Las 5 herramientas

imprescindibles de
management que todo
directivo debe dominar
El arsenal de todo directivo efectivo

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NDICE
Las 5 herramientas imprescindibles de management
que todo directivo debe dominar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1. Balanced scorecard o cuadro de mando integral
(Kaplan y Norton). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2. Benchmarking y KPIs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3. Business model canvas o modelo de negocio canvas
(Alex Ostewalder). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
4. Modelo Mckinsey de las 7S (Tom Peters y Robert Waterman). . . . . . . 8
5. Planificacin de escenarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

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El escenario de globalizacin en el que se desarrollan las empresas ha establecido que el conocimiento y

la capacitacin profesional sean elementos valorables dentro de los patrones de competitividad.
Los estudiosos y expertos en temas de gestin elaboran teoras, modelos y herramientas para contabilizar los recursos intangibles que producen beneficios en las organizaciones.

El ingenio del gestor en la gestin proporcionar

cambios estructurales en la empresa, as que es necesario que conozcas las herramientas que puedes
utilizar para tomar decisiones que pueden resultar
vitales para tu empresa.
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1. Balanced scorecard o cuadro de mando integral

(Kaplan y Norton)

El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta que traduce la visin, la misin y las estrategias de la
empresa y los convierte en mediciones para informar a los empleados sobre las causas de la situacin actual,
si no puedes medirlo, no puedes controlarlo, dicen Kaplan y Norton.
Al identificar los factores claves del xito y fomentar los procesos crtico, es fundamental para la mejora continua.
Las cuatro perspectivas que conforman el modelo son:

Financiera. Cmo deben vernos nuestros accionistas para tener xito?

Cliente. Cmo deben vernos nuestros clientes?
Proceso Interno. En qu procesos empresariales internos debemos ser
excelentes?

Aprendizaje y Crecimiento. De qu forma apoyaremos la formacin y el

crecimiento para tener xito con nuestra visin?
Con estas dos herramientas conseguirs la satisfaccin y lealtad de los clientes actuales y la posibilidad de
atraer nuevos y descubrir nuevas reas de mercado.

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Si consigues implementar ambas de la manera correcta, vas a obtener los resultados de la introduccin de innovaciones con los nuevos productos y servicios que crearis.
Tendrs a tu servicio las herramientas tecnolgicas necesarias, as como las bases de datos y los sistemas de
informacin requeridos para conseguir claridad en el proyecto.
Si empleas estos mtodos podrs manejar los instrumentos de anlisis necesarios y enfrentarte a un entorno
complejo con una comprensin mxima de los objetivos. Adems, cuentas con la ventaja de que proporciona
total flexibilidad a los planes y el seguimiento porque permite adaptarse repetidamente.
Podrs utilizar los datos obtenidos para comunicar la estrategia a la organizacin utilizando la comunicacin de
abajo a arriba y viceversa, fijando los objetivos y vinculando stos con los incentivos.
Por lo tanto, no slo te servir para organizar la informacin y ejercer el control necesario, sino para comunicar,
motivar y formar.
Cuando la importancia y el alcance de esta herramienta son conocidos y compartidos por toda la organizacin
proporciona mltiples beneficios.

Cmo implementar el cuadro de mando integral

Para crear un cuadro de mando integral necesitamos seguir los siguientes pasos:

D
 efinir el sector, describir su desarrollo y papel
de la empresa.

E stablecer y confirmar la visin de la empresa.

E stablecer las perspectivas de aprendizaje y

Interrelacin visin-perspectivas-metas estratgicas.

Identificar los factores crticos para conseguir

el xito.

crecimiento, de procesos internos, del cliente y

la perspectiva financiera.

D
 esarrollar indicadores, identificar causas y

D
 esglosar la visin segn las perspectivas y

E stablecer el cuadro de mando integral al ms

formular metas estratgicas integrales.

efectos y establecer un equilibrio.

alto nivel.

2. Benchmarking y KPIs
Ambas son mediciones que ayudan a las organizaciones a mejorar las estrategias, pero no son lo mismo.
Los indicadores benchmarking o estndar de comparacin son
los que eligen los directivos como espejos en los que reflejarse.
Necesitas fijar tu objetivo en alguna empresa o producto de la
competencia y esforzarte por llegar al estndar con el que te
comparas.
Los indicadores KPI (key performance indicators) o indicadores
claves de rendimiento son medidas especficas usadas para calibrar la actuacin de la organizacin. Las KPIs usadas por las
empresas pueden incluir unos veinte descriptores que se si-

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guen semanalmente y se transforman en estadsticas y valores identificables por los responsables

y detectar nuevas oportunidades o corregir y afinar los objetivos.
El benchmarking puede utilizarse para aprender
de los mejores en la organizacin de la empresa,
recoger informacin de la competencia a travs
de sus antiguos empleados, proveedores y clientes, conocer nuestra competencia por vas indirectas (internet, publicaciones, etc.) e intercambiar informacin con los competidores.
Los indicadores KPIs resultan eficaces para reducir
la complejidad de los proyectos emprendidos por
una empresa a un nmero concreto y reducido de
indicadores claves para hacerlos entendibles.
Los KPIs sirven para cuantificar el xito relativo a los objetivos, crear expectativas y provocar acciones, aunque
tienes que tener en cuenta que no es suficiente con identificar todo lo que es fcilmente medible, sino identificar
previamente las necesidades de informacin para poder ofrecer la informacin especfica y suficiente.

Cmo implementar el benchmarking

Cmo implementar las KPIs

L ocalizar modelos de las funciones de bench-

U
 na vez establecidos los indicadores estrat-

marking, identificar clientes, necesidades y

asegurar los recursos necesarios.

gicos para el logro de objetivos se establece la

metodologa para obtener la informacin para
construir los indicadores

F ormar un equipo que se encargue de las actividades del benchmarking, creacin de informes y que se responsabilice de las acciones.

Identificar los socios de benchmarking, utilizar

P ara la elaboracin de algunos se puede partir

de registros existentes y para otros la modificacin o creacin de nuevos.

las fuentes para identificar las mejores prcticas industriales y organizacionales.

S e seleccionan las actividades prioritarias y se

R ecopilar y analizar la informacin en infor-

S e seleccionan los destinatarios de la informa-

mes compartidos y analizados por todos.

A
 ctuacin segn la informacin.

especifica el tiempo empleado.

cin.

S e establece la periodicidad con se quiere obtener informacin.

C ontrol y seguimiento del trabajo realizado.

S e establecern referentes respecto a la estructura, el proceso y los resultados tanto internos
como externos de la organizacin para establecer comparaciones y poder as aprender y
mejorar.

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3. Business model canvas o modelo de negocio

canvas (Alex Ostewalder)
Es el modelo de negocio que describe los fundamentos
mediante los que una organizacin realiza elecciones
estratgicas para la creacin, captura y distribucin de
valor, a travs de la entrega de productos y/o servicios a
sus clientes y obteniendo una rentabilidad, tanto para la
propia organizacin como para la sociedad (Shafer, Smith
y Linder).
En el ao 2010, Alex Osterwalder dise el Business Model Canvas como un documento nico (una nica hoja)
en el que se repasan nueve campos (clientes, propuesta de valor, canales de distribucin, relaciones con los
clientes, fuentes de ingresos, recursos claves, actividades clave, alianzas claves y estructura de costes) para obtener una visin global de la idea de negocio y aclarando las relaciones entre los diferentes elementos.
Con el modelo de negocio canvas podrs establecer qu valor se entrega a los clientes y qu valor puede generar
la empresa con ese intercambio.
Como resultado de la aplicacin, identificars las variables del xito del negocio y la coherencia existente entre
ellas e integrars las elecciones y consecuencias que condicionan la estrategia.
Conseguirs impulsar las ventajas competitivas con formatos nicos, difciles de reproducir por la competencia
y establecer un lenguaje comn sobre el negocio entendible por todos.

Cmo implementar el modelo de negocio canvas

S egmentar los clientes para conocer el nicho de mercado y las
oportunidades de negocio.

D
 efinir la propuesta de valor, saber por qu somos innovadores
y nos diferenciamos.

D
 efinir los canales de comunicacin, distribucin y estrategia
publicitaria para fortalecer nuestra marca.

E stablecer el tipo de relacin que se establecer con los clientes.

D
 eterminar las fuentes econmicas de nuestra idea de negocio.
Identificar activos y recursos clave.
C onocer las actividades que aportan valor aadido a nuestra
marca y potenciarlas.

U
 so del networking para establecer contactos y alianzas con los
socios clave.

E stablecer las estructuras de costes para saber el precio final o el

servicio que ofrecer nuestra empresa.

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4. Modelo Mckinsey de las 7S (Tom Peters y Robert

Waterman)
Es un mtodo creado en los aos 80 para la firma
McKinsey pero an utilizado por los directivos en la
actualidad.
Utiliza una lista de verificacin de 7 puntos para implementar con xito las estrategias de la empresa.
Estas 7S (style, staff, systems, strategy, structure,
skills, shared values) se encuentran interconectadas
entre s con los valores compartidos cmo elemento
central.
Cada uno de los 7 factores son interdependientes,
tienen la misma consideracin.
Con el modelo de McKinsey conseguirs una organizacin efectiva con un alto grado de ajuste o alineamiento interno. Cada s del modelo es consistente y refuerza a las dems.
La aplicacin de las 7S conduce al cambio organizacional combinando elementos racionales (estrategia, estructura y procesos) con los elementos emocionales (Habilidades y conocimiento, estilo, personal y valores
compartidos).

Cmo implementar el modelo de las 7S

E strategia. Acciones de la organizacin para ob-

P rocesos. Describe los procedimientos formales

tener una ventaja competitiva, en esto es en lo

que vais a ser nicos.

e informales que se necesitan para administrar

la organizacin y desarrollar la estrategia.
Incluye los procesos de control de administracin, de planeamiento, de presupuesto, de
asignacin de recursos, de informacin, de distribucin y de actuacin y recompensa.

E structura. La forma en la que se distribuyen

responsabilidades, las tareas se designan y las
personas se especializan.
Focaliza la atencin del personal en los objetivos porque se definen las actividades y los
responsables y equilibra la necesidad de especializacin con la de integracin para ser ms
eficaz.
Las cuatro estructuras bsicas de organizaciones son funcional, divisional, matriz y red, pero
muchas adoptan caractersticas de unos y otros
para adaptarse a las necesidades concretas del
negocio.

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P ersonal. Debes saber cmo las personas de la

organizacin se orientan hacia la estrategia.
Para ello tendrs que conocer a la perfeccin
las aptitudes de la gente y el entorno en que se
desarrollan las actividades.
Necesitars orientar tambin la seleccin y socializacin en la cultura de la empresa de los
nuevos empleados para poder explotar todo su
potencial.

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H
 abilidades y conocimientos. Tanto de los sistemas, tecnologas, prcticas de administracin y de las aptitudes distintivas de la gente.
Tienes que analizar qu es lo que hacis mejor
en tu empresa para reconocer las habilidades
distintivas, no de las personas, sino de la propia
organizacin para cultivar las reas de aptitud
o ncleos de competencia del negocio.
Puedes proponer abandonar viejas aptitudes o
aprender nuevas.

E stilo. Referido por un lado al estilo de lideraz-

de la organizacin. Esto determinar en tu empresa cmo se trabaja internamente y externamente siguiendo unas normas.
El estilo define en tu empresa los patrones de
comportamiento del equipo de administracin.

V
 alores compartidos. El valor central del modelo de la 7S es el conjunto de valores compartidos por la organizacin que sirven de gua para
el desarrollo de los dems elementos crticos. Si
cambian los valores, los dems elementos debern hacerlo tambin.

go de la direccin y por otro al estilo de operar

5. Planificacin de escenarios
Un modelo de planificacin organizacional introducido por Herman Kahn en 1950 y revisado a partir de
los aos 80 por otros muchos autores (Peter Wack, Peter Schwartz, etc.).
La planificacin de escenarios consiste en una
aproximacin metodolgica para predecir y construir un futuro mediante identificacin de tendencias clave.
Los escenarios determinan los marcos o restricciones
para analizar el futuro, limitando el nmero posible
de futuros a ser considerados.
No se trata de herramientas de prediccin de futuro
sino mecanismos para comprender mejor los futuros
posibles.
Si utilizas este mtodo podrs capturar imgenes del
futuro que muestren las condiciones de incertidumbre a las que se enfrentar la organizacin. Esta capacidad para anticipar te ayudar a mejorar el proceso
de toma de decisiones y a reducir el riesgo.
Al sugerirte una variedad de enfoques diferentes te
permitir evaluar nuevas polticas y acciones alternativas.

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La implementacin de este modelo de planificacin incrementar la creatividad del proceso y de los empleados y
la eleccin consciente en la toma de decisiones.

Cmo implementar la planificacin de escenarios.

Pueden implementarse diferentes modelos, el de Peter Schwartz describe el proceso de creacin de
escenarios en 8 pasos:

Identificacin del problema.

D
 esarrollar la lgica del escenario.

Identificacin de los factores claves.

D
 esarrollar el detalle de cada escenario.

Identificacin de las fuerzas motrices generales.

C onsiderar las implicaciones de los escenarios.

J erarquizar los factores y las fuerzas motrices

Identificar los indicadores claves de alertas.

claves.

Tanto en el proceso de creacin de la empresa, como a lo largo de su ciclo de vida, la aplicacin

de uno u otra herramienta, o de herramientas combinadas te permitir no solo establecer una
visin clara de qu vas a ofrecerle al mercado (claridad estratgica), sino capacidad para involucrar a toda la organizacin. Las herramientas que utilices definirn acciones comunes y fijarn
y guiarn el rumbo de manera implcita y explcita.

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