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Paradigma de la culpa y miedo:
Disparador externo: otra persona
Disparador va a provocarme y yo le echare la culpa
Disparador va a provocarme y yo asumir la culpa.
Conciencia emocional y hacerme responsable de lo que me pasa- y que puedo
hacer para mejorar la situacion
Disparador se que da cayada, yo em tomo mi tiempo para reflexionar
-los pasos con migo
1.- hechos o juicio?
2.- sentimientos
3.- el problema no es la tia si no el cambio fuerte
4.-necesidad que accin tomar para mejorar
No puedes esperar a que la gente reaccione como quieres

-los pasos con el otro

1. HECHOS: Actos concretos y pensamientos que observamos que estn afectando


nuestro bienestar. Despejar juicios de evaluacin.
El paso 1 del modelo de Comunicacin No Violenta (CNV) propone diferenciar entre evaluaciones
(juicios de valor) y afirmaciones. Para desandar el conflicto y poder avanzar con otros, propone desarmar las
evaluaciones y encontrar las afirmaciones que describen hechos observables.
Aqu algunas frases citadas del libro de Marshall Rosenberg:

Las evaluaciones presuponen una actitud errnea o malvada por parte de aquellas
personas que no actan de acuerdo con nuestros valores.

Echar la culpa a alguien, insultarlo, rebajarlo, ponerle etiquetas, criticarlo, establecer


comparaciones y emitir diagnsticos son distintas maneras de formular evaluaciones.

Cuando hacemos juicios, centramos nuestra atencin en clasificar, analizar y determinar


niveles de error ms que en lo que necesitamos (nosotros y los dems) y no conseguimos.
Ej. Si mi compaero de trabajo se interesa ms en los detalles que yo, es obsesivo. Si se
interesa menos, es desorganizado.

Cuando expresamos nuestros valores y necesidades en forma de evaluaciones lo nico


que logramos es potenciar una actitud defensiva y de resistencia en el otro.

En la raz de la violencia hay un esquema mental que atribuye la causa del conflicto a
una actitud equivocada del adversario, con la consecuente incapacidad de pensar en uno
mismo y en los dems desde el punto de vista de la vulnerabilidad: qu sentimos, qu
tememos, qu anhelamos, qu nos falta, etc.

Somos peligrosos cuando no somos conscientes de la responsabilidad por nuestro


comportamiento, pensamientos y sentimientos. Por ejemplo:

Tener que por una fuerza difusa o impersonal que me impulsa a hacerlo.

Lo hice para responderle; Me hace sentir culpable por lo que hace otro.

Lo hago porque soy as por nuestro estado de salud, un diagnstico o nuestra


historia personal.

Todos lo hacen por presiones de grupo.

Una de las herramientas ms poderosas para mejorar nuestro clima emocional y accionar para satisfacer
nuestras necesidades, es hacer un chequeo interno en tres pasos:
1- Registrar las emociones que estamos teniendo (evitando las palabras que evalan el comportamiento de
los dems).
2- Identificar las necesidades y valores que estn involucrados.
3- Reconocer en qu grado estn satisfechos en el presente y qu grado nos proponemos alcanzar.
De esta forma, simplificamos a los dems que puedan entendernos, respetarnos y ayudarnos a la realizacin
de nuestros objetivos, al mismo tiempo que nos facilita hacer lo mismo con las personas que nos rodean.

2. EMOCIONES: Identificar internamente cmo nos sentimos en relacin con lo que


observamos. Ampliar el Registro Interno y los patrones deAnti-empata.

Sentimientos y emociones cuando las necesidades estn


satisfechas

Sentimientos y emociones cuando las necesidades NO estn


satisfechas

Palabras que expresan ms cmo evaluamos acciones que cmo


nos sentimos

Anti empata
Para tomar conciencia sobre las conductas que impiden estar lo suficientemente presentes para la escucha
emptica (que es una actitud de apertura y respeto hacia el otro, donde buscamos desprendernos de
nuestras ideas y prejuicios):

Aconsejar: Lo que tens que hacer es e invadir el espacio de reflexin y


eleccin del otro.

Juzgar/Evaluar: No tens que estar triste y pretender que los dems piensen y
sientan de la misma forma que nosotros.

Competir: A m me pas algo peor y acaparar la atencin con otro relato.

Igualar: Me pas lo mismo cuando y proyectar la propia historia negando las


diferencias.

Educar: Esto es una experiencia valiosa para vos porque y sentirnos dueos de la
verdad.

Consolar: No es culpa tuya, hiciste lo que pudiste y alimentar la actitud de queja.


Minimizar: Vamos, nimo. No es para tanto. y frenar el proceso del otro para descargar
sus emociones.

Compadecer: Pobre! y considerar al otro una vctima.

Interrogar: Cundo empez esto? y distraer la atencin o llevar el relato propio marco
de referencia.

Interpretar: Lo que te pasa es que y pretender descifrar al otro con nuestras


creencias y conductas.

Justificar: Yo habra venido, pero y evitar hacerse responsable.

Corregir: No es como vos decs y atacar.

Dinmica posible

Cada uno pone un nmero en cada patrn de comportamiento que represente con
cunta frecuencia cae en este hbito: 1= Casi nunca; 2= A veces; 3= Seguido

Luego cada uno comparte qu descubri. Comparte lo que quiere.

Si alguien no ve como anti-empata a algunos de estos patrones, otros pueden buscar


formas de ayudarlo a que lo vea.

No es necesario ponerse objetivos para cambiar, en general con slo prestar atencin a
qu hacemos, se despierta una tendencia hacia hbitos ms saludables.

3. NECESIDADES: satisfechas o insatisfechas, que dan origen a nuestros


sentimientos. Reconocer Mapa de Necesidades.

4. ACCIONES Y PEDIDOS: Las acciones concretas que pedimos o que realizamos


para enriquecer nuestra vida. Diferenciar entre pedidos y exigencias.
Cuando nos ponemos en contacto con nuestros sentimientos y necesidades, valores y deseos,
los seres humanos dejamos de ser buenos esclavos (seres complacientes) y pasamos a buscar
estrategias conjuntas para enriquecer nuestras vidas (seres autnticos).

Si queremos apoyo, es importante aprender a pedirlo claramente y, al mismo tiempo, dejar de exigir.
Cmo realizar pedidos que sean comprendidos y efectivos?

Lograr claridad interna y obtener informacin sobre el tema (esto ayuda a evitar los
pedidos imposibles).

Elegir el momento adecuado para hacer el pedido. El momento y la duracin de la


conversacin sea por mutuo acuerdo. Ej. preguntar Es este un buen momento para que te
haga un pedido?. Si el otro est atareado, aclarar Estimo que nos llevar unos 15
minutos conversarlo, y si no llegamos a resolverlo en este tiempo, podemos continuar la
conversacin en otro momento. Quers que conversemos ahora o prefers otro
momento?.

Ser directo. Expresar el pedido de forma concreta, sinttica, especfica. Recordar que
mientras ms claro tenga el otro lo que yo quiero, ms probable va a ser que me ayude a
obtenerlo. Ej. En vez de Me siento sola (y esperar que el otro comprenda un pedido
implcito o piense estrategias para resolver mi sensacin) decir Quers que pasemos
juntos el fin de semana? O ms abierto, con ms emocin, Me gustara pasar ms
tiempo con vos, me d alegra tu compaa y me nutro de tu forma de pensar, qu cosas
te gusta hacer donde podra acompaarte? qu te gustara que hagamos juntos?

Incluir emociones y necesidades involucradas aumenta las probabilidades que el otro me


preste atencin y d prioridad a mi pedido. Ej. En vez de Quiere darme un aumento de
sueldo? decir Me gustara mudarme ms cerca al trabajo. Eso me ahorrara tiempo y
bajara mi nivel de estrs por el trfico, podra estar ms relajado y trabajar con ms
energa. Con el salario actual, no puedo enfrentar una mudanza. Quiere ayudarme a
hacerla posible, aumentandome un 10% mi salario a partir del prximo mes?

Ser breve. Dar detalles slo si hay preguntas que demuestren inters.

Usar palabras correctas. Ej. Quers hacer? en cambio de Pods hacer? Porque el
otro quizs puede pero no quiere, no le d prioridad o no siente motivacin para hacerlo.
Para darnos cuenta de la diferencia, imaginando una situacin: qu te pasa al imaginar un
hombre que le dice a su novia Pods casarte conmigo? : )

Si hay un no como respuesta, se puede establecer un dilogo para entender la decisin


del otro. Si el otro comparte los mismos objetivos, se puede ajustar el pedido o buscar un
momento ms apropiado para repetirlo; si sus intereses son diferentes, respetarlo y buscar
a otra persona (u organizacin) para avanzar.

Cmo evitar las exigencias?

Tomar conciencia de que las exigencias desgastan los vnculos y alejan a las personas.

La diferencia entre un pedido y una exigencia es que con el primero se acepta


pacficamente un no como respuesta, se reconoce al otro como un ser humano con
necesidades y deseos diferentes. En cambio, el que exige espera encontrar un ser
complaciente del otro lado, y si el otro no lo satisface, descarga su frustracin con una
amenaza de culpa o castigo.

Una relacin sana los dos se sienten libres para pedir y los dos se sienten libres para
responder que no.

Es importante ante un pedido saber: 1. Qu espero del otro? 2. Por qu quiero que el otro
lo haga? Por amor y motivacin intrnseca (ej. tambin el otro se beneficiar en hacer lo
que le pido, lo disfrutar y encontrar en esa accin una forma de expresarse), o por
miedo (ej. a mis reprimendas cuando no me responde segn mis deseos) o por culpa (ej.
de que si no me hace caso sacar la conclusin de que no me quiere) o por vergenza (ej.
cuando le hago notar el error)? Por qu quiero que haga eso que estoy pidiendo? Si por
una motivacin interna del otro, entonces ser ms fcil respetar cuando responde no a
mi pedido. Si quiero que lo haga para que satisfaga mis pedidos, sin importarme sus
necesidades, entonces la exigencia y la manipulacin seguirn presentes.

Para aceptar pacficamente un no como respuesta, a veces es necesario transitar un


duelo y crear nuevas estrategias para la satisfaccin de las propias necesidades.

Si el otro est acostumbrado a que pida de forma exigente, puede llevarme tiempo que
el otro comprenda que he sinceramente cambiado de actitud. O tambin hay personas que
estn acostumbradas a escuchar exigencias, an cuando slo le estn haciendo un pedido.
Puede ayudar, aclarar por ejemplo Te lo estoy pidiendo, y si me responds que no, lo
comprender y respetar con amor tu decisin o Si me responds que s o que no, te
seguir queriendo con la misma intensidad, mi cario hacia vos es independiente a la
forma que respondas a mi pedido

Actividad 2 - Reconocer "El tringulo dramtico"


Proponemos tomar consciencia de tu rol en los conflictos, laborales y personales.
El psiclogo Steve Karpman seala que todos los dramas humanos se generan por
ser parte de juegos donde los involucrados van asumiendo e intercambiando tres roles
bsicos:
Provocador / Agresor
- Manipula con miedo.
- Se siente valioso cuando le temen y reaccionan a sus provocaciones.
- Elabora reglas poco prcticas y exige que se cumplan.
- Atormenta a personas dbiles.
- Desde lo ms primitivo, ante un peligro inminente: Reaccin de Ataque
Rescatador / Hroe y Herona
- Manipula con soborno.
- Se siente valioso cuando los dems establecen vnculos de dependencia con ellos.

- Acta por el otro, con el mensaje oculto "No puedes lograrlo sin mi ayuda", por lo
tanto sostiene y alimenta el papel de vctima en el otro.
- Se cree capaz de resolver problemas ajenos, evita que los dems se conecten con
las consecuencias de sus acciones.
- Desde lo ms primitivo, ante un peligro inminente: Reaccin de Huda
Vctima
- Manipula con culpa.
- Se siente valioso cuando lo persiguen o lo salvan.
- Provocan a otros para que los humillen, critiquen o hieran.
- Envan mensajes de estar indefensos y desconcertados.
- Desde lo ms primitivo, ante un peligro inminente: Reaccin de Sometimiento /
Inmobilidad
Cuando hay disparidad (uno se cree mejor o peor que el otro) se tiende a invertir esa
relacin. Por ejemplo, la mujer adinerada que le gusta actuar como Salvadora, y
regala su ropa vieja a la empleada domstica y se cree generosa por eso. Y quien
recibe como un pobrecito va acumulando resentimiento y en algn momento sale a
la revancha: la empleada hace una demanda de indemnizacin y miente ante el juez
para recibir ms dinero. All la situacin se revierte: la empleada es el perseguidor y la
mujer adinerada pasa a ser vctima y exclama yo que fui tan buena con vos, ahora
me haces esto!.
Estando dentro del tringulo no hay posibilidad de aprendizaje. Cuando estoy en los
dos vrtices de arriba, soy superior a los dems, y por lo tanto, no tengo nada para
aprender de otros: "los errores son de los dems". Cuando estoy en el vrtice inferior,
me siento tan enceguecido por "EL error" que comet o que otros cometieron sobre m,
que tampoco puedo escuchar y aprender.
Cmo salir?
- Ver la pelcula y no slo las fotos aisladas, reconociendo la propia parte en el juego y
ocupando un nuevo lugar: no soy menos ni ms que el otro, soy distinto.
- Hacer el duelo y conectarse con el amor incondicional, renunciando a viejos hbitos

y decidiendo estar en el aqu y ahora.


- Reemplazar la agresividad por asertividad, el rescate del otro por empata, la vctima
por el reconocimiento responsable de nuestra vulnerabilidad.
Ejercicio individual
- Identificar una historia, donde hayas expresado: "Pobre de m" (y otras expresiones
que expresen un sentimiento de inferioridad); "No puedo entender cmo no haces esto
que estoy diciendo que es bueno para vos" (y cualquier tipo de comentarios dichos
desde un lugar de superioridad); "Sos un perfecto idiota" (y cualquier tipo de
agresiones)
- Revisar la historia, ver la secuencia de hechos y dichos. Cmo fui movindome en
los diferentes roles. Por ejemplo: Primero aconsej creyendo que yo tena la gran
solucin para el otro (Rol Rescatador), luego me enoj porque no me hizo caso (Rol
Agresor) y finalmente me entristec por no lograr lo que quera (Rol de Vctima).
- Compartir lo descubierto con otro ser humano, que tambin quiera resolver conflictos
y mejorar sus relaciones humanas.
- Reconocer en el momento que estoy haciendo o diciendo algo, si saco mi
comportamiento desde alguno de estos roles, o no.

Dinmica grupal
En un grupo, clase, o equipo de trabajo:
- Leer el texto.
- El facilitador, o alguien que ya lo tenga preparado, cuente a todos una historia para
inspirar, en primera persona, algo real, donde uno reconozca haber pasado por dos o
tres de los roles. Ej. "En mis primeros trabajos, yo haca el trabajo de varias personas,
sacaba las papas del fuego, y era el nico que poda responder algunas cuestiones
(actitud salvador). Terminaba el da muy cansado, estresado, contracturado, no me
poda enfermar sin que me llamaran a mi casa para preguntarme cosas y no me
pagaban lo que mereca (actitud vctima). Cada tanto estallaba de agotamiento y

frustracin, y les deca que me tenan cansado con sus demandas y que iba a
renunciar (actitud provocador)."
- Luego, se juntan de a pares, que elijan a quien quieran, alguien con quien tengan
confianza. Cuente uno la historia, luego el otro.
- Luego el facilitador pida algo as "levante la mano quien considera que el otro fue
realmente honesto, se hizo cargo de pasar por lo menos por dos de estos roles". Si
alguien no levanta la mano, d ms tiempo. A los que levantaron la mano, les propone
en ese tiempo contar alguna historia ms.
- Luego todos juntos: "Qu aprendimos de nosotros mismos? Qu aprendimos con
este concepto? En qu circunstancias lo puedo usar y cmo?"

La idea es que puedan hacer estos trabajos en su casa, y trasladarlos a su vida en


particular. En este curso no hay exmenes, slo actividades para que ustedes puedan
entrenar su inteligencia emocional. Si quieren consultar o proponer cosas acerca de
esta actividad deben responder dentro de esta discusin.

ar y recibir feedback
Proponemos entrenar tus habilidades para dar y recibir feedback, prestando atencin
qu prcticas ya ests tomando en cuenta y en qu forma puedes mejorar. Y si
quieres, tambin puedes probar La Tcnica de las 4P que sirve tanto para dar como
para pedir feedback sobre una idea o propuesta.
Para mejorar nuestra imagen es muy til el espejo: nos da informacin sobre nosotros
mismos de una forma rpida, simple, clara y directa (no evala, ni juzga, ni hace
pedidos, ni decide por nosotros). Para mejorar como personas y como equipos, es
indispensable dar y recibir feedback, como si furamos espejos unos de otros.

El feedback en el dilogo implica incorporar la respuesta del otro antes de responder


-incorporar la entrada antes de la siguiente salida-. Tambin procesar con inteligencia
y empata la entrada.
Algunas sugerencias para recibir feedback:
- Pedir feedback (observaciones, comentarios, sugerencias) de forma abierta a
clientes, proveedores, compaeros de trabajo, jefes, empleados, etc.
- Escuchar de forma emptica, sin mezclarse en la carga emocional del otro.
- Dejar ir las rutinas autodefensivas (ej. sentirse ofendido, herido, criticado, juzgado,
invadido).
- Analizar la informacin y tomar mejores decisiones.
Algunas sugerencias para dar feedback:
- Centrarse en el otro para darle informacin de valor, para ayudarlo a conocerse de
una forma ms completa.
- Dedicar un tiempo para observarlo, conocerlo, entenderlo, como persona y como
profesional dentro de un contexto determinado.
- Identificar tanto puntos "positivos" como "negativos", y luego transmitirlos sin ponerle
valoracin (el otro decidir qu le sirve mantener y qu elije cambiar)
- Buscar el momento apropiado y brindarle la informacin de forma clara, chequeando
que sea comprendida.
- Si la otra persona se pone a la defensiva: preguntar directamente si le interesa recibir
feedback, y slo si responde que s, ir despacio, dar las observaciones a medida que
las va pudiendo escuchar y elaborar (acordarse de no ser complaciente)
- Si el otro no es susceptible ni tiene baja autoestima, expresarse sin rodeos, decirle
todo lo que te parece que puede ayudarlo a desarrollarse, incluso provocarlo para que
pueda moverse de posicin, reflexionar diferente y generar cambios concretos.
- Ofrecerlo con amor, como si fuera un regalo que puede no ser aceptado (es decir,
soltar los resultados, no esperar una reaccin determinada ni cambios en el otro)
Tcnica de las 4P

Sirve tanto para dar como para pedir feedback sobre una idea o propuesta, preguntar
sobre:
Positivo: Qu tiene de positivo la propuesta? Cules son los aspectos ms
fuertes? Cules los beneficios?
Potencial: Qu impacto podra llegar a tener? Cules seran los "futuros puntos
positivos"?
Preocupaciones: Qu problema o dificultad tiene? Qu riesgos existen? Cules
son los puntos dbiles?
Propuesta: De qu forma se pueden resolver las preocupaciones? Cmo se
pueden mitigar o contingir los riesgos? De qu otra forma se puede enriquecer y
ampliar la propuesta?

Analizar el problema y resolver conflictos


Ante un problema, realizar un anlisis, solo o con ayuda de otra persona.
Para esto diferenciar entre:

Asuntos propios

Asuntos de otro

Asuntos de la naturaleza o del mundo (todo lo que no depende de ningn ser


humano)
Y recordar que:

Intentar cambiar a otros seres humanos (sus caractersticas, hbitos, metas,


pasiones, creencias, etc) lleva a la frustracin, en cambio aceptar al otro (tal como es)
nos llena de amor.

Podemos aprender sobre las leyes de la naturaleza y accionar conectados con


la realidad
Es una decisin propia, renunciar a:

Manipulaciones: "Tienes que cambiar para tu propio bien y para llevarnos

mejor"

Papel de vctima: "Estoy mal porque t no me entiendes"

Excusas: "No puedo cambiar, soy demasiado vieja"

Auto-engaos: "Fumo, pero a m no me hace nada"

Fantasas: "Si uso cremas caras, no se va a arrugar mi piel"

Idealismo: "Las cosas deberan ser diferentes"


Dinmica posible
Antes de explicar este concepto, como ejercicio de conexin se puede hacer:
1. Aclarar que ser un ejercicio individual, que no tendrn que compartir lo escrito.
2. Cada persona anota un conflicto, el ttulo, ej. "Mi jefe es un idiota"
3. Cada persona diferencia entre la parte: Propia, del Otro y del Mundo. Es importante
que cada uno encuentre la parte propia, ej. A: "Cada vez que me reno con mi jefe,
termino enojado". B: "Mi jefe tiene formas bruscas para comunicarse"; C: "Las
personas tenemos diferentes formas para expresarnos"
4. Cada persona diferencia entre lo que no puede cambiar y lo que s puede cambiar.
Ej. A: "No puedo cambiar a mi jefe". B: "Puedo prestar ms atencin qu es lo que
despierta mi enojo, encontrar la causa y buscar resolver el conflicto en su origen,
adentro mo".