Competencias personales del Administrador

Segn Katz, existen tres habilidades para el desempeo administrativo exitoso, que son:

Habilidades Tcnicas: incluyen el uso de conocimiento especializados y la facilidad para

aplicar tcnicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos. Las habilidades tcnicas
se relacionan con el hacer, es decir, con el trabajo con objetos (fsicos, concretos o
procesos materiales). Los mismos son estticos e inertes y no se oponen ni resisten a la
accin del administrador.
Habilidades Humanas: se relacionan con el trato con las personas. Incluyen la capacidad
de comunicarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos personales o grupales.
Habilidades Conceptuales: implican la visin de la organizacin en conjunto, la facilidad de
trabajar con ideas, conceptos, teoras y abstracciones. Se relacionan con el pensamiento,
el razonamiento, el diagnostico de las situaciones y la formulacin de alternativas para la
solucin de problemas. Representan las capacidades cognitivas mas sofisticadas del
administrador, que le permiten planear el futuro, interpretar la misin, desarrollar la
visin y percibir oportunidades donde no hay en apariencia.

Sin embargo, estas tres habilidades exigen otras competencias personales para tener xito en la
prctica. Hay que tratar de adquirir competencias durables, que son:

El Conocimiento: es el conjunto de informaciones, conceptos, ideas, experiencias y

aprendizajes que el administrador tiene sobre su especialidad. Este debe ser actualizado y
renovado constantemente.
La Perspectiva: es la capacidad de poner el conocimiento en accin, de saber transformar
la teora en prctica, aplicar el conocimiento al anlisis de situaciones y a la solucin de
problemas y la direccin del negocio. La perspectiva da autonoma e independencia al
administrador.
La Actitud: significa el comportamiento del administrador frente a las situaciones de
trabajo; representa el estilo personal de hacer que las cosas sucedan. Incluye el impulso y
la determinacin de innovar, la conviccin de mejorar continuamente, el espritu
emprendedor, la inconformidad frente a los problemas actuales y la capacidad de trabajar
con otras personas y confiar en ellas.

Mintzberg prefiere identificar diez papeles especficos del administrador, distribuidos en tres
categoras, que son:

Interpersonal: muestran como interacta el administrador con otras personas y se

relacionan con las habilidades humanas.

Representacin.

Liderazgo.

Vnculos.
Informativa: muestran como el administrador intercambia y procesa informacin.

Control.

Difusin.

Portavoz.
Decisoria: muestran como el administrador utiliza la informacin en sus decisiones.
Requieren conocimiento, habilidades humanas y conceptuales.

Emprendedor.

Resolucin de conflictos.

Asignacin de recursos.

Negociacin.

La administracin y sus perspectivas

La Administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y
actividades para lograr los objetivos organizacionales. La tarea bsica de la Administracin es
hacer las cosas por medio de las personas de manera eficaz y eficiente.
La TGA (Teora General de la Administracin) estudia la Administracin de las organizaciones
desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia de las seis variables principales
(tareas, estructura, personas, tecnologa, ambiente y competitividad).

Perspectivas futuras de las Administracin

En los prximos aos el mundo ver el fin de la forma organizacional burocrtica y el surgimiento
de nuevas arquitecturas organizacionales ms adecuadas a las exigencias de la era posindustrial,
debido a tres aspectos:
1. Los cambios rpidos e inesperados en el mundo de los negocios, en el campo del
conocimiento y de la explosin demogrfica.
2. El crecimiento y la expansin de las organizaciones, que se vuelven complejas y
globalizadas.
2

3. Las actividades, que exigen personas con diversas competencias y especialidades, lo cual
implica problemas de coordinacin y actualizacin.
Varios factores provocarn cambios profundos en organizacin y empresas, como:

El crecimiento de las organizaciones.

Competencia ms aguda.
Sofisticacin de la tecnologa.
Tasa de inflacin elevadas.
Globalizacin de la economa e internalizacin de los negocios.
Mayor visibilidad de las organizaciones.

En estas condiciones, la Administracin de las organizaciones se convierte en una tarea difcil y

compleja. La Administracin Contempornea se basa en el saber lo que hacer ms que en el saber
cmo hacerlo.

El desafo de dirigir
Qu ocurre con la formacin gerencial?
Todos sabemos que los gerentes se gradan como tales en la universidad de la experiencia y la
voluntad. El ttulo de gerente dentro de las empresas parece tener ms que ver con lo que uno
representa dentro de los niveles de la organizacin que con lo que uno es por formacin y
preparacin.

El Proyecto Personal
Para formarse como gerente se hace necesario un anlisis personal referido a las capacidades que
le son requeridas en la profesin. As, desde su proyecto personal, estar en condiciones de
analizar si hay coincidencias entre sus planes de accin y los de la empresa. Para definir el
proyecto personal, estos son los pasos que debera analizar:
1. La vocacin: estn quienes ingresan a la organizacin pensando desde el principio en
llegar a ser gerentes, directores o presidente. Ellos muestran una vocacin definida e
inquietud por prepararse. En contrapartida, existen quienes ingresaron a la empresa y
crecieron empujados por las circunstancias y fueron ocupando posiciones de mayor
nivel, llevados por decisiones de coyuntura.
2. Las capacidades personales:
a. Capacidad de comprender: Ver las cosas con claridad.
b. Capacidad de relacin: saber transmitir y contagiar la suficiente motivacin para
motorizar las acciones.
c. Capacidad de madurez personal: focalizar la atencin en las responsabilidades
adquiridas y sus verdaderas tareas.
d. Capacidad de moderacin: tener la templanza de quienes hacen un buen uso de
las cosas e interesarse por el bien comn.
3

e. Capacidad de humildad con el trato con los dems: tener la virtud de conocer la
pequeez humana y obrar en consecuencia.
f. Capacidad de serenidad: evitar la precipitacin y el desasosiego.
g. Capacidad de justicia: poder reclamar y otorgar a cada uno lo que le corresponde.
h. Capacidad de decisin: formarse un juicio definitivo sobre un asunto y obrar en
consecuencia.
i. Capacidad para administrar bienes: ser cuidadoso con los recursos de terceros que
se le han confiado.
j. Capacidad de respeto por los dems: manifestar consideracin por las personas
con las que se trabaja.
3. El proyecto Personal: Elaborar y tener escrito un PP formal permite al gerente
contrastarlo en forma prctica y efectiva con el plan estratgico de la empresa y as evitar
quedar involucrado en un plan empresarial que le resulte poco atractivo o movilizador.

Zona de coincidencias
Generar la concordancia entre los proyectos e intereses de la persona con los de las empresas.

Protocolo de accin para dirigir

El PAD (Protocolo de Accin para Dirigir) sintetiza desde donde y en qu forma comenzar las
operaciones. Para un gerente, contar con PAD significa disponer de secuencias probadas de
abordaje a las responsabilidades ms complejas. Son Listados de chequeo que le recuerdan que
elementos y en qu orden resultan convenientes considerar para obtener acciones ptimas que
lleven a su equipo a conseguir las metas acordadas.
El gerente debe tener en cuenta las siguientes variables:
1. Los Procesos de la Organizacin: comprende el control de:
a. Los sistemas operativos: coordinacin, layouts, logstica.
b. Los sistemas administrativos: informacin necesaria para la coordinacin de toda
la operacin.
c. Los sistemas de planificacin y control: para establecer la estrategia y control del
desarrollo de la organizacin.
2. Los Conocimientos y Habilidades:
a. Conocimientos:
i. Conocimiento sobre Organizaciones y Procesos
ii. Herramientas y tcnicas de control de Management
iii. Relaciones interpersonales
iv. Tcnicas de comunicacin
v. Tcnicas de I+D
vi. Gerenciamiento de Negocios
vii. Conocimiento del comportamiento humano
4

viii. Ingeniera de RRHH

b. Habilidades:
i. Habilidad para escuchar
ii. Habilidad para comunicar y relacionarse
iii. Habilidad para actuar y dar respuestas concretas
iv. Habilidad para resolver problemas
v. Habilidad para hacer que las cosas sucedan
vi. Habilidad para el desarrollo de colaboradores
vii. Habilidad para evaluar a los colaboradores
viii. Habilidad para delegar
ix. Habilidad en el manejo de los tiempos
x. Habilidad para planificar
xi. Habilidad para organizar
xii. Habilidad para controlar
xiii. Habilidad en el uso de la autoridad
xiv. Habilidad para tener la mente abierta
xv. Habilidad para relacionar hechos y circunstancias
xvi. Habilidad para usar criterios de innovacin
3. Las Relaciones Interpersonales: Para conseguir resultados de alto valor se hace
imprescindible tener en cuenta los vnculos interpersonales que deber usted generar en
las relaciones con su equipo (hacia abajo), con sus colegas (horizontalmente) y con sus
superiores (hacia arriba).
Existen, adems, 3 condiciones que completan el PAD:
1. El criterio de oportunidad: es conveniente tener razn en el momento oportuno.
2. La condicin docente: poder aumentar los conocimientos de todos los integrantes del
equipo y lograr compartir criterios comunes.
3. La dimensin del tiempo: poner atencin a un presente con xito y hacerse responsable
por la continuidad y permanencia de la empresa a futuro.

Cambio Organizacional Globalizacin

Los impulsores de la Globalizacin

Saturacin de los Mercados: la demanda ya no es la que impulsa el desarrollo de las

empresas. Son las empresas las que, mediante la inteligencia de sus ofertas, impulsan el
desarrollo econmico de las naciones.
Ahora la Oferta supera a la Demanda, en consecuencia, sobran productos y faltan clientes.
En estos aos los cambios de los mercados nos han llevado de una orientacin hacia la
produccin a una orientacin al marketing (al mercado).
5

Empresa Orientada a la Produccin

Principales inversiones en mquinas y
Certificacin ISO/Calidad Total.
Sistema de organizacin vertical.
Sistema de informacin interno y cuantitativo.
Frente a problemas intenta desarrollar nuevos
productos o modificar los que posee.

Japn: la crisis del petrleo de 1973 y 1975 dio la oportunidad del ingreso de Japn a la
economa norteamericana. Pocos aos despus, Japn comenzaba a desplazar a los autos
norteamericanos del gusto y preferencia de los consumidores.
Japn usando iguales o inferiores recursos y tecnologa haba modificado las formas de
trabajo. Sencillamente: gestionando conocimiento en todo el proceso productivo haba
modificado la forma de hacer negocios.

Paradigmas del Modelo Occidental

Buen precio o calidad
Integracin vertical (hacia atrs y hacia adelante)
Proveedores alternativos
Especializacin
nfasis en los Departamentos
Comunicaciones siguiendo lnea jerrquica
Produccin para stock
Mucha supervisin
Control, depsitos intermedios, traslados de
productos en proceso
Maquinas ordenadas por departamento/funcin
Las maquinas trabajan cada una a su mayor
velocidad
Grandes lotes de produccin
Innovacin es: hacer todo nuevo, baja
reutilizacin de partes
Estrategia con proveedores. Gano Pierdes

Empresa Orientada al Mercado

Tambin invierte en investigacin de Mercado y
Publicidad.
Sistema de organizacin que promueve la
participacin.
Tambin incorpora lo externo y lo cualitativo.
Frente a problemas, intenta alcanzar un mayor
desarrollo de los mercados con productos
actuales.

Paradigmas del Modelo Oriental

Buen precio y calidad
Tercerizacin
Proveedores integrados/Socios
Polivalencia
nfasis en el trabajo en equipo
Comunicacin en todos los sentidos, en forma de
redes
Justo a tiempo
Mucha autogestin
Eliminar actividades que no agregan valor
Maquinas ordenadas segn secuencia de
elaboracin del producto
Las maquinas trabajan a un ritmo uniforme
Pequeos lotes de produccin
Innovacin es: reutilizacin de partes y piezas de
otros productos
Estrategia con proveedores: Gano Ganas

Las Telecomunicaciones: las nuevas tecnologas favorecen el desarrollo de nuevos negocios,

al generar nuevos canales de comunicacin y distribucin. Tambin la tecnologa brinda
informacin que ayuda a redefinir los negocios actuales, modifica los puestos de trabajo al
permitir que los empleados reduzcan sus tareas administrativas y dispongan de ms tiempo e
informacin para tomar decisiones.

Las reglas de la Globalizacin

La globalizacin supone una transformacin del escenario econmico y social. Es muy importante
comprender como impacta en diferentes aspectos del sistema macroeconmico.

El mercado de capitales: es el verdadero motor de aceleracin de los cambios. El

surgimiento de nuevos sectores y la aparicin de pases emergentes con retornos mayores
a los normales, atrajo a inversores que buscan esos mayores rendimientos, y en presencia
de ellos, las empresas deben innovar y transformarse para asegurar niveles de
rentabilidad adecuados para mantener los capitales.
La presencia de accionistas inquietos con los dividendos que le aseguran las empresas,
atentos a lo que sucede en otros sectores, y con la posibilidad de pasar rpidamente sus
operaciones de un mercado a otro, genera una inestabilidad econmica.
Globalizacin y Democracia: las empresas que ms se benefician de la globalizacin,
prefieren que los gobiernos sean democrticos en lugar de totalitarios, tanto por la mayor
confianza que genera de que mantendrn las reglas de juego macroeconmicas, como
porque en la democracia el poder est ms diseminado con lo que es ms fcil para las
empresas ejercer influencias que beneficien sus intereses.
Las fuerzas globalizantes: en esta dcada la influencia de los pases globalizantes ha
modificado las polticas de los pases globalizados, presionando por la apertura de los
mercados y la fuerte adopcin de los modelos imperantes en los pases desarrollados.

La crisis de los estados

Con la globalizacin, se estn cayendo muchos paradigmas de la era industrial. Las empresas ya no
pueden garantizar empleo de por vida, ni el desarrollo de una carrera dentro de la empresa. Por
un lado la vida de muchas empresas es inferior a la vida laboral de las personas, por el otro,
muchas veces se prefiere incorporar a personas con conocimientos en las nuevas tecnologas que
reconvertir sus fuerzas de trabajo. Las herramientas para generar empleo y riqueza comienzan a
estar ms en manos de grandes empresas que de los gobiernos. Con ello no pueden asegurar las
prestaciones sociales bsicas: legislacin laboral, seguro de desempleo, educacin igualitaria, etc.
La tecnologa en lugar de ofrecer igualdad de oportunidades est generando nuevas formas de
exclusin. Se ha acentuado el proceso de desigualdad entre los pases y dentro de ellos. En el
futuro las personas debern preocuparse por su propia empleabilidad.
Los desafos de cambio para las empresas son muchos, el objetivo es el de dotar a las
organizaciones de la capacidad de aprendizaje permanente.

Olas de riqueza: la ola del conocimiento

Primera ola:
El primer sistema de riqueza propiamente dicho surgi hace diez milenios, con la invencin de
crear riqueza, la agricultura. Con ella, el trabajo del campesino poda crear un pequeo excedente
por encima de la mera subsistencia, que fue absorbido por las elites dirigentes y utilizado para
crear palacios, catedrales y tener un lujoso tren de vida.
Aun hoy predominan en muchos pases poblaciones de esta primera ola, donde los campesinos
siguen trabajando y viviendo como sus antepasados hace siglos.

Segunda ola:
7

El segundo sistema de riqueza y sociedad revolucionario la industrializacin empez a emerger

a finales del siglo XVII y condujo finalmente a las fbricas, urbanizaciones y laicismo, combinando
la energa proveniente de los combustibles fsiles con las tecnologas de la fuerza bruta y trabajo
repetitivo para llegar a la produccin en serie, la educacin masiva, los medios de comunicacin
de masas y la cultura de las masas.
Finalmente, los modernizadores de la segunda ola llegaron al poder en todas las economas hoy
denominadas desarrolladas.

Tercera ola:
La ms reciente ola de riqueza desafa todos los principios de la industrializacin, puesto que
sustituye los factores tradicionales (tierra, mano de obra y capital) por el conocimiento cada vez
ms refinado. As, fabricar las cosas que podemos tocar se ha convertido en una actividad cmoda,
relativamente sencilla y de bajo valor aadido.
Frente a ello, funciones intangibles como la financiacin, el diseo, la investigacin, el marketing,
la publicidad y el reciclaje suelen ser ms difciles y costosas. El resultado es un cambio profundo
en las relaciones de diferentes sectores de la economa.
Actualmente, en pases como China, Brasil y la India, se pueden encontrar las tres olas
solapndose y desplazndose al unsono. Tales cambios conllevan una combinacin de
decadencia, innovacin y experimento.
Mientras que el sistema de riqueza de la primera ola se basaba principalmente en hacer crecer las
cosas y el segundo en fabricar cosas, el sistema de riqueza de la tercera ola se basa cada vez ms
en servir, pensar, saber y experimentar.

Hacia donde se dirige la TGA

La Era de la Informacin: cambio e incertidumbre
El comienzo de la dcada de los 90 marca el surgimiento de la era de la informacin, gracias al
tremendo impacto provocado por el desarrollo tecnolgico y por la TI. Ahora lo ms importante es
el conocimiento.
La conexin con Internet y la adopcin de la Intranet y redes internas de comunicacin intensifican
la globalizacin de la economa por medio de la globalizacin de la informacin. La informacin se
hace la principal fuente de energa de la organizacin.
Existen 12 temas bsicos que diferencian la nueva economa de la vieja economa:
1. Conocimiento: la nueva economa es una economa del conocimiento. El conocimiento se
crea por personas.
2. Digitalizacin: el nuevo medio es Internet. La informacin esta en formato digital y en bits.
3. Virtualizacin: las cosas fsicas pueden hacerse virtuales, empleo virtual, tienda virtual,
etc.
4. Moleculizacin: la antigua corporacin fue desagregada y sustituida por molculas
dinmicas y grupos de individuos y entidades.

5. Integracin/redes interconectadas: economa interconectada en red. Las nuevas

estructuras organizacionales en red se vuelven horizontales y se conectan a travs de
Internet.
6. Desintermediacin: las funciones de intermediario entre productores y consumidores se
estn eliminando debido a las redes digitales y al comercio electrnico.
7. Convergencia: el sector econmico predominante ya no es mas la industria
automovilstica para ser la nuevos medios.
8. Innovacin: los ciclos de vida de los productos se hacen cada vez ms pequeos.
9. Produconsumo: la distincin entre consumidores y productores es poco ntida.
10. Inmediatismo: la nueva empresa es una empresa en tiempo real. El intercambio
electrnico de datos interconecta sistemas de cmputo entre proveedores y clientes
proporcionando concordancia de decisiones y acciones.
11. Globalizacin: economa global, mundial. No hay fronteras para los negocios y el
conocimiento.
12. Discordancia: cuestiones sociales sin precedentes estn emergiendo provocando traumas
y conflictos que necesitan ser administrados.

Las soluciones emergentes

Al final de la era neoclsica, surgieron varias tcnicas para atender a las urgencias impuestas por
los cambios y transformaciones.

Mejora Continua: tiene como objetivo la calidad de los productos y servicios dentro de
programas a largo plazo, que privilegian la mejora gradual y el paso a paso por medio de la
intensiva colaboracin y participacin de las personas.
Empez con crculos de calidad, que son grupos de empleados que deciden y solucionan
problemas que afectan sus actividades comunes de trabajo. Proponen recomendaciones
para mejorar su desempeo.
La filosofa de la mejora continua se deriva del kaizen (kai:cambio zen:bueno) que
significa perfeccionamiento continuo y gradual, implementado por medio del
involucramiento activo y comprometido de todos los miembros de la organizacin en lo
que hacen y en la forma con la cual las cosas se hacen. Pero el enfoque kaizen no significa
nicamente hacer mejor las cosas sino lograr resultados especficos como la eliminacin
del desperdicio y el aumento de la calidad para reducir costos de fabricacin, proyectos,
inventarios y distribucin con la finalidad de dejar a los clientes mas satisfechos. Las
mejoras no necesitan ser grandes, pero deben ser continuas y constantes.
El kaizen est basada en los siguientes principios:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Promover perfeccionamientos continuos.

Enfatizar a los clientes.
Reconocer los problemas abiertamente.
Promover la discusin abierta y franca.
Crear e incentivar equipos de trabajo.
Gestionar proyectos por intermedio de equipos multifuncionales.
Incentivar la relacin entre las personas.
9

8. Desarrollar la autodisciplina.
9. Comunicar e informar a todas las personas.
10. Capacitar a todas las personas.
Para Deming, el programa de mejora continua debe basarse en los siguientes puntos:
1. Crear y publicar para todas las personas los objetivos y propsitos de la empresa
cuanto a la mejora del producto o servicio.
2. La alta administracin y todas las personas deben aprender a adoptar la nueva
filosofa.
3. Conocer los propsitos de la calidad, para mejorar los procesos y reducir costos.
4. Suspender la prctica de hacer negocios nicamente en la base del precio.
5. Mejorar siempre y constantemente el sistema de produccin y servicios.
6. Instituir capacitacin en el trabajo.
7. Ensear e instituir el liderazgo para conducir a las personas en la produccin.
8. Eliminar el miedo al error.
9. Incentivar grupos y equipos para alcanzar los objetivos y propsitos de la empresa.
10. Demoler las barreras funcionales entre los departamentos.
11. Eliminar las exhortaciones a la productividad cuando los mtodos no hayan sido
autorizados.
12. Remover las barreras que impiden las personas a que se enorgullezcan de su
trabajo.
13. Motivar la educacin y al auto perfeccionamiento de cada persona.
14. Garantizar la accin necesaria para acompaar esa transformacin.

Calidad Total: se deriv de la aplicacin de la mejora continua. Mientras la mejora

continua de la calidad se aplica en el nivel operacional, la calidad total extiende el
concepto de calidad para toda la organizacin, abarcando todos los niveles
organizacionales. El objetivo de ambas es hacer incrementos de valor continuamente.
La gestin de la calidad total (TQM) es un concepto de control que atribuye a las
personas, y no solamente a los gerentes y dirigentes, la responsabilidad por el alcance de
los estndares de calidad. El tema central de la Calidad Total es: la obligacin de alcanzar
la calidad est en las personas que la producen.
La Calidad Total se basa en el apoderamiento (empowerment) de las personas.
Empowerment significa proporcionar a los empleados las habilidades y la autoridad para
que tomen decisiones con respecto a la solucin de los problemas del cliente que
tradicionalmente eran dadas a los gerentes.
Los principios bsicos de la Calidad Total son:
1.
2.
3.
4.
5.

Satisfaccin del cliente.

Delegacin.
Gerencia. Gestionar significa liderar y no imponer o controlar.
Mejora continua.
Desarrollo de las personas.

10

6. Diseminacin de informacin. Planes, metas y objetivos debe ser de conocimiento

comn de la organizacin.
7. No aceptacin de errores.
8. Constancia de propsitos.
9. Garanta de calidad. Es necesario invertir en planeacin, organizacin y
sistematizacin de procesos.
10. Gerencia de procesos. Las barreras jerrquicas y departamentales deben ser
eliminadas para facilitar la realizacin de cambios.
La gestin de la calidad total trajo tcnicas conocidas, tales como:
 Exactitud (downsizing): promueve la reduccin de niveles jerrquicos y la
reduccin organizacional exacta para reducir las operaciones a lo que es esencial
del negocio y transferir lo accidental para terceros.
 Tercerizacin (outsourcing): ocurre cuando una operacin interna de la
organizacin se transfiere hacia otra organizacin que logre hacerla mejor y ms
barato.
 Reduccin del tiempo del ciclo de produccin: se refiere a la simplificacin de
ciclos de trabajo, la cada de barreras entre las etapas de trabajo y entre
departamentos involucrados y la remocin de etapas improductivas en el proceso.
Los conceptos de fbrica exacta y justo a tiempo (JIT) se basan en el ciclo del
tiempo reducido.
Etapas de la mejora continua y calidad total
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Eleccin de un rea de mejora.

Definicin del equipo de trabajo que tratara de la mejora.
Identificacin de los benchmarks.
Anlisis del mtodo actual.
Estudio piloto de la mejora.
Implementacin de las mejoras.

El control burocrtico y el control adhocrtico

Aspectos
Propsito

Control burocrtico
Empleados deben seguir las
reglas y reglamentos.

Tcnicas

Sistemas formales de control,

reglas, jerarqua, inspectores
y CQ, tecnologa.

Desempeo

Estructura
Organizacional

Estndares mensurables
definen el desempeo
mnimo. Indicadores
prefijados.
Estructura alta y vertical.
Controles de arriba hacia
abajo. Reglas y

Control para las personas

Empleados deben estar
comprometidos con la
calidad.
Cultura corporativa,
equipos, autocontrol,
socializacin de las
personas.
nfasis en el alto
desempeo y orientacin
dinmica para el mercado.
Estructura baja y horizontal.
Influencia mutua. Objetivos
compartidos. Valores y
11

Recompensas
Participacin

procedimientos de
coordinacin y control.
Autoridad de posicin.
Departamento de CQ
monitorea la calidad.
Se basa en los resultados del
empleado en su cargo.
Formalizada y estrecha.

tradiciones. Autoridad del

conocimiento. Todos
monitorean la calidad.

Se basan en el resultado de
grupo y en la equidad.
Informal y amplia.

Reingeniera: significa hacer una nueva ingeniera de la estructura organizacional.

Representa una reconstruccin y no una reforma total o parcial de la empresa. No se
pretende mejorar los procesos ya existentes, sino su total sustitucin por procesos
enteramente nuevos.
Se fundamente en cuatro palabras claves:
1. Fundamental. Busca reducir la organizacin a lo esencial y fundamental.
2. Radical. Impone una renovacin radical, desconsiderando las estructuras y los
procedimientos actuales para inventar nuevas formas de hacer el trabajo.
3. Drstica. Destruye lo antiguo y busca su sustitucin por algo nuevo. No aprovecha
nada de lo que existe.
4. Procesos. Reorienta el centro de atencin hacia los procesos y ya no hacia las
tareas o servicios, mucho menos hacia las personas o hacia la estructura
organizacional. Busca entender el qu y el por qu y no el cmo del proceso.
Las consecuencias de la reingeniera de procesos son:

Los departamentos tiendan a desaparecer y dar lugar a equipos orientados hacia
los procesos y hacia los clientes.

La estructura organizacional jerarquizada, alta y alargada se nivela y se hace
horizontal. Se hace ms flexible y descentralizada.

Las tareas sencillas, repetitivas, rutinarias, fragmentadas y especializadas, con
nfasis en el asilamiento individual se basan en equipos de trabajo y con nfasis en
la responsabilidad grupal.

Los papeles de las personas son autnomos, libres y basados en la
responsabilidad.

La preparacin y el desarrollo de las personas se hace por medio de una educacin
integral y con nfasis en la formacin de las personas y en sus habilidades
personales.

Las medidas de evaluacin del desempeo humano analizan los resultados
alcanzados, la contribucin efectiva y el valor creado a la organizacin y al cliente.

Los valores sociales sern productivos y con miras a la orientacin de las personas
hacia el cliente.

Los gerentes se hacen lderes e impulsadores acercndose mucho ms a las
operaciones y a las personas.

Los gerentes se transforman en orientadores y educadores dotados de habilidades
interpersonales.

12

Cambio incremental versus cambio radical

Cambio incremental (calidad total)
Avance continuos y progresivo
Afecta una parte de la organizacin
Ocurre por medio de estructura normal y de los
procesos gerenciales
Mejora de la tecnologa
Mejora en el producto

Cambio radical (reingeniera)

Ruptura de paradigmas
Transforma la organizacin como un todo
Crea una estructura y una nueva
administracin
Tecnologa innovadora
Nuevos productos para crear nuevos mercados

Benchmarking: es un proceso continuo y sistemtico para evaluar productos, servicios,

procesos de trabajo de empresas u organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de perfeccionamiento
organizacional.
Esto permite comparaciones de procesos y practicas administrativas entre empresas para
identificar lo mejor de lo mejor y alcanzar un nivel de ventaja competitiva.
Exige tres objetivos que la organizacin necesita definir:
1. Conocer sus operaciones y evaluar sus puntos fuertes y dbiles.
2. Ubicar y conocer la competencia u organizaciones lideres del mercado.
3. Incorporar lo mejor de lo mejor adoptando los puntos fuertes de la competencia y,
si es posible, excedindolos.
Las ventajas de Benchmarking
Objetivos
Competitividad

Mejores practicas
empresariales

Definicin de los
requisitos del cliente
Fijacin de metas y
objetivos

Medidas de
productividad

Sin Benchmarking
Enfoque Interno
Cambios por medio de la
evolucin.
Pocas soluciones.
Manutencin de las
prcticas actuales.
Se basa en la historia o
intuicin.
Percepcin subjetiva.
De dentro hacia afuera.
Enfoque interno y
subjetivo.
Enfoque reactivo.
Persecucin de
estimaciones.
Nocin de fuerzas y
debilidades.
Camino de menor
resistencia.

Con Benchmarking
Conocimiento de la
competencia.
Cambios inspirados en los
otros.
Muchas opciones de
prcticas.
Desempeo superior.
Se basa en la realidad del
mercado.
Evaluacin objetiva.
De fuera hacia dentro.
Enfoque externo y
objetivo.
Enfoque proactivo.
Solucin de problemas
reales.
Comprensin de los
resultados.
Mejores prcticas de
mercado.
13

Equipos de alto desempeo: las organizaciones estn migrando velozmente hacia el

trabajo en equipo. El objetivo es obtener la participacin de las personas y buscar
respuestas rpidas a los cambios en el ambiente de negocios y que permitan atender a las
crecientes demandas de los clientes. Se necesita llevarlos a un desempeo excelente.
Los principales atributos de equipos de alto desempeo son:
1. Participacin: todos los miembros estn comprometidos con el empowerment y
la autoayuda.
2. Responsabilidad: todos los miembros se sienten responsables por los resultados
del desempeo.
3. Claridad: todos los miembros comprenden y apoyan el propsito del equipo.
4. Interaccin: todos los miembros se comunican en un clima abierto y de confianza.
5. Flexibilidad: todos los miembros desean cambiar para mejorar el desempeo.
6. Centro de Atencin: todos los miembros se dedican a alcanzar expectativas de
trabajo.
7. Creatividad: todos los talentos e ideas de los miembros se utilizan para beneficiar
al equipo.
8. Velocidad: todos los miembros actan prontamente sobre los problemas y las
oportunidades.

Gestin de Proyectos: los proyectos se implementan en todos los niveles de la

organizacin. Significa hacer algo que an no se hizo antes y que es nico y singular.
Las caractersticas de los proyectos son:
1.
2.
3.
4.
5.

nicos. Crean un nico producto o servicio.

De naturaleza temporal, tienen fechas definidas de comienzo y final.
De elaboracin progresiva.
Estarn concluidos cuando las metas sean alcanzadas.
Exitosos cuando atiende o excede las expectativas de los accionistas

Los proyectos son medios para responder a los requisitos que no pueden ser atendidos
dentro de los lmites operacionales normales de las organizaciones.
Los proyectos pueden involucrar:

La creacin y el desarrollo de un nuevo producto.

Cambio en la estructura o en la cultura organizacional.
Desarrollo o adquisicin de un nuevo sistema de informacin.
Construccin de un nuevo edificio.
Implementacin de un nuevo procedimiento o proceso de negocio.

La nueva lgica de las organizaciones

Las tendencias organizacionales en el mundo moderno se caracterizan por:

14

1. Cadena de mando ms cortas: eliminacin de la jerarqua para proporcionar estructuras

horizontales.
2. Menos unidad de mando: utilizar equipos funcionales cruzados, fuerzas tareas y
estructuras horizontales para aproximar el empleado al cliente.
3. Amplitudes de control ms amplias: reducen la supervisin directa y facilitan la
delegacin de responsabilidades y mayor autonoma a las personas.
4. Ms participacin y empowerment: los gerentes estn delegando ms medios para
fortalecer a las personas en todos los niveles para que ellas puedan tomar todas las
decisiones que afectan su trabajo.
5. Staff como consultor y no como ejecutor: la funcin del staff es orientar la lnea para que
haga todo su trabajo y no sustituirla en ciertas actividades.
6. nfasis en los equipos de trabajo: mayor flexibilidad y agilidad al cambio y a la innovacin.
7. La organizacin como un sistema de unidades de negocio interdependientes: es
necesario un SI que proporcione la integracin del todo organizacional.
8. Infoestructura: permite una organizacin integrada sin necesariamente estar concentrada
en un nico lugar. Las personas pueden trabajar en cualquier lugar. Cada equipo o unidad
de negocio funciona como cliente o servidor conectado en red y trabajando en una
estructura molecular, gil y flexible.
9. Ablandamiento de los controles externos hacia las personas: cada vez ms, las
organizaciones estn preocupadas con los fines (alcance de los objetivos, resultados o
metas) y no con la conducta variada de las personas.
10. Centro de atencin en el negocio bsico y esencial (core business): eliminacin de lo
accesorio (tercerizacin) y reorientar la organizacin hacia aquello para lo cual fue creada:
su negocio y su cliente.
11. Consolidacin de la economa del conocimiento: significa la presencia mayor del trabajo
mental y cerebral, en el cual predomina la creatividad y la innovacin. Las personas son
proveedoras de conocimiento.

Lo que sucede

Gestin del conocimiento y capital intelectual: el recurso ms importante en la actualidad no

es ms el dinero, sino el conocimiento. El capital financiero guarda su importancia relativa; sin
embargo, depende totalmente del conocimiento sobre cmo aplicarlo y rentabilizarlo
adecuadamente.
Conocimiento es la informacin estructurada que tiene valor para una organizacin. El
conocimiento lleva a nuevas formas de trabajo y de comunicacin, las nuevas estructuras y
tecnologas y las nuevas formas de interaccin humana. El conocimiento se crea y modifica
por las personas y se obtiene por medio de la interaccin social, estudio, trabajo y placer. As,
las organizaciones exitosas son aquellas que saben conquistar y motivar a las personas para
que ellas aprendan y apliquen sus conocimientos en la solucin de los problemas y en la
bsqueda de la innovacin rumbo a la excelencia.
La gestin del conocimiento es un proceso integrado destinado a crear, organizar, diseminar
e intensificar el conocimiento para mejorar el desempeo global de la organizacin. Por lo
tanto, no es cualquier conocimiento el que interesa, sino se trata de decidir cul es el

15

conocimiento crtico que importa realmente a la organizacin. La organizacin exitosa es

aquella que logra aplicar y rentabilizar su conocimiento.
El conocimiento es un activo intangible. El capital intelectual se constituye de tres aspectos
intangibles y se identifican como:
1. Nuestros clientes: se basa en el valor proporcionado por el crecimiento, fuerza y
lealtad de los clientes.
2. Nuestra organizacin: se basa en el valor derivado de nuestros sistemas,
procesos, creacin de nuevos productos y estilo administrativo.
3. Nuestras personas: basado en el valor de la organizacin proporcionado por el
crecimiento y desarrollo de las competencias de las personas y cmo esas
competencias se aplican a las necesidades de los clientes.
Muchas organizaciones desarrollan esquemas de educacin corporativa y virtual para
mejorar la gestin de su capital intelectual.
Los principales objetivos de la educacin corporativa:

La universidad corporativa es un proceso de aprendizaje y no necesariamente un local
fsico.

Ofrecer oportunidades de aprendizaje que den sustento a los asuntos empresariales
ms importantes.

Ofrecer un currculo fundamental en las tres C: ciudadana corporativa, contexto
situacional y competencias bsicas.

Capacitar a toda la cadena de valor involucrando a todos los socios: clientes,
distribuidores, proveedores, terceros, instituciones de enseanza superior, etc.

Pasar la capacitacin conducida por un instructor hacia varios formatos y que sean
diferentes en presentacin del aprendizaje.

Motivar y facilitar el involucramiento de los lderes con el aprendizaje.

Asumir el centro de atencin global en el desarrollo de soluciones de aprendizaje.

Obtener ventajas competitivas para posibilitar que la organizacin pueda entrar en
nuevos mercados.

Organizaciones de aprendizaje: el aprendizaje y el desarrollo deben hacerse en las

actividades diarias para asociarse lo que se aprende a lo que se hace en la prctica y no
pueden quedar restringidos a algunas semanas por ao durante cursos especficos de
capacitacin. El aprendizaje debe ser organizado y continuo, afectando e involucrando a
todos los miembros de la organizacin y no solamente a algunos de ellos. Las organizaciones
exitosas se estn transformando en verdaderos centros de aprendizaje, por lo cual reciben el
nombre de organizaciones de aprendizaje. Son organizaciones que aprenden por medio de
sus miembros.
Segn Argyris, el aprendizaje organizaciones ocurre en dos condiciones bsicas:
1. Cuando una organizacin alcanza lo que pretende, es decir, cuando existe una
correspondencia entre su plan de accin y el resultado real.

16

2. Cuando se identifica y corrige un desfase entre el objetivo pretendido y el resultado

alcanzado.

Las cinco disciplinas: el conocimiento depende del aprendizaje. Peter Senge propone cinco
disciplinas de aprendizaje como un conjunto de prcticas para construir la capacidad de
aprendizaje en las organizaciones. El aprendizaje se hace a partir de esas cinco disciplinas
capaces de hacer que personas y grupos puedan conducir las organizaciones para el cambio y
la renovacin continuas.
1. Dominio personal: disciplina de aspiracin. Involucra la formulacin de un conjunto
coherente de resultados que las personas desean alcanzar como individuos (su visin
personal) en una alineacin realista con el estado actual de sus vidas (se realidad
actual).
2. Modelos mentales: disciplina de reflexin y habilidades de cuestionamiento. Enfocan
el desarrollo de actitudes y percepciones que influencian el pensamiento y la
interaccin entre las personas.
3. Visin compartida: disciplina colectiva. Establece un centro de atencin sobre
propsitos mutuos.
4. Aprendizaje de equipos: disciplina de interaccin grupal. El aprendizaje se hace por
medio de equipos.
5. Pensamiento sistmico: disciplina de aprendizaje. Por medio de ella, las personas
aprenden mejor comprendiendo la interdependencia y el cambio para lidiar
eficazmente con las fuerzas que producen efectos en sus acciones. Se basa en la
retroalimentacin y en la complejidad.
El aprendizaje organizacional busca desarrollar el conocimiento y las habilidades que
capaciten a las personas para que comprendan y acten eficazmente dentro de las
organizaciones. Una organizacin de aprendizaje construye relaciones colaborativas en el
sentido de darle fuerza a los conocimientos, a la experiencia, a las capacidades y a la forma de
hacer las cosas que las personas deben utilizar.
Para Geus, la organizacin exitosa es aquella que aprende eficazmente. La habilidad de
aprender ms rpido que la competencia puede ser la nica ventaja competitiva sustentable.
Cuando se motiva el aprendizaje, las personas se hacen capaces de:
1.
2.
3.
4.

Desarrollar nuevas competencias.

Adquirir nuevos insights (entendimientos).
Visualizar nuevos horizontes.
Sentir recompensa en su trabajo.

Estrategia Organizacional
La estrategia es el estndar o plan que integra los objetivos globales de una organizacin y las
polticas y acciones en un todo coherente. Dentro de este nuevo enfoque, la estrategia se presenta
en tres orientaciones: un estndar de conducta, una posicin deseada y una perspectiva futura. De
donde surgen las siguientes tres orientaciones:

17

Escuela emprendedora: las premisas bsicas de esta escuela son:

1. La estrategia existe en la mente del lder como perspectiva, un sentido de
direccin a largo plazo, una visin futura de la organizacin.
2. El proceso de formacin de la estrategia es semiconsciente, enraizada en la
experiencia y en la intuicin del lder, quien concibe la estrategia o la adopta de
otros y la introduce en su propia conducta.
3. El lder promueve la visin de forma decidida y hasta obsesiva.
4. La visin estratgica es maleable y tiende a ser deliberada (en la visin general) y
emergente (en los detalles).
5. La organizacin es igualmente maleable, una estructura simple y sensible a las
directivas del lder.
6. La estrategia tiende a asumir la forma de un nicho, con una o ms opciones de
posicin en el mercado protegidos contra las fuerzas de la competencia directa.

Escuela de aprendizaje: las premisas bsicas de esta escuela son:

1. La formacin de la estrategia es un proceso de aprendizaje de la organizacin a lo
largo del tiempo.
2. A pesar de que el lder deba aprender por ser el principal aprendiz, en general es el
sistema colectivo que aprende.
3. El aprendizaje ocurre de forma emergente por medio de la conducta que estimula
el pensamiento retrospectivo para que se comprenda la accin.
4. El papel del liderazgo es el de gestionar el proceso de aprendizaje estratgico por
el cual las estrategias pueden emerger y no de preconcebir estrategias
deliberadas.
5. As, las estrategias aparecen primero como estndares del pasado, despus como
planes para el futuro y, finalmente, como perspectivas para guiar la conducta
general.

Escuela de configuracin
1. La organizacin posee un tipo de configuracin estable de sus caractersticas por
un cierto perodo. Ella adopta una forma de estructura adecuada a un
determinado tipo de ambiente y utiliza ciertas conductas que componen un
conjunto de estrategias.
2. Esos perodos se estabilidad se interrumpen por algn proceso de transformacin,
un salto cuntico hacia otra configuracin, que involucra el cambio de muchos
elementos al mismo tiempo.
3. Esos estados sucesivos de configuracin y perodos de transformacin pueden
ordenarse a lo largo del tiempo en secuencias que describen los ciclos de vida de
las organizaciones.
4. La clave para la administracin estratgica es sustentar la estabilidad o los cambios
estratgicos adaptables la mayor parte del tiempo, pero reconocer
peridicamente la necesidad de transformacin y ser capaz de gestionar esos
procesos de ruptura sin destruir la configuracin de la organizacin.
5. El proceso de generacin de estrategia puede ser de varios tipos: concepcin
conceptual, planeacin formal, visin estratgica, aprendizaje colectivo, anlisis
18

sistemtico, etc. pero cada tipo debe encontrarse en su propio tiempo y contexto
ambiental.
6. Las estrategias resultantes adquieren la forma de planes o estndares, posiciones
o perspectivas, cada cual a su tiempo y adecuadas a la situacin.

tica y responsabilidad social

La tica constituye el conjunto de valores o principios morales que definen lo que es cierto o
errado para una persona, grupo u organizacin. La conducta tica sucede cuando la organizacin
incentiva a sus miembros a que se comporten ticamente de forma que los miembros acepten y
sigan dichos valores y principios.
La tica influencia el proceso de toma de decisiones. Sin tica, las organizaciones no pueden ser
competitivas.
Las prcticas ticas en los negocios benefician a la organizacin en tres aspectos:

Aumento de la productividad.
Mejora de la salud organizacional (imagen pblica positiva).
Minimizacin de la reglamentacin gubernamental (la sociedad ya no presiona por una
legislacin que regule ms intensamente los negocios).

Cdigo de tica: muchas organizaciones tienen su cdigo de tica como una declaracin formal
para orientar y guiar la conducta de sus socios. Para ello se necesita que las organizaciones lo
comuniquen a todos sus socios (dentro y fuera de la misma) y recuperen continuamente
conductas ticas de sus socios.
Responsabilidad social de las organizaciones: significa el grado de obligaciones que una
organizacin asume por medio de acciones que proyectan y mejoren el bienestar de la sociedad a
medida en que busca alcanzar sus propios intereses. Representa la obligacin de la organizacin
de adoptar polticas y asumir decisiones y acciones que beneficien a la sociedad.
Una organizacin socialmente responsable desempeas las siguientes obligaciones:

Incorpora objetivos sociales en su planeacin.

Utiliza normas comparativas de otras organizaciones en sus programas sociales.

Presenta reportes a los miembros organizacionales y a los socios sobre los progresos en su
responsabilidad social.

Experimentan diferentes enfoques sociales y el retorno de las inversiones en programas
sociales.
El modelo de responsabilidad social corporativa sugerido por Davis parte de cinco proposiciones
que son:
1. La responsabilidad social emerge del poder social.
2. Las organizaciones deben operar en un sistema abierto de dos vas, con recepcin abierta
de insumos de la sociedad y expedicin abierta de sus operaciones hacia el pblico.
19

3. Los costos y beneficios sociales de una accin, producto o servicio deben calcularse y
considerarse en las decisiones sobre la accin, el producto o servicio.
4. Los costos sociales relacionados con cada accin, producto o servicio deben trasladarse al
consumidor.
5. Como ciudadanos, las organizaciones deben ser involucradas en la responsabilidad en
ciertos problemas sociales que estn fuera de sus reas normales de operacin.
Enfoques en cuanto a la responsabilidad social
1. Modelo shareholder: cada organizacin debe preocuparse en maximizar las utilidades. As,
la organizacin no debe asumir responsabilidad social directa. La organizacin beneficia a
la sociedad al crear nuevos empleos, pagar salarios justos, pagar impuestos y ofreciendo
productos y servicios a los clientes. Esta organizacin usa sus recursos con ms eficiencia y
eficacia y aumenta su competitividad.
2. Modelo stakeholder: la organizacin tiene la obligacin de asumir una responsabilidad
social correspondiente. Ser socialmente responsable tiene su precio, sin embargo las
organizaciones pueden trasladar con legitimidad el costo a los consumidores en la forma
de aumento en los precios.
Grados de involucramiento organizaciones en la responsabilidad social (modelo stakeholder)
1. Enfoque de la obligacin social y legal: la organizacin debe apenas satisfacer las
obligaciones mnimas impuestas por la ley sin asumir ningn esfuerzo adicional voluntario.
2. Enfoque de la responsabilidad social: las decisiones organizacionales se toman no
solamente en funcin de ganancias econmicas, y en la conformidad legal, sino tambin
en el criterio del beneficio legal. La organizacin desea conquistar una imagen
polticamente correcta.
3. Enfoque de la sensibilidad social: la organizacin se anticipa a los problemas sociales del
futuro y acta ahora en respuesta a ellos. La utilizacin de recursos organizacionales en el
presente crea un impacto negativo en la optimizacin de las utilidades actuales.

Apreciacin crtica de los nuevos enfoques

1. El carcter provocativo de la administracin: hoy, la administracin se considera una
creadora de nuevas oportunidades. Produce e impulsa el desarrollo econmico y social.
2. El carcter universal de la administracin: la administracin trasciende las fronteras de
pases y organizaciones y presenta un significado global y mundial.
3. Los nuevos parmetros de la administracin

El surgimiento de las organizaciones pequeas y flexibles: ambiguas, menos
fronteras, comunicacin ms rpida e intensiva con sus miembros, proveedores y
clientes, trabajo conjunto en equipo, bsqueda de mercados globales y el enfoque en
las necesidades del cliente.

20


Con el advenimiento y la consolidacin de la sociedad del conocimiento y de la

economa del conocimiento: empresas exitosas sern organizaciones que aprenden
eficazmente.

Reduccin del plazo de validez del conocimiento: exige un aprendizaje continuo e
ininterrumpido.

Empleabilidad u ocupacin para toda la vida en lugar de empleo: la empleabilidad
(capacidad de conquistar y mantener un empleo) es temporaria y flexible. Las
personas ya no sern empleados, sino proveedores de conocimiento para una o varias
organizaciones.

Todas las personas debern ser las administradoras de sus propias actividades: la
administracin ahora se ha transformado en una actividad de todas las personas y en
todos los niveles de la organizacin.

En el futuro, el administrador ya no estar evaluado por la capacidad de asegurar
utilidades a la organizacin: lo ms importante ser la habilidad de contribuir para
los negocios actuales y crear y generar nuevos negocios que garanticen la
permanencia de la organizacin en el mercado.
4. El concepto de auto-organizacin
La auto-organizacin es una forma de organizacin espontanea, libre y autnoma que escapa
de la planeacin, de la intervencin y del control tradicional. Funciona para cuidar del
desorden, transformndolo en orden, pero no funciona para cuidar el orden.

Organizaciones auto-organizadoras: adoptan estndares de interaccin y
conectividad entre las personas para fomentar el surgimiento espontaneo de
sinergias catalizadoras de nuevas oportunidades. Reconocen la existencia de
contradicciones, ambigedades y conflictos y buscan utilizarlos en su provecho, como
fuente de aprendizaje, creatividad e innovacin.

Organizaciones auto-poiticas: creen poseer en sus propios recursos el potencial
necesario para su evolucin. Utilizan la creatividad, la innovacin y la
experimentacin para desarrollar y perfeccionar sus inventarios de conocimiento.

Organizaciones disipativas: la sinergia entre sus miembros puede producir
autnomamente alternativas y caminos innovadores. Son capaces de sacar provecho
de una ruptura estructural impuesta por el ambiente externo, redefiniendo
enteramente su estructura interna.
5. Las caractersticas de las organizaciones
Crainer asegura que los 7 hbitos que deben tener las nuevas organizaciones son:
a) Flexible y de libre flujo.
b) No jerrquica: las jerarquas fueron reducidas y las organizaciones se hicieron exactas
y ajustadas.
c) Basada en participacin: lo importante es buscar ideas y retroalimentacin a partir
de todas las personas, dentro y fuera de la organizacin.
d) Creativa y emprendedora.
e) Basada en redes: las organizaciones son redes de socios con elevada conectividad y
desempeo excepcional. Son sistemas virtuales.
f) Impulsada por metas corporativas: la misin y la visin organizacional estn a la alta.
g) Utiliza tecnologa como un recurso-clave.
21

6. El surgimiento de comunidades virtuales: la TI e Internet estn abriendo horizontes para que

comunidades virtuales se esparzan de forma dinmica.
7. Las competencias de las personas
Las personas necesitaran aprender y desarrollar algunas competencias personales para actuar
en los nuevos ambientes de negocios de las organizaciones, como:

Aprender a aprender.
Comunicacin y colaboracin.
Razonamiento creativo y solucin de problemas.
Conocimiento tecnolgico.
Conocimiento de negocios globales.
Liderazgo.
Autogestin de la carrera.

8. Profunda realineacin y actualizacin de conceptos

Planeacin: aceptar la incertidumbre tal como es y se presenta. La podemos reducir

con creatividad e innovacin. La planeacin debe reposar en los siguientes aspectos
dinmicos:

La base de la nueva planeacin cambia: el centro de la atencin en la
estructura organizacional (vertical y jerrquica) debe sustituirse por un
proceso fluido (horizontal y libre) en el cual la informacin, las relaciones que
permiten el intercambio de esa informacin y la identidad producida en el
proceso sean ms importantes.

El centrar la atencin en la previsin enfoca la atencin en el potencial: la
planeacin busca potencialidades que la organizacin puede dinamizar y
explorar.

La incertidumbre y la aleatoriedad llevan a la libertad.

El mundo imprevisible y catico en el cual pequeas causas pueden generar
grandes efectos.

Organizacin: en un ambiente inestable, la organizacin que tiene mas posibilidades

de sobrevivir debe ser inestable. Y cuanto mas inestable es, tanto mas puede ella
influenciar el ambiente. La nueva organizacin deber tener en cuenta lo siguiente:

Desmitificar la idea de control central a partir de la cima: toda organizacin
es simultneamente orden y desorden. Y necesita al mismo tiempo de
continuidad y de cambio, de normas y de libertad, de control y de autonoma,
de tradicin y de innovacin, de ser y de devenir.

El papel de la jerarqua debe redefinirse: se debe promover una estrategia
organizacional global adecuada que estimule la iniciativa, la cooperacin, la
creatividad y la sinergia.

Direccin

22


El papel de los gerentes debe redefinirse: ajuste de las relaciones de poder

(empowerment).

El nuevo papel de la gerencia consiste en fomentar la necesaria inestabilidad
para estimular potencialidades latentes y para que puedan surgir las
condiciones de aprendizaje y cambios de informacin por medio de las
interacciones.

Control: mayor libertad y autonoma de las personas y exencin de reglas que ponen
lmites en las conductas y las decisiones.

9. El profundo impacto de la TI: la comunicacin es el ncleo central. Internet, la Intranet, la

utilizacin de la computadora para integrar procesos internos y externos han modificado con
una rapidez increble el formato y la dinmica organizacional.
10. Simplificar para enfrentar la complejidad: dar ms libertad a las personas y desligarlas de la
autocracia para que puedan utilizar sus recursos: la inteligencia, el talento y el conocimiento.
Ayudarlas a conquistar y a organizar el tiempo libre para mejorar la calidad de vida de las
mismas.
Utilizar toda la sinergia organizacional para mejorar la vida de todas las personas, la sociedad
y de las comunidades.

Caractersticas de la nueva empresa

Las 7 caractersticas de la empresa FUNKY:
1. Ms pequea: En el siglo XX, el tamao fue considerado de vital importancia. Hoy en da,
los grandes ya no estn al mando. La empresa funky es pequea porque la gente debe
conocer a los que trabajan con ellos, y si esto no ocurre, la misma debe fragmentarse
hasta lograrlo.
2. Ms plana: esto permite reducir el tiempo entre la deteccin y la solucin de un
problema. Existen 2 formas de hacer una organizacin ms plana: Una es golpear la parte
superior y hacer ascender la inferior mediante capacitacin. La otra manera es quitar de
raz la zona de los mandos medios, aunque esto puede llevar a un peligro: obtener seniles
dirigiendo a juveniles.
3. Temporal: trabajar en proyectos y en grupos. Hay que lograr que la gente tenga muchos
trabajos, quien es jefe hoy puede ser subordinado maana. Sin embargo, esto supone
grandes problemas para quienes necesitan una descripcin del puesto de trabajo para
sentirse seguros.
4. Horizontal: La jerarqua divide a la gente en el grupo de los que piensan y en el grupo de
los que hacen. Pero si se desea que el conjunto sea mayor que la suma de las partes, la
divisin se torna un mtodo sumamente ineficaz.
5. Circular: tiene que ver con la democracia organizacional. En las empresas marcadas por la
intensidad del conocimiento, elegir a los jefes es tarea del resto de los miembros de la
empresa.
23

6. Abierta: necesitamos desarrollar capacidades para convertirnos gradualmente en una red.

A las organizaciones enfocadas, el futuro les aporta uniones arriesgadas, alianzas
estratgicas y ms socios.
7. Medida: El control no desaparecer, solo se volver ms indirecto. Los sistemas de
informacin se utilizaran para aumentar el control midiendo ms cosas y con mayor
frecuencia.

Reduccin de personal Mitos y realidades

Mito
En las firmas con buen rendimiento financiero,
los puestos de trabajo son seguros
Las compaas que despiden trabajadores no
contratan nueva mano de obra
Reducir personal hace crecer las ganancias
Achicar el plantel impulsa la productividad
Recortar puestos de trabajo no influye en la
calidad de los productos o servicios
El recorte de personal no se repite
Si se corta lo que sobra no hay efectos
adversos en los sobrevivientes
A los empleados les sorprende enterarse de
que han sido despedidos
El costo est asociado a indemnizaciones
El sabotaje y la venganza de los despedidos son
posibilidades remotas
No es necesario capacitar a los sobrevivientes
Los problemas de salud relacionados con el
stress son ms frecuentes entre los despedidos

Realidad
Los despidos preventivos son frecuentes,
sobretodo en grandes empresas.
Estn tratando de contratar personas que se
adapten a sus nuevas necesidades
La rentabilidad no es, necesariamente,
consecuencia de los despidos
Despus de una ola de despidos, el impacto en
los ndices de productividad no es uniforme
Trabajar con menos empleados no genera
mejoras a largo plazo en la calidad
Si una empresa redujo su personal el ao
pasado, es probable que lo haga en ste
Tiene efectos negativos en el nimo, la carga de
trabajo y el compromiso
La mayora se niega a personalizar la
experiencia y dice entender las razones del
despido.
El costo ms importante es la perdida de
contactos y falta de innovacin
No son tan remotas y las consecuencias suelen
ser graves.
Capacitarlos es critico para el xito futuro
Las probabilidades son las mismas en ambos
grupos

Desarrollo y liderazgo de equipos

Equipo: es un nmero reducido de empleados con competencias complementarias
comprometidos a metas de desempeo comunes y relaciones de trabajo de las que son
mutuamente responsables.

Equipo efectivo:
Equipo en el que sus miembros:

Conocen la razn de ser del equipo y comparten sus metas

Apoyan las directrices que han convenido
24

Se comunican libremente entre si

Se ayudan entre s
Manejan el conflicto de forma abierta y constructiva
Diagnostican los procesos individuales y los grupales

Equipo funcional:
Suele incluir a empleados que trabajan juntos todos los das en tareas similares y que deben
coordinar sus esfuerzos. Suelen encontrarse dentro de los departamentos funcionales: marketing,
produccin, finanzas, RRHH, etc.

Equipo de solucin de problemas:

Conformado por miembros que se concentran en una cuestin especfica, desarrollan una posible
solucin y con frecuencia tienen autoridad para iniciar una accin dentro de lmites definidos.
Abordan problemas de calidad y costos.

Equipos interfuncionales:
Compuesto por miembros de diversas reas de trabajo que identifican y resuelven problemas
recprocos. Son efectivos en situaciones que requieren innovacin, velocidad y un enfoque
centrado en responder a las necesidades de los clientes.

Equipos autodirigidos:
Estn facultados para desempear una serie de tareas gerenciales, como programar trabajo y
vacaciones, elegir a su lder, evaluar el desempeo, etc. Se elimina la supervisin tradicional y los
supervisores son en realidad coordinadores de capacitacin que suministran mentoring y
coaching.

Equipos virtuales:
Conformado por miembros que colaboran en una o varias tareas, pero estn ubicados en dos o
ms lugares distintos.

Equipos globales:
Conformado por miembros de distintos pases que, por lo mismo, suelen estar muy separados por
tiempo, distancia, cultura y lengua materna.

Empowerment
Qu es Empowerment?
Es el proceso de facultar poder y autoridad a los empleados y concederles el sentimiento de que
son dueos de su trabajo.
El empowerment es un concepto aplicable empresas, instituciones, comunidades y personas para
que adquieran y desarrollen ese poder interior mediante el acceso bidireccional a la informacin y

25

al conocimiento, que les otorgue la confianza y la responsabilidad de sentirse dueos y arquitectos

creadores de su propio destino.

Por qu empowerment?
El entorno cambia y nuestra organizacin debe adaptarse a las nuevas exigencias del ambiente,
por lo que debemos movernos rpidamente y analizar nuevas estrategias a aplicar que nos ayuden
a superar una crisis y/o seguir siendo competitivos.
El "empowerment" plantea: "que el modo de pensar que condujo al xito en el pasado no nos
llevar al xito en el futuro".

En que se basa Empowerment?

Se considera como el movimiento estratgico que fomenta una relacin entre la organizacin y su
gente, basada en la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso, con el objetivo de servir
mejor al cliente y aumentar la rentabilidad.
Por lo tanto esta estrategia consiste en delegar y confiar en las personas de la organizacin y
trasmitirles que son dueos de su propio trabajo y son responsables de sus propias acciones,
dndoles la oportunidad de tomar sus propias decisiones con la responsabilidad de dar lo mejor de
s. Es una herramienta que fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado
desarrollo el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y permite minimizar los
altos costos de supervisin.

Que se requiere para mejorar?

-Colaboradores dispuestos a dar el mximo y a aprender permanentemente. Es por eso que los
lderes de las organizaciones deben facultar a sus colaboradores para obtener lo mejor de ellos en
beneficio de ellos y de la organizacin.
-Es preciso pasar de una mentalidad de mando y control a un ambiente de responsabilidad y
apoyo en el cual todos los colaboradores tienen la oportunidad de dar lo mejor de s mismos.
-Hacer uso de comunicacin efectiva y eficiente para lograr as los objetivos de la organizacin.
En resumen:

Evaluar las competencias de la persona candidata.

Definir responsabilidad.
Delegar autoridad.
Definir objetivos de desempeo.
Entrenamiento y desarrollo.
Brindar informacin, conocimiento y retroalimentacin.
Reconocimiento.

Que son los Equipos Autodirigidos?

26

Los equipos autodirigidos (EAD) o clulas autodirigidas (CAD) son una forma sofisticada de
implementar la filosofa de empowerment, buscando trasladar las decisiones al nivel ms bajos
posible dentro de la organizacin, permitiendo al personal operativo tomar decisiones que son de
gran importancia para su propio trabajo.
El empowerment es el elemento esencial en donde estn los sustentos tericos que le dan
soporte a los EAD, las empresas primero deben hablar de empowerment y luego de los equipos
autodirigidos.
Los EAD tienen un gran nmero de responsabilidades, entre ellas asignar sus propias tareas y
decidir ellos mismos quien hace que trabajo. Los equipos autodirigidos establecen ellos mismos
algunas metas de productividad y el sistema de medicin para alcanzar dichas metas.
Una de las principales actividades en la formacin de los EAD es la seleccin de su propio lder, el
cual trabajo como un cuasi-supervisor. Es tcnicamente un organizador, facilitador y coordinador,
no imparte rdenes ya que es uno ms del equipo.
Es vital el entrenamiento para que puedan funcionar como equipo, para poder trabajar en
colaboracin junto con todos los miembros del mismo y para el xito de la organizacin. Tambin
es esencial el entrenamiento para los lderes, ya que deben saber cmo actuar en un ambiente en
donde su autoridad proviene del mismo equipo. Necesita aprender a tomar responsabilidades,
coordinar actividades, utilizar herramientas para el manejo de reuniones, resolver problemas y
manejar conflictos dentro del grupo.
Los EAD son un cambio radical dentro de las organizaciones en el sentido de que cambian las
funciones, los procesos y la naturaleza de las tareas.
En estas organizaciones con este tipo de sistema, a los trabajadores no se les paga de acuerdo a lo
que hacen, sino a lo que pueden hacer, lo que implica que cada empleado debe aprender ms de
un puesto.
Las clulas conducen la evaluacin de su propio desempeo, preparan presupuestos, planes de
entrenamiento, programan las vacaciones y coordinan el trabajo con otras clulas. Solicitan de sus
jefes soporte, consejo y ayuda para maximizar la eficiencia y la eficacia.

Benchmarking
Concepto
Proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidos como representantes de las mejores prcticas, con el
propsito de realizar mejoras organizacionales.
Que es
Benchmarking es una nueva forma de hacer
negocios.

Que no es
Benchmarking no es un programa.
27

Es un nuevo enfoque administrativo.

Es una estrategia que fomenta el trabajo en
equipo.
Benchmarking es un proceso de
descubrimiento y una experiencia de
aprendizaje.

Benchmarking no es un proceso de recetas de

libros de cocina.
Benchmarking no es slo una moda pasajera.

Ventajas:

Es aplicable a cualquier proceso.

Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo.
Es til para hacer pronsticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos
de poner en prctica una estrategia.
Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prcticas laborales.
Ayuda a la fijacin de objetivos y metas, al establecer estndares, o modelos con los
cuales compararse.
Ayuda a la planificacin estratgica de las organizaciones.
Es una buena herramienta para reunir informacin necesaria sobre el desempeo
para cambiar los procesos vitales de la organizacin.

Desventajas :

Alto costo.
Se requiere recurso humano capacitado.
Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de
baja o mediana importancia.

Clasificacin:
Por Sujeto:
Tipo

Definicin

Ventajas

Desventajas

Interno

Comparacin de
actividades similares en
diferentes sitios o
departamentos de la
misma compaa.

Los datos suelen ser fciles

de recopilar.

Campo de visin
limitado.
Sujeta a prejuicios
internos.

Buenos resultados para

compaas diversificadas.

28

Competitivo

Identificar informacin
acerca de los productos,
procesos y resultados
comerciales de sus
competidores.

Informacin concerniente a
los resultados del negocio.
Prcticas o tecnologas
comparables.
Historia de recopilacin de
informacin.

Dificultades para la
recopilacin de
datos.
Problemas de tica.
Actitudes de
oposicin habitual.

Funcional

Se identifican las
mejores prcticas de
cualquier tipo de
organizacin que se
haya ganado una
reputacin de excelencia
en el rea especfica que
se est sometiendo a
benchmarking.

Alto potencial para

descubrir prcticas
innovadoras.
Desarrollo de redes
profesionales.
Acceso a bases de datos
pertinentes.
Resultados estimulantes.

Dificultad para
transferir prcticas a
un medio diferente.
Alguna informacin
no es transferible.
Ms lento y costoso.

Se compara con la mejor.

Por Metas:

De desempeo: Identificacin de quin se desempea mejor, con base en mediciones

de productividad. Los datos provienen tanto de competidores como de lderes
funcionales.
Estratgico: Estableciendo alianzas de benchmarking con un nmero limitado de
empresas no competidoras en un intento por identificar las tendencias significativas
capaces de proporcionar una mayor percepcin de las oportunidades de mejora
potencial.
De procesos: Significa buscar las mejores prcticas a travs de estudios personales y
observaciones de procesos clave, sin importar quienes sean los candidatos para las
mejores prcticas.

Outsourcing
Definicin
Proceso econmico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados
a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato.

Por qu?
Razones tcticas:

Reduccin y /o control del gasto de operacin.

Disposicin de personal altamente capacitado.
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Manejo ms fcil de funciones difciles o fuera de control.

Acceso al dinero efectivo.

Razones estratgicas:

Enfocar mejor la empresa.

Acelerar los beneficios de reingeniera.
Compartir riesgos.
Destina recursos para otros propsitos.
Tener acceso a las capacidades de clase mundial.

Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y en equipo se reducen.

Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Aplicacin de talento y recursos de la organizacin a las reas clave.
Ayuda a redefinir la empresa.
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de costos.

Ventajas

Desventajas

Prdida de control de sobre la produccin.

Posibilidad de que la empresa subcontratada al tener conocimiento del producto o
servicio, lo use para empezar una industria propia.
El costo ahorrado puede que no sea el esperado.
Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte de la empresa
subcontratada.
Alto costo en el cambio del suplidor, en caso de que el seleccionado no resulte
satisfactorio.

Tipos

Deslocalizado.
In-house
Off-site
Co-sourcing

Cadena de Valor

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