Foco para

empezar a
innovar

Qu y para qu estamos innovando?

A efectos prcticos lo podramos restringir a tres tipos de sistemas:
Personas, cada uno de nosotros como individuos, para los que la innovacin es una magnifica
herramienta de mejora personal y profesional.
Organizaciones con nimo de lucro, en general empresas de cualquier tamao.
Organizaciones sin nimo de lucro, como sera, el gobierno y las administraciones pblicas,
las ONGs, fundaciones, etc.
Un sistema es un conjunto de elementos (piezas, subsistemas, partes) organizadas y relacionadas, que
interactan entre en s, para llegar a un mismo fin (resultado, objetivo, meta). Los sistemas reciben entradas
(datos-informacin, energa o materia del ambiente,) y tienen como resultado sus salidas (informacin, energa
o materia). Los sistemas tienen lmites o fronteras, que los diferencian del ambiente, lo cules pueden ser
fsicos (el gabinete de una computadora) o meramente conceptuales. El ambiente es el medio externo que
envuelve fsica o conceptualmente a un sistema. Si hay algn intercambio entre el sistema y el ambiente a
travs de ese lmite, el sistema es abierto, de lo contrario el sistema seria cerrado.

Cul es el fin ltimo de un sistema?

La palabra Meta se utilizar preferentemente en este
documento para expresar el fin ltimo de un sistema1.
La visin sistmica tiene profundas implicaciones a la hora de afrontar el desarrollo de un sistema. Para nuestro
sentido comn es algo razonable y obvio, pero cuando los lmites de nuestro sistema escapan a nuestra
percepcin en tiempo y espacio deja de ser tan obvio visualizar el sistema en su totalidad. Tendemos entonces
a utilizar el anlisis para descomponer un sistema en sus subsistemas una vez o las veces que se requieran. Esto
es muy til, correcta siempre y cuando no se pierda que vista que lograr la meta del sistema no se logra con la
suma de las metas de los subsistemas en al caso de subsistemas con interdependencia, como es el caso de los
sistema que tratamos. Pensar que la suma de los ptimos locales no implica alcanzar el ptimo global ya no es
tan obvio, de hecho podra definirse como el mayor error que se viene cometiendo en las organizaciones,
incluso muchas veces en las de pequeo tamao como las PYMES.

Una persona puede tener como meta conseguir una felicidad continua podemos pensar uff,
felicidad continua, nada ms y nada menos. No entramos a valorar cual sera la definicin exacta de
las palabras empleadas. Tampoco el hecho de que nuestra programacin biolgica tiene como meta
la supervivencia. En cuanto a si una finalidad es inalcanzable siempre es relativo, y plantear la
idealidad de un sistema (alcanzable o no) es una magnfica de herramienta para plantear su
progreso. En principio, como propietarios del sistema, somos libres de elegir su meta.
Una empresa tendra como meta ganar dinero ahora y en el futuro. Esta visin monetarista en
ocasiones causa cierto rechazo. Pensemos: si creamos y/o invertimos en una empresa (tambin
incluye invertir a largo plazo en bolsa) para qu es? Para que perdure en el tiempo, crezca todos
los aos, satisfaga a los clientes, no estaremos muy satisfechos si la empresa no gana dinero
aunque consiga todos o algunos de los enunciados anteriores, y tampoco lo estarn los proveedores
sin cobrar y los trabajadores sin recibir su salario, incluso los clientes si les dejamos de atender o dar
soporte por quebrar. La meta es diferente de las condiciones necesarias para conseguirla.
Las organizaciones sin nimo de lucro no tienen una meta genrica fcilmente enunciable. Pueden
utilizar el motivo de su existencia, por ejemplo el bienestar actual y futuro de todos los ciudadanos.
Puede haber ms de una meta? Por supuesto. Los propietarios de un sistema pueden tener tantas
metas como deseen. Sin embargo, la existencia de ms de una meta es una invitacin al conflicto. Es
frecuente que las personas encuentren metas en conflicto en una organizacin en un momento u
otro. Como es una cuestin de conveniencia, sera ms fcil si hubiera slo una meta y todos los
dems requisitos para el xito fueran tratados como condiciones necesarias.
1

La propia definicin de sistema contiene que su propia existencia implica llegar a un fin, lo que se conoce como
el Resultado Ideal bajo la denominacin de la Teora de Resolucin de Problemas Inventivos (TRIZ) o la Meta
como lo denomina La Teora de las Limitaciones (TOC). Ambas visiones son tanto sistmicas como sistemticas.

El foco para innovar (mejorar, perfeccionar,) un sistema consiste en definir

aquello que le impide evolucionar para alcanzar el fin ltimo de dicho sistema.
Tanto para la definicin de la meta como para la definicin del foco es til, aunque no
imprescindible, comenzar definiendo los lmites del sistema. Se pueden tener en cuenta tres
esferas: control, influencia y preocupacin.
La esfera de control de nuestro
sistema ser aquella sobre la cual
tenemos autoridad unilateral
para el cambio. Como personas
nuestra esfera de control puede
ser muy pequea (ver figura).
La esfera de influencia incluye
aquello sobre lo que se ejercer
cierta influencia, pero sin que se
puedan controlar por completo.
La esfera de preocupacin abarca
el entorno ms cercano a la
esfera de influencia, sobre el que,
en principio, no se tiene control.
Obviamente estos lmites no
tienen porqu ser inamovibles, de
hecho se pueden desplazar de
diferentes formas segn los
diferentes sistemas y entornos.

El sistema de una empresa puede limitarse con tres grandes zonas: interna, con operaciones y
gestin, en algn caso puede coincidir con los lmites fsicos de su ubicacin geogrfica; interfase,
referente a sus relaciones con los clientes, mercado (canales, venta postventa por terceros, etc.); y
externa, mercados que atiende y los no mercados (aquellos de no atiende). La zona interna estara
dentro de la esfera de control, pero la esfera de influencia tiene unos lmites ms difciles de definir,
los cuales las empresas suelen intentar expandir.
El conocimiento de si la ubicacin del foco para innovar es interno (operaciones) u externo (mercado)
es un interesante punto de partida. No obstante existirn dificultades cuando el foco se localice en
los lmites e interfase entre ambas zonas, para lo que propondremos un esquema general para
encontrar dnde enfocar la innovacin.
El foco est el mercado, como sucede alrededor de un 70% de las veces?
Vamos a hacer una comprobacin rpida respondiendo a la pregunta, si maana pudiramos
aumentar nuestras ventas un 20 por ciento, podramos hacer frente al aumento?, es decir,
entregaramos todos los pedidos sin demoras en los tiempos de entrega.
Si la manera a la que se hara frente a este aumento es ampliar los tiempos de entrega, las horas
extraordinarias de trabajo, o incumplir las fechas acordadas, entonces tenemos que enfocarnos hacia
nuestras operaciones internas, an no es momento de enfocarse en el mercado.
Si la respuesta a la pregunta es "s", podemos incrementar un 20 por ciento las ventas y no tener
ningn efecto negativo, entonces tenemos que focalizarnos en el mercado o la interfase con el
mismo, por ejemplo podemos estar limitados por el mercado o por el proceso de ventas.
Tenemos que determinar las cualidades de nuestra propuesta de valor para el cliente. Imaginmonos
que presentamos nuestra oferta a un magnfico cliente potencial, y somos el tercer proveedor del da
que presenta su oferta. No solicitan ir al grano, y que digamos por qu debo comprar su
solucin? Por qu debo elegirla sobre las otras?.

Cules las razones por las que nuestros clientes actuales y potenciales han de comprarnos? Son
respuestas del tipo: Poseemos una excelente calidad y es mejor que la competencia, Tenemos con
una gran reputacin, Reaccionamos rpidamente ante las peticiones de nuestros clientes,
Estamos muy innovadores, ayudando a nuestros clientes en..., Usted puede confiar en nosotros
Normalmente, estas aseveraciones no son diferentes de las de la competidores. Esta es la clave. Si lo
que decimos son las mismas cosas que nuestros competidores, no hay razn de peso a nuestro favor.
La certidumbre de una oferta superior es disponer de una evidencia real de que nuestra solucin
proporciona mayor satisfaccin que los competidores en aquellos Resultados que son importantes
para el cliente en la Tarea que este realiza, para la cual est contratando nuestra Solucin2.

INTERNO

Causas Races

Cadena de suministro
Contradicciones-Conflictos
Operaciones de produccin Limitaciones
Distribucin Logstica
Solucin orientada a
Venta Postventa
Proporcionar al mercado todo lo que demanda
Canales

Mtodo genrico
1. rbol Condiciones Necesarias
2. Efectos Indeseados
3. rbol de la Realidad Actual

EXTERNO

EMPRESA

Pero no basta con esta Solucin, sino que tambin la comunicacin de la misma ha de ser la correcta.
Slo despus de que hayamos comprobado que nuestra Solucin se centra en lo que es importante e
insatisfecho para el cliente, sin haber descuidado lo que es importante y ya estaba satisfecho,
podemos confirmar que estamos no limitados por el mercado, la nuestro proceso de ventas.

Mercados actuales
Mercados adyacentes
Mercados lejanos

Tareas (que realizan los clientes)

Resultados que quiere lograr
Importancia y Satisfaccin de Tareas y Resultados
Barreras para realizar Tareas
Solucin orientada a
Crear una oferta irrechazable para el cliente

El conocimiento y la intuicin sobre nuestro sistema pueden hacer que ya conozcamos, de antemano
o con una pequea dedicacin de tiempo, cual es aquello que est impidiendo nuestra evolucin
hacia la meta definida.
Si no es as, o quedan dudas, se puede proceder a realizar el proceso sistemtico descrito a
continuacin:
1. rbol de Condiciones Necesarias
2. Efectos Indeseados y
3. rbol de la Realidad Actual.
An con el conocimiento de un foco para innovar, este proceso tambin puede resultar interesante
para un mejor conocimiento de este foco, nuestra situacin actual y oportunidades de innovacin.
2

La descripcin ms exacta de esta nomenclatura puede encontrarse en www.innovacion-sistematica.net

rbol de Condiciones Necesarias

El rbol de Condiciones Necesarias ayuda a los usuarios y organizaciones a establecer la meta y las
condiciones necesarias clave para cualquier sistema. Su definicin permite contar con un modelo con
el que evaluar - mediante comparacin - el xito o el fracaso de cualquier sistema.
El resultado se puede utilizar como primer paso para encontrar un foco, y focos sucesivos, en los que
concentrarse para la evolucin y mejora continua del sistema, desde la resolucin de problemas,
hasta la bsqueda de la estratgica para la organizacin.
Un rbol de Condiciones Necesarias es una representacin grfica y jerrquica de la meta y las
condiciones necesarias para conseguirla. La meta est en la parte superior, conectadas
inmediatamente por debajo estn las condiciones necesarias de primer nivel, y a partir de aqu las
condiciones necesarias en los siguientes niveles.

Ejemplo de rbol de Condiciones Necesarias para una PYME

El valor prctico de un rbol de Condiciones Necesarias es su capacidad para mantener el anlisis
centrado en lo que es realmente importante para el xito del sistema, orientndonos hacia la meta,
para dejar de lado todo aquello que no es crtico. Adicionalmente supone una herramienta de
comunicacin para definir cul es la Idealidad a los ojos de todo el mundo en la organizacin.

Procedimiento simple para crear un rbol de Condiciones Necesarias

1. Definir claramente el sistema que constituye el objeto de inters.
Qu podra ser considerado dentro del sistema? Qu podra ser considerado fuera de l?
Para una organizacin pueden utilizarse los lmites de la esfera de influencia.
2. Definir la meta del sistema. Este es el Resultado Final Ideal por el que el
sistema existe, lo que expresaran los propietarios del sistema como su
propsito principal. La meta se expresar en una frase clara y concisa.
3. Determinar las Condiciones Necesarias de primer nivel. Cada una de estas Condiciones Necesarias
se requiere para alcanzar la meta que se ha establecido. Las condiciones necesarias, sobre todo
las de primer nivel no sern ms de tres cinco, tal vez, en casos excepcionales, hasta seis, pero
no ser frecuente.
Al igual que la meta, las Condiciones Necesarias se expresarn en frases claras y concisas.
Las organizaciones con y sin nimo de lucro tienen documentos fundacionales, o establecidas una
misin, visin, declaracin de valores de algn tipo, que pueden ser de alguna ayuda. El objetivo
final de la organizacin no se suele encontrar en ningunos de estos documentos, difcilmente se
suele reflejar ganar dinero ahora y en el futuro, sino aseveraciones ms concretas que pueden
cambiar con el tiempo.
4. Determinar las Condiciones Necesarias de los
niveles sucesivos. Existirn una serie de Condiciones
Necesarias que soporten a las de primer nivel, que
se pueden ir enumerando como entidades
discretas. El nmero de niveles a desarrollar
depender del uso del rbol de Condiciones
Necesarias que se pretende hacer. Segn se
desciende la naturaleza ser ms funcional,
aspectos cada vez ms cercanos a la accin.
Si se trata de buscar las deficiencias ms importantes del sistema a un nivel estratgico basta con
desarrollar tres niveles. Si se pretende que sirva como gua para encontrar conflictos que impiden
el correcto desempeo del sistema, habr de ir descendiendo en sucesivos niveles, normalmente
a partir del nivel 6 7 podemos empezar a encontrarnos fuera de la esfera de influencia del
sistema.
5. Conectar las Condiciones Necesarias. Disponer las Condiciones Necesarias para completar el
rbol, ya sea con medios manuales o bien informticos, colocando primero la Meta, despus las
Condiciones Necesarias de primer nivel y las conexiones con los niveles sucesivos de Condiciones
Necesarias, teniendo tambin en cuenta las posibles conexiones cruzadas.
6. Verificar las conexiones. Comprobar la
causalidad directa de cada conexin.
Las Condiciones Necesarias de primer
nivel son realmente cruciales para la
consecucin de la meta? No hay ms
de 3-5 Condiciones Necesarias de
dependencia? Estn identificas todas
las Condiciones Necesarias que
requiere la entidad de nivel superior?
Se han identificado todas las
conexiones transversales?
7. Control de la lgica del rbol. Se han de buscar posibles las Condiciones Necesarias que faltan en
todos los niveles por debajo de la meta. Reorganizar las Condiciones Necesarias que sean
necesarios para minimizar el cruce de lneas. Eliminar otras Condiciones Necesarias de bajo nivel
que, por ejemplo, sera mejor abordar en la ejecucin de la planificacin.

Efectos Indeseados
La situacin ms frecuente es que no estamos seguros de si el problema es interno o externo al
sistema, o bien queremos realizar un estudio ms profundo para corroborar nuestra intuicin.
El rbol de Condiciones Necesarias:
Ofrece una representacin grfica del destino que no hemos fijado, que estamos buscando (meta).
Permite tener confianza con las condiciones intermedias que deben ayudar a conseguir la meta.
Establece la referencia para determinar deficiencias en el desempeo del sistema.
En otras palabras, se trata de separar el grano "de la paja", diferenciar lo que es importante de lo que
no lo es, mostrando las conexiones lgicas entre la meta, las condiciones necesarias y las actividades
necesarias para alcanzarlos. Un rbol de Condiciones Necesarias representa un "deber-ser" bajo el
punto de vista del sistema, sin tener en cuenta lo que est sucediendo realmente. Esto ser una
etapa posterior.
Sabiendo lo que sabemos ahora acerca de nuestro sistema y su entorno, si se quiere alcanzar esta
meta, estas son las piezas fundamentales. Con todo esto se puede iniciar la bsqueda de las lagunas
que existen en nuestro presente, determinando aquello que resulta indeseable para nuestro sistema.
Al igual que en un diagnstico mdico, primero pensamos en los sntomas
Vendemos poco.
Tenemos retrasos.
El proveedor falla.
Crecen los impagos.
La competencia es ms barata.
Han aumentado las reclamaciones.

Nos resulta familiar alguna de estas cosas?

Avanzar hacia una correcta definicin del problema, hacia las Oportunidades, se puede realizar a
partir del estudio de los Efectos Indeseados, fundamentalmente relacionados con las Meta y las
Condiciones Necesarias de primer nivel.

Los Efectos Indeseados de un sistema son aquellos sntomas detectados a nivel de la Meta
del mismo y sus Condiciones Necesarias, a partir de estas dos preguntas bsicas
"Estamos consiguiendo ahora *+?"
"Estamos consiguiendo *+ con la intensidad que debemos?"

Pero los sntomas no siempre conducen directamente a un diagnstico exacto.

7

rbol de la Realidad Actual

El rbol de la Realidad Actual es un Diagrama Causa-Efecto de la situacin presente.
Lo importante no son los sntomas, sino llegar a las causas ms profundas. De nuevo en este punto,
puede que nuestro conocimiento e intuicin nos conduzcan directamente a cul puede ser el foco en
el que debemos cntranos para innovar. Tenemos que realizar un estudio para encontrar dnde est
aquello que nos impide crecer. No sern una veintena o ms de causas, sino solamente una en la
prctica totalidad de los casos: aunque en una cadena haya muchos eslabones dbiles, slo uno de
ellos ser el ms dbil de todos.
Cada empresa tendra su propio rbol de la Realidad Actual, reflejando los Efectos-Causas-Efectos de
los sntomas (Efectos Indeseables) que se perciben. Vamos a seguir estos sntomas como una gua
que nos lleve a una o varias causas races crticas. Estas se podrn atacar de forma que nos
permitirn eliminar todos los Efectos Indeseados.

Caractersticas y terminologa de los diagramas Causa-Efecto

Una entidad es un elemento simple del sistema, que se expresa mediante una sentencia completa.
Por ejemplo, la frase la bombilla no se puede considerar una entidad, en cambio lo podra ser La
bombilla est fundida. Una entidad puede ser una causa y/o un efecto.
Una flecha es un indicativo de la relacin entre dos entidades, la entidad de la que sale la flecha es la
causa de la entidad a la que llega la flecha es el efecto. La flecha de unin entre las entidades causa y
efecto existe debido a unos supuestos.
Una causa o un grupo de causas unidas por un conector Y originan que otra entidad exista, es el
efecto de esta causa o causas.
Un efecto es una entidad que existe como el inevitable resultado de una causa o grupo de causas.

La causalidad desde el origen de la flecha (causa) al final de la flecha (efecto) se lee: Si [Causa]
entonces [Efecto].
Un conector Y agrupa varias entidades que necesitan existir simultneamente como causas para
que exista un efecto. Se leen Si [Causa] A y [Causa] A entonces [Efecto] B
Relaciones de tipo O implica que dos entidades, causas, pueden causar de forma independiente un
mismo efecto. Se leen Si [Causa] B [Causa] C entonces [Efecto] D.
Los supuestos son las razones por las que existen las relaciones causa-efecto. Los supuestos por
debajo de las flecha puede ser vlidos o invlidos. Podra decirse que la flecha representa el espacio
donde se ocultan los supuestos. Se leen A causa B porque *+, *+, *+.
En la base del un diagrama causa-efecto completado existen unas causas que se pueden denominar
punto de entrada o causa raz, y en el caso que qu que se aada una entidad el sistema, con la
intencin de modificar el mismo, se denominar inyeccin.

Reglas lgicas para verificar la construccin de diagramas Causa-Efecto

Claridad
Se utiliza en primer lugar cuando se revisa el trabajo de otro y en ltimo lugar cuando
lugar cuando desarrollamos nuestros propios diagramas.
Se comprende el significado de cada palabra? No hay ambigedad?
Tal y como se han escrito las entidades Es necesaria una aclaracin verbal del
significado de la causa o el efecto? Si alguien lo lee lo comprender perfectamente?
La relacin entre causa y efecto es convincente? es evidente?
Hay pasos intermedios omitidos?

Existencia de la entidad
Se trata de una sentencia completa, gramaticalmente hablando?
Tiene sentido?
Es una idea o varias entremezcladas? No hay un Sientoncesy embebido en la
expresin de la entidad, por ejemplo y porque debido a para
Existe esa idea en mi y/o nuestra realidad?
Se puede documentar la existencia de la entidad con evidencias?

Existencia de la causalidad
Cuestiona la existencia de la relacin causa-efecto.
Produce la causa realmente ese efecto? Existe como tal la conexin Si *causa+
entonces *efecto+. Al leerlo tiene que tener sentido.
Es ese efecto el resultado directo e inevitable de esa causa?
Estn representados todos los pasos intermedios?
Si la causa es intangible, intentar confirmarla con un efecto predicho.

Causa insuficiente
Sugiere la necesidad de combinacin de causas dependientes.
Es suficiente por s misma la causa propuesta para producir el efecto?
Falta alguna entidad significativa que cause el efecto? Hay una relacin Y?
Estn escritas todas las causas suficientes para justificar todas las partes del efecto?
Al eliminar una causa seran suficientes las restantes para producir el efecto?
Hay alguna causa incluida de la que realmente no dependa el efecto?

Causa adicional
Sugiere la existencia de una causa independiente adicional.
Existe alguna otra causa independiente que pudiera producir el mismo efecto?
Existen grupos independientes de causas que pudieran producir el mismo efecto?
Son las causas independiente para al producir el efecto?
Si la causa se elimina Se elimina completamente el efecto?

Inversin de causa y efecto

En esta relacin, Hemos identificado correctamente qu entidad es causa y cul es
efecto?
Es el efecto un indicador visible de la causa propuesta?
Es la causa la razn por la que existe o por la qu conocemos el efecto?
Seala la flecha en la direccin correcta?

Efecto predicho
Prueba la existencia de una causa y/o la existencia de un efecto, prediciendo un efecto
adicional (efecto predicho) que debera tambin resultar de la causa.
Es la causa intangible? Intentar verificarla con un efecto predicho.
Podemos imaginar uno o ms efectos adicionales visibles derivados de esa causa?

Tautologa o lgica circular

Es la causa intangible? En ese caso verificar con ms cuidado que no haya lgica
circular, la causa origina un efecto inmediato o final, que, a su vez origina la causa.
Se ofrece el efecto como el argumento o justificacin (incluso racional) de la
existencia de la causa?
Existen otros inevitables resultados identificables adems del efecto propuesto?

Procedimiento simple para crear un rbol de la Realidad Actual

1. Lista de Efectos Indeseados (E.I.) que se han construido a partir de la Meta y Las Condiciones
Necesarias de primer nivel, normalmente 3 o 4 Efectos Indeseados son suficientes.
2. Causas de los E.I. Nos preguntamos Por qu existen estos Efectos Indeseados?
Listar al menos una razn / causa para cada E.I.
Nos preguntamos, a su vez, por qu existe cada razn / causa.
Enumeramos las causas de segundo orden y ordenes sucesivos.
3. Conectar las flechas causa efecto.
Colocar los Efectos Indeseados y las causas encontradas en orden en un soporte manual o
informtico que permita su fcil manipulacin.
4. Verificar la suficiencia, aadir causas adicionales
Aplicar las reglas lgicas de la construccin de los Diagramas Causa-Efecto.
Aadir aclaraciones, entidades, ms causas o efectos, segn sea necesario.
El resultado causal de cada Efecto Indeseado debe estar completo, es decir incluir todas las
causas existentes necesarias y suficientes, as como todos los efectos.
5. Organizar cada grupo causal de E.I. cerca unos de otros
Completar las conexiones verticales o cruzadas.
Aadir causas / efectos intermedios segn sea necesario para la suficiencia.
Continuar con las agrupaciones de construccin a niveles ms bajos o la interpolacin hasta
que todos los grupos se puedan conectar en un solo rbol.
6. Buscar bucles de refuerzo negativo.
Los bucles de refuerzo negativo son especialmente perjudiciales ya que perpetan y
autoalimentados efectos indeseados, sern un blanco para el trabajo subsiguiente, tanto en su
eliminacin como en la consecucin de bucles de refuerzo positivo.
7. Identificar las causas raz
Las causas races sern aquellas causas ms bajas antes de abandonar nuestra esfera de
influencia.
8. Verificar el diagrama causa efecto completo.
Invitar a aquellos que no participaron en la construccin del diagrama.
Corregir posible errores.

Las Oportunidades al construir el rbol de la Realidad Actual surgen al llegar

hasta las causas races de los Efectos Indeseados y encontrar Conflictos.

10

Cada uno de nosotros ve el mundo a travs de una visin nica y propia. Por esta razn, el mejor
rbol de la Realidad Actual generalmente es el resultado de las aportaciones de un grupo diverso de
colaboradores.
Distintas personas con conocimientos de diferentes reas funcionales de una organizacin tienen,
cada una, su propia perspectiva sobre los problemas del sistema. Si se pueden combinar estas
perspectivas de forma eficaz y efectiva en un rbol de la Realidad Actual, la imagen resultante de
todo el sistema, sus deficiencias, y sus interdependencias ser mucho ms "rica", y sin duda una
representacin ms precisa. Lo que es an ms importante, el proceso de construccin de un rbol
de la Realidad Actual unificado a partir de los aportes de un grupo de personas con conocimientos de
la realidad produce, sobre la marcha, un consenso sobre cules son los problemas (causas). Al
finalizar la construccin del rbol todo el mundo est ms o menos de acuerdo sobre lo que debe
cambiarse.
La construccin de un rbol de la Realidad Actual por consenso de ms de dos personas puede ser un
proceso lento. De hecho, el progreso es inversamente proporcional al nmero de personas
involucradas, llegando a un lmite prctico en algn lugar entre 6 y 8. En algunos casos, es mejor
tener una o dos personas con un amplio conocimiento para hacer la construccin, y, a continuacin,
que sus trabajos sean revisados por otras personas con conocimientos ms detallados de las partes
del sistema.

Ejemplo de Diagrama Causa Efecto para un Efecto Indeseados definido como Volumen bajo de
ventas. Las causas raz en este caso no estn en el mercado, sino que son internas y ms
relacionadas con el proceso de ventas.

11

Innovacin
Sistemtica
Incubadora de innovacin
100 das para impulsar proyectos innovadores en nuestro negocio
Proceso, paso a paso, para definir uno o varios proyectos de innovacin, que
incluye formacin, tutoras y seguimiento personalizado.
Cuatro etapas: focos, oportunidades, soluciones y modelos de negocio.
Duracin

1 FOCOS

1 semana

Definir la situacin de la que partimos

2 OPORTUNIDADES
Descubrir oportunidades para atender mejor a los clientes

3 SOLUCIONES

4a6
semanas
4a6
semanas

Especificar ofertas para los clientes

4 MODELOS DE NEGOCIO

2a4
semanas

Disear como se podrn en prctica

Lo que ofrece la Incubadora de innovacin a las Empresas

Innovacin como un proceso ms dentro la organizacin.
Trabajo en equipo potenciado y guiado.
Creacin de listados de potencial innovador a utilizar ahora y/o en el futuro.
Apoyo para puesta en prctica de proyectos.
Por ejemplo en bsqueda socios estratgicos, bsqueda financiacin, prototipos,
Posibilidad de crear material para ayudas de I+D nacionales y/o UE.

www.innovacion-sistematica.net

Julin Domnguez Laperal

julian.dominguez@innovacion-sistematica.net