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Ing. Petrolera
PONENCIA
Asignatura: Administracin
INDICE
Introduccin. 3
4.1 Teora de la decisin. 4-6
4.1.1 Teora de decisiones bajo riesgo.. 7-8
4.1.2 Valores esperado con variables aleatorias distribuidas
continuamente 9
4.1.3 La utilidad como un criterio de decisin. 10-11
4.2 CPM7PERT 12-14
4.2.1 Introduccin mediante el grafico de Gantt. 15
4.2.2 Mtodo de la ruta crtica 16
INTRODUCCIN.
El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias
desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en prctica l a
alternativa seleccionada; por lo tanto, est enmarcado en la
s o l u c i n d e problemas donde se debe encontrar alternativas de solucin
.Cuando se habla slo de toma de decisiones se refiere a una etapa
dentro del proceso y debe existir a lo menos ms de una alternativa de
solucin, de lo contrario la decisin se reducira a llevar o no a cabo la accin
correspondiente.
LAS FUNCIONES
DECISIONES.
ADMINISTRATIVAS
DE
LA
TOMA
DE
invade
Planeacin:
Procedimientos
Presupuestos
Programas Polticas
Estrategias
Objetivos
Propsitos
Organizacin:
Divisin
del
trabajo
Descripcin
Departamentalizacin Jerarquizacin
Direccin o ejecucin:
Supervisin Comunicacin Motivacin Integracin
de
Funciones
Control:
Retroalimentacin
Correccin
Medicin
COMPONENTES DE LA DECISIN
La tcnica de tomar decisiones en un problema est
b a s a d a e n c i n c o componentes primordiales:
1. Informacin:
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Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones.
2. Conocimientos:
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizar
separa seleccionar un curso de accin favorable.
3. Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea
con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para
la solucin del prximo problema similar.
4. Anlisis:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes.
En a u s e n c i a d e u n m t o d o p a r a a n a l i z a r m a t e m t i c a m e n t e
un problema es posible estudiarlo con otros mtodos
d i f e r e n t e s . S i e s t o s o t r o s m t o d o s tambin fallan, entonces debe
confiarse en la intuicin.
5. Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los
c o n o c i m i e n t o s , l a experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso
de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.
CONDICIONES DE INCERTIBUMBRE
1. A n l i s i s D e R i e s g o
P r c t i c a m e n t e c a d a d e c i s i n s e b a s a e n a l interaccin
de variables importantes, muchas de las cuales tienen un e l e m e n t o
de incertidumbre pero quizs un grado bastante alto de
probabilidad. Por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo
p r o d u c t o podra desprender de varias variables crticas: el costo de
producto, la inversin del capital, el precio que se puede fijar, el tamao del
mercado potencial y la participacin del mercado total.
2. r b o l e s d e D e c i s i n
Presentan
los
puntos
de
decisin,
los
acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos
que se podran seguir. El enfoque del rbol de decisin hace posible observar, al
menos las principales a l t e r n a t i v a s y e l h e c h o d e q u e l a s d e c i s i o n e s
p o s t e r i o r m e n t e d e p e n d a n d e acontecimientos en el futuro. Ejemplo: Los
gerentes tambin pueden comprender la verdadera probabilidad de una
decisin que conduzca a los resultados deseados. U n a c o s a e s c i e r t a l o s
rboles de decisin y tcnicas similares de decisin reubican
criterios amplios con un centro de atencin sobre los elementos
importantes de una decisin, hacen resaltar premisas que con frecuencia estn
escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las
decisiones bajo incertidumbre.
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PASO 2:
Reemplazar los valores monetarios con valores de utilidad
. R e f e r i d o s e n l a figura siguiente. Aqu estn las utilidades para las alternativas
1,2.
Determinando la utilidad esperada.
E ( a l t e r n a t i v a 1 , j u g a r e l juego)= ( 0 . 4 5 )
( 0 . 3 0 )
+
(0.55)(0.05)=0.135
+ 0.027=0.1625
E (alternativa 2, no jugar) =0.15
Por lo tanto, la alternativa 1 es la mejor estrategia usando la utilidad como un
criterio de decisin. Si EMV ha sido usado, la alternativa 2 sera
l a m e j o r estrategia. La curva de utilidad es un buen busca dor de riesgo
de la curva de utilidad, y la escogencia de jugar el juego realmente refleja su
preferencia por el riesgo.
USANDO LA UTILIDAD ESPERADA EN TOMA DE DECISIONES
Cualquier problema que pueda ser presentado en una
t a b l a d e d e c i s i n , tambin puede ser ilustrado grficamente en un rbol de
decisin. Retomemos el caso de la compaa la Cafetera, recordamos
que Amazonas e s t a b a t r a t a n d o d e t o m a r u n a d e c i s i n p a r a
e x p a n d i r s u s o p e r a c i o n e s construyendo una planta nueva de
almacenamiento. Un rbol de decisin simple para representar la
d e c i s i n d e l a C a f e t e r a s e m u e s t r a e n l a f i g u r a siguiente. Obsrvese
que en el rbol se presenta la decisin y resultados en un orden secuencial.
Primero la Cafetera decide si construye una planta grande, pequea o
no la c o n s t r u y e . U n a v e z q u e l a d e c i s i n e s t o m a d a , l o s
p o s i b l e s r e s u l t a d o s (favorable y desfavorable mercado) podrn ocurrir.
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USOS.
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados
debe
aplicarse
a
los
proyectos
que
p o s e a n l a s s i g u i e n t e s caractersticas:
1. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas
p a r t e s o e n s u totalidad.
2 .Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de
l , e n u n t i e m p o mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.
3. Que se desee el costo de operacin ms bajo
p o s i b l e d e n t r o d e u n tiempo disponible. D e n t r o d e l m b i t o
aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la
planeacin y control de diversas actividades, tales como
c o n s t r u c c i n d e presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de
casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos
de
colonizacin,
estudios
econmicos
regionales,
auditorias,
planeacin
de
carreras
universitarias,
distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de
fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta,
censos de poblacin, etc.
VENTAJAS PERT y CPM.
1. Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un
p r o g r a m a detallado de largo alcance.
2. Proporciona una metodologa Standard de comunicar
l o s p l a n e s d e l proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones
(tiempo, personal; costo).
3. Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del
p l a n , e n q u e problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del
programa propuesto.
4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones
alternativas
su s
situaciones
imprevistas
y
una
oportunidad
para
estudiar
sus
consecuencias
en
r e l a c i n a l o s p l a z o s d e c u m p l i m i e n t o d e l o s programas.
5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos
propuestos.6 . E n
otras
palabras:
CPM
es
un
sistema
d i n m i c o , q u e s e m u e v e c o n e l progreso del proyecto,
r e f l e j a n d o e n c u a l q u i e r m o m e n t o e l S T A T U S presente del plan de
accin.
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CONCLUSIN
En esta unidad se visualizan los mtodos necesarios para poder
tomar una decisin de manera correcta; la vida del hombre est
l l e n a d e d e c i s i o n e s y factores que presentan las misma, que si la
persona tiene una decisin tiene que tener en cuenta el porqu de las
cosas, para que le van a servir, pero si t i e n e u n a c o n t r a p a r t e q u e l
n o p o r q u e n o , t i e n e n q u e d a r s e r a z o n e s p a r a tomar una decisin,
correcta o errada .E n l a v i d a c o t i d i a n a l a s p e r s o n a s
e m p r e s a r i a s y d e o r d e n l a b o r a l constantemente tiene
que estar tomando decisiones muy importantes para sus e m p r e s a y t i e n e n
que tomarlas de forma apresurada, por lo tanto no se
dispone de mucho tiempo para pensar, que es lo correcto o lo incorrecto
por e s o s e t i e n e e n e s t e a r t i c u l o m u c h a s f o r m a s d e t o m a r
d e c i s i o n e s y c o m o aplicarlas en la vida social y la vida laboral.
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BIBLIOGRAFIA
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Introduccin a la Administracin en Mxico
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