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por
ejemplo.
Veamos
cmo
entender
el
concepto
de
Clima
Organizacional
Aunque se ajusta a una caracterizacin de la organizacin como un sistema abierto
por su interaccin con el contexto, el clima de una organizacin es entendido
habitualmente como un aspecto interno, o sea que el foco de estudio o en su caso
definicin, est puesto en variables y factores internos o propios de la organizacin y
no a los factores del contexto en el que se desenvuelve la misma.
El estudio del clima organizacional se orienta a comprender las caractersticas que
presenten las variables internas que afectan el comportamiento de los individuos en la
organizacin, pero slo podr comprenderlas si considera cmo son percibidas por los
individuos. Esto significa que una misma variable puede ser percibida de manera
diferente por los integrantes de la organizacin, lo que puede llevar por momentos a
grandes dificultades para detectar adecuadamente el clima existente y sus
determinantes reales.
Las variables que se consideran para arribar al concepto de clima organizacional son:
Variables
Estructurales
Componentes o indicadores
Tamao de la organizacin, modelo de estructura
organizacional, estilo de gestin, estilos directivos
Distribucin del espacio fsico, ubicacin, grado de
Ambiente fsico
comodidad,
ruido,
maquinarias, etc.
temperatura,
tecnologa,
Comportamientos personales
Motivaciones,
actitudes,
aptitudes,
personalidades,
expectativas, etc.
Comportamiento
organizacional
de estrs, etc.
Todas estas variables participan en forma conjunta, aunque puede que con diferente
incidencia en su peso, para configurar el clima de una organizacin y lo harn a travs
de la forma en que los individuos las perciban. Esto da la pauta del grado de
complejidad que presentan los esfuerzos para detectar, analizar, evaluar o modificar el
clima de una organizacin.
Los componentes detallados y las conformaciones del sistema organizacional
generarn un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. El
clima que impere entonces provocar ciertos comportamientos en los integrantes de
la organizacin, con lo que estos comportamientos inciden en la organizacin, y por
ende, en el clima y genera un funcionamiento sistmico de mutua influencia y
continua.
Por esta razn, y de acuerdo a lo investigado por muchos autores, el concepto de
clima organizacional se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de
una organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que ste se da, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a l y las diversas regulaciones formales que
afectan a dicho trabajo.
Es as que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas
personales y organizacionales.
El Clima Organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la
cultura en una organizacin, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrn
general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una
organizacin.
El clima y la cultura organizacional son elementos estrechamente ligados; lograr que
stos guarden estados positivos y en su caso contengan los valores y las creencias
correctas, enfilados hacia una tendencia de mejora continua, son y deben ser asuntos
que requieren una evaluacin permanente para que cuando la organizacin se salga
de rumbo, podamos nuevamente reorientarla efectivamente.
integrantes
Identificacin y
Compromiso de sus
miembros
Afecta y es afectado Existe una incidencia mutua y permanente entre estos aspectos. Es
por los
comportamientos y como clima agradable, casi con seguridad y sin percatarse de ello,
actitudes de sus
integrantes
estructurales
Ausentismo y
rotacin
Baja productividad
Baja rotacin
Alta rotacin
Afiliacin
Ausentismo
Satisfaccin en el trabajo
Insatisfaccin
Comportamiento
Creatividad
burocrtico
Innovacin
Frustracin
Logro
Desapego hacia la
organizacin
Dimensiones
Ese concepto representa la percepcin que tienen los miembros de la
organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites,
normas, obstculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
Formalizacin
Grado de
autonoma
Sistema de
recompensas
riesgo
Red de
relaciones
Cooperacin
Estndares o
factores de
medicin
la organizacin.
En este caso, hay un sentimiento de que los jefes y los colaboradores
quieren or diferentes opiniones. El nfasis est puesto en que los
Nivel de
conflicto
Identificacin
desarrollado
modelos
conceptuales
que
permiten
trabajar
sobre
las
Teniendo en cuenta los contenidos que se han ido revisando, las propuestas
realizadas con relacin al clima, planteadas como caractersticas y funciones, sern de
utilidad para que usted pueda identificar las variables causales y las intervinientes. Al
aplicarlas, podr hacer un diagnstico que reflejar las variables finales o resultados
sobre la determinacin del clima organizacional vigente, ya que este depende de cmo
se presenten las variables anteriores.
Estos tres tipos de variables influyen en la percepcin del clima, por parte de los
miembros de una organizacin. Para Likert es importante que se trate de la
percepcin del clima, ms que del clima en s, por cuanto l sostiene que los
comportamientos y actitudes de las personas son una resultante de sus percepciones
de la situacin y no de una situacin objetiva. De acuerdo con esto el clima debe ser
establecido desde la experiencia de los individuos que pertenecen a la organizacin,
los que con sus decisiones dan vida a la organizacin, que con sus acciones
determinan un cierto clima y en sus experiencias, lo vivencian.
Teniendo en cuenta cmo se presentan las distintas variables, Likert llega a tipificar
cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular.
Centralizacin
Jerarqua y Burocracia
Flexibilidad
Sistema I
Sistema II
Autoritario
Paternal
Descentralizacin
Sistema III
Sistema IV
Consultivo
Participativo
Estos son:
- Sistema I: Autoritario. Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las
decisiones son adoptadas en la cumbre de la organizacin y desde all se difunden
siguiendo una lnea altamente burocratizada. Los procesos de control se encuentran
tambin centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional
es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados.
- Sistema II: Paternal. En esta categora organizacional, las decisiones son tambin
adoptadas en los escalones superiores de la organizacin. En este sistema se
centraliza el control, pero en l hay una mayor delegacin que en el caso del Sistema I.
El tipo de relaciones caractersticas de este sistema es paternalista, con autoridades
que tienen todo el poder, pero concede ciertas facilidades a sus subordinados,
enmarcadas dentro de lmites de relativa flexibilidad. El clima de este tipo de sistema
organizacional se basa en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre
hacia la base y la dependencia desde la base a la cspide jerrquica. Para los
subordinados, el clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades sociales
parecen estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas
en la cumbre.
- Sistema III: Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe mucho
mayor grado de descentralizacin y delegacin de las decisiones. Se mantiene un
esquema jerrquico, pero las decisiones especficas son adoptadas por escalones
medios e inferiores. Tambin el control es delegado a escalones inferiores. El clima de
esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.
- Sistema IV: Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de
decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la
organizacin.
Las
comunicaciones
son
tanto
verticales
como
horizontales,
Para convertir los valores en una ventaja competitiva hace falta, entre otras cosas:
propiciar el desarrollo de los individuos a travs de su ejercicio personal, aprender a
aplicarlos en el trabajo profesional, generar un sentido de compromiso y pertenencia
basado en la participacin y crear una cultura de calidad, servicio, compromiso,
respeto, justicia y equidad.
Hay que elaborar estrategias de desarrollo humano y organizacional que tiendan a
crear una cultura basada en valores. No basta con tenerlos definidos, es indispensable
verlos convertidos en hbitos operativos arraigados en la gente, para que de verdad
puedan ser una ventaja competitiva. Se trata de ver quin logra que su servicio o su
producto sea mayormente fruto de la vivencia autntica de valores que hacen a las
personas ms productivas, como la creatividad, la innovacin, la responsabilidad, la
iniciativa, la sinergia del trabajo en equipo y el liderazgo compartido y participado.
Los valores constituyen la diferencia a la hora de comparar las empresas. No son la
tecnologa, las estructuras administrativas o los procesos o la solidez financiera, lo que
en ltimo trmino constituye la clave del xito empresarial. Todo eso, que podemos
denominar el sistema tcnico de la empresa, imprescindible para ser competitivo en el
mundo de hoy, se subordina al sistema humano, es decir a la empresa que tiene como
centro la persona, y que se organiza como un conjunto de redes de cooperacin y
trabajo unidas por el propsito de obtener unos beneficios econmicos, de desarrollar
su capital intelectual.
Los valores que soportan el sistema humano de la empresa son principalmente:
flexibilidad,
negociacin),
ms
productivo-formativo,
compromiso,
CULTURA ORGANIZACIONAL
En medio del cmulo de esfuerzos de investigacin desplegados tratando de probar y
precisar la verdadera relacin existente entre las organizaciones y el ambiente en el
cual stas se desenvuelven, el concepto de cultura ha sido ligado incesantemente con
el estudio de las organizaciones.
Tratando de entender la relacin existente entre una cultura organizacional y su
desempeo, Barney (1986) public un documento terico, viendo la cultura
organizacional como un conjunto complejo de valores, creencias, supuestos y
smbolos. Esta es considerada como una ventaja competitiva inusual por la cual la
organizacin/empresa puede ser percibida de manera totalmente diferente respecto a
sus competidores y consecuentemente generando cierto tipo de diferenciacin (Hill,
1988) frente a sus clientes.
Habiendo sido trasladado el concepto de cultura, a las organizaciones como elemento
diferenciador de su vida interna y de la forma de enfrentar sus propios retos en un
entorno diverso y complejo de cambios permanentes, su estudio se hace
imprescindible si se quiere comprender el impacto que las culturas organizacionales
han tenido en el logro de los objetivos econmicos y sociales de las organizaciones
que han construido culturas fuertes y exitosas.
Aunque existen muchas caractersticas de una cultura organizacional, es importante
hacer notar que sta se encuentra basada en las creencias internamente orientadas a
cmo administrar y, externamente, a cmo competir (Gordon, 1991).
Ello significa que la cultura se transforma de manera consciente o inconsciente en la
forma de enfrentar la evidente paradoja que han tenido las organizaciones para
encontrar un equilibrio entre su adaptacin al entorno en el que se desenvuelven
respondiendo a sus presiones y exigencias, y la necesidad de mantener una cohesin
interna de todo su sistema de operacin (Thvenet, 1986).
Para esclarecer este aspecto analicemos el proceso de formacin de los grupos desde
una configuracin psicolgica:
Toda organizacin comienza siendo un pequeo grupo y en su evolucin contina
funcionando alrededor de la interaccin de otros pequeos grupos que se gestan
posteriormente en su seno.
Los grupos pueden formarse sobre la base de la proximidad fsica, de un destino
compartido, de una profesin comn, de una experiencia comn de trabajo, de una raz
tnica similar, o de un rango similar (como trabajadores o directivos). Desde que un grupo
tiene un pasado, tiene una cultura[i], dice Schein (1985).
Sin embargo, un grupo puede entenderse tambin como la unin de dos o ms
personas entre las cuales ha habido interaccin durante cierto tiempo, se ha creado un
sentimiento de unidad y existen normas y metas comunes.
Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan:
- Interaccin. Necesariamente tiene que haber relaciones recprocas durante cierto
tiempo.
- Cohesin. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los
lazos de camaradera y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son.
- Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y
firmemente en la misin, metas, estructuras y mtodos de trabajo del grupo.
- Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros.
- Estructura. Jerarqua de responsabilidades que hace que unos asuman funciones de
direccin y el resto se subordine.
Bajo esta perspectiva, Schein (1985) argument que no obstante que las dos primeras
dimensiones reflejan una cultura organizacional, slo la tercera representa su
verdadera esencia, lo cual significa de alguna manera que los supuestos (el mundo
subyacente o presunciones bsicas) acerca de cmo y por qu se deben hacer ciertos
procesos en la organizacin deben convertirse en el eje de muchas decisiones
dirigidas a implementar una cultura organizacional orientada al mercado. Como ha de
suponerse, esta tarea exige inmensos esfuerzos, tanto individuales como colectivos,
dadas las tradicionales formas de ver la actividad de una organizacin y la
hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para
alcanzarlos.
Una cultura organizacional con estos aspectos detallados con una caracterizacin
positiva (por ejemplo: gran identidad, enfoque fuerte hacia las personas, menor
control directo, orientada hacia los fines, etc.), facilitara que se genere el compromiso
con algo superior al inters personal, sera en beneficio de toda la organizacin. Se
generara una gran estabilidad social que permite a los individuos sentirse a gusto con
su trabajo, ser ms productivos, recibir recompensas y reconocimientos por
aportaciones hechas y por el uso del conocimiento organizacional.
Es interesante tomar en cuenta la propuesta de Gordon (1991), quien desarroll el
argumento de que la cultura organizacional se halla adems fuertemente influenciada
por las caractersticas de la industria en la cual la organizacin realiza su operacin.
Por ejemplo: es diferente la cultura que se genera en sectores con empresas
vinculadas a actividades de alto contenido tecnolgico, a la de por ejemplo un colegio,
una universidad o un sanatorio mdico.
En ese sentido, este autor propuso la existencia de una serie de suposiciones sobre las
cuales las organizaciones construyen sus propias culturas en una visin determinstica
de las relaciones entre ella y el entorno que las rodea.
Supuestos -sobre el ambiente competitivo, sobre la exigencia de los clientes, sobre las
expectativas sociales- que ejercen una gran influencia en el comportamiento de las
organizaciones modernas que deben responder a un entorno cada vez ms cambiante
y por momentos incomprensible.
1.
La relacin entre los individuos y los grupos. Segn sea el valor cultural
implicaciones sociales de haber nacido nio o nia (grado de masculinidadfeminidad). Es visible en la composicin del personal en la organizacin e inclusive
por las posibilidades de ocupar ciertos cargos altos o no dentro de la misma.
4.
Todo ello en el contexto de unas reglas de juego que apuntalan y le dan sentido a lo
que se hace y por lo que seguro se van a obtener recompensas cuando por respetarlas
y acatarlas se reciban los merecimientos que, mediante ritos y rituales perfectamente
definidos se den a conocer en colectivo, y con ello el reconocimiento social merecido.
Interpretacin de la cultura
Para interpretar la cultura e identificar su contenido, es necesario hacer inferencias en
base a objetos observables. Algunos de los aspectos observables tpicos e importantes
de la cultura son los ritos y ceremonias, las ancdotas, los smbolos y el lenguaje.
Ritos y ceremonias
y notificacin, as como puede ser integrada a una reunin de rea por primera vez,
etc.
De
mejoramiento:
ceremonias
de
premiacin,
entrega
de
distintivos,
Ancdotas
Son narraciones basadas en hechos reales que se comparten entre los empleados y se
cuentan a los nuevos empleados para informarles de la organizacin. Generalmente
circulan ancdotas acerca de hroes de la empresa que sirven como modelos o ideales
para cumplir normas y valores culturales. Las leyendas se consideran porque son
hechos histricos embellecidos con detalles ficticios. Los mitos son consistentes con
los valores y creencias de la organizacin, pero no estn apoyados por hechos.
Las ancdotas mantienen vivos los valores primarios de la organizacin y aportan un
conocimiento que comparten los empleados.
Smbolos
Es algo que representa a otras cosas, fsicas o abstractas. En este sentido, las
ceremonias, historias, refranes y ritos son smbolos, ya que representan los valores
ms profundos de la organizacin. Tambin son smbolos, los artefactos fsicos de la
organizacin; stos son poderosos porque centran la atencin en un aspecto
especfico.
Por ejemplo, reforzar el estilo de conduccin de puertas abiertas retirando puertas de
oficina o integrando el espacio fsico en forma directa. Utilizar alguna sealizacin para
aquello que es prioritario de atender.
Lenguaje
Emplear una expresin, refrn, metfora u otra forma de lenguaje para transmitir un
significado especial a los empleados. Tanto empleados como clientes pueden repetir
un refrn o slogan y este puede tener un significado especial.
Tipos de cultura
La cultura organizacional se ve fuertemente influenciada por el entorno y por la
estrategia. Por ejemplo, si el contexto requiere respuestas rpidas y flexibilidad, la
cultura tiene que estimular la adaptabilidad. Es as que la relacin adecuada entre los
valores culturales, las creencias, la estrategia organizacional y el ambiente de los
negocios puede mejorar el desempeo de la organizacin.
Algunos estudios proponen un ajuste entre estrategia, entorno y cultura y, basndose
en dos factores:
a)
b)
[i] SCHEIN, Edgar: La cultura empresarial y liderazgo. Una visin dinmica. Ed. Plaza y
Jans - 2002
[ii] SCHEIN, Edgar. Obra citada.
Son
equipos
constituidos
por
miembros
de
diferentes
Los equipos son un gran aporte para elevar el rendimiento de una organizacin, sin
embargo, la simple creacin de un equipo no permite a una organizacin contar con
estas ventajas, sino que deben ser administrados eficientemente, reconociendo
algunas de sus caractersticas:
Metas claras. Las metas alientan a los individuos a esforzarse e incluso a orientar
sus intereses hacia el inters comn del equipo, es necesario que conozcan
claramente qu deben lograr, qu se espera de ellos y cmo deben hacer para
alcanzar con el trabajo colectivo las metas establecidas.
Habilidades pertinentes. Los miembros del equipo deben tener las habilidades y
capacidades necesarias para alcanzar sus objetivos, pero tambin deben poseer las
destrezas interpersonales necesarias para interactuar entre si y con terceros
relacionados.
Confianza mutua, porque para poder trabajar bajo esta modalidad es necesario
que todos los miembros crean en la integridad y capacidades de su compaero. Sin
embargo, la confianza es una caracterstica muy frgil y debe ser desarrollarla a
travs de la comunicacin, el ejemplo, la estimulacin de ideas, la delegacin, la
objetividad y la imparcialidad, etc.
Compromiso y lealtad entre los miembros de un equipo y la dedicacin que cada
uno brinda al logro de las metas
Buena comunicacin que incluye la constante
retroalimentacin, para corregir posibles desviaciones o para continuar
encaminados.
Habilidades de negociacin. Como los equipos tienen una gran flexibilidad en
cuanto a sus normas de comportamiento, procedimientos y dems parmetros que
regulan su actividad, es necesario que cuenten con habilidades para negociar sus
roles y posicin dentro del equipo, confrontar diferencias y reconciliarlas.
Liderazgo apropiado. Cada equipo tiene sus caractersticas de comportamiento y
cada caracterstica y situacin requiere un estilo de liderazgo diferente, que les
ayudan a entender las metas y encauzar sus esfuerzos para alcanzarlas.
La aplicacin de equipos de trabajo conduce a la generacin de estructuras
organizacionales ms planas con menor cantidad de niveles jerrquicos, una visin
horizontal de la gestin basada en los procesos, un fuerte esfuerzo puesto en la
mejora de los sistemas de comunicacin e informacin, un sistema acorde para
El impulso hacia una organizacin que aprende, que refleja nuevas tendencias
basadas en modelos flexibles de actividad, sustentado en el conocimiento, rompe con
el modelo tradicional de gestin basado en la divisin del trabajo y en la jerarqua.
Considerar las individualidades potencia el aprendizaje de nuevas formas de trabajo a
travs de la formacin y la autonoma.
Para llevar a cabo esta transformacin en el modelo de gestin, es necesario afrontar
un proceso de implantacin del cambio, desarrollando una serie de pasos orientados
a la aplicacin de una serie de medidas en diferentes reas o sectores de la
organizacin, en busca de conciliar la vida laboral y la personal.
Si bien estos conceptos se estn difundiendo y muchas empresas hacen enunciados
en este sentido, los resultados de investigaciones realizadas dan cuenta de que en la
prctica es an muy incipiente su aplicacin.
Por la complejidad del proceso y el necesario cambio de paradigma en la organizacin
de que se trate, se propone avanzar en las siguientes acciones:
Desarrollo de una adecuada comunicacin de las ideas que sustentan el
cambio a implantar. Estas ideas deben reflejarse en las definiciones generales
de la organizacin: en su misin y especialmente en los valores seleccionados
por la empresa, incluyendo y dando participacin a todos los integrantes.
Planificar y ejecutar un plan de formacin involucrando a los niveles de
gestin y a todos los trabajadores de la organizacin. Esta accin se constituye
en el sustento del proceso de cambio y se orientar a formar agentes de
cambio o de conciliacin, redefinir y capacitar para un mejor uso del tiempo en
pos de la conciliacin, revisin de las polticas y acciones de recursos humanos,
cursos
especficos
personalizados,
capacitacin
para
desarrollo
de
un diagnstico
de situacin,
aquellos
aspectos
cambios
que
impactarn
sobre
la estructura
los
Flexibilidad operacional:
Trabajo desde el hogar, teletrabajo
Perodos sabticos, donde se puede acordar con los empleados su ausencia durante
un perodo de tiempo, percibiendo un porcentaje determinado de su sueldo durante
ese perodo, con la garanta de que tendrn su puesto de trabajo a su regreso.
Posibilidad de compartir o intercambiar el trabajo con compaeros.
Posibilidad de elegir el perodo de vacaciones.
Facilitacin para la planificacin y control autnomo del trabajo.
Planificacin de reuniones contemplando los tiempos de asistencia del trabajador a la
organizacin.
Programas de formacin y capacitacin para abordar la flexibilidad y autonoma en el
trabajo.
Programas de formacin en el cuidado de la salud, calidad de vida y gestin del
tiempo.
Respaldo de los niveles de supervisin:
Consideracin de expectativas y aptitudes individuales de los trabajadores.
Definicin de programas de carrera basados en competencias.
Inclusin de programas de formacin por competencias.
Polticas de puertas abiertas.
Atencin a la definicin de los sistemas de comunicacin e informacin inclusivos.
Apoyo personal en el desarrollo de capacidades y habilidades.
Aplicacin de modelos de gestin participativa.
http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0498.pdf
http://www.revistasice.info/cachepdf/BICE_2741_3752__24566514B012007C7C12CF135FD52D45.pdf
El punto de partida para trabajar sobre este tema est, inevitablemente, en el enfoque
de la denominada Administracin Cientfica. En ella, se planteaba que las decisiones
relacionadas sobre la organizacin y su diseo deben basarse en procedimientos
cientficos, a partir de un estudio cuidadoso de las diferentes situaciones que se
presenten. Esto fue apoyado y ampliado con la formulacin posterior de los famosos
principios de administracin, entre los cuales se pueden recordar los de unidad de
mando, jerarqua, responsabilidad, cadena de mando, etc. Una de las crticas
principales que recibe este enfoque ha sido que responde a una visin de sistema
cerrado, que no consideraba la posibilidad de estar frente a un entorno cambiante e
incierto, sino que las organizaciones respondan a un ambiente estable y a un cierto
grado de certidumbre.
Estudios posteriores, avanzaron sobre aspectos vinculados al comportamiento
humano, la consideracin de los empleados y la inclusin de los conceptos de
motivacin y productividad, dando bases para los posteriores anlisis sobre liderazgo,
motivacin y la importancia de la administracin de los recursos humanos.
Posteriormente se enfrenta un perodo durante el cual las organizaciones crecieron y
adquirieron grandes estructuras, con una importante proporcin de personal
gerencial y profesional por sobre el operativo, presentando caractersticas diferentes
que era necesario resolver. El enfoque sociolgico de la burocracia caracteriz a las
organizaciones como sistemas racionales, con elementos de solucin de problemas y
de toma de decisiones. Este nuevo enfoque complementario de los anteriores, pareci
responder adecuadamente a las necesidades de las del momento.
Los cambios producidos a nivel mundial a partir de los sesenta, con un nuevo
esquema econmico que introduce un importante nivel de competencia, tanto a nivel
domstico como internacional, hicieron tambalear los criterios hasta ese momento
sostenidos. Aparecen entonces nuevas culturas corporativas donde se aprecia como
importante lograr niveles mnimos de personal, flexibilidad, respuesta rpida a un
consumidor ahora reconocido, empleados motivados por lograr productos de calidad
y que respondan a las necesidades de los clientes. El contexto presenta una
competencia cada vez mayor y las organizaciones responden con diferentes acciones
orientaciones
principales:
los procesos y
los sistemas
mecanismos
de
gestin
de
evaluacin,
orientndose
hacia
lo
que
se
Los valores predominantes en este modelo son por ejemplo: la disciplina, el orden, la
obediencia, la orientacin hacia el resultado, el control, la imagen, los mecanismos de
recompensa y la competitividad. El respeto a la jerarqua cobra una gran importancia y
es un instrumento de la organizacin para poner en funcionamiento sus intereses,
estrategias y polticas.
Si bien, muchas organizaciones logran resultados interesantes, estos mecanismos
pueden derivar en una desatencin hacia las personas y sus intereses e inclusive hacia
instancias de explotacin en el afn de alcanzar determinados indicadores de xito.
En este enfoque, la gestin de recursos humanos supone que la organizacin
mediante sus polticas puede lograr que estos hagan lo que ella desea a travs de la
influencia, seduciendo o manipulando su comportamiento para alcanzar sus objetivos.
A travs de las compensaciones, bonificaciones, premios, contratos, programas de
capacitacin y formacin, espacios de trabajo y herramientas o tecnologa apropiada,
puede lograr que los empleados sean productivos.
En este marco, las funciones de recursos humanos son el reclutamiento, la induccin,
la socializacin, la retencin y la incentivacin de los empleados, respondiendo a las
dimensiones de orden y xito, con mirada al corto plazo.
Posteriormente ante cambios en el contexto como los sealados y ante un aumento
de las presiones externas, la globalizacin y las voces de otros interesados
(trabajadores, sindicatos, clientes, mercado, etc.) entre otros, se deben adoptar nuevos
mecanismos.
Se refuerza entonces la consideracin de nuevos valores, la aplicacin de estilos de
liderazgo ms participativos, el desarrollo de nuevas competencias y habilidades para
enfrentar la mayor complejidad y riesgo, la implantacin de formas ms eficaces para
la toma de decisiones con mtodos grupales y de inclusin de los distintos niveles
organizacionales, con menor hincapi en la jerarqua, impulsando la adopcin del
espritu emprendedor y empresarial y la inclusin de estrategias de recursos
humanos.
La lista de las mejores empresas para trabajar, se construye con datos recolectados
mediante la aplicacin de dos instrumentos principales: la Auditora Cultural, que se
organiza a travs de las nueve reas de prcticas definidas en la visin del lder y el
ndice de Confianza que surge de las respuestas dadas por los empleados a un
conjunto de 55 preguntas relacionadas con las cinco dimensiones (credibilidad,
respeto, justicia, orgullo, camaradera) del Modelo GPTW
Para ampliar este tema incluiremos en este desarrollo informacin que surge de
informes, publicaciones, libros, artculos y sitios web del Instituto Great Place to
Work y de sitios de esta institucin en otros pases, entre ellos la Argentina.
1. Credibilidad
La credibilidad est asociada a las competencias referidas a comunicacin,
estableciendo un dilogo continuo y bidireccional, donde los niveles de conduccin
ofrecen en forma voluntaria la informacin, son accesibles y estn dispuestos a fijar
espacios para compartir y tomar informacin que puede ser necesaria en forma
completa y clara. Esta disposicin permite eliminar o disminuir los rumores antes de
que se produzcan, ya que si el empleado siente que puede plantear sus dudas o
requerimientos libremente, no tendr necesidad de completarlas con presunciones o
conjeturas.
Si el acceso a la informacin rene estas caractersticas, los empleados podrn
comprender y cubrir las expectativas directivas, fijar sus propias prioridades y por lo
tanto lograr mayores niveles de productividad. Es importante la presencia de
competencias o habilidades para coordinar y supervisar el trabajo y las personas de
CREDIBILIDAD
Comunicacin
Informacin
Accesibilidad
Puedo hacer a los jefes cualquier pregunta razonable y recibir una respuesta
directa
Los jefes son accesibles y es fcil hablar con ellos
Capacidad
Coordinacin
Los directivos administran la Universidad de forma competente
Los directivos contratan gente acorde con la cultura de la Institucin
Los jefes hacen un buen trabajo asignando y coordinando al personal
Autonoma
Los jefes confan que los colaboradores hacen un buen trabajo sin supervisarlos
continuamente
Aqu a las personas se les da mucha responsabilidad (poder de decisin)
Visin
Los jefes tienen una visin clara de hacia dnde va la Institucin y de cmo lograrlo
Los jefes cumplen sus promesas
Las palabras de los jefes coinciden con sus acciones
Yo creo que la Universidad hara un despido masivo slo como ltima opcin
Integridad
Honestidad
Los directivos conducen la Universidad de una manera honesta y tica
Respeto
El respeto se evidencia en las acciones de colaboracin, apoyo y cuidado para generar
un ambiente de confianza en el espacio de trabajo.
La colaboracin se muestra a travs de una atencin continua a las sugerencias e
ideas por parte de los niveles de supervisin, la difusin de la informacin sin filtros o
distorsiones y la participacin e los empleados en aquellas decisiones que les afectan
en forma directa o a su mbito de trabajo.
El apoyo se pone en prctica a travs de la facilitacin de actividades o programas de
formacin y capacitacin, as como proveer de equipamiento y recursos necesarios
para desarrollar las actividades y apreciar y reconocer los logros y el esfuerzo
realizado por los empleados.
Los niveles directivos demostrarn el cuidado por el personal brindando un ambiente
de trabajo sano y saludable, interesndose por su personal y su vida particular y
RESPETO
Apoyo
Apoyo Profesional
Me ofrecen capacitacin u otras formas de desarrollo para mi crecimiento laboral
Me dan los recursos y equipos necesarios para hacer mi trabajo
Reconocimiento
Los jefes aprecian el buen trabajo y el esfuerzo extra
Los jefes reconocen que pueden cometerse errores involuntarios al hacer el trabajo
Colaboracin
Los jefes fomentan y responden genuinamente a nuestras sugerencias e ideas
Valoracin/(Cuidado)
Ambiente Estimulante
Este es un lugar fsicamente seguro donde trabajar
Este es un lugar psicolgica y emocionalmente saludable donde trabajar
Las instalaciones contribuyen a un buen ambiente de trabajo
Vida Personal
Cuando es necesario, puedo ausentarme para atender asuntos personales durante
el horario de trabajo
A las personas se les anima a que equilibren su vida laboral y su vida personal
Los jefes demuestran un inters sincero en m como persona, no slo como
empleado
Tenemos beneficios especiales y nicos en la Universidad
Justicia (Imparcialidad)
IMPARCIALIDAD (o JUSTICIA)
Equidad
A las personas se les paga justamente por el trabajo que hacen
Siento que recibo algunas prestaciones como retribucin a mi trabajo
Orgullo
El orgullo de los empleados puede estar vinculado con tres aspectos principales: a) su
propio trabajo, b) el de su equipo o grupo de trabajo y c) por la reputacin o imagen
de la empresa por sus productos o servicios y su posicin en la comunidad.
ORGULLO
Del Trabajo
Siento que mi participacin hace una diferencia en la Universidad
Mi trabajo tiene un significado especial; para m ste no es slo un trabajo
Del Equipo
De la Empresa
Deseo trabajar aqu por un largo tiempo
Estoy orgulloso de decirles a otros que trabajo aqu
A la gente le gusta venir a trabajar aqu
Me siento bien por la forma como contribuimos a la sociedad
Camaradera (Compaerismo)
El concepto de camaradera se vincula con el de intimidad, aspecto que ha sido
incluido cuando se trabaj sobre clima organizacional y sus dimensiones. Se
experimenta a travs de la capacidad que sienten de ser ellos mismos, el grado de
hospitalidad, si el ambiente es distendido, amable y acogedor; si en el trabajo se siente
como en una familia y si hay un sentido de comunidad.
Un mayor sentido de comunidad e intimidad contribuye al desarrollo de mejores
relaciones, mayor colaboracin, mayor compromiso, permitiendo obtener un impacto
positivo en la moral de los empleados y por ende en el logro de mejor calidad y
productividad.
Continuando con el ejemplo de la Universidad, los factores son:
CAMARADERA - COMPAERISMO
Cercana
Puedo ser yo mismo aqu
Las personas celebran eventos especiales
Aqu las personas se preocupan por los dems
Ambiente agradable
Este es un lugar amigable para trabajar
Este es un lugar divertido donde trabajar
Bienvenida
Cuando ingresas a la Universidad se te hace sentir bienvenido
Cuando las personas cambian de funciones o rea, se les hace sentir como
en casa
Sentido de Familia
Aqu hay un sentido de familia o equipo
Estamos todos juntos en las metas y los retos de la Universidad
Puedo contar con la cooperacin de las personas
- Google ser el mejor lugar para trabajar en 2013, segn revista Fortune
http://www.fayerwayer.com/2013/01/google-sera-el-mejor-lugar-para-trabajar-en2013-segun-revista-fortune/
Se transcribe a continuacin un artculo que incluye informacin de inters para
ampliar la comprensin del tema:
Qu hace de una empresa un "mejor lugar para trabajar"? [1]
Great Place to Work otorga a SAS el 19 lugar en la lista de las 100 mejores empresas para
trabajar en Mxico.SAS basa su modelo de negocio en la idea: los empleados satisfechos
crean clientes satisfechos.
Mxico, D.F. (26 Abr. 2013) Solo una cultura de trabajo basada en la confianza,
compromiso e innovacin de los empleados puede hacer de una empresa un mejor lugar
para trabajar. As lo describe Jim Goodnight, quien fund SAS, la empresa lder en
software de analtica hace 37 aos.
SAS fue nombrada como la no. 19 entre las 100 mejores empresas para trabajar en Mxico
y por octavo ao consecutivo forma parte de la Sala de la Fama del Instituto Great Place to
Work; reconocida entre las empresas de tecnologa por las prcticas ms innovadoras en
materia de Recursos Humanos.
De acuerdo con la filosofa de SAS, el hecho de que todos sus empleados tengan las mejores
condiciones de trabajo, permite desarrollar las mejores soluciones y servir a sus clientes
con mayor eficacia.
"Nuestra capacidad para atraer y mantener empleados creativos, deriva directamente del
constante crecimiento de los ingresos, rentabilidad y liderazgo de productos y soluciones
en el mercado." dijo Jos Luis Snchez C., Presidente de SAS Latinoamrica Norte.
En el corazn del modelo de negocio vive una sola idea: los empleados satisfechos
crean clientes satisfechos.
Para elegir a las mejores empresas para trabajar, el Instituto Great Place to Work considera
varios elementos tales como el bienestar, el clima y cultura organizacional, el nivel de
confianza y la calidad de la relacin entre los empleados y la empresa.
SAS obtiene constantemente un lugar en las Mejores Empresas para Trabajar de la lista
debido a este modelo de negocio:
Todo esto hace que SAS Mxico mantenga su posicionamiento, desde el 2005. "Lo ms
importante es que este reconocimiento es para todos los que conformamos esta
organizacin, gracias al trabajo y esfuerzo diario, que han hecho de SAS Mxico,
una empresa dedicada al desarrollo de las capacidades de su personal para
brindar un mejor servicio a sus clientes" afirm Jos Luis Snchez C., Presidente para
Latinoamrica Norte.
Por su parte, Lourdes Anta, Directora de Recursos Humanos para Latinoamrica Norte,
quien fue la encargada de recibir este reconocimiento por parte de la Institucin GPTW
Mxico, destac: "Nuestra cultura est basada en la confianza, flexibilidad y
valores que nos permiten seguir fomentando la creatividad, innovacin y
productividad, siempre bajo un equilibrio de vida laboral y personal".
Por ltimo, se incluye otro ejemplo cercano, lo encontramos en la empresa del medio
Tarjeta Naranja que public en su portada la siguiente informacin:
Great Place to Work
Podemos consultar el ranking para las distintas categoras (ms de 1000 empleados,
de
250
1000
empleados
hasta
250
empleados)
en
el
ao
2013
en http://www.greatplacetowork.com.ar/mejores-empresas/mejores-empresasargentina/las-mejores-en-argentinamas1000
1. Santander Ro
6589 Empleados
www.santanderrio.com.ar
Industria: Financial Services & Insurance
Propiedad: Privado
2. Atento
8933 Empleados
www.atento.com.ar
Industria: Professional Services - Telephone Support/Sales Centers
Propiedad: Privado
3. American Express
1456 Empleados
www.americanexpress.com.ar
Industria: Financial Services & Insurance
Propiedad: Privado
4. Sodimac
1341 Empleados
www.sodimac.com.ar
Industria: Retail - Specialty
Propiedad: Privado
5. Monsanto
1420 Empleados
www.monsanto.com.ar
6. Citibank
2854 Empleados
www.citibank.com.ar
Industria: Financial Services & Insurance
Propiedad: Privado
7. tgestiona
1232 Empleados
www.telefonica.com.ar/tgestiona/
Industria: Professional Services
8. Falabella
3130 Empleados
www.falabella.com
Industria: Retail
Propiedad: Privado
9. Arcos Dorados
16592 Empleados
www.mcdonalds.com.ar
Industria: Hospitality - Food and Beverage Service
Propiedad: Privado
Industria: Telecommunications
Propiedad: Privado
11. DirecTV
3600 Empleados
www.directv.com.ar
Industria: Telecommunications
Propiedad: Privado
[1]http://www.sas.com/offices/latinamerica/mexico/noticias/notas_prensa/sas_mejor_l
ugar_para_trabajar.html