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Proyecto: PLANEACIN ESTRATEGICA EN ADMINISTRACIN DEL

RECURSO HUMANO EN REA DE TIENDAS COPPEL


Curso: Fundamentos de la Administracin
Maestra: Fabiola Ponce Durn
Equipo:
Nombre:
Milca Guadalupe Castro Montoya
Ana Laura Osuna Valdez
Hugo Efran Soto Lpez
Juan Carlos Urquiza Santos

Matrcula:
2774916
2769465
2770449
2774718

Culiacn, Sinaloa 09 de Febrero de 2015


INTRODUCCION
Mediante esta investigacin abordaremos el tema de la rotacin de personal en
Coppel, una importante cadena comercial de tiendas departamentales en la
sede de Culiacn, Sinaloa; tema muy analizado no solo en Coppel si no en la
mayora de las empresas, ya que el factor humano que es de los ms
importantes en las organizaciones, es el que se ve involucrado. Sin embargo,
debido a la gran estructura de la organizacin nos hemos decidido enfocar la
afectacin de este problema en el rea de tiendas.
Con este anlisis pretendemos examinar y relacionar los fundamentos de la
administracin, enfocado a dar solucin al problema en la planeacin
estrategia en la administracin del recurso humano. Mencionaremos el
proceso de reclutamiento de personal con la que la empresa decide quedarse
con el candidato para los puestos solicitados, tambin sealaremos los
objetivos y por ultimo daremos una solucin al caso en donde podamos
aportar algo para que disminuya este problema en dicha empresa.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Coppel inici en el ao de 1942, cuando Luis Coppel Rivas decidi junto con
sus hijos trasladarse de Mazatln a Culiacn, Sinaloa, y establecer una tienda
de abarrotes que se llam Regalo, con el tiempo terminaron vendiendo radios
y relojes. Despus de la 2da guerra mundial, una poca difcil, la gente no
tena liquides para comprar de contado; entonces decidieron invertir todo su
capital ahorrando para vender muebles a crdito en abonos semanales.
Hoy en da, es un conglomerado de tiendas departamentales que cuenta con
otros servicios adicionales, servicio de seguros de vida, asistencia vial y del
hogar, administracin de fondos para el retiro, y un banco en cada tienda, asi
mismo, es una de las 100 empresas ms grandes del pas, segn el ranking de
Expansin, con ventas superiores a las de tiendas como Sears, Palacio de
Hierro y Famsa, y de bancos como Santander Serfin, Inbursa y Scotiabank.

Para el ao 2010 tuvieron ventas totales por 49,813 millones de pesos, un


crecimiento del 23.8% en comparacin con el ao anterior. Estando presentes
para esta fecha con 863 tiendas en 303 ciudades de la republica; hoy en dia
tiene ya ms de 1000 puntos de venta, y cuenta con sucursales fuera de
Mxico en los pases de Brasil y Argentina.
Coppel cuenta con 68,959 empleados y con 515 tiendas tradicionales, 294
tiendas Coppel CANADA y 54 Tiendas de Variedad, segun su reporte anual
2010. El personal que representa la fuerza de venta en tienda en su mayora
son jvenes estudiantes, como tambin empleados de bajo perfil o de pocas
aspiraciones. En tienda, el sueldo ms incentivo, suele estar por debajo de la
media en comparacin con los que se perciben en reas administrativas.
Para Coppel, una de las causas que puede generar la rotacin del personal es
la insatisfaccin laboral, donde la actividad realizada no termina por ser de
agrado completamente, sobre todo si la persona insatisfecha constituye un
recurso humano altamente demandado, establecindose una competencia entre
oferta y demanda donde es el trabajador es quin tomar la decisin final y
donde la satisfaccin es un importante papel en dicha eleccin, (Puchol,1994).
Una de las causas mas comunes que impactan en la rotacin del personal son
las relacionadas con el tiempo y el esfuerzo y los salarios que se perciben por
ellos, cuando esta relacin no corresponde, el trabajador tratar de buscar una
solucin a esta situacin dentro o fuera de su rea de trabajo, es decir, los
empleados desarrollan largas jornadas laborales y el sueldo que reciben no es
en proporcin a ello.
Por lo anterior, la problemtica se agudiza al momento de las contrataciones
de algunas vacantes con actividades poco atractivas y de bajo sueldo, ya que
estas se convierten en puestos difciles de cubrir, lo que provoca en muchos
casos se realice una seleccin incorrecta, pues no existen muchas opciones, ya
que con el tiempo estas empresas proyectan una mala imagen de su ambiente
laboral y cultura organizacional.
De lo anterior podemos destacar la siguiente pregunta de investigacin:
CULES
SON
LAS
CAUSAS
QUE
PROVOCAN
LA
INSATISFACCIN DEL PERSONAL DE TIENDAS Y SU ALTA
ROTACIN?
OBJETIVO GENERAL: Explicar los posibles factores que actualmente
influyen en la rotacin de personal en rea de tienda en Coppel, as como
proponer soluciones que permitan anticiparse a problemas de rotacin de
personal que puedan presentarse en el futuro.
OBJETIVOS SECUNDARIOS
Objetivo Especifico 1.- Determinar si el sistema de sueldos e incentivos
influye en la desercin de los empleados en el rea de tienda de Coppel

Objetivo Especifico 2.- Precisar si la capacitacin, as como el proceso de


seleccin y reclutamiento es causante de la rotacin de personal.
Objetivo Especifico 3.- Analizar si la tica y Cultura empresarial afectan a los
empleados a abandonar su puesto, y verificar si existe integracin entre ellos.
Objetivo Especifico 4.- Identificar entonces cuales son las causas principales
que estn provocando insatisfaccin en el empleado de tienda.
MARCO TEORICO
Para entender la problemtica, es necesario iniciar por definir el trmino
"Rotacin de Recursos humanos" segn (Chiavenato 1999) se utiliza para
definir la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente; esto
significa que la fluctuacin entre una organizacin y el ambiente se define por
el volumen de personas que ingresan en la organizacin y el de las que salen
de ella.
Un estudio realizado sobre capital humano que present la firma
Pricewatherhouse Coopers menciona que el mercado laboral de Mxico se
caracteriza por tener el nivel ms alto de rotacin de personal, respecto a otros
pases en Latinoamrica, La alta rotacin puede darse porque no se invierte
mucho en el compromiso de las personas para arraigarlas y por muy poco
precio se van de la organizacin, explic Amaia Ramrez gerente de la
Consultora de recursos Humanos en PWC Mxico.
Actualmente, los costos de contratacin es uno de los problemas principales
de la rotacin de los empleados en Coppel; como parte de la Planeacin
Estratgica no estn identificados o contemplando los costos implicados en la
rotacin de los empleados, debido a que ao con ao las cifras de ventas
siguen en aumento, se continua con el paradigma de la forma de
administracin del recurso humano desde sus inicios.
De los problemas ms frecuentes que las compaas enfrentan en Mxico
como en el mundo es la inestabilidad laboral, aspecto que genera
consecuencias negativas dentro de la Cultura Organizacional como en lo
financiero, ya que los costos de contratacin suelen ser elevados, segn el
reporte Saratoga sobre la Efectividad del Capital Humano (Price Waterhouse
Coopers, 2014) Mxico se encuentra con una media de desvinculacin
voluntaria del 8.9% y se invierte $324USD por cada nueva contratacin y
teniendo como promedio para cubrir una vacante en 31 das.
Si consideramos como factor probable la remuneracin en la influencia de la
decisin de los trabajadores de tienda en Coppel para retirarse de la empresa,
cuando considera que es insuficiente; podemos sealar el siguiente fragmento
del libro Administracin de personal y recursos humanos (Wherter y Davis,
2000):
Un elemento esencial para mantener y motivar la fuerza de trabajo es la
compensacin adecuada. Los empleados deben recibir sueldos y salarios

justos a cambio de una contribucin productiva. Cuando sea adecuado y


aconsejable, los incentivos deben cumplir una funcin importante. Si la
compensacin es demasiado alta puede perder su capacidad de competir en el
mercado.
Con esta mencin podemos inducir que para que los empleados de tienda en
Coppel estn totalmente satisfechos, el sueldo y salario debe ser proporcional
al trabajo y esfuerzo realizado. Tambin podemos mencionar que para motivar
a los empleados es necesario tener sistemas de incentivos. Un incentivo es la
condicin para satisfacer la necesidad que se controla deliberadamente para
aumentar la productividad, la integracin o la moral de los trabajadores
(Smith, 1989).
Los incentivos pueden ser: monetarios es decir sueldos, salarios, acciones;
personales: seguridad del trabajo; sociales: notificar por adelantado si se har
un cambio en el trabajo. (Fernndez, 1983) Algunos de estos incentivos
pueden otorgarse por su desempeo, participacin en las utilidades, en las
ganancias y en el capital de la empresa, adems de crear un ambiente que se
perciba como remunerador y motivador, tratarlos como socios y pagar buenos
sueldos (Garfield, 1992).
Por otro lado, Robbins, (2005) en su libro Comportamiento organizacional
menciona lo siguiente relacionando la satisfaccin del personal con la
rotacin de este:
Los investigadores con valores fuertemente humanistas sostienen que la
satisfaccin es un objetivo legtimo de una organizacin. No slo es que la
insatisfaccin est negativamente relacionada con el ausentismo y la rotacin,
sino tambin que las organizaciones tienen la responsabilidad de proporcionar
a sus empleados trabajos desafiantes e intrnsecamente recompensantes...
Como lo mecion Robbin, otro indicador que marca un impacto es el
ausentismo, siendo este el tiempo en que el empleado de una empresa no esta
trabajando cuando debera de hacerlo, algunos factores que lo ocasionan son
la falta de motivacin por el trabajo realizado. (Chiavenato, 1999).
Tambin se debe considerar entonces, que si Coppel desea un menor nivel de
desercin, deber tener un mayor nivel de motivacin. Por su parte,
Chiavenato define a la motivacion como el resultado de la interaccin entre
el individuo y la situacin que lo rodea. Segn Chiavenato para que una
persona est motivada debe existir una interaccin entre el individuo y la
situacin que este viviendo en ese momento, el resultado arrojado por esta
interaccin es lo que va a permitir que el individuo este o no motivado, y con
un nivel de satisfaccin.
Por tal motivo es de suma importancia la satisfaccin que encuentren los
empleados de Coppel en su trabajo, es decir el conjunto de sentimientos y
emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su
trabajo. La rotacin se presenta cuando la satisfaccin es baja, y esta es la
proporcin de empleados que abandonan una organizacin durante un periodo
dado.( Keith Davis y John Newstrom.2000).

Si adems, especulamos que una de las causas de la rotacin en Tiendas es el


Clima Organizacional, y si partimos de la definicin de Robbins (1999) que
nos dice que Es la percepcin por el cual los individuos organizan e
interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su
ambiente y ademas tambien consideramos lo que nos dice Sandoval, (2004):
Toda Organizacion tiene una serie exclusiva de esas caractersticas y
propiedades. El ambiente interno en que se encuentra la organizacin lo
forman las personas que la integran, y esto es considerado como el clima
organizacional (Sandoval, 2004).
Podemos entonces exponer que si Coppel, o cualquier otra empresa posee un
clima laboral favorable, repercutir en una mayor calidad de vida de sus
trabajadores; y por el contrario, un mal clima incidir negativamente en el
ambiente de trabajo, provocando situaciones de conflicto, en este caso,
rotacin de personal.
Ahora bien, otra variante a considerar es el Proceso de Reclutamiento, Un
conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin, citado por
Chiavenato I. (1999). Siendo este proceso en Coppel el siguiente:
1.Cuando hay una plaza vacante, antes de publicarla, se hace el
reclutamiento interno. Si no se encuentra al candidato, se busca en la
base de datos los prospectos que ya hayan iniciado el proceso.
2.Se publica la vacante en diferentes medios: Peridico, Radio,
Internet.
3.Se reciben los candidatos, se llena la solicitud (formato especial de
Coppel)
4.Se entrevista a los candidatos, sin considerar sus conocimientos, si no
cuestiones personales y aspiraciones, con el fin de conocer su
personalidad.
5.Pruebas de reclutamiento y Calificacin.
6.Seleccin de Candidato.
Con el objetivo de tener un mejor panorama de la problemtica, mencionamos
el proceso de reclutamiento de la empresa, ya que es de suma importancia
para las organizaciones siendo un factor clave para xito de estas. La
Psicloga Alejandra Rodrguez Herrera, consultora de recursos humanos en
reclutamiento y seleccin de personal, que ha colaborado en empresas como
Grupo Cifra-WalMart, nos dice que en el proceso No se trata de encontrar a
quin solamente aguante mayor presin para resolver problemas, sino a la
persona que pueda desarrollar plenamente un trabajo.
Como pudimos ver fueron considerables las variantes a estudiar, mismas que
pueden afectar o mejorar de manera significativa la situacin problemtica.
Sin embargo, a esta altura de la investigacin podemos aportar que para toda
empresa es de alto inters que su personal mantenga una estabilidad pues esto
ayudara a garantizar su eficiencia, es por ello que especulamos que el

fenmeno de rotacin no es una causa, sino un efecto de un conjunto de


factores que se encuentran tanto externa como internamente en la
organizacin estando relacionado de manera directa con el trabajador.
DESARROLLO DEL PROYECTO
Con la intencin de resolver la pregunta de investigacin sobre las causas que
provocan la insatisfaccin del personal y su rotacin, iniciamos con una
entrevista a una ejecutiva del departamento de Personal en Coppel, quien
cuenta con el puesto de Encargada Local de Personal, quien de manera general
nos responde sobre la percepcin que en ese departamento se generan con la
utilizacin de las entrevistas de salida que realizan a los empleados una vez
que estos deciden ya no seguir laborando en la empresa.
Las preguntas realizadas fueron en funcin de conocer un poco ms a detalle
lo que es la empresa y como se administra el rea de personal. A continuacin
se muestran solo las preguntas y respuestas ms significativas en el desarrollo
de la entrevista:
1.- Cules son los valores que se promueven dentro de Coppel?
R: Los valores que principalmente se promueven dentro de la empresa son:
Sencillez, Servicio, Confianza y Prudencia, los cuales son promovidos de
manera continua por parte del gerente con los colaboradores de tienda dentro
de su actividad llamada platica semanal.
2.- Cul es el organigrama de tiendas?
R: Existen dos tipos de organigramas en tienda, uno que es el que define la
cadena de mando y otro es el que muestra la importancia que el cliente tiene
para la empresa. Detalle en Figura 1.

Figura 1 Organigrama de tiendas


3.- Cmo es el proceso de reclutamiento y capacitacin?
R: Bsicamente Coppel cuenta con una bolsa de trabajo, es decir, se reciben a
todas las personas que desean entregar su informacin para una oportunidad
laboral actual o futura, de los cuales, los solicitantes que cuenten con un perfil
para cubrir alguno de los puestos existentes en la empresa pasan a una
segunda etapa que es la de realizar un examen de evaluacin psicomtrica,
con el cual se determina si es un empleado apto para trabajar en Coppel, con
lo anterior se crea una gran base de datos de posibles trabajadores, los cuales
sern contactados cada vez que vayan surgiendo necesidades de cubrir algn
puesto en cualquier rea de la empresa.

La capacitacin es manejada bajo un esquema de cursos bsicos que todo


colaborador debe cursar al entrar a trabajar a Coppel, en tienda, el gerente
evalua su desempeo y el es quien toma la decisin volverlo a enviar a tomar
un curso para reforzar un tema en especial.
4.- Cules son las causas que derivan la rotacin de personal?
R: La informacin que arrojan las entrevistas de salida a los empleados que
dejan de laborar, nos habla que existe una complicacin de sobre llevar los
tiempos exigidos en la tienda, ya que estos son de 6 das laborados de 9 am a 7
pm incluyendo fines de semana. Esta dificulta se presenta tanto para jvenes
como para adultos, mencionan que no pueden sobre llevar otras actividades
acadmicas o familiares. Otro factor que impacta en la estadstica de la
rotacin, es que para fechas importantes de ventas como navidad y da de las
madres contratan a muchos eventuales, quienes al trmino de dichas
temporadas tienen que salir de la empresa. El detalle en Figura 2.
Grafica de rotacin en tienda.
Figura 2 Porcentajes de rotacin 2014 en tienda Coppel
5.- Cmo se realiza la planeacin del crecimiento de empleados?
R: Existen proyecciones de crecimiento en tiendas para los siguientes aos,
con los cuales el departamento de Personal realiza su planificacin y define
estrategias para contratar a los empleados necesarios para cubrir las nuevas
aperturas en diferentes partes de Mxico.
Derivado de la entrevista a la ejecutiva de Personal se identifica que dentro de
las tiendas los gerentes cuentan con un poder de decisin muy marcado, ya
que ellos conocen la premisa de que los gerentes de tienda son dueos de toda
actividad que se realiza dentro de ellos, por lo cual, tambin se identific que
algunos colaboradores tienen la necesidad de crecer dentro de la empresa
intentando cambiarse a otro centro de trabajo, pero los gerentes no les
permiten el cambio, por lo cual deciden salirse de la empresa.
Por otra parte, se realiz una investigacin de campo realizando una encuesta
tipo Likert a los empleados de 4 tiendas en dos ciudades Culiacn y El dorado,
la cual arroja lo siguientes resultados. Figura 3.

Figura 3 Resultado de entrevistas a empleados de tienda.


1.- Ests de Acuerdo con el salario y los incentivos que percibes?

El 81% de los entrevistados opinaron que el sueldo y los incentivos satisfacen


las necesidades, algunos de los colaboradores opinan que son las adecuadas,
ya que son las de ley, adems de contar con bonos que la empresa otorga por
las ventas realizadas en el rea de ropa, muebles y en el rea de cajas me
comentaban que tenan que vender los productos que all muestran y seguros ,
El 9 % opinan que no estn ni de acuerdo ni en desacuerdo con el salario y los
incentivos, y el 10 % estaban totalmente de acuerdo con lo que perciben.
2.- Consideras que el ambiente laboral es bueno?
El 67 % de los entrevistados contestaron que el ambiente laboral es bueno, ya
que existe compaerismo, lo que los hace sentirse en un ambiente de armona,
mientras el 33% dicen que no porque no hay comunicacin.
3.- Consideras la empresa para desarrollarte profesionalmente?
El 60 % de los entrevistados opinan que en la empresa existe la oportunidad
de crecimiento, mientras que el 30 % sigue diciendo que si hay la opcin de
tener un mejor puesto y el 10% de los entrevistados comentaron sus quejas y
dijeron que llevan varios aos en el mismo puesto y no los han ascendido a
pesar de su buen desempeo.
4.- Ests de acuerdo con las reglas y ordenes que recibes?
El 76 % de los entrevistados opinan que en la organizacin hay buena
comunicacin con sus jefes, mientras el 10 % decan no estar de acuerdo ni en
desacuerdo y el 8% estaban totalmente en desacuerdo, y el 6% estn
totalmente de acuerdo con el trato y las reglas recibidas por su jefe.
5.- La capacitacin que recibes es adecuada para desarrollar tu trabajo?
El 77% de los inspeccionados mencionaron que si se les imparti
capacitacin, pero nicamente al ingresar a la empresa, mientras el resto
dijeron se les proporciono una capacitacin muy ligera y que sus mismos
compaeros les decan que hacer y cmo hacerlo.

PROPUESTA DE MEJORA
La presente propuesta tiene como objetivo crear ideas que contribuyan a
disminuir el ndice de Rotacin de personal en empresas Coppel, de ser
efectiva adems de beneficiar a los trabajadores, disminuira tambin los
costos de capacitacin y reclutamiento que genera la necesidad de reclutar y
entrenar constantemente nuevo personal, entre ellos: uniforme, equipo de
trabajo y capacitacin, afiliaciones, prestaciones, y otros que se multiplican
cuando hay desercin por parte de los empleados.

Mediante la investigacin que realizamos y recolectado los datos que nos


ayudaron para sustentar propuestas, pretendemos implementar programas que
generen beneficios a los trabajadores creando condiciones de estabilidad que
repercutan tanto en la motivacin, teniendo como resultado mayor satisfaccin
laboral.
La teora de Herzberg seala que la motivacin est relacionada con la
satisfaccin, durante la elaboracin de esta investigacin se encontr
efectivamente que hay una relacin entre la motivacin y la satisfaccin. La
satisfaccin (intrnseca o extrnseca) del personal en tiendas, se relaciona
especialmente con: condiciones de trabajo, clima organizacional,
reconocimiento laboral, sueldos e incentivos y desarrollo profesional.
Se pretende que por medio de la motivacin se obtengan mejores niveles
de desempeo, productividad, eficiencia y responsabilidad de parte de los
empleados y estos motiven a sus compaeros.
Por lo tanto, si la gente no est motivada, no est satisfecha y se genera
entonces el fenmeno de desercin laboral. Para contrarrestar entonces esto,
proponemos los siguientes programas que tienen como objetivo mejorar la
satisfaccion laboral y el clima organizacional de Coppel.
Programa de Formacin
Tiene el fin de incrementar las oportunidades de crecimiento que les brinda la
empresa a los empleados:
Capacitar al empleado en rea laboral, de manera que pueda
desempear su trabajo de manera eficiente
Dar oportunidades de crecimiento Profesional a todo empleado que
forme parte del rea de tienda, para que ejerza un desempeo dentro de
la misma.
Brindar apoyo y oportunidades por igual a los empleados que deseen
superarse en las distintas reas de la empresa
Recompensar a los empleados que tengan las cualidades de ser
inteligentes, habilidosos y que se esfuerzan al aumentar gradualmente
sus responsabilidades y dndoles cargos ms importantes.
Programa de Sueldos e Incentivos
Tiene el objetivo de beneficiar al empleado a la par de cmo la empresa est
siendo beneficiada tambin, esto traer actitudes de trabajo entre los
miembros de la organizacin.
Homologar el sistema actual de incentivos a todos los empleados por
igual.

Dar oportunidad al empleado de mejorar sus ingresos en base a su


dedicacin y mrito.
Implementar un sistema de bonos adicionales, bonos por meta
individual y bono por meta en Equipo

Programa de Incentivos No Financieros


Tiene como finalidad crear un entorno agradable al trabajador por medio de
motivaciones que lo hagan sentirse bien y que l forma parte de la empresa.
Reconocer a aquellos empleados que muestren un alto desempeo y
cualidades en su trabajo.
Proporcionar das de descanso para aquellos que se esfuercen en su
desempeo laboral
Un ejemplo :
En la divisin de microelectrnica de Lucent Technologies, en los Estados Unidos, se
ide un sistema de incentivos para remunerar la generacin de ideas por parte de los
empleados. Los participantes reciban una serie de puntos que podan canjear por una
extensa gama de regalos incluidos en un catlogo. Se recopil un total de ms de 6.000
ideas, de las cuales 2.100 fueron aprobadas para su implementacin en reas como el
reciclaje de residuos o la seguridad en las fbricas. Durante el primer ao de
funcionamiento del programa se logr un ahorro de 20 millones de dlares y los
empleados se sintieron mucho ms valorados en su trabajo al comprobar que sus ideas
eran tenidas en cuenta.

Programa de atencin al personal:


El objetivo principal es que los directivos y gerentes aprendan a escuchar a sus
empleados y colaboradores teniendo en fin:

Crear reuniones peridicas en donde los empleados puedan expresar su opinin


sobre temas relacionados o no a la empresa; se puede aprovechar realizar
actividades despus de la oficina para compartir un rato agradable.

Entrevistas graduales para saber lo que sali mal con un empleado


descontento o improductivo.

Programa sobre perdidas y robo:


Debido a la desmotivacin presentada por el personal a causa que la empresa les
descuenta por cada artculo que haga falta de su sueldo, lo que esto ocasiona que el
empleado muchas veces se queda sin incentivos y termina ganando muy poco, el
objetivo es que la empresa Coppel pueda aplicar lo que la ley laboral declara :

Los empleados no pueden ni deben asumir los riesgos ni las prdidas de la


empresa. Es un mandamiento que expresa la ley laboral.

El artculo 28 del cdigo sustantivo del trabajo estableci:


Utilidades y prdidas. El trabajador puede participar de las utilidades o
beneficios de su empleador, pero nunca asumir sus riesgos o prdidas.

La empresa debe asumir los riesgos del negocio, diseando mecanismos de


control donde se evite que el riesgo sea pagado por el empleado

CONCLUSIONES
Existen diferentes formas de percibir una problemtica dependiendo de lugar
donde te encuentres, a pesar que como empresa cuentes con diferentes
mecanismos para medir y evaluar los niveles de satisfaccin de los empleados,
nunca podrs llegar a una cuantificacin exacta de la situacin real, debido a

la desconfianza que para los empleados representa contestar alguna encuesta o


decir la verdad en las entrevistas de salida, por temor a una posible represalia
o se puedan cerrar las puertas para un posible regreso en el futuro.
Para una investigacin acadmica tambin es difcil recibir todo apoyo por el
rea evaluada, en este caso el rea de Recursos Humanos de Coppel, ya que
difcilmente aceptaran sus errores y la informacin que te comparten de
manera directa es escasa, entendindose en ocasiones como verdades a
medias.
Sin embargo, con todos los elementos obtenidos durante el anlisis de la
problemtica, podemos concluir que existen pocas polticas de retencin de
los empleados que pasen por encima de los atributos de los gerentes de tienda
y las cuales con base en programas integrales busquen mantener el mayor
tiempo posible a los colaboradores en la empresa.
Por otro lado, identificamos que Coppel cuenta con una estrategia de contratar
personal de bajo perfil para la operacin de las tiendas, principalmente por ser
mano de obra barata y que existe una enorme oferta de empleados a utilizar,
sin embargo, identificamos que en este nivel de empleados se encuentran los
jvenes, quienes apenas inician su etapa laboral y al encontrar situaciones que
no son favorables sin temor a otra cosa deciden salir de la empresa y buscar
hacer carrera en algn otro lado donde encuentren mejores condiciones para
ellos.
Va mi aporte a la conclusion..si alguien lo complementa..ya no nos
juntamos maana..Hugo.

BIBLIOGRAFIA
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