Cmo afrontar los cambios en el trabajo?

El poder de adaptacin juega un papel muy importante en la vida laboral de una persona; los
trabajadores no deben resistirse al cambio, sino que deben adoptarlo como algo positivo.
Para ciertas personas afrontar un cambio laboral, por pequeo que sea, representa un
verdadero sufrimiento, y es capaz de provocar sentimientos de tristeza, frustracin, a tal grado
que padecen de alteraciones fsicas como insomnio, dolores de cabeza, estrs, entre otros
malestares.
Toda la humanidad a lo largo de su historia es un claro y vvido ejemplo del poder de
adaptacin y del manejo adecuado de los cambios. Se exploraron nuevos territorios, se adapt
como especie a sobrevivir en condiciones extremas, se pas con xito diferentes tipos de
organizaciones polticas, sociales y econmicas. En estos tiempos, el ser humano est ms
informado y preparado en general, entonces Por qu el hombre no ha asumido una actitud
ms positiva, de manera automtica, para integrar con xito el cambio en su vida?
El ejecutivo de un importante banco transnacional coment: "algunos de nuestros empleados
despilfarran tanta energa emocional en aferrarse a viejos hbitos y convicciones que no les
queda ms para afrontar los cambios que se estn produciendo en la banca. Esa actitud
negativa afecta a sus compaeros de trabajo, pero tambin nubla su capacidad para tomar
decisiones y causa daos irreparables a sus posibilidades de xito futuro dentro de la
organizacin a la que pertenecen"
Cuando los responsables ya se han comprometido a implantar el cambio, para los afectados o
involucrados no es conveniente resistirse a l, puesto que entre ms lucha y tensin se genere
en torno al cambio, esto nicamente ocasionar que el proceso se prolongue. Resistirse no
impedir que una nueva idea, proceso o innovacin no se imponga. Lo mejor que se tiene que
hacer es relajarse, respirar y moverse en la direccin y la inercia que lleva el cambio, y no en
contra de ste.
Habr ocasiones en las cuales ser ms conveniente tanto para la empresa como para sus
integrantes levantar la mano y opinar, si es que a su parecer la idea del cambio no traer
consigo beneficios para las partes involucradas. El sentido comn, una actitud alerta y relajada
indicar si es preciso declararse en contra del cambio, exponiendo a la autoridad
correspondiente los motivos por los cuales no se considera una buena idea generar los
cambios en algn momento especfico.

Esto no quiere decir que necesariamente se deben aceptar automticamente las nuevas ideas
que surjan, en muchos casos ser benfico para la organizacin expresar el desacuerdo con
los cambios sugeridos. Sin embargo, si no corresponde a determinado nivel o jerarqua dentro
de la empresa discutir el cambio, se deber tener conciencia y reconocer que se ha tomado la
decisin de cambiar y que es posible que ninguna oposicin tenga el poder de alterar esa
decisin.
El motivo principal por el cual se teme al cambio es el miedo, a pesar de que el ser humano
difcilmente reconocer que tiene dudas respecto a la capacidad de incorporar nuevas ideas,
nueva tecnologa y nuevas organizaciones al estilo de trabajo o de vida que se lleva en ese
momento; porque estos cambios se traducen, por lo regular, en nuevas gestin, nuevos jefes,
nueva tecnologa, nuevos cargos, entre otras cosas.
El miedo se conforma de varios componentes, los cuales pueden aparecer de forma aislada o
mezcladas entre s, siendo las ms comunes:
Miedo a lo desconocido, donde por lo regular se hacen de manera introspectiva las siguientes
preguntas: Qu suceder con mi empleo, empresa o vida? Es seguro mi destino? Qu me
depara el futuro? Miedo a perder el control, Qu debo o debera hacer? Debo actuar o
esperar que sucedan otros acontecimientos? Miedo a fallar o quedar en ridculo, donde se
maximizan o se generan ciertas amenazas: Podr realizarlo?, Tengo la capacidad o la
habilidad para cumplir? Y si no pudiera? Se burlarn de m? Miedo a abandonar la zona de
seguridad en la que se ha estado, Por qu debemos cambiar si siempre lo hemos hecho
bien? Tendr que aprender cosas ms complicadas? Me obligarn a hacerlo?
En cualquier proceso de cambio, el ser humano reacciona, responde y se acopla al cambio en
una serie de siete facetas perfectamente identificables:
Sensacin de prdida. Predomina el miedo a lo desconocido y el sujeto se encuentra
paralizado por la incertidumbre. Las dudas. En esta fase se duda del proceso del cambio,
buscamos respuestas para validar el cambio prximo a ocurrir; el sujeto experimenta enojo,
molestias, resentimientos y frustracin, considerndose vctima de las circunstancias y del
destino. Incomodidad. En este perodo los involucrados se perciben estresados y ansiosos; por
lo general es una etapa de confusin y el cerebro requiere de reflexin para organizar y
categorizar los acontecimientos que estn sucediendo, esto genera que el sujeto se vuelva
lento, desorganizado y en general le cuesta trabajo retomar el ritmo de trabajo normal.

Abatimiento. Los sujetos consideran que no vale la pena seguir adelante; son momentos
peligrosos donde surgen a menudo pensamientos sobre derrotismo y ganas enormes de darse
por vencido. Sin embargo, tambin puede representar una oportunidad para vislumbrar algn
tipo de esperanza. Son momentos crticos en los cuales los pensamientos oscilan entre
regresar a las fase uno -sensacin de prdida- o descubrir las oportunidades que pudiese
ofrecer el cambio. Descubrimiento. En esta parte el afectado se percata que el cambio puede
ofrecer ventajas o circunstancias favorables, por lo que surge cierto optimismo. Este cambio de
nimo por lo regular va acompaado de una actitud de nimo, creatividad y energa para
obtener los mejores resultados del cambio. Comprensin. Los sujetos se involucran de lleno en
el proceso del cambio, se vuelven participativos, productivos y abiertos a opiniones y
sugerencias. Se percatan que despus de todo, los cambios son necesarios. Integracin. En
esta fase se integra por completo el cambio al ritmo de vida o de trabajo; ya no es visto
propiamente como "cambio", sino como una parte natural del desarrollo humano. El sujeto se
muestra abierto, cooperador y dispuesto a auxiliar a aquellas personas que estn cruzando
alguna de las fases anteriores. Se confa en lo que el futuro pudiese deparar.
En todo proceso de cambio aparecen estas fases y depender del sujeto en particular la
duracin y rapidez o lentitud con la que salgan de cada una de ellas; para algunos pudiese ser
ms complicado alguna etapa que otra, pero invariablemente se tiene que atravesar por cada
una de ellas. Por lgica, mientras ms rpido se superen estas fases, significar que ms
rpido se integrar el proceso de cambio al trabajo e incluso en cualquier cambio que ocurra en
la vida diaria.
El hombre es capaz de adaptarse a todos los cambios por los que tenga que pasar, llmese
empresa, familia, sociedad, etc. y hacerlo con determinacin y optimismo.
Hablando laboralmente, en estos tiempos de cambios vertiginosos, se requieren de empleados
y ejecutivos que sean lo suficientemente enteros emocionalmente para enfrentar el cambio con
osada, sin quejas, apatas ni temor.

Manejo de conflictos en el trabajo

Los conflictos laborales que no se manejan adecuadamente suelen crear resentimiento y estrs
entre los empleados.

Los conflictos de baja intensidad en el lugar de trabajo pueden poner a prueba ideas, mejorar la
productividad y promover la innovacin. Pero cuando el conflicto escala puede ser muy
perjudicial para la empresa.
Cuando no se maneja bien el conflicto en una empresa, el recambio de personal aumenta y los
empleados estn insatisfechos, dice Steve Joiner, Director Asociado del Centro para el Manejo
de Conflictos de la Universidad de Lipscomb.
Los conflictos que escalan o los que no se manejan adecuadamente suelen crear resentimiento
y estrs entre los empleados, quienes tienden a reaccionar:
Eludiendo el tema en las conversaciones u otros modos de comunicacin,
Actuando como si el conflicto no existiera,
Aceptando fcilmente el punto de vista opuesto,
Atacando con crticas, insultos, manipulaciones o acusaciones.

"Los supervisores y gerentes", dice Joiner, "tienen que capacitarse en el manejo de los
conflictos y estar atentos para advertir cules son sus propias tendencias en el manejo de
conflicto y la cultura de la empresa en ese aspecto. Adems, las empresas tienen que disear
sistemas de retroalimentacin y manejo de conflictos hacia el interior de las mismas".
Pasos bsicos para el manejo de conflictos
A continuacin siguen cuatro pasos bsicos para el manejo de conflictos en la empresa.

1. Escuchar al otro
El primer paso en la resolucin de cualquier conflicto es aprender a escuchar al otro con
respeto, no importa cun vehemente sea el desacuerdo. Los conflictos deben tratarse de modo
profesional y no personal.
Para tratar un conflicto de manera profesional:
Escuche atentamente a la otra persona, sin interrumpir. Haga preguntas slo cuando la otra
persona haya terminado de hablar. Las interrupciones pueden ser interpretadas como faltas de

respeto.
Exprese lo que la otra persona est diciendo con sus propias palabras, y pregunte si ha
comprendido correctamente. Si as no fuera, pdale que exprese sus ideas nuevamente y
vuelva a decirlo en sus propias palabras para estar seguro de haber comprendido bien.
Al discutir un tema, use oraciones que empiecen que la palabra Yo tales como Yo creo que
la solucin que usted propone es en lugar de Su solucin al problema es
Ponga el acento en la solucin del problema en lugar de abrir juicio sobre el otro o sobre la
solucin que l propone.
Por ltimo, trate de descubrir la agenda oculta que usted o el otro puedan tener y disctalas
abiertamente. Con frecuencia el conflicto no est donde pareciera estar.
Cuando la discusin se ponga demasiado tensa o amenace con desbordarse es prudente
hacer un comps de espera de 24 horas. Una vez que el problema haya sido
convenientemente discutido y las personas se hayan escuchado verdaderamente, es el
momento de proseguir hacia la solucin del conflicto.
Cuidado! Si uno se apresura a resolver el problema sin haber escuchado realmente lo que el
otro tiene para decir, el problema va a surgir nuevamente una y otra vez. La solucin a un
problema debera ser bastante simple si usted ha escuchado bien y la otra persona siente que
ha sido escuchada.
2. Organice una tormenta de ideas para encontrar las mejores soluciones
Organice una reunin o un espacio en que ambas partes puedan encontrar un terreno comn.
El objetivo es encontrar una necesidad compartida o una solucin que ambas partes puedan
aceptar. Durante la sesin de tormenta de ideas no debe descartarse, juzgarse o ridiculizarse
ninguna solucin. Tampoco deben usarse palabras descalificadoras como pero o
equivocado. Anote las ideas que aporten ambas partes.
3. Analice las diferentes opciones
Observe las opciones que se han presentado y ordnelas segn el grado de solucin que
ofrecen. Elija algunas de las que estn en los primeros puestos y haga las siguientes
preguntas:
Qu ocurrira si hiciramos esto?
Cmo afectar a otros?

 Ofrece algo cercano a lo que cada una de las partes desea?

4. Elija una opcin y defina qu se considerara como xito
Para lograr consenso sobre cul opcin es la mejor, primero defina los objetivos, los resultados
que puedan medirse y los tiempos necesarios para lo que usted est tratando de lograr.
Permita que las partes lleguen a un consenso acerca de cul plan cumple mejor con los
objetivos. Fije una fecha de seguimiento para verificar y discutir los resultados del plan.
Beneficios de encarar los conflictos
Uno de los principales motivos por los cuales las personas dejan sus empleos son los conflictos
no resueltos.
Cuando el conflicto se encara de manera saludable genera lealtad y satisfaccin en los
empleados, dice Joiner. Se sienten escuchados. Los empleados pueden muy bien ser parte
del proceso de toma de decisiones. Los programas de manejo interno de los conflictos en la
empresa reducen la tasa de recambio de personal y logran trabajadores ms productivos, lo
que redunda en un ahorro de din Lighthouse Consulting Servicesero a largo plazo.

Manejo de Recorte de Personal

Comunicar a los empleados que saldrn de la compaa no es una tarea agradable. La noticia
puede afectar la autoestima del trabajador, sus proyectos y podra predisponerlo a una actitud
negativa para su prxima tarea: el autoempleo o la bsqueda de empleo.
Adems, los despidos generan dentro de la empresa un ambiente laboral de incertidumbre, lo
que afecta el nimo y la productividad de los empleados, como fue el caso de B-Conect, un call
center que debido a la crisis econmica recort 90% de su personal, tras verse afectada por la
cancelacin de un contrato con American Express.
Fue un radio-pasillo impresionante. La gente se acercaba a nosotros para saber qu pasaba.
Las personas de mayor antigedad bajaron su rendimiento, eran las que ms desmotivadas,
relata lvaro Morales, coordinador de Recursos Humanos de la empresa.

Decisin con soporte

De acuerdo con los expertos, el recorte de personal debe ser la ltima medida que lleve a cabo
la empresa, tras haber implementado otras estrategias.
Laura Iturbide, directora del Instituto de Desarrollo Empresarial de la Universidad Anahuac
(IDEA), recomienda tratar de prescindir del personal estratgica o solidariamente. Aquellas
personas que llevan ms tiempo en la compaa, que tienen ms dificultades para insertarse en
el mercado laboral, pero que han sido fieles y han crecido con la empresa, debe ser
consideradas parte del personal clave.
De lo que se trata es de encontrar la mejor salida, tanto para el empleado como para el
empresario, indica la especialista.
Ahora bien, para Carlos Muoz, director de Comunicacin Institucional de la Asociacin
Mexicana de Comunicadores (AMCO), el tamao de la empresa influye en la reaccin de los
colaboradores frente al despido, es decir, comprenden que no pierden su trabajo por
ineficiencia, sino por circunstancias financieras globales, que obligan a eliminar gastos.
No obstante, precisa: se debe tratar con respeto a los colaboradores a travs de una
comunicacin veraz, oportuna, pero realista, sobre todo en estos tiempos.

Consejos tiles

Una vez que se ha decidido qu personas saldrn de la empresa, es conveniente que el

responsable de llevar a cabo el recorte tome en cuenta los siguientes consejos de los expertos:
-Tratar a las personas con dignidad. Recuerde que est tratando con personas y no con
objetos.
-Decisin rpida. Una vez que ha comunicado al personal la medida no debe dejar pasar los
das para llevarla a cabo, de lo contrario se crea incertidumbre, desmotivacin entre los
trabajadores, lo que afecta la productividad de la empresa.
-Elegir el momento adecuado. Anteriormente se daba la noticia el viernes por la tarde. Ahora es
preferible hacerlo temprano por la maana y comenzada la semana. Incluso, al empleado se le
puede dar el resto del da.
-La reunin. Llame al empleado a la oficina. Si es posible est acompaado por un socio o
colega del staff de Recursos Humanos.

-Poltica de puertas abiertas. Dejar en claro a las personas despedidas que podran ser
recontratadas, en caso de que la situacin financiera retorne a la normalidad.
-Outplacement. Promueve la currcula de empleados despedidos en intercambio con otras
organizaciones y haz las recomendaciones pertinentes. Adems, ofrece a los empleados
herramientas para elaborar un currculum de impacto, consejos de cmo comportarse durante
una entrevista, la importancia de la primera impresin, etctera.
-Taller de autoestima. Lo ms importante para una persona que va a perder su empleo es su
autoestima, subraya la especialista Laura Iturbide.
-Promueva el autoempleo. Si la empresa est en posibilidad de dar una liquidacin importante
puede vincular a los empleados despedidos con un asesor financiero para que les d
alternativas para iniciar un negocio o para pagar deudas.
De la misma manera, puede acercarlos con instituciones como la Secretara del Trabajo y
Previsin Social para la bsqueda de un empleo temporal, o bien, con un ejecutivo financiero
para que les informe cmo hacer uso de su ahorro para el retiro durante su periodo de
desempleo.

Manejo de la Diversidad en la Fuerza Laboral

La mayora de los grandes lderes corporativos de nuestros das, reconoce que sus negocios
pueden beneficiarse de una fuerza laboral culturalmente diversa. Sin embargo, transmitir esta
idea a todos los niveles de la organizacin se ha convertido en una ardua tarea, ya que para
probar este tipo de hiptesis se les pide presentar aspectos medibles y cuantificables sobre el
impacto que tiene la diversidad en los resultados del negocio, y en la mayora de los casos, no
cuentan con esta informacin. Es por esto que hoy queremos compartirles algunas
estadsticas.
Algunos incrdulos niegan de entrada la hiptesis de que la diversidad genera importantes
beneficios para sus empresas. Han visto cmo sus equipos multiculturales son iguales o
incluso menos efectivos de sus equipos homogneos. Dnde estn los supuestos beneficios
de la diversidad?, se preguntan. Y es que la diversidad por s sola implica un riesgo de gran
magnitud para las empresas. Contar con puntos de vista y opiniones diferentes, es un factor
muy crtico para generar mayor innovacin e impulsar el surgimiento de nuevas ventajas
competitivas. Pero, si una organizacin no sabe cmo gestionar y aprovechar adecuadamente

todo el poder de las diferencias culturales, corre el riesgo de limitar el potencial creativo de su
gente y como consecuencia, perder por completo su ventaja competitiva.
Entonces, el primer paso para argumentar los beneficios de la diversidad, es aclarar que stos
slo surgen cuando las diferencias son gestionadas con Inteligencia Cultural. Al ser capaces de
gestionar estratgicamente la diversidad cultural, las compaas pueden obtener la flexibilidad y
creatividad que necesitan para responder a los desafos gigantescos de hoy, como los cambios
econmicos y sociales, los grandes cambios demogrficos, la globalizacin y las demandas
exigentes de nuestros clientes, socios y proveedores por soluciones cada vez ms diversas e
innovadoras. Y no slo esto. Segn una investigacin realizada por the Center for Talent
Innovation con 1800 profesionales de diferentes pases, lograr una verdadera inclusin de la
diversidad en la mesa de trabajo genera un impacto directo en los resultados operativos de la
siguiente manera:
1. Diversos puntos de vista, opiniones y creencias, generan animados debates que
desbloquean la innovacin, dan lugar a la creacin de nuevas ideas e impulsan el
crecimiento del negocio. Los equipos culturalmente diversos son 45% ms propensos a
reportar un crecimiento en la cuota de mercado de su empresa respecto al ao anterior,
y un 70% ms propensos a reportar que la empresa captur un nuevo mercado.
2. La diversidad da lugar a la innovacin promoviendo un pensamiento creativo out of the
box dnde las ideas son escuchadas, valoradas y desarrolladas, permitiendo la
creacin de nuevas soluciones, productos y servicios. Un equipo con un miembro que
comparte la etnicidad de sus clientes, tiene 152% ms de posibilidades de
comprenderlos mejor.
3. Los lderes que crean el espacio para que todas las voces se escuchen de la misma
manera, son casi 2 veces ms propensos a dar rienda suelta a sus ideas y opiniones de
valor. Asimismo, cuando se promueve un espacio de feedback constante y se incentiva
el que cada uno exprese lo que piensa y siente, los equipos estn 3,5 veces ms
dispuestos a contribuir con todo su potencial innovador.
Algunas empresas lderes en el mundo como IBM, han demostrado que los beneficios de la
diversidad se obtienen al crear formas inclusivas de pensar, trayendo las diferencias, y no
dejndolas fuera de la oficina queriendo ser polticamente correctos. Pero una estrategia de
inclusin no debe implementarse precipitadamente. Los lderes deben primero cultivar la
suficiente sensibilidad, consciencia, comprensin y aceptacin de las diferencias para poder

llevar a cabo cambios culturales profundos. La diversidad debe considerarse como un activo,
protegerlo, capitalizarlo, invertir en l y promoverlo a travs de una cultura de inclusin.

Cmo Lograr equilibrio entre trabajo y vida privada?

Comience por evaluar su relacin con el trabajo. Luego implemente estrategias especficas
que lo ayuden poco a poco a alcanzar un equilibrio ms saludable.
Controle su tiempo. Decida lo que es necesario y lo que le satisface ms. Elimine actividades
que no sean necesarias o que otras personas puedan hacer.
Aprenda a decir que no. Cuando deje de hacer lo que usualmente acepta hacer por un
sentimiento de culpa o un falso sentido de la obligacin, podr tener ms oportunidad de hacer
lo que ms le satisface y disfruta.
Deje el trabajo en la oficina. Decida separar el tiempo de trabajar del tiempo personal.
Cuando est con su familia, apague su celular y no toque la computadora.
Administre su tiempo. Haga lo que sea necesario y deje el resto. Organice las tareas de la
casa de forma eficiente, como hacer mandados por partes o lavar un poco de ropa cada da en
vez de acumularla para cuando tenga un da libre. Marque las reuniones de su familia en un
calendario y mantenga una lista de sus tareas diarias.
Planifique las diversiones. Cuando planifique la semana, deje tiempo para su familia y
amigos y para las actividades que le ayuden a recuperarse.
No haga actividades que le consuman tiempo y energa. Limite su tiempo en Internet y en los
sitios de comunicacin social y limite chatear con sus compaeros de trabajo.
Haga ejercicios todos los das. Salga a caminar antes de desayunar. Monte bicicleta los fines
de semana. Alterne el ejercicio. Un plan estable de ejercicios estimula su nivel de energa y la
habilidad para concentrarse.
Cudese. Coma alimentos saludables, haga ejercicios como parte de su rutina diaria y duerma
lo suficiente. Haga tiempo cada da para una actividad que disfrute, como practicar yoga o leer.
Mejor an, busque actividades que pueda hacer con su pareja, familia o amigos, como escalar
las montaas, bailar o tomar un curso de cocina.

Recuerde que un poquito de relajacin hace mucho bien. No se atormente pensando que
necesita hacer grandes cambios para lograr un balance en su vida. Pngase metas realistas,
como tratar de irse de la oficina ms temprano una noche a la semana.
Sepa cundo buscar ayuda profesional. Todos necesitamos ayuda de vez en cuando. Si su
vida le parece muy difcil de controlar y esto le preocupa, hable con un psicoterapeuta o algn
profesional de la salud mental. Si su empleador ofrece un programa de ayuda al trabajador
(EAP, segn siglas en ingls), aproveche estos servicios.

Universidad Rafael Landvar

Campus Quetzaltenango
Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales
Administracin de Empresas
Administracin II
Lic. Jos Mara Barrios Pellecer

Investigacin

Ricardo Eradio Mazariegos Salvatierra

15354-14
22/10/14