estadstica es bsico. La informacin produci
da por las organizaciones contiene datos sucios, valores anormales y, en
algunos casos, datos falsos.
3. La estratificacin es otro concepto bsico. Estratificar significa separar
por grupos que tengan elementos en comn. Los totales y los promedios
generales esconden informacin acerca de la dispersin. La informacin
se separa y agrupa de diferentes formas para detectar las causas de los
problemas de calidad.
4. La estadstica moderna es una ciencia de accin. Cuando se recolecta in
formacin se pretende realizar una accin para un fin determinado. No
85
sirve de nada obtener informacin que no ser utilizada o que no se sabe

interpretar. Es necesario validar toda la informacin que se obtenga.
5. Debe existir una estrecha relacin entre la muestra y la poblacin. Toma
mos informacin de muestras con el fin de obtener datos respecto de la
poblacin y actuar en consecuencia. La poblacin respecto de la cual de
seamos actuar puede ser finita, como un lote, o infinita, como un proceso.
6. El muestreo debe ser aleatorio. La poblacin presenta una distribucin
que queremos conocer o estimar a travs de una muestra. Al tomar los
%
datos de la muestra, el elemento ms importante en la bsqueda de representatividad es la aleatoriedad. El muestreo totalmente aleatorio, en
el que todas las piezas de la poblacin tienen la misma probabilidad de
ser seleccionadas en la muestra, es difcil de ejecutar. En la prctica,
normalmente se sustituye por un muestreo a intervalos fijos de tiempo o
espacio, que es una buena aproximacin y es fcil de realizar.
7. Todos los datos que obtenemos tienen dispersin, jams obtenemos el
mismo valor repetido.
8. Existen dos tipos de causas de dispersin en los procesos y dos tipos de
variaciones:
a) Causas comunes de variacin: las que influyen, con frecuencia, en

el proceso; an no estn tcnicamente identificadas o controladas y
ninguna de ellas puede alterar significativamente el comportamien
to del proceso. La variacin que provocan estas causas es controla
da o normal.
b) Causas especiales de variacin: stas provocan una variacin grande y

anormal para el proceso, son fcilmente detectables con herramientas
estadsticas bsicas. La variacin que provocan es anormal o fuera de
control.
9. Actuar sobre la poblacin. Cuando tomamos una decisin con base en la
informacin de una muestra, debemos actuar sobre nuestro objetivo pri
mario: la poblacin.
86
Figura 4.2. Combinacin de las herramientas bsicas

I d e n t if ic a c i n
DEL PROBLEM A
H is t o g r a m a
D ia g r a m a
de
Pa r e t o
D ia g r a m a
d e c o r r e l a c i n
S it u a c i n
R e l a c i n
actu al
H o ja
de ch eq u eo
en tre c a u sa
Y RESUlTAOO
D ia g r a m a
CAU SA V EFECTO
A n l is is
C o r r e l a c i n
T e n d e n c ia
f / t ie m p o
W V /V
r~
G r f ic a
DE CONTROL
A c c i n c o h h e c t t v a
D ia g r a m a
O G N RA I
oe
Pa r c t
E v M U A A BE SOLTADOS
H is t o g r a m a
E s t a n d a r iz a c i n
H o a
d e c h iq u e o
CO N TRO L
Fuen te:
m a t e r ia l d e a p o y o d e l d ip l o m a d o d e
C a l id a d T o t a l ,
u a m - A zc apo tzalco ,
DIVISIN CBI, DEPARTAMENTO DE SISTEMAS.
Conclusin
Los puntos anteriores son algunos de los ms importantes de un enfoque es
tadstico, y resultan de gran utilidad para racionalizar las decisiones con las
que se administra una empresa.
Las siete herramientas bsicas

1. Hoja de control
El terico Hitoshi Kume afirma que La informacin es una gua para nues
tras acciones, y de ella obtenemos datos, y emprendemos las acciones apro
piadas basados en esos datos. En control de calidad, los objetivos de
recolectar informacin pueden ser:
) Controlar y monitorear el proceso de produccin.

b) Anlisis de los productos que no se conforman
c) Inspeccin.
La informacin debe recopilarse de una manera sencilla, en un formato
fcil de llenar. Una hoja de chequeo es un formato diseado de tal modo
que las caractersticas por inspeccionar ya estn impresas, para que el lle
nado se realice de una manera gil y concisa; en el que se clasifique la in
formacin automticamente. Para evitar errores se debe procurar que quien
la utilice escriba lo menos posible, usando nicamente cruces o palomas.
Hitoshi Kume se refiere a cuatro tipos de hojas de chequeo:
a) Hoja de control para la distribucin del proceso de produccin.

Se emplea cuando queremos conocer la variacin en las dimensiones de un
cierto tipo de partes cuya especificacin para el maquinado sea: 8.5 +
-0.005. Para estudiar la distribucin de los valores de las caractersticas
del proceso, los histogramas son normalmente usados. Valores tales como el
promedio y la variacin son computados con base en el histograma y la cur
va de distribucin.
88
Cuadro 4.2. Hoja de control para la distribucin de defectos

E specificaci n
8500
D esviacin
R ecistro
F recuencia
-5
-4
XX
-3
X X XX
-2
X X XXX X
-1
X XX XXX X X
X X X XX X X XXX X
11
+1
X XX XX X X X
+2
X XX XX X X
+3
XXX
+4
XX
+5
TOTAL.
Fuente: b a sa d o en H ito sh i Kume, H e r r a m ie n t a s
154
e s tad s tic as b s ic a s
PARA LA MEJORA CONVNUA, E. NORMA, 1995, P. 25.
b) Hoja de control para defectos.

Este tipo de hoja podra ser utilizada por un inspector, que revise una pieza
al final de un proceso, e indique con una marca cada vez que localice un
defecto. Al final del da ser fcil calcular el nmero total de defectos en
contrados.
El conocer nicamente el nmero de defectos no nos conduce a accio
nes remediables, pero s nos orienta acerca de qu reas se deben mejorar
en el proceso, por la frecuencia con que los defectos aparecen. Si se utiliza
este tipo de formato hay que pensar la manera en que se estratificar la in
formacin, por lo que este factor se debe incorporar en su diseo.
89
Cuadro 4.3- Hoja de control para defectos
ip o de d e fe c t o
arcas
ubtotal
Porosidades
///// ///// ///// lili
19
Roturas
///// m u ///
13
Incompleta
///// ///// ///// m u
27
m u ii
Deformacin
un
Otras
mu mi
Marcas
mu mu mu mu
72
///// m u m u m u
mu mu m u m u
m u m u ii
Fuente: b a sa d o en H ito sh i Kum e, H e r r a m ie n t a s
e s t a d s t ic a s b s ic a s
PARA LA MEJORA CONTINUA, E. NORMA, 1995, P. 26.
c) Hoja de localizacin de defectos.

Defectos externos en los productos que estamos manufacturando, tales co
mo rayaduras, manchas o malformaciones, demeritan su apariencia, por lo
que se deben reducir este tipo de defectos.
Esta hoja de localizacin de defectos es una herramienta muy
importante.
d ) Hoja para la causa de los defectos.

Las hojas de chequeo anteriores sirven para localizar los defectos. Existen
otro tipo de hojas que sirven para estratificar, lo cual nos facilita encontrar
las causas de los defectos.
90
Figura 4.3. Hoja de registro de la localizacin de defectos

Nmero del producto y n o m b re :________________________________
M a te ria l_____________________________________________________
Fabricante ___________________________________________________
1. E s q u e m a
trmico
2 . MATRIZ DE LOCALIZACIN DEL DEFECTO
' --
Radial
C i r c u l a r ''''''^ ^
A
B
C
D
E
F
G
H
10
THL /
III
i
4
10 =
Y ///// I I I I II HA
y/7/Th 3
//
VA'
2
1
7
Fuente: H ito sh i Kume, H e r r a m ie n t a s
13
es tad Is v c a s
PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD, E d . NORMA, 1995, P. 28.
91
Cuadro 4.4. Hoja de registro de las causas del defecto

E
q u ip o
T ra bajad or
artes
i r c o le s
J ueves
ie r n e s
PM
AM
PM
am
PM
AM
PM
AM
PM
**
** *
**
****
***
****
**
XXX
XXX
***
Jfc if:5|c ***
XXX
xxxxx
am
unes
XX
++
MIA
X OI
W
yUUNA
lMA
-1"
xxx
***
***
***
***
***
XX
XXX
XX
++
++
4-
XXX
++
Fuente: H ito s h i Kum e, H e r r a m ie n ta s e s ta d s tic a s p a ra e l m e jo r a m ie n to d e l a c a lid a d , p. 2 9 .
* Despostillado.
x Porosidad.
+ Mal acabado.
Si analizamos el cuadro anterior, se distinguir que hay varias situacio
nes de las cuales habra que investigar su razn; entre ellas: 1) el trabaja
dor produce ms errores especialmente los das martes y mircoles y 2) los
defectos ms comunes son el despostillado y las deformaciones.
2. Diagrama de Pareto (Diagrama 20/80)

El nombre de este diagrama es en honor al economista italiano Wilfredo Pa
reto, quien escribi sobre la mala distribucin de la riqueza de un pas. De
ca que 20% de las personas posean el 80% de la riqueza, mientras que el
80% restante slo disfrutaba del 20% de la misma. Su aplicacin como he
rramienta sirve de identificacin y anlisis, para reconocer las pocas causas
vitales y diferenciarlas de las muchas causas triviales. Las primeras se re
fieren a las causas que representan el porcentaje ms alto de un total, mien
tras que las segundas, las ms numerosos, representan la parte restante.
Segn Hitoshi Kume, existen dos tipos de diagramas de Pareto:
a) Por fenmeno: encuentra los resultados indeseables e indica cul es el

mayor problema.
92
Calidad: defectos, fallas, quejas, reparaciones, devoluciones.

Costo: cantidad de prdidas, gastos.
Envos: demoras en las entregas. Falta de inventario, falta de pagos.
Seguridad: accidentes, paros de las mquinas, errores.
b) Por causas: encuentra las causas en los procesos y descubre la mayor

causa del problema.
Operador: turno, grupo, edad, experiencia, habilidades, individuo.
Mquina: mquinas, equipo, herramientas, organizacin, modelos, ins
trumentos.
Materia prima: fabricante, planta, lote, cantidad.
Mtodos operacionales: condiciones, rdenes, arreglos, mtodos.
Figura 4.4. Diagrama de Pareto de piezas defectuosos

Fa l l a s
1 0 0 % P o r c en t a je
1 -
ju l io
31
co
90
<h
o
80
- 70
o
hu
Q
- 60
100
- 50
N mero
de
100
150 -
piezas
defectuosas
ju n io
a c u m u l a t iv o
- 40
O
O
<
j
D
5
ID
U
<
50
20
=J 10
U
ai
O
Q-
A) Defectos de dimensin
B) Burbujas
C)Rayones
D) Rajaduras
E) Distorsin
93
El objetivo del uso del diagrama de Pareto es identificar las causas ms

importantes de los problemas, de tal manera que la accin correctiva tenga
el mayor impacto y beneficio para la organizacin.
Tambin se le considera como el primer paso para realizar mejoras,
pues se aplica en todas las instancias donde hay un trabajo o actividad por
mejorar. Algunas actividades que podran sealarse como objetivos son:
servicio, costos, entrega, quejas, desarrollo de nuevos productos, calidad
del producto; es decir, tienen una relacin directa con el cliente.
En conclusin, el diagrama de Pareto es una grfica de barras que cla
sifica en forma descendente el tipo de fallas o factores que se analizan, en
funcin de la frecuencia con que ocurren, y de su importancia absoluta o
relativa. Este diagrama tambin permite la comparacin antes/despus y
nos ayuda a cuantificar el impacto de las acciones mediante el efecto
correctivo.
3. Diagrama de causa y efecto

Tambin se le conoce como Diagrama de Ishikawa o de Pescado. Es una de
las herramientas ms peculiares tanto por su forma, como por la participa
cin de un grupo de personas, que pueden ser del mismo departamento o de
varios lo que dara lugar a un grupo multidisciplinario, para lograr de
manera ptima su objetivo.
El diagrama de causa y efecto surgi en 1953, cuando el doctor Kaouru
Ishikawa reuni las opiniones acerca del tema de la calidad de un grupo de
ingenieros que trabajaban en una planta. Ishikawa afirma que el resultado
de un proceso se puede atribuir a una multitud de factores, entre ellos la
relacin causa-efecto; el diagrama muestra, precisamente, la relacin entre
una caracterstica de calidad y sus factores.
As, puede ser utilizado en el anlisis de cualquier problema, pues sir
ve para clasificar y relacionar los factores que afectan un resultado; y tam
bin para la prevencin de problemas, ya que proporciona una visin de
conjunto de todos los elementos que intervienen en una caracterstica de
calidad.
94
Para elaborar un diagrama de causa-efecto deben seguirse los siguien-i
tes pasos:
a) Determinar el efecto o resultado. Escribir la caracterstica en el lado de

recho de la hoja y encerrarla en un rectngulo. Dibujar una flecha de iz
quierda a derecha, con su punta conectada al rectngulo. Esta flecha
ser la columna vertebral de la espina de pescado.
b) De esa primera linea se desprenden cuatro lneas a intervalos, con una

inclinacin de 45 a 9" aproximadamente, y son las causas primarias o
huesos grandes. Estas causas mayores o primarias, generalmente co
rresponden a las categoras conocidas como 4M/1H, es decir: mquina,
mtodo, material, medio ambiente y hombre; estos ttulos se encierran
en un rectngulo.
Si se requiere de un diagrama de Pescado an ms completo, es po
sible emplear las 9 emes de Armand Feigebaum como factores funda
mentales que afectan la calidad. A continuacin se desglosan esa 9 emes.
1. markets
mercados
2. money
dinero
3. management
administracin
4. men + mind
hombres + mente
5. motivation
motivacin
6. materials
materiales y materias primas
7. machines + mechanization
mquinas + mecanizacin
8. modern information methods
mtodos modernos de informacin
9. mounting product requirements
requisitos crecientes de los productos
+1 minute (time)
+ 1 minuto (tiempo)
c) Identificar las causas secundarias que afectan a los huesos grandes; es

decir, los huesos de tamao medio que se desprenden de los grandes.
Existe un tercer tipo de huesos: los terciarios, que se desprenden de los
secundarios.
95
En el diagrama de causa y efecto solamente se anotan las causas y no

las soluciones de los problemas, y por cada causa potencial, se plantea una
serie de preguntas que en ingls se denominan 5W1H:
why?
Por qu?
Who?
Quin?
When?
Cundo?
Where?
Dnde?
What?
Qu?
How?
Cmo?
A continuacin se muestra un diagrama de Pescado, con los elementos

antes descritos, aunque la mejor manera de entenderlo es aplicarlo entre
varios compaeros de diferentes departamentos, para tratar de resolver un
problema real.
Figura 4.5. Diagrama de causa y efecto
CAUSA + CAUSA + CAUSA = EFECTO
Fu en t e:
e l a b o r a c i n p r o p ia
96
Cuadro 4.6. Un ejemplo de aplicacin del diagrama de Pescado
S a n it a r io s
C a l id a d
de v id a
e n el t r a b a jo
Il u m in a c i n
A gua
po t a b le
U s o DE COLORES
T ie m p o s
T ie m p o
y m o v im ie n t o s
pa ra en c o n tra r
UNA HERRAMIENTA
ADECUADOS
C
o m ed o res
Lu g a r es
de d esc a n so
- Q u e LAS FACILIDADES
Ar e a s
- L o c kers
- H a cer
verd es
l m a c e n a m ie n t o
- T ip o s
d e in v e n t a r io
-C
o s t o s d e c a l id a d
vivo
in t e r n o s
DURMIENTE
extern o s
-M
B e n c h m a r k in g
R e n t a b il id a d
a n ip u l a c i n
In d ic a d o r e s
- R e l a c i n
el t r a b a j
CON PROVEEDORES
s lo u n a vez
e s t a n d a r iz a d o
Ro pa
p e r a r io s
POLIVALENTES
A yudas
v is u a l e s
c u a l it a t iv a
-A
e c o n m ic o s
D is e o
pu esto s
DE TRABAJO
REDISEO DEL PROCESO
perso n al
r e d is e o
DE LOS CONTROLES
E st ilo
DE APRENDIZAJE
e d io a m b ie n t e
Y MANO DE OBRA
para
d e c a l id a d
t iliza r d is p o s it iv o s
de a r m a d o
M is i n
Us a r
V isi n
U sa r
Cu l t u r a
DF, DESPLIEGUE
cam b io RAPIDO
t c n ic a
o r g a n iz a c io n a l
DE LA FUNCIN
S is t e m a
DE CALIDAD
de
Pl a n e a c i n
Sim p l if ic a r
ESTRATGICA
In g e n ie r a
CORTO
MEDIANO
D ispositivos P o k a - Y
t c n ic a d f m a
f a b r ic a c i n
R ec urso s
HUMANOS
E r g o n o m ia
DE TROOUEL
d e p r o d u c t iv id a d
AUMENTAR LA
REALIZAR TRABAJOS
'U
SMED
I n f o r m a c i n
C omo
P r o c e d im ie n t o s
po r c lu la s
o t iv a c i n
PERSONALES
c u a n t it a t iv a
PRODUCTIVIDAD
- S is t e m a
V a r ia b l e s
n l is is d e in f o r m a c i n
5'S'
g rupal
C a p a c it a c i n
- M
n A l is is d e in f o r m a c i n
La y o u t
T r a b a jo
d e t r a b a jo
ad ecuad a
T e c n o l o g a
d e in f o r m a c i n
p r e v e n c i n
ENTREGAS JUSTO A TIEMPO
TRABAJO
F u e n t e s
MUERTO
ESTN CERCA
R eg a d eras
oke
LARGO PLAZO
O b je t iv o s
m en to ,
po r d e p a r t a
Ar e a ,
perso n a
el d is e o
co n curren te
4. Grficos de control
Respecto a esta herramienta, Hitoshi Kume explica:
La primera persona que utiliz grficos de control en la produccin fue W. A.
Shewart, en 1924, cuando trabajaba para Bell Telephone Laboratories. Su obje
tivo era la eliminacin de las variaciones anormales debidas a causas asigna
bles, las separaba de aquellas que ocurran por azar. Una tabla de control
consiste en una lnea central (x), un par de lmites de control, uno colocado en
la parte superior (lmite superior de control) y otro en la parte inferior (lmite in
ferior de control): los valores que se renan se grafican en la tabla y nos indican
el estado del proceso. Si todos los puntos caen dentro de los lmites de control,
quiere decir que el proceso est bajo control.
Existen varios tipos de tablas de control, la ms comn es la tabla x-r; x re
presenta un valor promedio de un subgrupo, y r representa el rango del subgrupo. La tabla r generalmente se utiliza en forma conjunta con la tabla x, para
controlar la variacin dentro de un subgrupo.
Formar subgrupos es la parte ms importante en la preparacin de una tabla
de control y determina su desempeo; si se hace en forma incorrecta, lo que se
obtiene es una tabla que no sirve para nada.
Cmo interpretar una tabla de control?

Es preciso recordar que las siete herramientas estudiadas no son ms que
eso: herramientas, y deben utilizarse como elementos de juicio para tomar
decisiones, de tal manera que la informacin recibida por grficos de con
trol, como el x-r, indicar el estado de un proceso y revelar si existe algu

na situacin anmala. Si un proceso est controlado, quiere decir que es
estable y que el promedio del proceso no cambia. A continuacin se mues
tran varias grficas y su interpretacin.
98
Figura 4.6. Grfica que muestra puntos fuera de control*
L in e a
s u p e r io r d e c o n t r o l
L in e a
in f e r io r d e c o n t r o l
Fuera de los lmites de control: sta es una tabla donde los puntos estn
fuera de los lmites de control, y por lo tanto el proceso no cumple con lo
especificado.
Figura 4.7. Grfica de control que muestra una corrida
F u e n t e : H it o sh i K u m e .
Corrida: esto pasa cuando las mediciones ocurren continuamente de un s

lo lado de la lnea central; al nmero de puntos se le conoce como el largo
de la corrida, puede ser cualquiera de las siguientes situaciones:
Siete puntos consecutivos de un slo lado resulta anormal.
Si hay 10 puntos de 11 de un slo lado, es anormal; lo mismo si son 12
de 14; o 16 de 20 puntos consecutivos.
* La fuente de las grficas 4.6 a 4.12 es Hitoshu Kume, Herramientas estadsticas bsicas para el mejoramiento de la calidad. Bogot. Norma. 1992, pp. 102. 116 y 118.
99
Figura 4.8. Grfica de control que muestra una tendencia
Tendencia: ocurre cuando la lectura de los puntos forma una curva conti
nua, ya sea hacia arriba o hacia abajo.
Figura 4.8. Grfica de control que muestra una periodicidad

LINEA
U n ea
Periodicidad: cuando la curva muestra repetidamente una tendencia a subir

y bajar en los mismos intervalos es indicio de un proceso anormal.
Figura 4.9. Grfica de control que muestra una situacin crnica

U n ea
U n ea
in t e r io r d e c o n t r o l
F u e n t e : H it o s h i K u m e .
Crnica: en este caso, el proceso est fuera de control y necesita cambios

radicales para obtener alguna mejora. Muestra que el proceso no tiene la
capacidad de estar bajo control.
100
Figura 4.11. Grfica de control que muestra picos espordicos

LINEA
L in e a
Espordicos: si existen picos ocasionales, el proceso no necesita cambios

radicales, ya que posiblemente las variaciones se debieron a causas es
peciales.
Figura 4.12. Grfica de control que muestra un cambio muy marcado
LIn e a
L in e a
Cambio: si existe un cambio radical en la tendencia del proceso, quiz se

deba a alguna mejora, cambio de mquina o uso de procedimientos. Es im
portante indicar las fechas de los cambios, pues ser un elemento de com
paracin en el futuro.
5. Histograma
El histograma es una grfica que se obtiene con la tabla de frecuencia de
datos y est integrada por un conjunto de barras que representan los inter
valos o clases dentro de un sistema de coordenadas.
Los histogramas son tiles cuando se pretende mostrar y organizar una
gran cantidad de informacin en forma grfica, para estudiar la distribucin de
101
los datos segn su frecuencia de ocurrencia y, con base en ello, tomar decisio
nes. Para elaborar un histograma es necesario conocer la manera cmo se orga
nizan los datos y construir las tablas con distribucin de frecuencias.
La lnea vertical izquierda del histograma indica la cantidad de datos
que contiene cada clase o categora, y se grada teniendo en cuenta la fre
cuencia mxima; se incluye al cero como valor mximo. En la lnea horizon
tal se disponen las fronteras o lmites de todas las clases, correspondientes a
la variable que est bajo consideracin. En una lnea vertical a la derecha se
traza la frecuencia relativa, que va de 0 a 100% o total.
Poblacin y muestras
En lo concerniente al control de calidad se busca descubrir las variaciones,
lo cual se logra mediante la recoleccin de informacin. Por ejemplo, en un
muestreo, se toma una muestra de un lote, se mide y analiza, para decidir si
se acepta o no ste. La poblacin es la totalidad de las partes o productos
por considerar; y una pieza o ms, que represente las caractersticas de la
poblacin, se llama muestra.
La informacin obtenida de un muestreo sirve como base para tomar
decisiones repecto de la poblacin: mientras mayor sea la muestra, ms in
formacin se obtendr de la poblacin.
Cmo leer histogramas?
Es posible deducir informacin acerca del estado de una poblacin, simple
mente viendo la forma del histograma. Las siguientes formas sirven como
referencia.
Forma general (simtrica o en forma de campana). La media de este
histograma se encuentra a la mitad del rango de la informacin, la mayor
frecuencia est en el centro y disminuye hacia los extremos. La forma ms
comn es la simtrica.
102
Figura 4.13
LI
LS
Forma de peine (tipo multimodal). Esto ocurre cuando las unidades consi
deradas varan de una clase a otra.
Figura 4.14
y
Tipo sesgado. La media de este histograma se localiza a la izquierda del
centro del rango. La frecuencia desciende bruscamente hacia la izquierda,
pero lo hace suavemente hacia la derecha. Esta forma se presenta cuando la
especificacin del lmite inferior (que podra ser la del superior si la forma
fuera a la inversa) est controlada tericamente, o cuando los valores son
ms bajos.
103
Figura 4.15
Tipo de meseta. Las clases tienen ms o menos la misma frecuencia, excep

to por las que se localizan en los extremos.
Figura 4.16
De dos picos. La frecuencia es baja cerca del centro del rango de la infor
macin, y existe un pico en cada extremo. Tal caso ocurre cuando dos dis
tribuciones con medias diferentes se mezclan.
Figura 4.17
Pico aislado. Existe un pequeo pico aislado, adems del histograma de ti

po general. Esto sucede cuando se incluye informacin con una distribu
cin diferente; por ejemplo, en un proceso anormal o un error de medida, o
cuando se incluye informacin de un proceso diferente.
104
Figura 4.18
6. Diagrama de dispersin
Con el propsito de controlar un proceso y, por ende, mejorarlo, muchas ve
ces se requiere determinar si existe o no relacin entre dos variables de ca
lidad y saber cmo se comportan, si el comportamiento de una depende de
la otra y si ste fuera el caso en qu grado.
Algunas de las herramientas estadsticas que ya se han explicado, tales
como el histograma o la grfica de control, tienen como base un conjunto de
datos correspondientes a una sola variable; dicho de otra manera: son datos
univariados. El diagrama de dispersin es la herramienta utilizada cuando
se desea realizar un anlisis grfico de datos bivariados.
Para escoger las variables para trabajar, se plantea una hiptesis y se
prueban las variables de dos en dos. Por ejemplo, qumicamente sabemos
que a una mayor concentracin de carbono corresponde una mayor dure
za del acero, por lo cual existe una correlacin positiva entre estos dos
factores. En aspectos de calidad, se podra investigar hasta qu grado
afectar el cambio de velocidad del torno en la dimensin de una parte
que se fabricar.
Las dos caractersticas de calidad que se analizarn se refieren a:
Una caracterstica de calidad y un factor que incide sobre ella.
Dos caractersticas de calidad relacionadas.
Dos factores relacionados con una sola caracterstica.
105
Para qu nos sirve el diagrama de dispersin? En general para dos as

pectos fundamentales: a) indica si dos variables (o caractersticas de calidad)
estn relacionadas, y b) proporciona la posibilidad de reconocer fcilmente
relaciones de causa y efecto.
Cmo leer un diagrama de dispersin?
Existen muchos tipos de diagramas de dispersin, la lectura que se haga de
ellos tendr como base el tipo de relacin entre los datos y qu tan fuerte o
dbil es esta relacin, as como los puntos anmalos (puntos que salen del
comportamiento normal) que haya, si es que los hay. Los diagramas de dis
persin ms comunes son:
Figura 4.19. Correlacin positiva*
Correlacin positiva. A un aumento de valor de la variable X le acompaa

un aumento en la variable Y.
* L a s fig u ras 4 .1 9 a 4 .22 estn b asa d as en e l lib ro de H ito s h i K u m e , op. c it.
106
Figura 4.20. Correlacin negativa

4
10
o
1
Correlacin negativa. A una disminucin de un valor de la variable X le

acompaa una disminucin en la variable Y.
Figura 4.21. Posible correlacin
10
D
D
0 a
Posible correlacin positiva. Existe una tendencia en el comportamiento de

las variables, pero no est perfectamente definida.
107
Figura 4.22. No existe correlacin
10
0
1
No existe correlacin. En este tipo de diagrama no se presenta ningn tipo

de relacin definida; es decir, a un aumento de valor de la variable X se
puede presentar un aumento, una disminucin o aun permanecer sin varia
cin el valor de la variable Y.
7. Estratificacin
Los datos obtenidos sirven por la informacin que proporcionan; para anali
zar tales datos conviene organizar la informacin. Estratificar significa divi
dir un grupo de informacin en subgrupos, con base en ciertas caractersticas
predeterminadas; por ejemplo, el tipo de producto, de material o de equipo,
empleados; el mtodo de trabajo, turno de trabajo u operario.
Cuando los mismos productos son fabricados en varias mquinas o por
diferentes operarios, es recomendable clasificar la informacin por mqui
nas, operarios o tumos de trabajo, de tal manera que la diferencia entre
mquinas y operadores o tumos de trabajo se pueda analizar con mayor
facilidad.
Estratificar es un mtodo para identificar la fuente de la variacin de
la informacin recolectada. La informacin se clasifica de acuerdo con
108
diferentes factores; clasificarla por afinidad es una manera de facilitar su

anlisis y determinar las causas del comportamiento de alguna caractersti
ca de calidad.
Utilidad de la estratificacin
Permite identificar la causa de mayor influencia en la variacin.
Es posible determinar la diferencia entre los valores promedio y la va
riacin que existe entre los diferentes subgrupos.
Muestra, en detalle, la estructura de un grupo de datos, lo cual permite
tanto identificar las causas del problema como llevar a cabo las accio
nes correctivas necesarias.
La estratificacin se utiliza para clasificar datos e identificar su estruc
tura y afinidad.
Cul es la mejor manera de estratificar?
El mtodo ms comn de clasificacin es el que toma en cuenta los mismos
elementos que conforman las espinas principales del diagrama de Pesca
do (diagrama de causa y efecto); es decir, las cinco emes: mquina, mtodo,
materia prima, medio ambiente, mano de obra (hombre).
Algunos ejemplos en que podra aplicarse el mtodo son los siguientes:
Maquinaria/equipo
Antigedad de la mquina, modelo, tamao y/o lnea.
Productividad: porcentaje de desperdicio y capacidad.
Tipo de mquina: manual, semiautomtica y automtica.
Tiempo de uso diario.
Frecuencia del mantenimiento.
Mtodo
Tipo de produccin: por lote, por producto, justo a tiempo.
Tipo de contratacin de personal: temporal y permanente.
Forma de pago: a destajo, pago fijo y bono de productividad.
Tipo de almacenamiento: mnimo (tipo justo a tiempo).
109
Materias primas/tipo de producto

Tipo de proveedores: a, b, c, nacionales y extranjeros.
Tipo de producto: producto a y producto b.
Modelo: austero, normal y equipado.
%
Medio ambiente
poca del ao: seca, lluviosa, calurosa o fra.
Calidad del aire: grados imeca (de contaminacin).
Entorno ecolgico y disposiciones gubernamentales: muchas o pocas
restricciones.
Entorno econmico: sector residencial, industrial y rural.
Mano de obraAiombre
Origen: nacionalidad, estado o regin.
Educacin y/o capacitacin: nivel de preparacin.
Experiencia: sin experiencia, de un ao, de uno a tres aos y ms de
tres aos.
Edad: menos de 20 aos, de 20 a 30 y de 30 a 40 aos.
Sexo: hombres y mujeres.
Estado civil: soltero, casado y divorciado. Con o sin hijos.
Variables (caractersticas medidas)

Longitud, peso, volumen, rea, densidad, tiempo, resistencia y tem
peratura.
Atributos (caractersticas contadas)

Bueno o malo; sirve o no sirve; pasa o no pasa; tiene o no tiene.
Funciona o no funciona, positivo o negativo.
Por qu es difcil utilizar tablas de control?

Yukihiro Ando (jU S E )
La tabla de control es la herramienta que incorpora la filosofa del ciclo
PHVA
en las lneas de produccin. Adems, es una de las ms importantes
que se utilizan en las tablas de procesos del CC. Se recomienda como refe
rencia el Captulo 7 del libro Herramientas estadsticas bsicas para el mejo
ramiento de la calidad , de Hitoshi Kume.

Muchos libros de texto explican cmo elaborar tablas de control y cmo
encontrar puntos que estn fuera de especificacin; sin embargo, existen
muy pocos ejemplos de su aplicacin prctica.
Algunas razones que impiden el uso efectivo de las tablas de control
son las siguientes:
1. Las caractersticas de calidad no son las apropiadas.
2. No se eligen las tablas de control apropiadas para las caractersticas de
calidad o para el proceso.
3. La informacin no se recopila apropiadamente.
4. La informacin no se resume ni se vaca de inmediato.
5. Los lmites de control no se establecen.
6. Los puntos fuera de control no siempre se reconocen.
7. Las contramedidas para puntos fuera de control no siempre son efectivas
y no contribuyen directamente a la mejora de las actividades realizadas.
8. Los puntos fuera de control son mal interpretados como evidencia de
error y el trabajador tratar de ocultarlos.
111
Conclusiones
Si todos los gerentes y supervisores de u n a c o m p a a e n tie n d e n el co n ce p to
y los m todos p rc tic o s p ara la r e a liz a c i n d e l c ic lo PHVA, se re so lv e rn la
m ayor parte de los p ro b le m as q u e se presentan c o tid ia n a m e n te en las reas
de p ro d u c c i n .
Es necesario q u e el d is e a d o r in d u s tr ia l c o n o zca las h e rra
m ie n ta s y el m o do de e m p le a r la s , y las c o n sid e re u n e le m e n to im p o r ta n te
de p la n e a c i n , desarrollo y re a liz a c i n de u n nuevo p ro d u cto .
Sin embargo, si bien es fcil entender el concepto detrs del ciclo
PHVA,
resulta difcil aplicarlo en el trabajo diario. Algunas compaas han necesi

tado introducir sistemas que emplean tablas de control; si los gerentes no
han entendido por completo los conceptos, es posible salvar la situacin
efectuando sistemas como:
1. Procedimientos para la realizacin de las tablas de control.
2. Procedimientos de acciones correctivas para puntos fuera de control.
3. Procedimientos de una tabla de control efectivo.
4. Procedimientos para atacar procesos fuera de control, que permitan no
slo el remedio inmediato sino una solucin, como el sistema PokaYohe
(dispositivos a prueba de errores).
En Mxico es cada vez mayor el nmero de empresas grandes y media
nas que utilizan el CEP desde el rea de fabricacin, y quienes lo manejan
son los mismos operarios.
Muchas empresas pequeas que funcionan como proveedoras de empresas
grandes tambin son obligadas, por el efecto de cascada, a usar el CEP; por lo
tanto, es posible afirmar que su uso est ampliamente difundido.
112
Ejercicio de aplicacin prctica del c e p

Lnea de produccin de helicpteros *
Objetivo del aprendizaje: entender los puntos clave de la historia del Control
de Calidad (QC Story), enfatizando los pasos 2 (observacin) y 3 (anlisis).
Temario
1. Introduccin al ejercicio.
Revisar que el material est completo.
Formacin de equipos de cuatro a cinco personas.
Decidir qu papel va a desempear cada persona.
Cortar y doblar el helicptero nmero 1.
Realizar vuelos experimentales con el helicptero nmero 1 y afinar
detalles.
2. Produccin y recoleccin de informacin.
Produccin de 24 helicpteros.
Volar cada helicptero dos veces, para un total de 48 mediciones, y vaciar
la informacin.
Resumen de la situacin actual.
Presentacin del trabajo de dos equipos.
Sesin de preguntas y respuestas.
3. Analizar, actuar y verificar.
Analizar la informacin disponible. Confirmar los efectos de las caracte
rsticas ms importantes. Usar las hojas en blanco y tomar medidas co
rrectivas para el rediseo.
Confirmar el efecto y producir dos helicpteros rediseados. Cada uno
de esos dos helicpteros se vuela cinco veces, para un total de diez
mediciones.
* Idea original del ingeniero Yukihiro Ando para Joiner Associates.
Derechos cedidos a la Asociacin de Ex-Becarios de AOTS Mxico-Japn A.C.. 1998. [Esta reproduccin
fue autorizada por la AOTS Mxico-Japn para este libro.]
113
Ejercicio de aplicacin prctica del
cep
N o t a : se p u e d e pasar por varias fases de re d is e o hasta lle g a r a l h e li

cptero id e a l .
4. Resumen y conclusiones.
Presentacin de uno de los equipos.
Sesin de preguntas y respuestas.
1. Introduccin al ejercicio de los helicpteros

En nuestra fbrica se producen helicpteros. Recientemente se han recibi
do muchas quejas respecto a los tiempos de vuelo de nuestros aparatos, de
bido a que son muy variables (los tiempos). Si el tiempo de vuelo es muy
corto, provoca una sensacin desagradable en los pasajeros; si demora mu
cho, los irrita, ya que arruinar los tiempos de vuelo significa retrasar asun
tos de negocios.
En las pruebas, cada helicptero volar dos veces y no ser posible re
petir vuelos, aun cuando el aparato golpee contra una silla, mesa, etctera,
o surja algn error humano en la medicin del tiempo (por distraccin u ol
vido), ya que cada prueba cuesta ms de 50,000 pesos.
Objetivo del ejercicio: todos los helicpteros sern soltados desde una
altura de (2.40 m) y debern cumplir con el tiempo estndar de aterrizaje de
1.7 + 0.25 segundos en cada vuelo. Cada helicptero se volar dos veces.
Verificar que el equipo y materiales estn completos
- Dibujar los helicpteros en papel milimtrico bond, tamao carta; doce
helicpteros numerados del 1 al 12.
- Dos hojas de papel milimtrico para dibujar seis helicpteros (cuatro
para experimentos y dos para confirmacin).
- Formas para ser llenadas: a) hoja de chequeo; b) hoja de control x-r;
c) histograma; d ) resumen de la primera parte; ei) reporte final y ta

bla; i) hoja de estratificacin.
114
Material
- Cronmetro o reloj con cronmetro.
- Dos tijeras.
- Clips medianos para papel.
- Cuerda de ms de 2.60 metros.
- Cinta adhesiva (masking tape).
- Regla graduada en centmetros.
- Calculadora.
- Bote de basura.
- Papel milimtrico para graficar (cartulina Bristol delgada).
- Hojas de papel bond.
- Lpices.
- Marcadores para acetato.
- Hojas de acetato.
- Pauelos deshechables.
I
Formar equipos de cuatro a cinco personas y decidir el rol de cada uno

- Lder del equipo y piloto: su funcin es liderar al equipo y conducir las
pruebas de vuelo. Se requiere habilidad para permanecer de pie sobre
una silla con el brazo extendido a una altura de 2.40 metros.
- Copiloto y registrador de tiempo: en las pruebas registrar los tiempos
de vuelo con el cronmetro.
- Compilador de datos: registrar los tiempos de vuelo de los helicpte
ros en las formas a, b y c. Se encargar de elaborar las grficas.
- Operarios para la fabricacin: se recomienda que, al principio del ejer
cicio, todos los integrantes de los equipos participen en la dinmica de
la lnea de ensamble, para medir, cortar y doblar midiendo, etctera;
una vez producidos los primeros helicpteros, las personas se pueden
dividir por roles, segn se describi antes.
- Seguir las instrucciones de corte y ensamble para este primer helicptero.
115
cep
Figura 4.21. Instrucciones de corte y ensamble para los helicpteros

L in e a s
s l id a s
(c o r t a r )
L in e a s
pu n tea d as
(d o b l a r )
Paso 2.
Doblar en las lneas punteadas
Paso 3.
Colocar el clip en la parte inferior
Fuen te: K um e
2. Vuelo experimental para afinar detalles

(Manual de vuelo experimental)
Paso 1. Establecer la altura de 2.40 m, desde la cual se soltarn los heli ,
cpteros; se utilizar la cuerda proporcionada.
Paso 2. Los miembros del equipo deben asegurarse de que el rea de vuelo
cubra los siguientes puntos de seguridad, antes de empezar las pruebas:
a) Que no exista viento en la zona de vuelo.

b) Que haya el espacio suficiente para que los helicpteros se desplacen sin
chocar.
c) Que el piloto tenga buen equilibrio.
116
Paso 3. El piloto suelta el helicptero.

Paso 4. El copiloto y/o registrador de tiempo recoger el helicptero y lo de
volver al piloto para completar sus dos vuelos.
N o t a : el aparato se sostiene de la p u n ta de las alas.
Paso 5. Los otros miembros del equipo observan el desarrollo de la prueba

experimental y ofrecen sugerencias para lograr una mejor prueba.
Paso 6. Practicar un total de cuatro veces el mtodo desarrollado por el
equipo, antes de comenzar las pruebas oficiales.
3. Produccin y recoleccin de informacin

A y B. Produccin de 24 helicpteros y vaciado de la informacin.
Paso 1. Cortar todos los helicpteros numerados del 2 al 24.
Paso 2. Doblar y ensamblar los 24 helicpteros.
Paso 3. Volar dos veces cada helicptero para obtener un total de 48 me
diciones.
Paso 4. Vaciar la informacin de los 48 vuelos en la forma a.
Paso 5. Completar la hoja de control x-r (forma b).
Paso 6. Completar el histograma (forma c).
N ota:
El nmero de helicptero corresponde a la secuencia de manufactura.

La forma de corte de los helicpteros puede variar ligeramente de
acuerdo con el nmero, lo cual refleja cambios en las condiciones de
produccin.
Debido a que el costo de cada prueba es de 50 mil pesos, no ser posi
ble repetir las pruebas, aun si el helicptero chocara o el tomador de
tiempo se distrajera.
Es importante que, adems de registrar el tiempo, se anote otra infor
macin tal como golpe", distraccin, etctera. Durante la produc
cin en serie, si las tolerancias especficas fueran muy pequeas,
podran producirse muchas piezas defectuosas, por eso es necesario
analizar cules deben ser las tolerancias recomendables.
117
cep
Algunas pistas
Analizar la tabla 1 de estratificacin, que incluye los cinco factores
descritos, considerados como los ms importantes que afectan el tiem
po de vuelo. En la tabla tambin quedan registrados los tiempos de
vuelo.
De los cinco factores determina cules son los ms crticos e indcalo
en tu reporte final, en la forma e.
Dibuja el helicptero ideal en las hojas milimtricas que se te propor
cionaron.
Intenta predecir el tiempo final que alcanzarn los dos helicpteros rediseados.
4. Confirmar el efecto y producir dos helicpteros rediseados

Paso 1. Disea y corta dos helicpteros con todas las mejoras que le inte
gres; recuerda que no debes salir de las tolerancias especficas y debes
usar el mismo papel y clips que se te proporcionaron.
Paso 2. Prueba el tiempo de vuelo de los helicpteros que diseaste. Cada
aparato volar cinco veces para un total de diez mediciones. Vaca la in
formacin en la forma e (reporte final).
Paso 3. Compara el tiempo promedio de vuelo x con tu estimado.
Paso 4. Tus dos helicpteros rediseados cumplen con las especificaciones?
Marca la informacin que excede lo especificado. Calcula x para tus
dos nuevos aparatos.
Resumen y conclusiones
Presentacin del trabajo y sesin final de preguntas y respuestas. El trabajo
debe ser lo ms grfico posible y se puede subdividir; por ejemplo:
- compra de material
- dibujo
- corte
- vuelo del helicptero.
118
De estas actividades elaborar su diagrama de flujo usando los siguien

tes smbolos:
p e r a c i n
D e c is i n ( p a s a
o no pasa)
l m a c e n a je
D em o ra
-A
-
T ran spo rte
Adems del diagrama (que el alumno puede proponer segn cada acti
vidad), es necesario ilustrar con dibujos las instrucciones de los puntos cla
ve (puntos de control) de las actividades mencionadas.
En la figura 4.22 se muestran algunas recomendaciones que deben ser
usadas nicamente como referencia.
Cada equipo debe ilustrar su Know how'\ es decir, de qu manera
desarrollaron el ejercicio (o sea es un procedimiento) para que de ahora en
adelante el ejercicio se haga bien.
119
cep
Figura 4.22. Ejemplo de diagrama de flujo aplicado al ejercicio del helicptero

T puedes proponer el tuyo por actividad!
D ia g r a m a
de flu jo
DE LA PRODUCCIN Y VUELO
DE UN HELICPTERO MEJORADO
El HELICPTERO ATERRIZA
E l h e l ic p t e r o v u e l a
S uelta el h e u c p t e r o
T o m a el h e lic p t e r o
con su m a n o d erec h a
C o l o c a c i n
DEL PILOTO
Fu e n t e :
e je r c ic io r e a l iz a d o p o r a l u m n o s d e d is e o in d u s t r ia l .
Anexo al ejercicio de los helicpteros

1. Forma a: Hoja de verificacin
Indicar
Valor promedio
Lnea central
* Indicar cualquier anormalidad, por ejemplo si peg en una silla o fall el
tomador de tiempo.
2. Forma b : Tabla de control
Comentarios acerca de la tabla de control.
3. Forma c : Histograma
Comentarios acerca del histograma.
4. Forma d: Resumen de la situacin actual
Mencionar los puntos que modificarn en la segunda parte del ejercicio; es
decir, el rediseo de los helicpteros, para acercarse ms al objetivo de
tiempo.
5- Forma e: Estratificacin
Escala dada en centmetros.
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Fo r m a A
H o ja de v er ific a c i n ( de c h e q u e o )
E q u ip o
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N otas*
* Notas
Indicar:
Indicar cualquier anormalidad, por ejemplo si peg en una silla,
Valor promedio
o fall el tomador de tiempo.
Lnea central
2. Forma b : tabla de control

E q u ip o
Fo r m a B
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2.
3.
124
3. Forma c: histograma
Fo r m a C
E q u ip o
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2.5
2 .6
2.7
2 8
2 9
a c e r c a d el h is t o g r a m a
3.
125
cep
4. Forma d : resumen de la situacin

Fo r m a D
E q u ip o
Resum en
de l a s itu a c i n a c t u a l
2.
3.
N o t as:
Mencionar cules son los puntos que modificarn para la segunda parte del
ejercicio, es decir, el rediseo de sus helicpteros, para acercarse ms a su
objetivo de tiempo.
126
5. Forma e\ estratificacin*
Fo r m a E
E q u ip o
E s tr a tif ic a c i n *
1
2
3
4
5
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7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
TIEMPO
CORTE
LARGO
LARGO
ANCHO
CORTE
VUELO
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CUERPO
CUERPO
CUERPO
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NOTAS
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* E s c a la d a d a en cen tm etro s.
127
Ejercicio de aplicacin prctica del cep
Preguntas de autoeualuacin
Introduccin
1. Cmo define Ishikawa las siete herramientas bsicas para la solucin
de problemas?
2. Qu ocasiona los defectos, segn Hitoshi Kume?
3. Cal es la funcin desarrollada por cada una de las siete herramientas?
4. Cales son los nueve pilares o puntos que se deben considerar cuando
se efecta el CEP?
Las siete herramientas estadsticas bsicas

Hojas de registro
(Check Sheets)
5. Para qu sirve la hoja de registro?

6. Cales son los cuatro tipos de hojas de registro segn H. Kume?
7. Qu utilidad tiene esta herramienta para un diseador de productos?
Diagrama de Pareto (Diagrama 20/80)
8. Para qu sirve?
9. Menciona los dos tipos de diagramas de Pareto.
10. Cmo es que el diagrama de Pareto identifica la(s) causa(s) ms impor
tantes de un problema?
11. Qu utilidad tiene esta herramienta para el diseador industrial en la
fase de planeacin de un producto?
Diagrama de causa y efecto (diagrama de Ishikawa o de Pescado)

12. Describe en qu consiste este peculiar diagrama y cul es su aplicacin.
13. Se recomienda agrupar las causas primarias en factores que comienzan
con la letra M, cules son stas?
14. En qu situaciones o tipo de problemas se le recomendara a un dise
ador industrial usar este diagrama?
Grficos de control (Diagrama X-R)

15. Cundo y quin us por primera vez los grficos de control en la pro
duccin?
16. En qu consiste la tabla de control denominada X-R?
128
17. Cmo debe interpretarse una tabla de control?

18. Por qu es necesario que un diseador industrial sepa interpretar una
tabla de control que se genera en el rea de produccin, y cmo debe
aplicar la informacin que de ah se obtiene?
Histograma
19. Qu es un histograma?
20. De qu manera se hace un histograma?
21. Qu es una poblacin y qu es una muestra?
22. Cmo se debe leer o interpretar un histograma?
23. Mencionar dos aplicaciones que le podra dar un diseador industrial
a la informacin obtenida de un histograma?
Diagrama de dispersin S
24. En qu ocasiones se requiere saber si existe o no relacin entre dos va
riables?
25. Cul es la utilidad de un diagrama de dispersin?
26. Cmo se interpreta o lee un diagrama de dispersin?
27. Explica cmo podra utilizar un diseador industrial esta herramienta.
Estratificacin
28. Qu significa estratificar y cul es su utilidad?
29. Menciona diferentes criterios de estratificacin por maquinaria, mtodo,
mano de obra, por variable, atributo, etctera.
Normalizacin o estandarizacin de un proceso

30. En qu consiste?
31. Es amiga o enemiga de la creatividad, segn N. Kano?
32. Menciona los pasos que deben seguirse para estandarizar o normalizar
un proceso.
La ruta de la calidad (QC Story)

33. En qu consiste?
34. Cundo comenz a utilizarse?
129
35. Cita por lo menos cuatro diferencias entre un problema tpico y un pro
blema de calidad.
36. Menciona los siete pasos que se siguen en la ruta de la calidad.
El ejercicio de aplicacin del CEP, es decir, la Lnea de produccin de he
licpteros", pueden retomarlo equipos de cuatro o cinco personas, quienes
llenarn los formatos marcados. Se les pedir, tambin por equipo, un re
porte grfico (diagramas, notas, conclusiones, etctera).
Se sugiere repetir el ejercicio varias veces, hasta llegar a un helicp
tero ideal; el propsito es que, en cada nuevo intento, se afinen detalles,
todo dentro de un espritu de mejora continua (Kaizen).
Videos sugeridos
Algunos videos muestran las herramientas estadsticas bsicas (una o varias
de ellas), por ejemplo:
Nmero
1615
duracin 53
Ishikawa, Control Total de la
Calidad. Video que presenta

dibujos tipo historieta, basado
en el libro de Ishikawa Qu es
el control total de la calidad?

S/n
duracin 29 c/u
Total Qualy Management (TQM).

Dos partes, la primera presen
ta un resumen ejecutivo del
TQM;
la segunda, la aplicacin
de las siete herramientas bsi

cas de la calidad, entre otros
temas.
130
Nmero
263
duracin 20
Calidad total el cuadro comple

to. Muestra la aplicacin de las
herramientas, por ejemplo del
diagrama de Pescado.
Bibliografa
Ando, Yukihiro, Introduction to the QC Process Chart, material de apoyo
para el Seminar on Quality Control, celebrado en la Ciudad de Mxico,
del 25 al 29 de julio de 1994, organizado por AOTS-Japn y Nafinsa-Mxico.
Arrona Hernndez, Felipe de Jess, Calidad, el secreto de la productividad,
Mxico, Editorial Tcnica, 1985.
Council for Continuous Improvement, Manual de herramientas bsicas para
la mejora continua, Mxico, Panorama Editorial, 1996.

Kume, Hitoshi, Herramientas estadsticas bsicas para el mejoramiento de la
calidad , Bogot, Norma, 1992. [Ttulo en ingls Statitical Methods for

Quality Improvement, Tokyo, 3A Corporation-AOTS, 1985.]
Walton, Mary, Cmo administrar en el mtodo Deming, Bogot, Norma,
1988.
131
Bibliografa
C a p t u l o
Diseo para la
manufactura
del siglo xvm al siglo xx,
hacia el futuro
Iniciar un nuevo orden de cosas

Para los hombres es ms fcil seguir que dingir, copiar que inventar: El
hombre acaso siempre marcha por veredas que han sido transitadas por
otros, y se maneja en sus acciones por imitacin... debe ser considerado
que no hay nada ms difcil de llevar a cabo, ni nada ms lleno de dudas
de xito, o ms peligroso de sobrellevar que el iniciar un nuevo orden de
cosas.
N ic o l s M
a q u ia v e l o ,
El Prncipe
Evolucin de la manufactura
D
urante el siglo xx hemos sido testigos de una serie de acontecimientos

sociales y tecnolgicos que propiciaron la transformacin de la socie
dad; por ejemplo, el fin de la guerra fra que surgi al finalizar la Segunda
Guerra Mundial y culmin con la cada del Muro de Berln y el desmem
bramiento de la Unin Sovitica en repblicas. Pases que estaban en vas
de desarrollo pasaron de ser rurales a urbanos, modificando as sus hbitos de
consumo y los de las sociedades industrializadas.
Este fin de siglo, para enfrentar un nuevo milenio, brinda el pretexto
para reflexionar respecto al futuro que tendr el diseo industrial, actividad
que ha influido de manera determinante en la cultura. El mundo en el cual
vivimos es cada vez ms competitivo, tanto en trminos locales como inter
nacionales; la tecnologa se desarrolla a un ritmo ms acelerado, los gustos
133
de los consumidores demandan una mayor variedad de productos, lo cual

provoca la reduccin del tiempo de vida de los productos.
As, la compaa que desee sobrevivir en este entorno econmico mundial
(dinmico, pues nada es estable) deber tener entre sus caractersticas princi
pales la rapidez y la flexibilidad. Necesariamente, deber acortar al mximo
su tiempo de respuesta hacia los cambios en el mercado, mediante un desa
rrollo eficaz de productos, en los que participen todas las reas de manera
concurrente: la informacin recabada por el rea de mercadotecnia ser anali
zada en forma conjunta por diseo e ingeniera de manufactura, tomando en
cuenta la experiencia de las reas de ventas, servicio y distribucin.
Las compaas llamadas de clase mundial" (world class) contarn con
los recursos de manufactura, tecnologa de punta y tambin con sistemas de
produccin flexibles e integrados. Es preciso que estas compaas desarro
llen un nuevo tipo de cultura, que responda a las exigencias del futuro, y
que pongan nfasis, sobre todo, en el desarrollo del recurso humano (activo
ms importante), por lo cual la capacitacin y la preparacin constantes se
rn vitales para que la empresa sea competitiva.
Antes de referirse al diseo para la manufactura, se presenta un breve
panorama de lo que ha ocurrido desde el siglo X V III hasta nuestros das; y
de las perspectivas ante el siglo XXI, enfocado desde tres puntos de vista:
a) Manufactura y calidad.
b) Formas de organizacin.
c) Diseo, usuario y entorno social.
Siglo XVIII y XIX

Manufactura y calidad. Surge la Revolucin Industrial en Inglaterra y de
all se expande a otros pases europeos y posteriormente a Estados Unidos.
El descubrimiento, a fines del siglo X V III, de la mquina de vapor, por Ja
mes Watt, permiti la aplicacin de la fuerza motriz al transporte (ferrocarril
y barcos) y a la industria (como la textil). Por primera vez se realiza la fabri
cacin en serie de productos de consumo que conlleva un aumento exponen
cial de la productividad. En EU surge el Sistema Americano de Produccin
Diseo para la manufactura, del siglo xvm al siglo xx, hacia el futuro
134
(SAP),
que consiste en la estandarizacin
modularizacin de partes. Esto
se aplic principalmente en la fabricacin de pistolas, rifles, segadoras me

cnicas
posteriormente en la produccin de automviles.
Respecto a la calidad, el propsito bsico era reducir el nmero de de

fectos de un producto; para tal efecto surgi en las fbricas la figura del ca
pataz (foreman): un obrero con experiencia y don de mando, pero sin
ningn tipo de preparacin, slo contaba con su criterio; su labor consista
en detectar las piezas malas y separarlas de las buenas.
Formas de organizacin. En 1776, el economista ingls Adam Smith
escribi el libro Iai riqueza de las naciones, en el cual describe las fbricas
de su pas, la divisin y especializacin del trabajo.
Diseo, usuario y entorno social. A finales del siglo
X IX ,
los pases in
dustrializados registraron una explosin demogrfica. Crece la poblacin

urbana, aunque la poblacin rural contina siendo mayor. El nivel de edu
cacin era muy bajo y los niveles de analfabetismo muy altos.
Los ferrocarriles, el telgrafo, el telfono, el automvil, la electricidad,
entre otrOs avances, cambiaron la forma de vida de los habitantes de eslos
pases. Existe una gran demanda de productos por parte de las clases alta y
media, y poca oferta, lo cual origina un mercado de vendedores que impo
nen las condiciones de venta.
El diseo industrial es slo utilitario; los productos para el hogar tie
nen forma de mquinas. Posteriormente surge la preocupacin por la apa
riencia, pero no va ms all de lo exterior y superficial; as, al producto se
le agregan decoraciones como las calcomanas.
Siglo XX
Manufactura y calidad. Frederick Taylor (EU) inicia los estudios de tiem
pos y movimientos para hallar la forma de simplificar el trabajo del sector
obrero, en su mayora iletrado, formado principalmente, por inmigrantes po
bres de Europa en EU.
Henry Ford, en 1915, combina los estudios de produccin en serie,
aplica el taylorismo en la simplificacin de actividades repetitivas y busca
la estandarizacin de piezas
(SA P).
Su principal aportacin fue la aplicacin
de la lnea de ensamble movible, que traa el trabajo al operario y, adems,

impona un ritmo de trabajo. Las fbricas se dividieron en departamentos
especializados y con una sola tarea; es decir, orientados al proceso, donde
se combinaba el trabajo de muchos hombres. La compaa Ford dise su
famoso modelo T, el cual fue el primer auto producido en serie. De 1915 a
1928, se fabricaron ms de 15 millones de unidades. El seor Ford tena
como obsesin abaratar el costo de los autos para hacerlos accesibles al
grueso de la clase media. Pudo reducir el costo de cinco mil a quinientos
dlares.
Surgen los departamentos de calidad, formados por inspectores de cali
dad, que ya tenan una mejor formacin que sus antecesores, los capataces.
Los inspectores se dedican a detectar y rechazar los productos fuera de es
pecificacin, especialmente al final de la lnea.

El doctor Shewart fue el primero en utilizar, a fines de la dcada de
1920, el Control Estadstico del Proceso
SPC),
(CEP)
(Statistical Process Control,
que consista en la aplicacin prctica de la estadstica a los aspectos
de produccin; su objetivo era saber si un proceso estaba bajo control. El

nivel de produccin aument en la mayora de las industrias por la gran de
manda de productos. La inspeccin al cien por ciento se volvi imprctica,
por lo que se comenz a utilizar la tcnica del muestreo, en la cual un pe
queo nmero de piezas representaba el universo total de las piezas pro
ducidas. Las tcnicas del
CEP
se aplicaron durante la Segunda Guerra
Mundial en la produccin de armamento en gran escala.

Formas de organizacin. Las lneas de produccin estn orientadas al
proceso, tienen poca variedad de modelos y una alta produccin, los obreros estn especializados en repetir una sola actividad. El caso de la compa
a Ford es ilustrativa de este punto, ya que durante los ms de trece aos
que se produjo el Ford modelo T, prcticamente no sufri cambios en su
apariencia fsica, ni siquiera en su color. Es as que se le recuerda por su
frase: puede adquirir el modelo que quiera, siempre y cuando sea el mo
delo T, y de cualquier color, siempre y cuando sea negro.
Diseo, usuario y entorno social. La clase media creci significati

vamente en los pases industrializados y tuvo mayor poder adquisitivo, de
tal manera que empez a adquirir satisfactores para el hogar, como electro
domsticos, autos, etctera.
La poblacin se volvi cada vez ms exigente y no se conformaba con lo
que le ofrecan los fabricantes. Un ejemplo claro al respecto se tiene en la
industria automotriz. Henry Ford abarat el costo del automvil, estandari
z las operaciones y transform su uso: de un juguete de ricos a un medio
de transporte al alcance de la clase media. Sin embargo, Ford prest odos
sordos a lo que demandaban sus consumidores quienes, una vez satisfecha
la necesidad bsica de transportacin, queran algo diferente.
La compaa rival, General Motors, s escuch a los consumidores y
respondi con lo que demandaban; para ello segment el mercado (princi
pio bsico de la mercadotecnia) por edades y estratos sociales. GM ofreci
diferentes modelos, con una variedad de precios, colores y opciones; de
esta manera le arrebat a Ford el liderazgo de la industria automotriz, des
de fines de la dcada de los 20, posicin que mantiene hasta la fecha.
El diseo industrial moderno apareci en EU a finales de la dcada de
los 20 y principio de los 30; el diseo se utiliz, en principio, para diferen
ciar productos similares; as surgi el styling, que es la manipulacin for
mal del objeto sin darle ningn valor agregado.
Otros acontecimientos histricos que tambin marcaron esta etapa del
siglo XX son: en los pases industrializados la poblacin urbana rebas a la
rural, se desencadenaron las dos guerras mundiales: la primera se ubic
principalmente en Europa, la segunda abarc, adems, los continentes
asitico y africano.
137
Siglo XX, 1945-1990

Manufactura y calidad. Despus de la Segunda Guerra Mundial, el pano
rama econmico era desolador, los pases del Eje Berln-Roma-Tokio su
frieron graves prdidas, y aun los pases ganadores resintieron los efectos
del conflicto blico, como sucedi con Inglaterra, que domin el panora
ma econmico mundial durante la segunda mitad del siglo
pios del
XX.
X IX ,
y princi
El pas que ms se benefici con las guerras mundiales
aun con las prdidas humanas y materiales fue Estados Unidos, ya

que le sirvieron para consolidar su posicin de hegemona econmica mun
dial; durante los casi 25 aos posteriores a la segunda guerra fue la po
tencia nmero uno.
En la dcada de 1950 empez la recuperacin econmica de los pases
europeos, apoyados, en parte, por EU a travs del Plan Marshall. EU sufri
durante la dcada de 1930 la peor recesin econmica de su historia, y los
esfuerzos econmicos de 1940 fueron enfocados hacia la industria blica;
esto provoc una demanda acumulada de bienes y servicios de casi dos d
cadas, pero al finalizar la guerra se desarroll un boom de crecimiento sin
precedentes.
Los productores estadounidenses vivieron una buena poca por la gran
demanda de sus productos, tanto en su pas como en todo el mundo; la le
yenda Made in USA en el reverso de los productos era una garanta para no
tener mucha competencia. Esta situacin es lo que se conoce en economa
como mercado de vendedores: la demanda de sus productos era tan alta
que pona a los vendedores en una situacin ventajosa, mientras que los
consumidores deban conformarse con poca variedad para escoger y con
productos de baja o mediana calidad.
0
Del otro lado del Pacfico, la situacin era totalmente diferente. Japn
fue derrotado en la Guerra del Pacfico y para enfrentar la situacin deba
analizar qu hacer considerando que el pas era pequeo en extensin te
rritorial, sobrepoblado y pobre en recursos naturales. Utilizaron sus recur
sos humanos y acervo tecnolgico, la nica salida para mejorar era la
exportacin. En el exterior, el problema era la imagen de sus productos:
138
baratos pero malos (cheap but bad), as que lo primero que hicieron fue
cambiar esta imagen.
Japn recibi a dos expertos estadounidenses en el tema de calidad: el
doctor Deming, en 1950, y en 1954, al doctor Juran. Ellos visitaron el pas
peridicamente, se puede considerar que estas visitas fueron los detonado
res de un movimiento de calidad que se ha extendido por todo el mundo. La
calidad era determinante para el cambio de imagen que sufrieron los pro
ductos japoneses, que deba considerarse baratos pero buenos (cheap but
good). (Para ms detalles respecto a la evolucin de la calidad en Japn,

vase el captulo 3.)
Figura 5.1. Evolucin de la ventaja competitiva de los fabricantes japoneses

E v o l u c i n
de
LA VENTAJA
COMPETITIVA
F u e n t e : B o l w ijn
139
P. T.
, F l e x ib l e M
a n u f a c t u r in g
m sterd a m ,
E l s e v ie r ,
1986, p. 304
El tema de la calidad ha evolucionado: de enfocarse hacia la deteccin

de calidad al final de la lnea, tarea de los inspectores, se pas a la preven
cin; labor en la que no solamente participa el departamento de calidad si
no que, a travs de la capacitacin constante y la motivacin y bsqueda de
la excelencia, participa toda la empresa. Tal es la filosofa del Total Quality
Control (TQC) (Control o Administracin Total de la Calidad), en el que par
ticipan todas las personas y todos los niveles y se busca hacer bien las cosas
desde la primera vez; adems, se debe tratar a la persona o departamento
que recibe el producto o servicio como a un cliente, para formar una cade
na de cliente-proveedor.
Tendencias. En el libro Flexible Manufacturing se menciona cmo ha
cambiado el mercado mundial:
Si observamos el mercado, es esencial que nos demos cuenta de que las relacio
nes en esta rea han cambiado fundamentalmente en las ltimas dcadas. La
competencia no slo se ha hecho ms reida, sino que tambin ha cambiado su
carcter.
En 1950 y 1960 el precio fue el factor clave para competir, en 1970 se agre
g la calidad y en 1980 la flexibilidad. Actualmente, las compaas tienen que
satisfacer de una manera simultnea, las demandas cada vez ms altas de efi
ciencia, calidad y flexibilidad.1
Formas de organizacin. La tendencia actual es cambiar la forma como

estuvieron organizadas las compaas durante la primera mitad del siglo y
parte de la segunda; es decir, grandes fbricas, divididas en departamentos
orientados al proceso (el departamento de troquelados, el de ensamblado),
produccin a gran escala y con poca variedad. La influencia de Frederick
Taylor se manifest con la divisin de actividades muy sencillas y repetiti
vas, en la cual a la gente se le trataba como a un par de manos y no como a
un ente pensante, tampoco se le delegaba autoridad alguna.
1 Bolwijn P. T. el al.. Flexible Manufacturing. Amsterdan.
E ls e v ie r,
1986, p. 303.
140
Ha surgido una serie de sistemas de produccin que pretende respon

der de manera ms rpida a los cambios en el mercado, ya sean generados
por movimientos de los competidores o en los gustos de los consumido
res. Ha tenido que reducirse, sustancialmente, el tiempo de desarrollo de
los productos.
El sistema Toyota de produccin, llamado justo a tiempo (just in time),
busca reducir al mnimo los inventarios, as como la produccin de peque
os lotes y el cambio rpido de troquel (Single Minute Exchange of Die,
SMED); tambin, que los departamentos se orienten hacia el proceso y que

se formen clulas de produccin, como pequeas fbricas dentro de la
empresa, orientadas al producto y no al proceso, donde las mquinas pue
den ser todas diferentes y colocadas en forma de U o de L, los opera
rios son polivalentes y se les delega la responsabilidad de tomar decisiones
en aspectos de calidad (a esto se denomina Empowerment).
Diseo, usuario y entorno social. La fuerte competencia, mundial y
aun nacional, por colocar los bienes y servicios ha provocado que la rela
cin entre vendedores y compradores cambie radicalmente. Actualmente,
el consumidor es rey, comparada su situacin con la que prevaleca des
pus de la Segunda Guerra Mundial, pues existe mucha oferta de dnde
escoger, de ah el surgimiento del mercado de compradores.
El diseo se ha vuelto ms racional y su preocupacin ya no est enfo
cada nicamente hacia la forma (styling); ahora se toma en cuenta un uso
racional de los recursos.
Siglo XXXXI, hacia elfuturo

Si tuviramos una bola de cristal para adivinar el futuro, conoceramos todo
lo que a mediano y largo plazo va a ocurrir, pero como no es posible, los ju i
cios slo se basan en que, probablemente, continuarn las tendencias ac
tuales de tipo econmico, social, industrial, de calidad, de poblacin,
etctera.
141
El doctor espaol Rafael Ferr Masip elabor la tabla (que se presenta

a continuacin) de lo que percibe sern las caractersticas de la demanda
de productos en el futuro y lo que se deber hacer para satisfacerlas:
Cuadro 5.1. Caractersticas de la demanda de productos en el futuro

M
ercado
r o d u c c i n
Mayor competencia internacional
Mayor flexibilidad
Producto personalizado
Reduccin de los tiempos de reaccin
Calidad con cero defectos
Reduccin de los tiempos manufactura
Introduccin de nuevas tecnologas
Reduccin de gastos financieros y de

personal
Corto tiempo de vida de los productos
Fu en te: F e rr , R a fa e l, F a b r ic a c i
n a s is t id a
Introduccin de nuevas tecnologas
po r c o m p u ta d o r a ,
B a r c e lo n a , M a r c a m b o , 1 9 8 7 , p. 7 .
En el libro Flexible Manufacturing se explica que los tres desarrollos

ms relevantes para la apariencia y funcionamiento de la fbrica del futuro
son la tecnologa, la competencia y el mercado. Las compaas necesitan de
sarrollar flexibilidad y rapidez para introducir nuevos productos de una ma
nera ms rpida y frecuente; la diversidad de los productos ser mayor y, por
tanto, ser necesario reaccionar ante los cambios de volmenes y variedades.
Si una compaa pretende calidad, eficiencia y flexibilidad, deber lo
grar lo siguiente:
Producir al recibir la orden.
r
No tener inventarios, prcticamente.

Niveles de calidad muy altos.
Una productividad muy alta.
Tiempos de operacin largos.
Produccin de flujo continuo.
Empleados motivados.
142
Organizacin por clulas de trabajo, que son fbricas dentro de las

fbricas.
Delegacin de autoridad.
El nivel educativo de los operarios y empleados deber ser alto.
Poca divisin de trabajo.
Formacin de equipos interdisciplinarios.
Para que una compaa sea considerada de clase mundial, la estructura
y el funcionamiento de la misma debe cambiar, de tal manera que los de
partamentos y/o reas participen en forma coordinada y concurrente, con
una alta precisin y una calidad mejorada:
I +D Investigacin, Desarrollo e Ingeniera deben desarrollar nuevos
productos y procesos de una manera ms rpida que en el pasado, va
lindose de los avances tecnolgicos.
La mercadotecnia debe ser ms sensible ante las seales del mercado y
canalizar, rpidamente, la informacin relevante hacia las reas de 1 + 1)
y/o de produccin.
Las ventas deben ofrecer una amplia variedad de productos, en el me
nor tiempo posible.
Ninguna funcin o departamento de la organizacin deben ser ms o
menos importante que las dems, y la relacin y dependencia entre reas
debe aumentar. Es preciso que la fbrica del futuro busque la excelencia
en manufactura, lo cual implica cambios en tecnologa, trabajo, organiza
cin y administracin
Esto responde a que los sistemas de manufactura flexibles sern ms
comunes en empresas medianas y pequeas, al eliminar el trabajo manual
y la automatizacin rgida. En la fbrica del futuro, la innovacin de tipo
tecnolgico debe ir acompaada de cambios sociales.2
Como se ha visto, el mundo que nos espera como diseadores es mucho
ms interdependiente de lo que haba sido hasta ahora; la tendencia actual
pretende una menor divisin del trabajo, mayor integracin por funcin y por
2 lbi<L. p. 303.
143
proyecto, adems, el trabajo tendr un valor agregado ms alto. Para lograr

ese objetivo, ser indispensable formar grupos interdisciplinarios que inicien
el trabajo con la deteccin de una necesidad, para continuar con el diseo y
la manufactura.
Actualmente, la familia de normas ISO-9000, que son aceptadas en ms
de 90 pases, exigen una serie de requisitos mnimos para las organiza
ciones que se dediquen al diseo y la manufactura (lSO-9001), o para las
que no disean, pero s manufacturan (lSO-9002). Este tema se trata un po
co ms adelante.
Diseo para la manufactura

Qu es el diseo industrial?
La definicin, oficialmente reconocida por el International Council of Societies of Industrial Design
(IC S ID )
(Consejo Internacional de Sociedades de
Diseo Industrial), fue escrita por Toms Maldonado:

El diseo industrial es una actividad proyectual que consiste en determinar las
propiedades formales de los objetos producidos industrialmente. Por propieda
des formales no hay que entender tan slo las caracterstica exteriores, sino so
bre todo, las relaciones funcionales y estructurales que hacen que un objeto
tenga una unidad coherente, tanto desde el punto de vista del productor como
del usuario, puesto que, mientras que la preocupacin excesiva por los rasgos
exteriores de un objeto determinado conlleva el deseo de hacerlo aparecer ms
atractivo, o a disimular sus debilidades constitutivas, las propiedades formales
0
de un objeto por lo menos tal como yo lo entiendo aqu son siempre el re

sultado de la integracin de factores diversos, tanto si son de tipo funcional,
cultural, tecnolgico o econmico.^
^ Rafael. Ferr Masip. Fabricacin asistida por computadora, Barcelona. Marcombo. 1987. p. 7.
144
Si se quiere saber ms acerca de lo que debe hacer un buen diseador, a

continuacin se presenta una serie de diez consejos de Dieter Rams, jefe de
diseo de la prestigiosa compaa alemana Braun, que en las dcadas
de 1960 y 1970 instituy lo que se conoce como gutte form o buen diseo.
El buen diseo:
1. Es innovador.
2. Da utilidad al producto.
3. Es esttico.
4. Hace que un producto sea fcil de entender.
5. Es discreto.
6. Es honesto.
7. Vive largo tiempo.
8. Es coherente hasta en el menor detalle.
9. Protege el entorno.
10. Es tan poco diseo como sea posible4 [es decir, contiene los elementos
mnimos para cumplir con el propsito del diseo].
%
Cul es el valor econmico de un nuevo producto?

Los diseadores e ingenieros que participan en el desarrollo de nuevos pro
ductos deben cuidar que stos tengan valor econmico. Tal razonamiento se
representa mediante la siguiente ecuacin:
V' = F (Q, C, T)
V = Valor econmico.
Q = Buena calidad y en la cantidad adecuada.
C = Bajo costo.
T = Tiempo oportuno.
4 P. T.. Bolwijn op. cit., p. 305-306.
145
El ingeniero Taguchi, quien ha escrito varios libros sobre la ingeniera

de calidad, propuso el Crculo de la Calidad, en el cual es posible aplicar
la ecuacin descrita. En el Crculo de Calidad los principales integrantes
son tres: consumidores, diseadores y productores:
Consumidor. Es el principio y el fin del crculo, ya que genera o tiene
necesidades, deseos y expectativas que aunque pueden ser subjetivas, le
servirn para evaluar los productos o servicios que le ofrezcan.
Diseador. El diseador interpreta la informacin subjetiva que le
manda el mercado (consumidor) y la transforma en informacin objetiva,
buscando dar respuesta a las necesidades, deseos y expectativas que reci
bi. El diseador utiliza una herramienta muy valiosa, la tcnica conocida
como Despliegue de la Funcin de Calidad (QDF, Quality Function Deploy
ment), que se encarga de llevar la voz del cliente.
El producto del trabajo del diseador se refleja en las especificaciones
del producto: dibujos, medidas, especificaciones de material, acabados, ti
po de herramientas, procesos por aplicar. El diseador debe mantener una
estrecha comunicacin con el fabricante, trabajar en forma concurrente
desde la fase de la planeacin del proyecto y no esperar a tener el diseo
completo y definido para proporcionar la informacin al fabricante.
El autor japons Masao Umeda afirma que el trabajo del diseador de
be reflejarse en los buenos dibujos y especificaciones:
El trabajo del departamento de I + D es representado por dibujos y especifi
caciones de buena calidad, que muestran los pasos para producir buenos
productos.
Primero, el buen diseo debe cumplir con los requerimientogs del cliente (es
decir con lo estipulado en la planeacin del producto).
Segundo, debe ser aceptado por el departamento de manufactura y otros de
partamentos que subsecuentemente utilizarn el diseo. Puede haber motivos
de queja por parte de esas reas si hay errores en los dibujos, si surge alguna
dificultad para el maquinado, o bien si los costos son excesivos. Los buenos
Diseo para la manufactura, del siglo xviii al siglo xx, hacia el futuro
146
dibujos deben ser aceptados con agrado por los clientes que estn ubicados an
tes y despus del proceso de diseo propiamente dicho.^
Productor. Es quien utiliza la informacin proporcionada por el disea

dor en forma de especificaciones del producto, y la transforma en realidad:
utiliza la maquinaria disponible, los materiales especificados, sus conoci
mientos de procesos, el know-how con que cuenta, as como las habilida
des y la experiencia del personal disponible.
Una vez concluido el proceso de transformacin de las materias primas
y el ensamble de las partes, el producto estar listo para ser distribuido por
los canales de la mercadotecnia; de esa manera podr llegar al consumidor.
Se deber cumplir con las llamadas cuatro P .
1. Producto.
2. Plaza.
3. Promocin.
4. Precio.
Consumidor. El producto se ofrece al cliente, ste lo analiza y lo com
para con los que existen en el mercado y, si satisface sus necesidades y
cumple con sus deseos y expectativas al comprarlo, brindar su voto de
confianza, el cliente vota con su cartera.
Taguchi menciona que la definicin ms sencilla de alta calidad es te
ner un cliente contento.
^ Gerardo, Rodrguez Morales. Manual de diseo industrial. Ediciones Gustavo Gili, Mxico, 1990, p. 15.
147
Figura 5.2. Crculo de Calidad de Taguchi*

1. C o n s u m id o r
C a n a les
d e m e r c a d o t e c n ia
4 "p "
N e c e s id a d e s
Pro ducto
P la z a
d eseo s
E x p e c t a t iv a s
P r o m o c i n
(so n
s u b je t iv o s )
P r e c io
3. F a b r ic a n t e
R ec urso s
2 . D is e a d o r
Interpreta y hace
t c n ic o s
los objetivos de los
Y HUMANOS
requerimientos del
cliente
KNO W -H O W
E s p e c if ic a c io n e s
d el p r o d u c t o :
dibujos / dimensiones
herramientas
procesos / tolerancias
acabados
Qu es disear para
la produccin?
Los autores Benjamn W. Niebel y Alan B. Draper, en su libro Product De-
sign and Process Engineering, sealan en qu consiste disear, desde el

punto de vista de la produccin:
Para satisfacer los requerimientos del diseo para la produccin, el producto
debe ser lo suficientemente funcional, tener atractivo de venta y ser competitivo
en precio. Para que un producto pueda ser manufacturado en forma econmica,
debe disearse de tal manera que se seleccionen los materiales y los procesos
ms apropiados.
El diseador o ingeniero no puede hacer un trabajo efectivo de diseo hasta
que tenga la informacin adecuada de cmo es que ser producido el diseo.
Cuando se toman en cuenta los materiales y los procesos, el diseador debe
* P re s e n ta a lg u n a s a d a p ta cio n e s y m o d ific a c io n e s d e l a u to r
hacer los cam bios o m odificaciones necesarios a su diseo original, y esto in c lu

ye la form a, el color, el tam ao , los requerim ientos de tole rancia, la textura, el
peso y hasta el fu n c io n a m ie n to . 6
Por supuesto, y como claramente lo indican las dos definiciones ante

riores, para que un producto diseado sea producido industrialmente, el
diseador debe saber de procesos de fabricacin, de las ventajas y limita
ciones de cada uno de ellos, de la maquinaria disponible y de la capacidad
de los operarios y su experiencia. Es obligacin del diseador mantenerse
al tanto de los cambios e innovaciones tecnolgicas, para mejorar y facilitar
la fabricacin de un producto.
El autor espaol Rafael Ferr Masip, en su libro El departamento de I + D
organizacin y control, explica las actividades del rea de investigacin y

desarrollo (R&D Research and Development) y cmo se debe invertir una
cantidad elevada en recursos humanos e instalaciones; as como en capital
para transformar la idea original en un producto comercial en el mercado.
Las cuatro reas principales son:
1. Mercadocomercial.
2. Producto-investigacin y desarrollo (I + D).
3. Recursos-finanzas.
4. Proceso-produccin.
Area comercial
Definicin del producto: las caractersticas principales que lo diferen
ciarn de los productos actuales.
Justificar la oportunidad del nuevo producto.
Evaluacin del mercado: cifras de ventas, estrategias, ciclo de vida del
producto.
Recursos necesarios.
Calendarios de actividades.
6 D iez puntos sobre e l b u en d is e o .
149
Revista del Mueble,
m ayo de 1989. nm ero 2. ao 1.
rea de investigacin y desarrollo (I + D )

Producto: son todos los datos tcnicos completos de las especificacio
nes de tipo comercial definidas por marketing.
Criterios de diseo en cuanto a materiales, coeficientes de seguridad,
resistencia, durabilidad, proteccin y cualquier otro parmetro que ten
ga una incidencia en la calidad y fiabilidad del producto.
Recursos necesarios.
Consideraciones legales.
Consideraciones tcnicas y de calidad. Indicar las nuevas tecnologas,
materiales, sistemas, procesos y atenciones especiales por considerar
en los procesos productivos y de comercializacin.
Identificar los puntos fuertes del proyecto, que incorporen caractersti
cas diferenciadas respecto a la competencia.
rea de finanzas
Elaboracin de ndices econmicos que sirvan como criterios bsicos
para la evaluacin del proyecto.
Rentabilidad estimada del producto.
Detalle de inversiones por aos y conceptos.
rea de produccin
Proceso de estudio y desarrollo de los mtodos e instalaciones de fa
bricacin, y de todos los recursos necesarios para manufacturar el
producto.
Criterios de fabricacin: indicar los nuevos materiales, procesos, siste
mas y tecnologas que se precisa incorporar en la fabricacin, para ob
tener las especificaciones del producto establecidas.
Definir qu piezas se fabricarn internamente y cules se subcontratarn.
#
Estimacin de costos del producto.

Personal requerido para la elaboracin de los nuevos procesos de fabri
cacin y el diseo de herramientas, sistemas y medios de fabricacin.7
7 Masao, Umeda. Seven Key Faclors for Success on TQM, Tokyo, Japanese Standards Association. 1993,
pp. 201-203.
Diseo para la manufactura, del siglo
x viii
al siglo xx, hacia el futuro
150
La decisin de lanzar un nuevo producto al mercado es determinante

para el correcto funcionamiento de la compaa, y hasta para su sobrevi
vencia, en un mundo cada vez ms competitivo y de consumidores ms exi
gentes, lo cual provoca que el tiempo de vida de los productos sea cada vez
menor. Disear un producto de calidad es vital desde las primeras etapas
de la planeacin, momento en que se define el producto y se crean los pri
meros modelos (ya sean volumtricos, de apariencia o detalles de mecanis
mos), que son analizados y corregidos; despus se fabrican los prototipos
para verificar detalles y se corrige la documentacin; hasta entonces estar
listo y se turnar la informacin al rea de manufactura. Todo se corrige du
rante la produccin piloto.
La compaa Toyota, una de las ms exitosas en Japn por la calidad de
sus productos (especialmente sus autos), creadora del sistema de produc
cin justo a tiempo" (Just in Time) (tcnica que ha revolucionado la mane
ra de trabajar de las empresas manufactureras), ha declarado una lucha sin
tregua contra el desperdicio; pretende, entre otras metas, cero inventa
rios. La empresa estudi detalladamente dnde se originaban sus proble
mas de calidad, as encontr la relacin 40/30/30; sta significa que 40%
de los problemas se origina en la etapa de diseo, por especificaciones po
bres o incompletas de ingeniera y por malos diseos; 30% tiene su origen
en la etapa del proceso de fabricacin; finalmente, 30% de los problemas
son ocasionados por piezas y materiales proporcionados por proveedores
externos.8
Segn la investigacin de Toyota, la parte del proceso donde se generan
ms errores de calidad (40%) es la primera, etapa en la cual los diseado
res participan ms activamente. Es conocida la frase de los fabricantes es
tadounidenses para indicar que, si el diseo o las materias primas
utilizadas en la fabricacin de un producto no son buenos, tampoco los re
sultados lo sern: Gigo, Garbage in = Garbage out.
8 Benjamin. W. Niebel. y Alan B.. Draper. Product Design and Process Engineenng, Nueva York, McGraw
Hill. 1974. p. 15.
151
Lo anterior significa que un diseador industrial debera recibir en su

preparacin universitaria, adems de los conocimientos generales de dise
o, una fase prctica de entrenamiento en la industria. Durante sta, los di
seadores entraran en contacto con especialistas de diferentes reas y
conoceran de primera mano las consecuencias de un mal diseo, entre
ellas los costos de calidad que implica para la compaa.
Qu es el diseo para manufactura y ensamble? (Design for Manufac

turing and Assembly, DFM )
John Ettlie y Henry Stoll, en su libro Managing the Design-Manufacturing
Process, definen DFMA de la siguiente manera:

Todo el rango de polticas, tcnicas, prcticas y actitudes que propicia que un
producto sea diseado con el costo de manufactura ptimo, con el mximo de
calidad de manufactura, con el mayor logro de soporte durante el ciclo de vida
(confiabilidad, mantenimiento y servicio).
Los conceptos de dfma. ingeniera simultnea o concurrente (el diseo del
proceso de manufactura y del producto al mismo tiempo) y otras formas de dise
o sistemtico que provocan que el ingeniero (diseador) considere, desde el
principio, todos los elementos del ciclo de vida del producto, desde su concep
cin hasta su desecho.9
Para el desarrollo de un producto, el diseo presenta tres etapas funda

mentales: generacin del concepto, ingeniera del producto e ingeniera de
proceso. Un diseo se considera completo cuando las tres etapas han sido
especificadas.
Respecto al producto, puede descrirse de diferentes formas: desde el
punto de vista de quienes lo comercializan, disean o manufacturan:
9 Rafael. Ferr Masip. El departamento
de I + D:
organizacin y control, Barcelona. Marcombo. 1990.
pp. 69-75.
Diseo para la manufactura, del siglo
xvm
al siglo
xx,
hacia el futuro
152
Mercadotecnia: desarrolla una descripcin funcional que muestra al

producto en trminos de lo que el consumidor necesita, de acuerdo con sus
problemas, expectativas y deseos.
Ingeniera del producto: la descripcin se presenta en los dibujos tcni
cos, la lista de materiales y otros datos que especifican al producto en trmi
nos de su informacin geomtrica, tolerancia y tipos de materiales. Esta
informacin se apoya en prototipos y en los datos contenidos en sistemas
CAD.
Ingeniera de procesos: la informacin respectiva es generada por el

rea de manufactura y define, entre otros elementos, el diagrama de flujo,
el layout de la planta, el diseo del equipo y de la herramienta y, en gene
ral, toda la informacin que se necesita para la fabricacin de las partes.
La tendencia actual consiste en que, en lugar de que se sucedan en for
ma secuencial, las tres funciones se traslapen y permitan un intercambio de
ideas continuo (vase la siguiente grfica).10
Figura 5-3. Secuencia traslapada del desarrollo de productos
El enfoque basado en equipos multidisciplinarios ha demostrado ser

una herramienta poderosa para mejorar el desarrollo de un producto. El di
seador que toma en cuenta cmo fabricar un producto desde el principio,
mejorar costo, calidad y envo del mismo. Las interacciones entre funcin,
forma y soluciones de fabricacin son discutidas por el equipo multidisciplinario, y las soluciones se dan por consenso.
Para que el proceso de diseo se lleve a cabo de manera fluida es reco
mendable aplicar la Computer Integrated Manufacturing
(C IM ),
es decir, la
10 Curso de once videos sobre (Justo a Tiempo) Jiist in Time. Sistema Toyota de Produccin, producidos por
Jack Wame.
153
Manufactura Integrada por Computadora, sta pretende una aplicacin in

tegrada de la computadora en todas las reas de la produccin, lo cual im
plica compartir la informacin de una nica base.
Rafael Ferr Masip muestra en la siguiente grfica cmo interactan
los sistemas
C A D -C A M ,
como parte de
CIM .
En ingeniera se establece qu
producto fabricamos. Para disear, desarrollar y especificar los nuevos pro

ductos se utilizan los sistemas Computer Aided Design
Aided Engineering
(C A D )
y Computer
(C A E ) .
En produccin se define cmo fabricar; para ello se utilizan las tcni

cas del Computer Aided Manufacturing
(CAM )
o Manufactura Asistida por
Computadora.11
Figura 5-4. Sistema de Manufactura Integrada por Computadora (CIM)
Fuente: Rafael Ferr, op. crr.

11 John E.. Ettlie, y Henry, Stoll, M anaging the Design-Manufacturing Process, Nueva York, McGraw-Hill,
1990, p. 79.
154
Diseo para manufactura y ensamble (DFMA). El DFMA busca minimizar el

contenido de la informacin de manufactura, dentro de los lmites impuestos
por la funcionalidad y el desempeo. Son tres sus objetivos fundamentales:
a) Minimizar el nmero total de partes.

b) Simplificar el diseo para asegurar que todas las partes sean fciles de
fabricar, ensamblar, manipular y darles servicio.
c) Estandarizar, en la medida de lo posible, para favorecer algunos aspectos
de productividad, entre ellos intercambiabilidad, interoperabilidad, interfases simplificadas, consolidacin efectiva de partes y funciones, dis
ponibilidad de componentes, etctera.
Es importante sealar que un componente o parte resulta idnea para ser
eliminada cuando no se requiere que tenga movimiento, aunque est separa
da para facilitar el ensamble, el ajuste subsecuente de las partes, o bien para
su servicio o reparacin. Otra forma viable para reducir el nmero de partes
consiste en disear bloques o mdulos multiusos; es decir, partes que se
puedan intercambiar por una variedad de productos de modelos diferentes.
Diez recomendaciones del
DFMA
para disear partes:
1. Minimizar las direcciones de ensamble y reorientaciones. Ensamblar so

bre el eje de la Z.
2. Minimizar las variaciones entre partes, por ejemplo, no usar tornillos de
diferentes tamaos y formas.
3. Evitar los sujetadores sueltos, ya que aumentan la complejidad del en
samblado, agregan partes y crean riesgos de calidad.
4. En la medida de lo posible, fabricar partes que permitan una manera
sencilla de ensamblarse, pues proporcionan fcil acceso, ngulos de sa
lida generosos y radios para favorecer la insercin y gua.
5. Fabricar partes que se manipulen y orienten de manera sencilla; al pro
porcionar su simetra y otros elementos, fciles de reconocer, se evita
ran piezas demasiado grandes o muy pequeas.
6. Eliminar o simplificar los ajustes cuando sea posible. Identificar dimen
siones crticas que requieran agujeros elongados para permitir el ajuste
entre partes. Si es posible, incorporar los cambios en una sola parte.
155
7. Planear el interfase y el layout de las conexiones elctricas, tubos flexi

bles y cables de control que se planteen en las primeras fases del dise
o, para minimizar el nmero de componentes flexibles, simplificar el
ensamble, facilitar el servicio y, en resumen, evitar problemas de inte
gracin que puedan presentarse durante el proceso.
8. Evitar imprevistos en el diseo; ser necesario proporcionar sujetadores
de cables, eliminar conectores y piezas sueltas.
9. Evitar incertidumbres en el diseo; no permitir opciones de diseo que
requieran de un operador especializado o de uno que necesite habilida
des especiales para manufacturar, operar o dar servicio.
10. Desarrollar un producto que por su diseo facilite darle servicio y man
tenimiento. Disear de tal manera que los componentes de vida corta,
como fusibles, filtros, sellos y otras partes que puedan fallar, sean visi
bles para inspeccin y factibles de reponerse; asimismo, el producto
deber contar con suficiente espacio para que, mediante herramientas
o las manos, permita su mantenimiento de manera sencilla, as como
ajustar o medir, sin necesidad de remover piezas.12
Figura 5-5- Herramientas para la aplicacin del DFMA
Fuente: S te v e n A s h le y , " C u t t in g C o s t s a n d Time w ith d f m a " ,

en M e c h a n ic a l E n g in e e r in g , m a rz o de
1995,
p.
76.
12Ibid.. pp. 80-87.
D iseo p a ra la m a n u f a c tu r a , del siglo xvm al siglo xx, hacia el f u tu r o
En la parte superior de la figura 5 .5 se muestra el trabajo desarrollado

por los ingenieros de Douglas Aircraft, quienes redisearon el tubo de es
cape y el soporte de los harneses (cables) del modelo MD-90, utilizando las
recomendaciones del
DFM A.
El nmero de partes disminuy de 15 a 3; las
operaciones de 210 a 8, y el tiempo de ensamble de 46 a 3 minutos; el peso

se redujo de 2.1 a 0.8 onzas, y el costo de $64.01 a $4.74 dlares.
Herramientas para la aplicacin
del D FM A
Cuando una compaa quiere institucionalizar la filosofa del
DFMA,
estas he
rramientas de diseo y anlisis, originalmente utilizadas en forma

diente, adquieren mayor valor en un ambiente de ingeniera concurrente. El
sinergismo originado por el uso simultneo de tales herramientas puede cam
biar la forma tradicional como se venan empleando (vase el cuadro 5.2).
Cuadro 5-2. Herramientas para la aplicacin del DFMA
e r r a m ie n t a dfm
e s c r ip c i n
Mtodo sistemtico
para
simplificar un diseo, redu
ciendo el nmero de partes y
asegurando que las partes
restantes sean fciles de en
samblar.
Rpidamente efectivo y fcil

de aprender. DFA es el punto
ms fcil para empezar con
C o m p u t e r - A id e d - D F M .
Herramientas basadas en la
computadora que ayudan a
integrar el produc to y el pro
ceso. Incluye una gran varie
dad de herramientas desde la
simulacin de la variacin
hasta el modelado de slidos.
Ahorra tiempo y puede sim

plificar el esfuerzo. Facilita
la optimizacin de la pre
gunta qu tal si...? Desarro
lla espritu de equipo.
Quality Function Deploy

ment ( q f d ) .
(Despliegue de la funcin de
calidad).
Un nuevo mtodo que permite

traducir determinadas necesi
dades del consumidor en re
querimientos tciucos para
cada paso del proceso de pro
duccin.
Proporciona un enlace con

los requerimientos del con
sumidor. adems de una base prctica para la mejora
continua.
Design for Assembly (DFA)

(Diseo para ensamble)
157
DFM.
Mtodo de Taguchi.
Busca definir una combina

cin robusta de los valores
de los parmetros de diseo,
a travs del uso de diseos
factoriales, fraccinales y de
arreglos ortogonales.
Basado en conceptos de in
geniera, de calidad, muy po
derosos. Mueve la calidad en
la arena del diseo.
El estudio simultneo de varios

factores y sus interacciones.
Estos mtodos sirven para

ofrecer buena calidad en los
productos.
Tecnologa de grupo.
Tcnica para explotar las si

militudes de las partes, basa
dos en su forma geomtrica y
en similitudes en su proceso
de produccin.
Facilita la estandarizacin y
la racionalizacin. Ataca la
proliferacin de partes y aho
rra tiempo.
Failure Mode and Effect

Analysis (FMEA) Anlisis de
efecto y falla.
Una manera metdica de es

tudiar las causas y efectos
de las fallas antes que el di
seo finalice.
Ayuda a prevenir fallas y de

fectos en los productos antes
de que lleguen al consumidor.
Valu Engineering.
Ingeniera de valor.
Aplicacin sistemtica de
tcnicas reconocidas para
identificar la funcin y esta
blecer un valor para cada fun
cin. Proporciona la funcin
necesaria al costo ms bajo.
Ofrece una manera organiza

da de evaluar el impacto del
costo de las decisiones de
diseo.
Resolucin de problemas es
tadsticos.
Control de factores
1. Control de materiales. Para lograr la calidad deseada de manufactura es
necesario obtener materiales de la calidad requerida, que no se deterio
ren durante su traslado o almacenaje. Se trata de aplicar el sistema jus
to a tiempo para reducir al mnimo los inventarios, y seguir el principio
First in-First out
(FIFO):
el primero que entre ser el primero en salir.
2. Control del equipo y las facilidades. Conforme se automatiza la produccin

de bienes se depender en mayor medida del uso de la mquina y del
equipo. Es as que se ha implementado el Total Productive Maintenance
(TPM)
(Mantenimiento Productivo Total), el cual cubre todas las etapas:
planeacin, compra, instalacin, uso, equipo, etctera; el objetivo es que

el equipo siempre est disponible.
El
TPM h a
permitido estabilizar la calidad
controlar el aumento de la
eficiencia.
Diseo para la manufactura, del siglo xviii al siglo
xx,
hacia el futuro
158
3. Control de los mtodos de operacin y procesos especiales. Los mtodos

estn hechos para que cualquier operario obtenga los mismos resulta
dos al utilizar la misma mquina a la misma velocidad. Lo ideal es que
los operarios participen describiendo el mtodo, que indicar la manera
de aplicar las medidas de seguridad.
Los mtodos de operacin, tambin llamados estndares de trabajo,
deben tener un formato fcil de usar. Se debe establecer un sistema para
que se inicie, se apruebe, se emita y se distribuya.
4. Control de ambiente. El ambiente de produccin se puede dividir en: a) El
ambiente involucrado con el producto: determina directamente la cali
dad de ste; incluye la temperatura, humedad, iluminacin, vibracin,
ruido, polvo, b) El ambiente en que se desarrolla el trabajador: se refiere
a mejorar el confort (que los trabajadores puedan sentirse bien estando
en su lugar de trabajo), procurar, por ejemplo, zonas verdes, reas de
descanso o de recreo.
5. Administracin del personal. Los puntos anteriores se refieren a los facto
res que determinan la calidad de un producto; el elemento humano, el
cual los integra, es el ms importante. Lo idneo sera contar con un lu
gar de trabajo confortable, donde el personal se desarrollara y aplicara
sus habilidades individuales.
6. Capacidad del Proceso y su utilizacin. La Capacidad del Proceso
(CP),
co
mo capacidad cualitativa del mismo, se refiere a la integracin de los

materiales, equipo y otros factores. Un ejemplo es el maquinado: si la
pieza cumple o no dimensionalmente con lo especificado en los planos,
es una indicacin de la
CP.
Se puede afirmar que cuando un proceso
cumple con lo esperado, se debe a la correcta administracin de los fac

tores que participan en la manufactura.
Las dimensiones, despus de que una pieza ha sido maquinada, tienen
dispersin; sta presenta una distribucin normal. En trminos generales,
se puede decir: si
tras que si la
159
CP
CP
= 1, la Capacidad del Proceso no es suficiente; mien
> 1.33, entonces es suficiente.
A continuacin se muestran los procedimientos para asegurar la calidad

(sealados por el autor Masao Umeda), con los pasos recomendados para
producir buenos productos. En primer trmino, el diseo debe cumplir con
los requerimientos del cliente (es decir, con los especificados en la planeacin del producto). Segundo, debe ser aceptado por el departamento de ma
nufactura y otros departamentos subsecuentes que usen el diseo.
Figura 5.6. Procedimientos para asegurar la calidad

Usuarios
Calidad requerida
Deseos
Expectativas
Calidad planeada
Objetivo
de calidad
Concepto
de Mercadotecnia
Calidad diseada
Objetivo
de calidad
Especificaciones
--------------- i^-
y dibujos
Calidad de Manufactura
Fuente: M a s a o Umeda, S even K e y Fa c to rs
fo r
S u c c ess
on T Q M ,
p. 2 0 3 .
Existe un gran nmero de variables que afectan la calidad del producto

o servicio. El efecto que cada variable ejerce sobre el producto puede cali
ficarse desde insignificante hasta muy importante, dependiendo del tipo o
aplicacin del producto. Algunas variables son:
Identificar con exactitud los requerimientos del cliente y sus expectativas.
El adecuado diseo del producto.
Control de cambios en el diseo o en los requerimientos del cliente.
Tomar las medidas adecuadas para evitar que se dae el producto des
pus de terminada la produccin.
Variaciones en las materias primas.
Variaciones en el equipo de proceso.
D iseo p a ra la m a n u fa c tu r a , del siglo xvm al siglo xx, hacia el fu tu ro
160
Costos de calidad
El costo de la calidad no se puede saber, sino hasta asociarlo con los pro
blemas de calidad. El costo total para asegurar la calidad de un producto o
servicio se puede dividir en dos categoras principales: costos de conformancia (constan de prevencin y estimacin) y costos de no conformancia
(constan de falla interna y falla externa).
Costos de conformancia: son mucho menores en proporcin de 1 a 10, o

hasta 1 a 100, si se compara con los costos de no conformancia.
a) Costos de prevencin: actividades diseadas para minimizar los costos
de estimacin y de falla; algunas actividades son:
Revisiones de diseo.
Costos asociados con el control de documentos.
Control del proceso.
Propuestas para mejorar el proyecto.
b) Costos de estimacin: resultan al determinar la aceptabilidad de un pro

ducto y controles en el lugar; entre sus actividades se cuentan:
Monitoreo del proceso.
Pruebas e inspecciones.
Auditoras e inspecciones.
Costos de no conformancia:
pueden llegar a ser desde 10 hasta 100 veces
ms altos que los costos de conformancia. segn el impacto que tengan, ya

sea dentro o fuera de la empresa.
a) Costos por fallas internas: resultan por problemas que suscitados antes de
que el producto o servicio sea enviado al consumidor, las actividades que
le conciernen son, entre otras:
Costos de reproceso.
Desperdicio.
Volver a probar los productos.
Tiempo de no conformancia.
Tiempo que la maquinaria est parada.
161
b) Costos por fallas externas: de los costos antes mencionados, stos llegan
a ser los ms altos, hasta en una proporcin de 1 a 1000 respecto a los
costos de conformancia. Son costos que ocurren despus de que el pro
ducto ha sido enviado al consumidor:
Costos asociados con la correccin o reemplazo de un producto defec
tuoso.
Por solicitar que devuelvan los productos que ya han sido vendidos
(Product recall).
Gastos por productos que regresan.
Conclusin
El tiempo de desarrollo de un producto se ha reducido dramticamente por
la presin que ejercen los competidores, esto, aunado al rpido desarrollo
de la tecnologa (en el caso del rea de cmputo se menciona que los pro
ductos se vuelven obsoletos a los seis meses de haber salido al mercado), ha
provocado una serie de cambios en toda la organizacin.
La competencia en el mercado nacional fue ms intensa desde que, en
1985, Mxico se integr al
GATT,
lo que permiti la importacin de produc
tos que antes estuvieron prohibidos. Desgraciadamente, a poco ms de dos

dcadas de distancia, la respuesta de gran parte de la industria nacional ha
sido o sucumbir ante la competencia extranjera o volverse importadores y
distribuidores; muy pocas compaas han podido luchar al t por t" por
defender y aumentar sus mercados.
El diseador industrial debe ser aliado del industrial mexicano en este
periodo de transicin, tener una relacin ms estrecha con las pequeas y
medianas empresas, conocer su problemtica y posibilidades, as como sus
procesos de fabricacin, etctera.
Tanto la organizacin como el diseador que responden a estos retos
deben ser flexibles, capaces de trabajar en equipos multidisciplinarios que
laboren en forma concurrente, deben contar con sistemas computacionales
D iseo p a ra la m a n u fa c tu r a , del siglo xvm al siglo xx, hacia el f u tu r o
del tipo Manufactura Integrada por Computadora
(CIM),
que cuente con
CADCAMCAE.
En otro aspecto, se sealaron en este captulo algunas de las herra

mientas como el DFMA; asimismo se incluy una lista de recomendaciones
para simplificar el nmero de piezas, se sugiere pensar cmo fabricar la
pieza desde que se est diseando, e intentar que se ensamble de abajo ha
cia arriba, aprovechando la gravedad.
Un aspecto fundamental respecto al diseador industrial es reflexionar
acerca de la educacin que actualmente le brinda la Universidad. Al alum
no se le ensea cmo resolver problemas de diseo, pero no se enfatiza lo
suficiente en cmo va a producir; sta es una omisin grave. Los alumnos
de acuerdo con mi experiencia terminan la carrera de diseo indus
trial sin conocimientos slidos de los procesos de fabricacin. En la mayo
ra de los casos sin ninguna experiencia de diseo de productos reales y
tras haber visitado muy pocas fbricas, lo cual no les permite conocer el
trabajo en la industria.
Es necesario dar solucin a este problema en un futuro inmediato, por
bien no slo de los alumnos, sino de la profesin y de la industria manufac
turera nacional, que necesita ms y mejores productos para competir en los
mercados globalizados.
La relacin entre diseo y calidad tal vez no sea muy clara para la ma
yora de los alumnos, pero es fundamental afirmar que la participacin del
diseador industrial en la etapa de planeacin es crucial, basta recordar el
ejemplo de la compaa Toyota en cuanto a la relacin 40/30/30 en la gene
racin de errores de calidad, en el que 40% (el porcentaje ms alto) signifi
ca que la mayora de los errores se genera en la etapa del diseo.
163
C o n clu si n
1. De los siglos XVIII y XIX, mencionar los factores ms importantes en cuan
to a manufactura y calidad, formas de organizacin y diseo, usuario y
entorno social.
2. Del periodo de 1900-1945, citar los factores ms relevantes respecto a
manufactura y calidad, formas de organizacin y diseo, usuario y en
torno social.
3. Mencionar los mismos aspectos de la pregunta 2, ahora para el periodo
de 1945-1990.
4. Explicar las caractersticas que, presumiblemente, tendrn en el siglo
XXI
el mercado y la forma de produccin.
5. Con qu elementos debe contar una compaa para lograr calidad, efi
ciencia y flexibilidad?

6. Cmo definiras el diseo industrial?
7. Lee las diez recomendaciones de Dieter Rams acerca de lo que debe ser
el buen diseo y comenta, en clase, con qu aspectos ests de acuerdo
y con cules no.
Valor econmico de un producto

8. Cundo se dice que un producto tiene valor econmico?
9. Describe el Crculo de Calidad de Taguchi, con todos sus elementos
Disear para la produccin

10. Qu significa disear para la produccin?
11. Cules son las actividades del Area de Investigacin y Desarrollo

(I + D)?
12. La compaa Toyota explica que el origen de los problemas de calidad
est en una relacin que llamaron 40/30/30, explicar en qu consiste?
D iseo p a ra la m a n u f a c tu r a , del siglo xvm al siglo xx, hacia el fu tu ro
164
Diseo para la manufactura y ensamble (Design for Manufacture and

Assembly, DFMA)
13. Qu
e s e l DFMA o DFM?
14. Mencionar las actividades que ocurren:
a) Durante la generacin del concepto de un nuevo producto.

b) Durante la ingeniera del producto.
c) Durante la ingeniera del proceso.
15. Cundo un componente o parte de l es idneo para eliminarse de un
producto?
16. Menciona las diez recomendaciones del
DFMA
17. Qu herramientas se usan para la aplicacin
para disear un producto.

d e l DFMA?
18. Qu factores deben controlarse para obtener la calidad deseada de

manufactura?
19. Qu procedimientos deben tomarse en cuenta, segn Masao Umeda,
para asegurar la calidad?
Costos de calidad
20. Define los costos de calidad.
21. Cules son los costos de conformancia? Menciona los diferentes tipos
de costos de conformancia.
22. Cules son los costos de no conformancia? Mencionar los costos por
fallas internas y externas.
23. Explica la relacin entre un buen o mal diseo y los costos de calidad.
165
P re g u n tas d e a u to e v a lu a c i n
1. Aplicar el Crculo de Taguchi a un producto (una computadora, una bici
cleta, etctera) considerando todas las fases, desde la deteccin de la
necesidad, deseo e interpretacin de datos por el diseador, hasta la fabri
cacin y envo del producto al mercado a travs de los canales de la
mercadotecnia.
2. Ejercicio de aplicacin del
DFMA;
organizar a los alumnos en equipos de
dos personas y pedirles un producto de mediana complejidad, de 12 a 15

piezas diferentes. Debern analizarlo aplicando las recomendaciones del
DFMA.
Hacer dibujos con las sugerencias para reducir piezas. Concluir y
determinar cuntas piezas se ahorraron y cmo se simplific el ensamble.

3. Analizar un producto comercial y describir los costos de calidad, tanto
internos como externos, que se generaran por un producto mal diseado.
4.
Un ejemplo de aplicacin del QDF (Despliegue de Funcin de Calidad),

tambin llamado la voz del cliente) son los anlisis realizados por la
Revista del Consumidor, con los cuales evalan productos similares con
criterios especificados tanto por el cliente, como por las normas que ri
gen esos productos en el mercado (algunos productos evaluados: tenis,
walkman, aparatos de sonido, aspiradoras). Hacer un estudio similar con

tres productos que compitan en el mismo rango, haciendo evaluaciones
numricas.
166
Videos sugeridos
Nmero
2060
duracin 60
QFD los cinco secretos del cliente, des

pliegue de la funcin de calidad.
Nmero
1935
duracin 30
El poder del cambio, la. parte (Ad

ministracin y calidad). Diferentes
casos de compaas que han enfren
tado el cambio.
Nmero
1947
duracin 16
El poder del cambio , 2a. parte (Ad

ministracin y calidad). Reinventando las organizaciones, compaas
que buscan una organizacin tipo
modular y flexible para que responda
al cambio rpidamente.
duracin 35'
S/n
Benchmarking esatratgico y tctico.

Video argentino que muestra la tc
nicas de comparacin aplicada entre
compaas, para aprender de las me
jores en alguna actividad que la
compaa se ha fijado como objetivo,
Nmero
1949
duracin 21"
|... Y se perdi el reino. Fbula de ca

lidad, que narra cmo por un clavo
mal colocado en la herradura de un
caballo, se pierde un reino.
Numero
1865
duracin 85
Quality Issues for Engineers (Inge

niera de calidad). Video producido
por el Institute for Electrical and
Electronics Engineers. Aplicaciones
prcticas del benchmarking y reinge
niera para aumentar la competitividad de una empresa, reduciendo el
tiempo de desarrollo de un producto.
167
V ideos su g e rid o s
Bibliografia
Bolwijn P. T., Boorsma, J., Van Breukelen, Q. H., Brinkman, S., y Kumpe, T.,
Flexible Manufacturing, Amsterdam, Elsevier, 1986.

Council for Continuos Improvement, Manual simplificado de despliegue de
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Nueva York, McGraw-Hill, 1990.
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I + D: organizacin y control, Barcelona, Marcom-
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Rodriguez Morales, Gerardo, Manual de diseo industrial, Mxico, Gustavo
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Mxico, mayo de 1989.
Ashley, Steven, Cutting Costs and Time with
DFM A ,
en Mechanical Engi-
nering, marzo de 1995.
168
Anexos
ISO-9000, una visin general
Eduardo Cadena Gmez**
Uno de los estndares de calidad ms populares actualmente es ISO -9000.
Sin embargo, la percepcin que se tiene de ellos y el uso que se les ha dado
ha generado gran polmica; se cuestionan sus beneficios, aplicabilidad y
obligatoriedad. Los objetivos del presente artculo son explicar qu es
ISO-9000 y
qu se requiere para obtener el certificado, as como ilustrar so
bre los pros y contras de la adopcin de esta norma internacional.
Antecedentes
La Organizacin Internacional para la Estandarizacin
(ISO)1, conformada
por representantes de los cuerpos normalizadores de aproximadamente

cien pases, fue establecida oficialmente el 23 de febrero de 1947 con el
fin de promover la estandarizacin internacional, para facilitar el intercam
bio internacional de bienes y servicios, as como el desarrollo cientfico y
tecnolgico. [1 ]
Por ejemplo, hay normas
ISO
que abarcan desde las abreviaturas de los
sistemas de medicin hasta la especificacin de protocolos de transferen

cia, pasando por especificacin de tornillos, lentes, contenedores marti
mos, medios magnticos, hojas de papel, cables, elementos estructurales,
pruebas de seguridad, simbologa, medio ambiente, etctera.
* Revista Soluciones Avanzadas, Mxico, abril de 1996.

** Eduardo Cadena Gmez es ingeniero mecnico industrial de la UDLA. certificado en Ingeniera de Calidad
por la ASQC. Actualmente es gerente de aseguramiento de calidad de servicios en informtica. Sus reas
de inters son: aseguramiento de calidad de software procesos y tcnic as de pruebas, evaluacin y mejo
ramiento de procesos de desarrollo de software y administracin de requerimientos.
E-mail: ecadena@serinf.com
^ Aunque la palabra ISO tiene las mismas letras que las iniciales en ingls de la International Orgamzation
for Standarization. no es un acrmico. Se tom del griego Isos. que significa igualdad y se utiliza como
prefijo para tenias las normas publicadas por este organismo.
[1] ISO Compatible Technology, Worldwidc ISBN 92-67-10191-1
iso-9000# una visin general
Objetivos
Cuando el comit tcnico TC176, encargado de la normalizacin de Asegu
ramientos y Administracin de Calidad, inici sus trabajos en 1980, se en
frent al gran reto de alcanzar un consenso entre las diferentes filosofas y
conceptos de calidad existentes. Dentro de sus objetivos estaba desarrollar
un cdigo mnimo de prcticas de administracin, aplicable a todo tipo de
0
empresas, de Aseguramiento y Administracin de Calidad.

Esta lista de prcticas representaba lo que una empresa est obligada
a hacer como mnimo para poder responder a los requerimiento de un
mercado competitivo. Desde este punto de vista, tambin significaba una
base para establecer acuerdos sobre las responsabilidades de proveedo
res y compradores respecto a la calidad de los bienes o servicios inter
cambiados. [2]
La Norma ISO 9004

La meta fue alcanzada con la norma ISO-9004, gua para Sistemas de Ase
guramiento de Calidad. En esta norma se listaron los elementos de un sis
tema de administracin de calidad, con la intencin de que las empresas la
aplicaran internamente y de manera voluntaria para establecer o fortalecer
sus propios sistemas de calidad.
En esta norma se define qu debe realizar un Sistema de Calidad, con
base en la filosofa de Aseguramiento de Calidad y documentado en un Ma
nual de Calidad. Este sistema incluir todas las polticas, procesos y proce
dimientos necesarios para asegurar la calidad. Tambin indica que para
garantizar la calidad de los productos y servicios se debe estructurar un
9
Plan de Calidad que incluya todas las inspecciones, pruebas y verifica

ciones necesarias a lo largo de su ciclo de vida, es decir, desde su concepcin
y diseo hasta su instalacin y servicio, as como su proceso de produc
cin. Las definiciones de Sistema, Aseguramiento, Manual, Plan, Poltica y
[2] R. N. Shaugnessy. The future of ISO -9 0 0 0 .
Anexos
IS O -9 0 0 0
Neivs. octubre. 1994.
170
Auditora de Calidad utilizadas en el contexto de la norma ISO-9000 se lis

tan en la tabla l . 2
En un Sistema de Aseguramiento de Calidad, lo que supone es que si
se tienen planeadas y documentadas todas las acciones necesarias para que
un producto o servicio se haga con calidad, si estas acciones se hacen efec
tivamente tal como estn documentadas, existe la confianza de que el pro
ducto o servicio ser de la calidad planeada.
Tabla 1. Conceptos de Aseguramiento de calidad

Sistema de Calidad
Estructura organizacional. compuesta por res

ponsabilidades. procedimientos, procesos y re
cursos necesarios para lograr la calidad de
acuerdo a las polticas de la empresa.
Poltica de Calidad
Los objetivos generales de una empresa respec

to a la calidad, expresados formalmente por la
direccin de la misma.
Aseguramiento de Calidad
En todas las actividades para tener la confianza

de que una entidad podr cumplir con los re
querimientos aplicables de calidad.
Manual de Calidad
Documento donde se formalizan v describen las

#
polticas y el sistema de calidad de la empresa.

Auditora de Calidad
Un examen metdico e independiente para de

terminar si las actividades de calidad son reali
zadas de acuerdo a lo planeado y si cumplen sus
objetivos.
Plan de Calidad
Un documento especificando las prcticas, re

cursos y secuencia de actividades relativas a la
calidad de un producto, proyecto o contrato.
Las auditoras de calidad proporcionan la seguridad de que el sistema

existe y es utilizado tal y como fue planeado. De no ser as, deben aplicarse
las acciones correctivas necesarias para que as sea.
2 Adoptado de la norma ISO-8402. Vocabulario: Administracin y Aseguramiento de Calidad.
171
lso-9000, una visin general
La familia de normas IS O 9000

Las normas ISO -9001, 9 0 0 2 y 9 0 0 3 especifican los requerimientos necesa
rios para establecer la confianza en la calidad de un proveedor.
La aplicacin de cada una depende del alcance de la relacin clien
te-proveedor. La ISO-9001, la ms extensa de las tres, abarca desde el diseo
del producto o servicio hasta su entrega y soporte al cliente. La ISO9 0 0 3 , la
menos extensa, considera nicamente las actividades de inspeccin y prueba
del producto antes de entregarse al cliente. Los requerimientos de las normas
para aplicacin a proveedores ISO-9001 a 9 0 0 3 estn contenidos tambin en
las guas para sistemas de calidad ISO-9004, como se muestra en la tabla 2.
Como documentos auxiliares se tienen la ISO -9000 y la ISO -8402. La
primera no es sino una gua muy breve de seleccin que nos indica cul de
las normas anteriores debemos utilizar; la segunda es una recopilacin de
definiciones de trminos relativos a la calidad. Relacionadas a la misma fa
milia se encuentran las normas ISO -10011, partes 1, 2 y 3 , que establecen
los requerimientos para las auditoras de los sistemas de calidad. Por lti
mo, se encuentra la norma ISO -10013, sta es una gua que indica cmo se
debe documentar el sistema en el Manual de Calidad.
Todas las normas anteriores han sido traducidas en Mxico por el Co-
tensiscal3 y oficializadas con carcter voluntario por la Direccin General

de Normas. Estas normas se encuentran disponibles en cualquiera de estas
instituciones.
3 Comit Tcnico de Normalizacin de Sistemas de Calidad, sesiona mensualmente en las instalaciones del
Instituto Mexicano del Petrleo.
NOTA: La novena versin de las normas ISO 9000 aparecer a finales del ao 2000: para mayor informacin
consultar la siguiente pgina en Internet: www.iso.ch.
Anexos
Tabla 2.
P unto
C riterio
4.1
Responsabilidad directiva
4.2
Sistema de calidad
4.3
Revisin de contratos
4.4
Control de diseo
4.5
Control de documentos
4.6
Control de adquisiciones
4.7
Control de productos
9004
9001
9002
9003
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
>1
V
V
V
V
V
V
suministrados por los clientes

4.8
Identificacin de productos
y rastreabilidad
4.9
Control de procesos
4.10
4.11
Inspeccin y pruebas
Equipo de inspeccin,
V
V
V
V
V
V
medicin y pruebas
4.12
Estatus del producto en funcin
a inspeccin y pruebas
4.13
V
V
V
V
V
V
V
V
V
Control de productos fuera

de especificacin
4.14
Acciones preventivas y
correctivas al sistema de calidad
4.15
Manejo, almacenamiento, empa

que y envo
173
4.16
Registros de calidad
4.17
Auditoras internas de calidad
4.18
Programas de entrenamiento
4.19
Control del servicio al cliente
4.20
Aplicacin de tcnicas estadsticas
4.21
Costos de calidad
V
V
V
V
V
V
V
V
iso-9000, una visin general
Organizaciones pblicas y privadas promotoras de la calidad en Mxico

Asociacin Mexicana de Administracin de Calidad Total, A. C.
(AMACAT).
Tels.: 52 (5) 203-7543.
fax: 52 (5) 2541737. e-mail: 103703.61@compuserve.com

Asociacin Mexicana de Calidad, A. C. Tels.: 52547450 y 51.
Asociacin Nacional de Normalizacin y Certificacin del Sector Elctrico, A. C.
(a.NCE).
Tels.: 5520-9158.
5 5 2 0 - 8 9 2 8 . 5 5 2 0 - 9 0 2 6 . fax: 5 5 2 0 - 8 8 0 0 .
Asociacin de Ex Becarios de AOTS Mexico-Japn, A. C. /Mxico Kenshu Center. Tel.: 52 (5) 682-8156.
fax:
52 (5 ) 6 8 2 - 8 1 6 7 ,
pgina web: http://www.aots.or.jp
Banco Nacional de Comercio Exterior, S. N. C.

fax:
5422-9078
Tels.: 5422-9045. 5422-9000 ext. 9550 y 9501.
(BANC0MEXT).
y 70. e-mail: jtellez@bancomext.gob.mx.
pgina web: http://mexico.businessline.gob.mx/esp/pat97.html

Cmara Nacional de la Industria de la Transformacin (CANACINTRA). Tel.: 52 (5) 563-1511. fax: 52 (5) 563-1511.
Centro Nacional de Metrologa
(CENAM).
Tels.: (42) 15-5333. 35 y 36. 16-6576. 16-3309. 15-3784.
faxes: (42) 15-3904. 16-2626. e-mail: servtec@cenam.mx. pgina web: http: //www.cenam.mx
Centro Chihuahuense para la Calidad y la Productividad. Tel.: 52 (14) 146130.
Centro de Calidad
(iTESM ).
Tel.:
52 (8 ) 3 2 8 - ^ 0 7 2 . fax: 52 (8 ) 3 5 8 -0 7 7 1 .
Centro de Productividad de Monterrey CPM
(CINTERMEX).
Tel.: 52
(8 )
369-0266.
fax:
52
(8 )
369-0273.
e-mail: cpm@infosel.com.mx
Centro de Productividad Industrial I T E S M , Edo. de Mxico. Tel.: 52 (5) 326-5601. fax: 52 (5) 326-5805.
Centro para la Calidad Total y la Competitividad
(CONCAMIN).
Tel.: 52 (5) 592-0807,
e-mail: luigiv@mail.internet.com.mx
Centro Promotor de Diseo-Mxico. Tels.: (015) 662-9790. 662-9915. 662-5035. fax 56624160.
Concurso Nacional de Crculos de Control de Calidad, A. C. Tel.: 52 (5) 341-6554. fax: 52 (5) 341-3030.
e-mail: 104552.3634@compuserve.com
Consejo de Productividad y Competitividad del Estado de Mxico. Tels.: 52 (72) 142636.
e-mail: ceprocmx@netspace.com.mx
Direccin General de Normas
(DCN).
Tels.:
5729-9300
exts.
4157 y 4134.
e-mail: cidgn@secofi.gob.mx.
pginas web: www.secofi.gob.mx. http: //www.secofi.gob.mx/dgnl.html

Fundacin para la Calidad Total en el Sureste (COPARMEX). Tel.: 52 (99) 25-9033.
Fundacin Mexicana para la Calidad Total, A. C.
(FUNDAMECA).
52 (99) 25-9043.
fax:
Tel.: 52 (5) 259-2511.
fax :
52 (5) 570-3989.
Fundacin Mexicana para la Innovacin y Transferencia de Tecnologa en la Pequea y Mediana Empresa, A. C.

(FlNTEC).
Tels.: 5591-0002, 5591-0088. 5591-0091, fax: 5592-6882, e-mail: funtec@funtec.org
Instituto Guanajuato para la Calidad, A. C.
(CITEJ).
Tel.: 52 (461) 5-1920, fax: 52 (461) 5-1930.
e-mail: acampos@lince.itcelaya.crateq.mx
Instituto Avanzado para la Calidad Total. Tels.: 5639-6863 y 5639-7117. fax: 5639-7081.
Instituto Mexicano de Control de Calidad
(IMECCA).
Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial
(iMPl).
Tel.: 52 (5) 545-2593, fax: 52 (5)2541047.

Tel.: (015) 6240400 ext. 4748
4749,
pgina web: http: //wrwrw.impi.gob.mx

Instituto Tamaulipeco para la Elevacin de la Productividad y la Calidad. Tel.: 52 (131) 209-93,
fax: 52 (131) 209-47
Sociedad Mexicana de Calidad de la Atencin a la Salud, A. C. Tel.: 52 (5) 277-8043.
Secretara de Comercio y Fomento Industrial.
faxes:
5729-9359 y 5729-9210,
(SECOFl).
Tels.: 5729-9213 y 5729-9110 e x t. 4031.
pgina web: www.secofi.gob.mx
Unidad de Transferencia de Tecnologa
(LTT)
Tels.: (015) 563-3400, ext. 388-392, fax: 611-2151,
e-mail: canail@ibm.net, pgina web: http: //200.23.74.10
Anexos
174
NDI CE
I n t r o d u c c i n
C a p t u l o 1. E v o l u c i n d e l m o v im ie n t o d e l a c a l i d a d
Antes de Id Revolucin industrial

La calidad en Mxico
C a p t u lo 2. T e o r a de l a o r g a n iz a c i n
EnJorjue estructuralista
Enfoque humano
Enfoque de sistemas
Quin es responsable de la calidad?
C a p t u lo 3. E l c a s o de J a p n
El diseo japons
Cmo surgi el milagro japons?
ii
11
16
25
26
28
34
35
46
53
56
59
61
67
68
71
C a p t u l o 4 . L a s s ie t e h e r r a m i e n t a s b s i c a s
PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS
Las siete herramientas estadsticas

Conclusiones
Ejercicio de aplicacin prctica del CF.P
81
81
88
111
112
113
Conclusin
133
133
144
162
Anexos
i 69
C a p t u l o 5. D i s e o p a r a l a m a n u f a c t u r a
NOTA: E n
ca d a c a p tu lo se in c lu y e : una se cci n de p reg u n tas de a u to e va lu a ci n . una lis ta de vid eo s
re la cio n a d o s co n e l tem a y la b ib lio g ra fa .
Visin general del tema de la calidad y el diseo industrial (con un enfoque japons), de Jorge
Rodrguez Martnez, se termin de imprimir en el mes de marzo en los talleres
de Litho Offset Aresa
SA
de
CV,
Javier Martnez V., nm. 218,
Col. Escuadrn 201, Mxico, DF, y se encuadern

en los talleres de Encuadernacin Tcnica Editorial,
SA,
Calzada San Lorenzo 279-45, Col. Granjas Estrella, Unidad

Industrial Iztapalapa, Mxico
DF,
Se tiraron mil ejemplares ms sobrantes para reposicin.
TS156
R6.3
2913193
2913193
Rodrguez Martnez, Jorge
Vision general del tema d
i s
METROPOLITANA
Casa aoiena al liempo
JJfc
A
Azcapotzalco
<
>
py^r p j
DE INFORMACION
Formato de Papeleta de Vencimiento

El usuario se obliga a devolver este libro en la fecha
sealada en el sello mas reciente
Cdigo de barras.
FECHA L)E DEVOLUCION
os*
- Ordenar las 'echas re vencimiento de manera vertical.

-Cancelar con el sello de DEVUELTO" la techa de vencimiento a a
entrega del libro
y el Taller de Realizacin II
(Produccin-Calidad) de la carrera
de diseo industrial, de la cual surgi
la idea de realizar este libro. Ha colaborado
en la imparticin de diplomados
de calidad en la UAM, IPN y el ITESM,
y en tcnicas de administracin japonesas
en el Mxico Kenshu Center.
a palabra calidad forma parte de nuestro lenguaje diario: con ella juzgamos
los productos o servicios que consumimos, tambin sirve para que otras per
sonas evalen el resultado de nuestro trabajo dentro de una cadena clientepro
veedor. La calidad reflejada en productos que no slo satisfacen las necesidades
v expectativas del consumidor, sino que las exceden, es resultado del trabajo,
disciplina y entusiasmo de miles de personas; quizs el mejor ejemplo de un
pas que asociamos con la buena calidad de sus productos es Japn.
En Mxico. las empresas que quieren participar en la globalizacin deben
tener como primer requisito calidad, y como segundo, el ofrecer productos bien
diseados, que estn pensados para el usuario. Muchas organizaciones transna
cionales que tienen operaciones en Mxico cumplen con lo primero, lo mismo
que las compaas nacionales altamente exportadoras, las cuales han logrado
hacer de Mxico uno de los trece pases que ms exportan en el mundo.
Pero es urgente un llamado a los diseadores e ingenieros de producto pa
ra que planeen la calidad desde el inicio, para que los productos mexicanos
tengan personalidad propia, ofrezcan un valor agregado (facilidad de servicio,
asesora, cumplimiento de fechas, etctera) y no se asocien nicamente con el
resultado de una operacin de maquila barata. Para lograr ese objetivo con
viene recordar la frase de Kaouru Ishikawa: La calidad son productos y servi
cios que son econmicos, tiles y siempre satisfactorios al consumidor.
El objetivo del libro es despertar la inquietud del futuro diseador por ha
cer mejor su trabajo; para lograr que el "momento de la verdad", del primer
contacto de nuestro producto, primero con el fabricante y despus con el usua
rio, sea una grata experiencia, carente de problemas.

Vision General Del Tema de La Calidad

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Visin g en eral

(con un enfoque japons)

for Overseas Technical Scholarship);

Libros de Texto y Manuales de Prctica

Visin general del tema

Coordinador de Extensin Universitaria

Jefa de la Seccin de Produccin y Distribucin Editoriales

Portada, diseo y produccin editorial: Amalgama Arte Editorial

a mis padres Jorge y Magdalena

a mi esposa Kena, y mis dos pequeos hijos, Uriel y Aarn

a Mauricio y a mi amigo Gabriel Gonzlez H.

a mis alumnos de la UAM, de las materias de Calidad y de Taller

a Sivia Lona, que le ha tocado la odisea de que este libro

una agencia del gobierno japons. El curso fue tericoprc

tico y brindaba la oportunidad de visitar diferentes plantas industriales de

Carlzon lo ha definido as: El momento de la verdad surge cuando el pro

Visin general del tema de la calidad y el diseo industrial

1. Evolucin del movimiento de la calidad

4. Las siete herramientas bsicas para la solucin de problemas

en el estudio y anlisis de los problemas de planta y oficinas. Son herra

vo hasta la gerencia, pueden ayudar a resolver ms de 90 % de los

En este captulo se intenta explicar la relacin de la calidad con la manu

Visin general del tema de la calidad y el diseo industrial

Antes de la Revolucin Industrial

l artesano cubra prcticamente todos los aspectos de la produccin de

finalmente venderlo. En cada uno de estos pasos, el artesano decida si la

Antes de la Revolucin industrial

mismos que aceleraron el desarrollo econmico y la difusin de la tecnolo

Estadstico del Proceso (CEP). El doctor Shewhart, en los laboratorios de

Bell Telephone estableci, en la dcada de los 20, el mtodo estadstico pa

(por sus siglas en ingls), conformada por cuer

pos normalizadores de aproximadamente cien pases.

depresin econmica y posteriormente, en la dcada de los 40, por la se

Antes de la Revolucin industrial

del pas, entre ellos la Unin de Cientficos e Ingenieros del Japn

el Ministerio de Comercio Internacional e Industria (MITl).

e impartir seminarios sobre

propuso la formacin de los crculos de calidad, mismos

impacto en los mercados europeos y americanos.

1 En el captulo 3 se discute ampliamente el caso de Japn.

Evolucin del movimiento de la calidad

compromiso total de la empresa, lo cual demanda un cambio de actitud de

En esta dcada se hace evidente el surgimiento de un mercado de com

Antes de la Revolucin industrial

Figura 1.1. Sello para productos de calidad *

Breve historia de las organizaciones promotoras de calidad en Mxico 3

creado en 1954. En 1966 se crea el Centro Nacional de Productividad

(Cenapro), el cual se convertira en 1976 en el Instituto Nacional de Pro

Evolucin del movimiento de la calidad

En 1984 se funda, en Monterrey, el Centro de Calidad del Instituto Tec

do con la importante tarea de promover tcnicas de control de calidad, con

Congreso Internacional de Calidad To

tal organizado por Fundamenca en 1990. Amacat se ha constituido como un

Mxico las becas de The Association for Overseas Technical Scholarships,

organizacin privada del Japn que ha becado a ms de 1 300 mexicanos

Mxico-Japn, se cre en 1995 el

Mxico Kenshu Center, el cual ofrece cursos en el Sistema Japons de Ad

Evolucin del movimiento de la calidad

La calidad de 1900 basta la segunda Guerra Mundial

La calidad en el mundo despus de la segunda Guerra Mundial

a) Procuradura Federal del Consumidor (Profeco):

b) Secretara de Comercio y Fomento Industrial (Secofi):

Direccin General de Normas (DGN):

Evolucin del movimiento de la calidad