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Instituto Tecnolgico Superior De Tantoyuca

Ing. Petrolera
PONENCIA

Contadora: Mara Del Roci Arenas Arenas

Asignatura: Administracin

Integrantes del equipo:


Marco Elpidio Hernndez Ramos
Judith Azuara Luna
Abigal Azuara Cristbal
Guadalupe Alejandra Soto Del ngel
Jasn Ral Hernndez Vega
Luis Felipe Antonio De la Cruz
Eva Hernndez Hernndez
Equipo: 1

INDICE
Introduccin. 3
4.1 Teora de la decisin. 4-6
4.1.1 Teora de decisiones bajo riesgo.. 7-8
4.1.2 Valores esperado con variables aleatorias distribuidas
continuamente 9
4.1.3 La utilidad como un criterio de decisin. 10-11
4.2 CPM7PERT 12-14
4.2.1 Introduccin mediante el grafico de Gantt. 15
4.2.2 Mtodo de la ruta crtica 16

METODOS CUANTITATIVOS PARA LA TOMA DE DECISIONES


EN ADMINISTRACION

INTRODUCCIN.
El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias
desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en prctica l a
alternativa seleccionada; por lo tanto, est enmarcado en la
s o l u c i n d e problemas donde se debe encontrar alternativas de solucin
.Cuando se habla slo de toma de decisiones se refiere a una etapa
dentro del proceso y debe existir a lo menos ms de una alternativa de
solucin, de lo contrario la decisin se reducira a llevar o no a cabo la accin
correspondiente.

4.1 TEORA DE LA DECISIN


.
Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales
,q u e s e s i r v e n d e l a i n s p e c c i n y l o s e x p e r i m e n t o s , s e
d e n o m i n a n t e o r a descriptiva de decisin; los estudios de la toma de
decisiones racionales, que utilizan la lgica y la estadstica, se llaman teora
preceptiva de decisin. Estos estudios se hacen ms complicados cuando
hay ms de un individuo, cuando los resultados de diversas opciones no
se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos
resultados son desconocidas .La toma de decisin es tambin un proceso
durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos
y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida
teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella. En los administradores, el proceso de toma de decisin
es sin duda una de las mayores
responsabilidades. L a t o m a d e
decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las
t a r e a s d e g r a n trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones
son algo as como el motor de los n e g o c i o s y e n e f e c t o , d e l a
a d e c u a d a s e l e c c i n d e a l t e r n a t i v a s d e p e n d e e n gran parte el xito de
cualquier organizacin .Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe
h a c e r s e , quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta
cmo se har. Sin e m b a r g o , l a t o m a d e d e c i s i o n e s s l o e s u n p a s o
de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y
d e d i c n d o l e p o c a a t e n c i n o c u a n d o i n f l u y e sobre la accin slo
durante unos minutos.

MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIN.


Certeza: Sabemos con seguridad cules son los efectos de las acciones.
Riesgo: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones,
pero s sabemos qu puede ocurrir y cul es la probabilidad de ello.
Incertidumbre estructurada:
N o s a b e m o s q u o c u r r i r t o m a n d o determinadas
decisiones, pero s sabemos qu puede ocurrir de entre varias
posibilidades.
Incertidumbre no estructurada:
En este caso no sabemos qu puede ocurrir n i t a m p o c o q u
probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no
tenemos ni idea qu puede pasar.
4

LAS FUNCIONES
DECISIONES.

ADMINISTRATIVAS

DE

LA

TOMA

La toma de decisiones en una organizacin


c u a t r o f u n c i o n e s administrativas que son:
Planeacin, organizacin, direccin y control.

DE

invade

Funciones administrativa dentro de la organizacin al tomar decisiones:

Planeacin:
Procedimientos
Presupuestos
Programas Polticas
Estrategias
Objetivos
Propsitos

Organizacin:
Divisin
del
trabajo
Descripcin
Departamentalizacin Jerarquizacin
Direccin o ejecucin:
Supervisin Comunicacin Motivacin Integracin

de

Funciones

Control:
Retroalimentacin
Correccin
Medicin

ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIN PARA


D A R S O L U C I O N A U N PROBLEMA
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Identificacin y diagnostico del problema


Generacin de soluciones alternativas
Seleccin de la mejor manera
Evaluacin de alternativas
Evaluacin de la decisin
Implantacin de la decisin

COMPONENTES DE LA DECISIN
La tcnica de tomar decisiones en un problema est
b a s a d a e n c i n c o componentes primordiales:
1. Informacin:
5

Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones.
2. Conocimientos:
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizar
separa seleccionar un curso de accin favorable.
3. Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea
con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para
la solucin del prximo problema similar.
4. Anlisis:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes.
En a u s e n c i a d e u n m t o d o p a r a a n a l i z a r m a t e m t i c a m e n t e
un problema es posible estudiarlo con otros mtodos
d i f e r e n t e s . S i e s t o s o t r o s m t o d o s tambin fallan, entonces debe
confiarse en la intuicin.
5. Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los
c o n o c i m i e n t o s , l a experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso
de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES


En el momento de tomar una decisin es importante ya que por medio de esta
podemos estudiar un problema o situacin que es valorad o y
considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir
s e g n l a s d i f e r e n t e s alternativas y operaciones. Tambin es de vital
importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la
armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. E n l a T o m a d e
Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una
conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y quel a
eleccin ha sido correcta. Uno de los enfoques ms
c o m p e t i t i v o s d e investigacin y anlisis para la toma de las
decisiones es la investigacin de o p e r a c i o n e s . P u e s t o q u e
e s t a e s u n a h e r r a m i e n t a i m p o r t a n t e p a r a l a administracin
de la produccin y las operaciones. La toma de decisiones, se considera
como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce
una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el
proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que
conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente
manera:1 . E l a b o r a c i n d e p r e m i s a s . 2 . I d e n t i f i c a c i n d e
a l t e r n a t i v a s . 3.Evaluacin de alternativas en trminos de la meta
deseada.4.Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

4.1.1 TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO.


Una clase importante de problemas de decisin incluye aquellos en los
cuales c a d a a c t o d i s p o n i b l e p a r a q u i e n t o m a l a d e c i s i n t i e n e
c o n s e c u e n c i a s q u e pueden ser conocidos previamente con
certidumbre. A tales problemas se le llama toma de decisiones bajo
condiciones de certidumbre. La toma de decisiones bajo certidumbre no es un
proceso sencillo, cada una del a s t a r e a s a l a s q u e s e e n f r e n t a q u i e n
toma la decisin bajo certidumbre identificar los actos
d i s p o n i b l e s , m e d i r l a s c o n s e c u e n c i a s y s e l e c c i o n a r e l mejor acto
involucra el uso de la teora de la programacin lineal. Es aquella en que las
variables que para un empresario son no controladas, son realmente
controladas por los empresarios adversarios, cada uno de ellos
buscando sus propios objetivos, quiz a expensas de quien toma la
decisin. Este tipo de problema ha sido analizado extensamente por los
economistas y los tericos en el campo de las decisiones, para ello se
utilizan la teora de juegos. En muchos problemas de decisiones se
presentan variables que no estn bajo el control de un competidor
racional y acerca de las cuales quienes toman las decisiones tiene poca o
ninguna informacin sobre la base de la cual conocer el estado de cosas futuras.
La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta cuando no puede
predecirse fcilmente el futuro sobre la base de experiencias p a s a d a s . A
menudo se presentan muchas variables incontrolables. Algunas
veces es posible consolidar los efectos de esas variables no
controlables en trminos de su distribucin de probabilidad. L a t o m a d e
decisiones bajo incertidumbre implica que no se conoce la
probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados
de resultado. F r e c u e n t e m e n t e s i n e m b a r g o , q u i e n e s
t o m a n d e c i s i o n e s c u e n t a n c o n informacin acerca de la
probabilidad de que ocurra cada estado de resultado, aun cuando no sepan con
certeza el estado del resultado real.
La toma de decisiones cuando existe cierto nmero de estados de resultados
posibles, para los cuales se conoce la distribucin de probabilidades
recibe el nombre de toma de decisiones bajo riesgo.

CONDICIONES DE INCERTIBUMBRE
1. A n l i s i s D e R i e s g o
P r c t i c a m e n t e c a d a d e c i s i n s e b a s a e n a l interaccin
de variables importantes, muchas de las cuales tienen un e l e m e n t o
de incertidumbre pero quizs un grado bastante alto de
probabilidad. Por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo
p r o d u c t o podra desprender de varias variables crticas: el costo de
producto, la inversin del capital, el precio que se puede fijar, el tamao del
mercado potencial y la participacin del mercado total.

2. r b o l e s d e D e c i s i n
Presentan
los
puntos
de
decisin,
los
acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos
que se podran seguir. El enfoque del rbol de decisin hace posible observar, al
menos las principales a l t e r n a t i v a s y e l h e c h o d e q u e l a s d e c i s i o n e s
p o s t e r i o r m e n t e d e p e n d a n d e acontecimientos en el futuro. Ejemplo: Los
gerentes tambin pueden comprender la verdadera probabilidad de una
decisin que conduzca a los resultados deseados. U n a c o s a e s c i e r t a l o s
rboles de decisin y tcnicas similares de decisin reubican
criterios amplios con un centro de atencin sobre los elementos
importantes de una decisin, hacen resaltar premisas que con frecuencia estn
escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las
decisiones bajo incertidumbre.

4.1.2 VALOS ESPERADO CON VARIABLES ALEATORIAS


DISTRIBUIDAS CONTINUAMENTE
El valor esperado es una idea fundamental en el estudio de las
distribuciones d e p r o b a b i l i d a d . P a r a o b t e n e r e l v a l o r e s p e r a d o d e
una variable aleatoria d i s c r e t a , s e m u l t i p l i c a c a d a v a l o r
q u e l a v a r i a b l e p u e d e t o m a r p o r l a probabilidad de
presentacin de ese valor y luego se suman esos productos. Es un promedio
pesado de los resultados que se esperan en el futuro. El valor esperado pesa cada
resultado posible con respecto a la frecuencia con q u e s e e s p e r a s e q u e
p r e s e n t e . E n c o n s e c u e n c i a , l a s p r e s e n t a c i o n e s m s comunes
tienen asignadas un peso mayor que las menos comunes. El valor
esperado tambin puede ser obtenido a partir de estimaciones
subjetivas. Ene s e c a s o , e l v a l o r e s p e r a d o n o e s m s
q u e l a r e p r e s e n t a c i n d e l a s convicciones personales acerca
del resultado posible .En muchas situaciones, encontraremos que es ms
conveniente, en trminos de los clculos que se deben hacer, representar la
distribucin de probabilidad de una variable aleatoria de una manera
algebraica. Al hacer esto, podemos l l e v a r a c a b o c l c u l o s d e
p r o b a b i l i d a d m e d i a n t e l a s u s t i t u c i n d e v a l o r e s numricos
directamente en una frmula algebraica

4.1.3LA UTILIDAD COMO UN CRITERIO DE DESICIN.


La figura siguiente ilustra lo que un individuo quien es un buscador de
riesgo, tiene la forma opuesta de la curva de utilidad. Con esta decisin
se consigue obtener ms utilidad de un gran riesgo y altsimo potencial
de pago. As como el valor monetario se incrementa sobre su propia
curva de utilidad, la utilidad s e i n c r e m e n t a a u n a t a s a
i n c r e m e n t a d a . U n a p e r s o n a q u e e s i n d i f e r e n t e a l riesgo tiene una
curva de utilidad que va en lnea recta. L a f o r m a d e u n a c u r v a d e u t i l i d a d
d e u n a p e r s o n a d e p e n d e d e l a d e c i s i n especfica siendo
considerada, al cuadro psicolgico de la persona, y como la p e r s o n a
siente el futuro. Esto bien puede ser que usted tiene una curva
de u t i l i d a d p o r a l g u n a s s i t u a c i o n e s , u s t e d e n f r e n t a y
c o m p l e m e n t a c u r v a s diferentes por otras. Despus de haber determinado
una curva de utilidad, los valores de utilidad de l a c u r v a s o n u s a d o s e n l a
t o m a d e d e c i s i o n e s . R e s u l t a d o s m o n e t a r i o s s o n reemplazados con
los valores apropiados de utilidad y despus el anlisis de decisin es
puesto en marcha como es usual. Miremos un ejemplo donde un rbol de
decisin es usado y los valores de utilidad esperados son computados en la
seleccin de la mejor alternativa.

PREFERENCIAS POR EL RIESGO.

10

Marco Mrquez ama el riesgo. El decide jugar un extrao juego


n u e v o q u e supone tirar chinches en el aire. Si el punto sobre el chinche
cae hacia arriba, M a r c o g a n a $ 1 0 . 0 0 0 . S i e l p u n t o d e l c h i n c h e c a e
hacia abajo, Marco pierde$ 1 0 . 0 0 0 . D e b e M a r c o j u g a r e l
j u e g o , a l t e r n a t i v a 1 ; o d e b e n o j u g a r l o , alternativa 2?La
alternativa 1 y 2 son mostradas en el rbol de la figura 6.10 como puede ser visto
la alternativa 1 es jugar el juego, Marco cree que hay un 45% de chance
de ganar los $10.000 y un 55% de chance de tener una prdida de $ 10.000.La
alternativa 2 es no arriesgarse. Qu debe hacer Marco? Por supuesto, esto
depende de la utilidad de Marco por el dinero. Como un estado previo a
l le gusta el riesgo. Usando el procedimiento justo trazado, Marco fue
capaz de construir una curva de utilidad mostrando su preferencia por el
dinero. Esta curva aparece en la figura siguiente. Vemos que la utilidad
de Marco por los -$ 1 0 . 0 0 0 e s 0 . 0 5 , s u u t i l i d a d p o r n o j u g a r ( $ 0 ) e s
0.15 y su utilidad por los$ 1 0 . 0 0 0 e s 0 . 3 0 . E s t o s v a l o r e s
p u e d e n a h o r a s e r u s a d o s e n e l r b o l d e decisin. El objetivo
de Marco es maximizar su utilidad esperada. Esto puede ser dado como
sigue:
PASO1:
U (-$10.000) = 0.05U
($0) = 0.15U
($10.000) = 0.30
11

PASO 2:
Reemplazar los valores monetarios con valores de utilidad
. R e f e r i d o s e n l a figura siguiente. Aqu estn las utilidades para las alternativas
1,2.
Determinando la utilidad esperada.
E ( a l t e r n a t i v a 1 , j u g a r e l juego)= ( 0 . 4 5 )
( 0 . 3 0 )
+
(0.55)(0.05)=0.135
+ 0.027=0.1625
E (alternativa 2, no jugar) =0.15
Por lo tanto, la alternativa 1 es la mejor estrategia usando la utilidad como un
criterio de decisin. Si EMV ha sido usado, la alternativa 2 sera
l a m e j o r estrategia. La curva de utilidad es un buen busca dor de riesgo
de la curva de utilidad, y la escogencia de jugar el juego realmente refleja su
preferencia por el riesgo.
USANDO LA UTILIDAD ESPERADA EN TOMA DE DECISIONES
Cualquier problema que pueda ser presentado en una
t a b l a d e d e c i s i n , tambin puede ser ilustrado grficamente en un rbol de
decisin. Retomemos el caso de la compaa la Cafetera, recordamos
que Amazonas e s t a b a t r a t a n d o d e t o m a r u n a d e c i s i n p a r a
e x p a n d i r s u s o p e r a c i o n e s construyendo una planta nueva de
almacenamiento. Un rbol de decisin simple para representar la
d e c i s i n d e l a C a f e t e r a s e m u e s t r a e n l a f i g u r a siguiente. Obsrvese
que en el rbol se presenta la decisin y resultados en un orden secuencial.
Primero la Cafetera decide si construye una planta grande, pequea o
no la c o n s t r u y e . U n a v e z q u e l a d e c i s i n e s t o m a d a , l o s
p o s i b l e s r e s u l t a d o s (favorable y desfavorable mercado) podrn ocurrir.

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4.2 CPM / PERT.


El
CPM/PERT
fue
diseado
para
proporcionar
diversos
elementos tiles de informacin para los administradores del
p r o y e c t o . P r i m e r o , e l C P M / P E R T expone la "ruta crtica" de un proyecto.
Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras,
para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica
deben realizarse pronto. Por otra parte, s i u n a a c t i v i d a d d e l a r u t a c r t i c a
s e r e t a r d a , e l p r o y e c t o c o m o u n t o d o s e retarda en la misma cantidad.
Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad
de h o l g u r a ; e s t o e s , p u e d e n e m p e z a r s e m s t a r d e , y p e r m i t i r q u e
el proyecto c o m o u n t o d o s e m a n t e n g a e n p r o g r a m a . E l
C P M / P E R T i d e n t i f i c a e s t a s actividades y la cantidad de tiempo
disponible para retardos.
DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM.
La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se
realizan los estimativos de tiempo.
PERT.
Probabilstico.
Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la
cual solo se tienen datos estimativos.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos
los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.
C o n s i d e r a t r e s e s t i m a t i v o s d e t i e m p o s : e l m s p r o b a b l e ,
t i e m p o optimista, tiempo pesimista.
CPM.
Determinantico.
Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se
pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
A m e d i d a q u e e l p r o y e c t o a v a n z a , e s t o s e s t i m a d o s s e u t i l i z a n
para c o n t r o l a r y m o n i t o r e a r e l p r o g r e s o . S i o c u r r e a l g n
r e t a r d o e n e l proyecto , s e h a c e n e s f u e r z o s p o r l o g r a r q u e e l
p r o y e c t o q u e d e d e n u e v o e n programa cambiando la asignacin de
recursos. Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen
un orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del
inicio de la actividad. Considera tiempos normales y acelerados de una
determinada actividad, segn la cantidad de recursos aplicados en la misma.

13

USOS.
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados
debe
aplicarse
a
los
proyectos
que
p o s e a n l a s s i g u i e n t e s caractersticas:
1. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas
p a r t e s o e n s u totalidad.
2 .Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de
l , e n u n t i e m p o mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.
3. Que se desee el costo de operacin ms bajo
p o s i b l e d e n t r o d e u n tiempo disponible. D e n t r o d e l m b i t o
aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la
planeacin y control de diversas actividades, tales como
c o n s t r u c c i n d e presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de
casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos
de
colonizacin,
estudios
econmicos
regionales,
auditorias,
planeacin
de
carreras
universitarias,
distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de
fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta,
censos de poblacin, etc.
VENTAJAS PERT y CPM.
1. Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un
p r o g r a m a detallado de largo alcance.
2. Proporciona una metodologa Standard de comunicar
l o s p l a n e s d e l proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones
(tiempo, personal; costo).
3. Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del
p l a n , e n q u e problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del
programa propuesto.
4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones
alternativas
su s
situaciones
imprevistas
y
una
oportunidad
para
estudiar
sus
consecuencias
en
r e l a c i n a l o s p l a z o s d e c u m p l i m i e n t o d e l o s programas.
5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos
propuestos.6 . E n
otras
palabras:
CPM
es
un
sistema
d i n m i c o , q u e s e m u e v e c o n e l progreso del proyecto,
r e f l e j a n d o e n c u a l q u i e r m o m e n t o e l S T A T U S presente del plan de
accin.

14

4.2.1. INTRODUCCIN MEDIANTE EL GRFICO DE GANTT.


El diagrama de Gantt o carta Gantt e s u n a popular
Herramienta grfica cuyo objetivo es el de mostrar el tiempo de dedicacin
previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total
determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica
las relaciones existentes entre actividades, la posicin de cada tarea a lo largo
del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias.
En resumen, para la planificacin de actividades relativamente
simples, el g r f i c o d e G a n t t r e p r e s e n t a u n i n s t r u m e n t o
d e b a j o c o s t o y e x t r e m a s simplicidad en su utilizacin. Para
proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron
stas las que llevaron a ensayos que dieron como r e s u l t a d o e l
desarrollo del CPM, el PERT y otras tcnicas conexas.
E s t a s tcnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados ms
tarde a los de los grficos de Gantt, dieron origen a las denominadas redescronogramas.

15

4.2.2. MTODO DE LA RUTA CRTICA (CPM).


El mtodo de la ruta crtica fue inventado por la corporacin DuPont y es
comnmente abreviado como CPM por las siglas en ingls de
Critical Path Method.
En administracin y gestin de proyectos, una ruta crtica
e s l a secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con
la mayor d u r a c i n e n t r e e l l o s , d e t e r m i n a n d o e l t i e m p o m s c o r t o
para completar el proyecto. La duracin de la ruta crtica
d e t e r m i n a l a d u r a c i n d e l p r o y e c t o entero. Cualquier retraso en un
elemento de la ruta crtica afecta la fecha de trmino planeada del proyecto,
y se dice que no hay holgura en la ruta crtica. U n p r o y e c t o p u e d e t e n e r
v a r i a s r u t a s c r t i c a s p a r a l e l a s . U n a r u t a p a r a l e l a adicional a travs
de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crtica es llamada
una sub-ruta crtica. Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider
solamente dependencias entre los elementos terminales. Un concept o
relacionado es la cadena crtica, la cual agrega dependencias de recursos.
Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crtica se
presente.
A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin de programas
(PERT), el mtodo de la ruta crtica usa tiempos ciertos (reales o
determinsticos). Sin e m b a r g o , l a e l a b o r a c i n d e u n p r o y e c t o e n
b a s e a r e d e s C P M y P E R T s o n similares y consisten en:

Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que


significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para
cada una de las actividades.
Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el
mtodo ms usado), que implican el proyecto.
Analizarlos clculos especficos, identificando las rutas crticas y las
holguras de los proyectos. En trminos prcticos, la ruta crtica se
interpreta como la dimensin mxima que puede durar el proyecto y las
diferencias con las otras rutas que no sean la crtica, se denominan tiempos de
holgura.

16

CONCLUSIN
En esta unidad se visualizan los mtodos necesarios para poder
tomar una decisin de manera correcta; la vida del hombre est
l l e n a d e d e c i s i o n e s y factores que presentan las misma, que si la
persona tiene una decisin tiene que tener en cuenta el porqu de las
cosas, para que le van a servir, pero si t i e n e u n a c o n t r a p a r t e q u e l
n o p o r q u e n o , t i e n e n q u e d a r s e r a z o n e s p a r a tomar una decisin,
correcta o errada .E n l a v i d a c o t i d i a n a l a s p e r s o n a s
e m p r e s a r i a s y d e o r d e n l a b o r a l constantemente tiene
que estar tomando decisiones muy importantes para sus e m p r e s a y t i e n e n
que tomarlas de forma apresurada, por lo tanto no se
dispone de mucho tiempo para pensar, que es lo correcto o lo incorrecto
por e s o s e t i e n e e n e s t e a r t i c u l o m u c h a s f o r m a s d e t o m a r
d e c i s i o n e s y c o m o aplicarlas en la vida social y la vida laboral.

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BIBLIOGRAFIA
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