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Presentacin

El mundo ha experimentado durante los


ltimos 50 aos un auge econmico sin
precedentes. Sin proponerse hacer un
balance exhaustivo de ese periodo, quisiera
recordar que esos avances se deben ante
todo a la capacidad del ser humano de
dominar y organizar su entorno en funcin de
sus necesidades, es decir, a la ciencia y a la
educacin, motores fundamentales del
progreso econmico.

Sin embargo, consciente de que el modelo


actual de crecimiento tropieza con
limitaciones evidentes en razn de las
desigualdades que induce y de los costos
humanos y ecolgicos que entraa; es
necesario definir la educacin, no ya
simplemente en trminos de sus
repercusiones en el crecimiento econmico,
sino en funcin de un marco ms amplio: el
del desarrollo humano.
PRESENTACION

La inversin en educacin e
investigacin constituye una necesidad
y uno de los principales motivos de
preocupacin de la comunidad
internacional debe ser el peligro de
marginacin total de los excluidos del
progreso en una economa mundial en
rpida transformacin.

PRESENTACION

Concepcin del Desarrollo


Institucional
El mundo contemporneo se encuentra
inmerso en una profunda transformacin
social y econmica, cuya duracin y
alcance apenas se vislumbra. Tal
situacin se deriva de un crecimiento
acelerado del conocimiento cientfico,
desarrollo de nuevas tecnologas de
informacin y comunicacin.

En este nuevo orden los recursos


humanos altamente capacitados, las
organizaciones sociales, los sectores
acadmicos y los medios de
comunicacin lograrn un papel
determinante en su efectivizacin.

Qu es el Direccionamiento
Estratgico?
Es el conjunto de acciones que orientan a la
organizacin hacia el futuro y hacia el entorno
a fin de alcanzar su continuidad en el tiempo.
Su formulacin se realiza en un anlisis de la
realidad institucional y de la realidad en donde
la organizacin desea incidir. Contempla
definicin y despliegue de la misin, visin,
objetivos, valores y propsitos y la forma
como estos se ven reflejados en los planes a
largo y mediano plazo y en la implementacin
da a da.

PLANEACION
PLANEACIONESTRATEGICA
ESTRATEGICAAATRAVES
TRAVESDEL
DELBSC
BSC

BUSQUEDA
BUSQUEDADE
DEVALORES
VALORES

VISION
VISIONYYMISION
MISION

ANALISIS
ANALISISEXTERNO
EXTERNO

ANALISIS
ANALISISINTERNO
INTERNO

DISEO
DISEOYYSELECCIN
SELECCINDE
DEOBJETIVOS
OBJETIVOSESTRATEGICOS
ESTRATEGICOS

BALANCED
BALANCEDSCORECARD
SCORECARD
MAPA ESTRATEGICO

TABLERO DE COMANDO

SOFTWARE

EJECUCION
EJECUCION

METODOLOGIA

Valores
Los valores son el conjunto de creencias bsicas que
dan un sentido noble y tico a nuestra actividad
laboral.
En el planeamiento estratgico se establece una
seleccin de los valores fundamentales como
elementos generadores de una cultura apropiada.
Los valores constituyen autnticas reglas de conducta
y deben ser profundamente respetados, divulgados y
practicados en la vida cotidiana.
Los valores se internalizan mediante el ejemplo.

VALORACION

PUNTUACION

1 2 3 4

VALOR 1:
VALOR 2:
VALOR 3:
VALOR 4:
VALOR 5:
VALOR 6:
VALOR 7:
VALOR 8:
VALOR 9:

1: Muy bajo

2: Escaso

3: Medio

4: Alto

5: Muy alto

La Visin
La Visin es la forma de visualizar la
organizacin en el futuro; una Visin muestra
adonde queremos ir y como seremos cuando
lleguemos ah.
Debe ser compartida y apoyada por el grupo
humano.
Contribuye el enfoque de los esfuerzos
organizacionales, a la dedicacin y a la disciplina.
Amplia y concreta.
Positiva y alentadora.

La Visin es:

Descriptiva del futuro de la organizacin.


Comunicada y memorable.
Inspirable y retadora.
Atractiva para todos los involucrados.

La Visin
DEBE SER

FORTALEZAS

DEBILIDADES

PESO

CLASIFICACIN

PONDERADO

Descriptiva del
futuro de la
organizacin
Comunicada
Memorable
Inspirable
Retadora
Atractiva para los
involucrados
TOTAL

EVALUACION CUANTITATIVA DE LA VISION

La Misin
La Misin representa la razn
fundamental para la existencia de la
organizacin.
Normalmente es la respuesta a la
pregunta: Para que existe esta
organizacin en el contexto social en la
que se encuentra?
La Misin orienta sobre la actividad de
la organizacin.

La Misin debe contener tres elementos:


A que actividad se dedica la organizacin.
Como se lleva a cabo dicha actividad.
Para que se hace.

ELEMENTOS

Para redactar la Misin de la organizacin deben


tomarse en cuenta los siguientes aspectos:
Debe ser concisa (menos de 40 palabras).
Debe ser simple, clara, directa y original, pero creble,
para que motive a las personas.
Expresada preferiblemente en frases encabezadas
por verbos activos.
Atender los requerimientos de los principales grupos
constitutivos de la organizacin: los clientes, los
empleados, las autoridades y la sociedad.
Se debe orientar hacia el interior de la organizacin
pero reconociendo el entorno.
ASPECTOS

Cul es su
negocio o
actividad?

Cules son sus


valores?

Cul es su
prioridad?

Para qu existe
la institucin?

Cules son sus


productos y
mercados?

Quines son sus


clientes?

Cules son sus objetivos


organizacionales?

Cul es su responsabilidad como


ciudadano corporativo (responsabilidad
social)?

Cules son los


deberes y derechos
de sus
colaboradores?

La Misin es
LA MISION ES

FORT. DEB.

PESO

CLASIF.

POND

Concisa
Simple, clara y directa
Expresado preferiblemente en
frases encabezadas por
verbos atractivos
Atender requerimientos de los
principales grupos
constructivos
Orientado al interior de la
organizacin pero
reconociendo al externo
TOTAL
EVALUACION CUANTITATIVA DE LA MISION

Polticas
Las polticas son las grandes guas y caminos
que conducen nuestras actividades y que, a la
vez, sealan los linderos que no debemos
pasar.
Solo debe tratarse las grandes polticas,
concretamente aquellas que estn
relacionadas con los valores.
Lo importante es mostrar coherencia entre los
valores y las acciones prcticas.

Por ejemplo, si en nuestros valores se hace una referencia a la


supremaca de los Recursos Humanos, entonces las polticas
deben estar referidas a:

Valoracin objetiva de las personas.


Retribuciones e incentivos.
Promocin.
Seleccin.
Formacin.

Sin estas polticas bien definidas y que sealen claramente el


camino a seguir, la apelacin a los Recursos Humanos es como
mximo un Tpico. Y los tpicos son impresentables en la
empresa.
Normalmente, cada Valor debe generar una o varias polticas.

POLITICAS

VALOR
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

POLITICAS

Caso Prctico: CREDIFACIL


CREDIFACIL es un Organismo no
Gubernamental, una asociacin civil de
derecho privado sin fines de lucro, fundada en
1988. Es integrante de la Red CREDIFACIL
Nacional, instancia que representa y asesora
a los 15 CREDIFACIL regionales en el mbito
nacional e internacional. Cabe resaltar que
cada CREDIFACIL regional es autnomo en
cuanto a su manejo administrativo y
financiero.

Mejorar las condiciones de


productividad, ingresos y empleo en el
sector de las pequeas y
microempresas (PYMES) e impulsar el
desarrollo econmico sostenible de la
Regin, promoviendo un sector
empresarial dinmico, que aproveche
las ventajas comparativas regionales y
la disponibilidad de los recursos.
FINALIDAD

Recientemente en una reunin de


trabajo, se pudo apreciar que para
alcanzar un mejor servicio y desarrollo
de la institucin, hace falta realizar un
adecuado anlisis de la organizacin y
enfocar correctamente los objetivos que
se persigue para ello se decidi realizar
un diagnstico y luego de establecer las
estrategias a seguir, utilizar el Balanced
Scorecard para su seguimiento.
PROBLEMATICA

Bsqueda de Valores
La importancia de este punto radica en que
todas las decisiones de negocios se basan en
valores corporativos.
La bsqueda de valores involucro un examen
profundo de los siguientes elementos:

Valores personales del equipo de planeacin.


Valores de la organizacin.
Filosofa operativa de la organizacin.
Cultura de la organizacin.
Grupos de inters de la organizacin.
VALORES

Despus de efectuado un taller en el


cual participaron todo el personal de la
organizacin, se identifico los siguientes
valores, que se muestran en la siguiente
diapositiva.

Valores de la Organizacin
CALIFICACION
VALORES

POLITICAS
1

Excelencia, efectividad y calidad en el


trabajo y en los servicios que
brindamos

Etica, verdad, responsabilidad y


transparencia

Democracia y solidaridad con los


clientes internos y externos

Liderazgo, basado en el conocimiento


y la creatividad

Respetar la calidad humana, con


equidad de gnero y conciencia
ecolgica

Competir con lealtad y honestidad

1: Muy bajo

2: Escaso

3: Medio

4: Alto

5: Muy alto

Visin y Misin
Se continuo con la definicin de la
Visin y Misin institucional, despus de
varias sesiones se lleg a un consenso
en la cual la Visin y Misin quedaron
definidas.
Posteriormente se realiz la evaluacin
cuantitativa de ambas para determinar si
es la adecuada para la organizacin.

Ser al 2010 un organismo creativo, innovador,


flexible y lder en la Promocin del Desarrollo de
las PYMES, en las reas urbanas y rurales en
nuestra zona de influencia , identificando las
ventajas comparativas y competitivas, prestando
servicios financieros y no financieros al
empresariado emergente, buscando la
autorrealizacin de la persona, preservando el
medio ambiente y contribuyendo a la
construccin de una sociedad equitativa y justa
basado en el desarrollo econmico, social y
humano, la autorregulacin y la democracia.

La Visin
DEBE SER

FORTALEZA

DEBILIDAD

PESO

CLASIF.

PONDERADO

DESCRIPTIVA DEL
FUTURO DE LA
ORGANIZACIN

0.30

1.20

COMUNICADA

0.20

0.80

MEMORABLE

0.15

0.60

INSPIRABLE

0.15

0.60

RETADORA

0.10

0.40

ATRACTIVA PARA LOS


INVOLUCRADOS

0.10

0.40

TOTAL

1.00

4.00

EVALUACION CUANTITATIVA DE LA VISION

4.0

1.0

Visin con debilidades

2.5

Visin con fortalezas

4.0

Somos un organismo no gubernamental de


desarrollo que brindamos servicios de crdito y
micro crdito, capacitacin, asesoria ,consultora,
asistencia tcnica y formacin de cadenas
productivas para el empresariado emergente,
PYMES de las reas urbanas y rurales ,con
calidad, oportunidad y efectividad mejorando su
calidad de vida, respetando la diversidad cultural.

La Misin
DEBE SER

FORTALEZA

DEBILIDAD

PESO

CLASIF.

PONDERADO

CONCISA

0.20

0.80

SIMPLE, CLARA Y DIRECTA

0.20

0.80

EXPRESADA PREFERIBLEMENTE EN
FRASES ENCABEZADAS POR VERBOS
ATRACTIVOS

0.20

0.80

0.20

0.80

0.20

0.80

ATENDER REQUERIMIENTOS DE LOS


PRINCIPALES GRUPOS
CONSTRUCTIVOS

ORIENTADO AL INTERIOR DE LA
ORGANIZACIN PERO RECONOCIENDO
AL EXTERNO

TOTAL

1.00

4.00

MISION

4.0

1.0

Misin con debilidades

2.5

Misin con fortalezas

4.0

Marco Analtico para la Formulacin de


Objetivos Estratgicos y Estrategias de Impacto

Importantes tcnicas analticas para la formulacin


de estrategias pueden integrarse en un contexto de
tres etapas para la toma de decisiones, tal como se
muestra en el esquema que sigue.
Es importante saber que algunos casos de poltica
de negocios no proporcionan suficiente informacin
para usar todas las herramientas representadas en
el marco de toma de decisiones.
Para la mayora de los anlisis de caso sobre
poltica de negocios y naturalmente para las
organizaciones en general, el marco analtico de
formulacin de estrategias es til para identificar,
evaluar y seleccionar las estrategias.

La primera etapa de la estructura analtica incluye


las matrices IFE, EFE y Matriz del Perfil
Competitivo. Esta etapa es llamada Etapa Input,
porque las tres herramientas resumen la
informacin de entrada que se requiere para
generar estrategias alternativas factibles.
Antes de empezar a examinar mas detalladamente
la estructura analtica para la formulacin de
estrategias es necesario hacer una observacin
sobre estas herramientas analticas: los resultados
que se obtengan con tcnicas cuantitativas sern
tan buenos como lo sean los juicios cualitativos
realizados para obtener los resultados.

MARCO ANALITICO PARA LA


FORMULACION DE ESTRATEGIAS
ETAPA 1: INPUT
MATRIZ DE
EVALUACIN DEL
FACTOR INTERNO
IFE

MATRIZ DE
EVALUACIN DEL
FACTOR EXTERNO
EFE

MATRIZ DEL
PERFIL
COMPETITIVO

ETAPA 2: COMBINACIONES
MATRIZ
FODA

MATRIZ
SPACE

MATRIZ
BCG

MATRIZ
INTERNA
EXTERNA

ETAPA 3: DECISIN

MATRIZ
DE LA GRAN
ESTRATEGIA

MATRIZ DE EVALUACION DEL


FACTOR INTERNO (IFE)

La matriz IFE resume las fortalezas y debilidades internas de


una organizacin en su administracin, mercadeo, finanzas,
produccin, investigacin y desarrollo.
Se responder a cuatro grandes preguntas sobre la posicin
estratgica interna de una empresa:
Cules son las fortalezas y debilidades de la organizacin?
Cul es la importancia relativa de cada una de ellas en relacin
al rendimiento general de la empresa?
Cada factor representa una debilidad mayor (1), una debilidad
menor (2), una fortaleza menor (3) una fortaleza mayor (4)?
Cul es el puntaje de peso total de la empresa obtenido con el
anlisis IFE? Se encuentra sobre o por debajo del promedio
(2.50)?

En la medida de lo posible los factores internos


claves deben enunciarse en trminos objetivos. Los
factores particulares seleccionados para su
inclusin son importantes, ya que representan las
bases internas sobre las que se establecern las
estrategias y objetivos de una organizacin.
Los estrategas o el grupo de gerentes encargados
de realizar la auditoria interna debern asignar los
pesos y ratings apropiados.

MATRIZ IFE

MATRIZ DE EVALUACION DEL


FACTOR INTERNO (IFE)
PESO

RATING

El nivel de productividad de la firma baj a 65%

0.20

PESO
PROM.
0.20

La estructura organizacional de la firma se est revisando

0.05

0.10

El EPS de la firma fue tan slo de $ 0.25, en 2003 el ms bajo en


la industria
El ROI de la firma fue tan slo 22% en 2003, el segundo ms
bajo de la industria
La firma aumenta los gastos de I&D al 20% de las ventas en
2004
La firma brinda un excelente servicio a sus clientes

0.10

0.20

0.10

0.20

0.15

0.45

0.15

0.45

0.25

1.00

FACTOR INTERNO CLAVE

La firma cuenta con un prestigio establecido en cuanto a


eficiencia tcnica

PESO PONDERADO TOTAL


MATRIZ IFE PARA REICHHOLD CHEMICALS INC.

1.00

2.60

2.60

REICHHOLD
CHEMICALS INC.

1.0

Empresa con debilidades

2.5

Empresa con fortalezas

4.0

MATRIZ DE EVALUACION DEL


FACTOR EXTERNO (EFE)

Esta tcnica es anloga a la de la matriz IFE, excepto que se


centra en las oportunidades y amenazas competitivas,
tecnolgicas, legales, gubernamentales, polticas, geogrficas,
demogrficas, culturales, sociales y econmicas ms que en los
puntos fuertes y dbiles internos.
Esta matriz responde a cuatro preguntas:
Cules son las oportunidades y amenazas que rodean la
empresa?
Cul es la importancia relativa de cada oportunidad y amenaza
en el rendimiento total de la empresa?
Cada factor representa una amenaza mayor (1), una amenaza
menor (2), una oportunidad menor (3) una oportunidad mayor
(4)?
Cul es el peso promedio total de la empresa en el anlisis
EFE?Est sobre o por debajo del promedio de 2.50?

MATRIZ DE EVALUACION DEL


FACTOR EXTERNO (EFE)
PESO

RATING

PESO
PROM.

Las sanciones comerciales de USA impiden a la Dresser


abastecerse de China y otros pases extranjeros: el 79% de
su ingreso neto provino de las operaciones en Asia

0.35

0.35

En la industria petrolera, los gastos en drilling bajaron aprox.


50% entre 2000 y 2003; 45% de los ingresos de la Dresser
provinieron de las operaciones petroleras

0.15

0.30

Los precios del aceite estn bajando

0.10

0.20

Disturbios en el Medio Oriente

0.25

0.50

El mercado de carbn de USA, que constituye el 50% de las


ventas de la Dresser en 2003, est aumentando

0.15

0.45

FACTOR EXTERNO CLAVE

PESO PONDERADO TOTAL


MATRIZ EFE PARA LAS INDUSTRIAS DRESSER INC.

1.00

1.80

1.80

INDUSTRIAS
DRESSER INC.

1.0

Empresa con amenazas

2.5

Empresa con oportunidades

4.0

Tanto la matriz IFE y EFE requieren de estrategas


para cuantificar la subjetividad durante las primeras
etapas del proceso de formulacin de estrategias.
Siempre es necesario un buen juicio intuitivo para
determinar los pesos y ratings apropiados.
A menudo, la ausencia de informacin de entrada
objetiva genera errores de sesgo, poltica o halo
que tienen un importante rol en el proceso de
formulacin de estrategias (el error de halo se
refiere a la tendencia de asignar demasiado peso a
un solo factor).
MATRIZ EFE

Las divisiones autnomas de una empresa


deben utilizar las herramientas analticas
para la formulacin de estrategias para
desarrollar sus propias estrategias y
objetivos.
Estos anlisis de nivel mas bajo
proporcionan una base para identificar,
evaluar y seleccionar entre las diversas
estrategias alternativas de nivel empresarial.
MATRIZ EFE

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

A menudo se considera que la parte ms importante del proceso de


formulacin de estrategias es identificar y evaluar las fortalezas y
debilidades, las estrategias y objetivos del competidor.
Por lo tanto, la Matriz del Perfil Competitivo es una herramienta de
entrada importante que resume la informacin vital sobre los
competidores.
Responde a las siguientes preguntas:

Quines son nuestros mayores competidores?


Qu factores son los ms importantes para tener xito en la industria?
Cul es la importancia relativa de cada factor para tener xito en la
industria?
En que medida cada competidor es fuerte o dbil en cada uno de los
factores claves para el xito (donde 1 = mayor debilidad; 2 = menor
debilidad; 3 = menor fortaleza; 4 = mayor fortaleza)?
En resumen, cuan fuerte o dbil es cada uno de nuestros mayores
competidores?

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

EMPRESA 1

FACTORES CLAVES
PARA EL EXITO

PESO

Servicio al cliente
Precio
Calidad del producto
Superioridad tecnolgica
Relaciones con distribuidores
Capacidad financiera
Eficacia de la publicidad

0.22
0.20
0.18
0.11
0.10
0.10
0.09

PUNTAJE
PONDERADO TOTAL

1.00

EMPRESA 2

EMPRESA 3

RATING

PUNTAJE
POND.

RATING

PUNTAJE
POND.

RATING

PUNTAJE
POND.

4
3
3
3
4
3
4

0.88
0.60
0.54
0.33
0.40
0.30
0.36

3
4
3
3
3
2
2

0.66
0.80
0.54
0.33
0.30
0.20
0.18

3
2
3
4
2
4
3

0.66
0.40
0.54
0.44
0.20
0.40
0.27

3.41

3.01

2.91

EMPRESA
EMPRESA11

3.41

1.0

Empresas dbiles

2.5

2.91
EMPRESA
EMPRESA33

Empresa fuertes

3.01
EMPRESA
EMPRESA22

4.0

Posteriormente a la etapa filosfica, en la


cual definimos nuestros valores, visin,
misin y polticas, pasamos a realizar la
etapa del input en la cual vamos a realizar un
diagnstico de la empresa CREDIFACIL.
Despus de un minucioso anlisis se obtuvo
los siguientes resultados expresados en las
matrices que a continuacin siguen.

FACTOR INTERNO CLAVE

PESO

RATING

PONDERADO

Conocimiento del mercado

0.12

0.48

Experiencia crediticia de 16 aos

0.04

0.16

Personal administrativo y directivo especializado en PYME's

0.04

0.12

Tecnologa crediticia validada en la RED y por COPEME

0.04

0.12

Acceso a lineas de credito por cuenta propia

0.04

0.12

Alianzas estratgicas con SWISSCONTACT, OIT, COPEME y otros

0.04

0.12

Contamos con personal idneo e identificado, equipos, materiales audiovisuales y


mdulos validados para brindar servicios no financieros

0.10

0.30

Tener convenios con ADRA PERU, CEDEP Hunuco, Caritas, IPEDA, PRISMA

0.04

0.12

Pertenecer a la red CREDIFACIL

0.12

0.48

Ser operadores del CSE HCO PRA, AGROBANCO

0.04

0.16

Manejo de proyectos rurales con el Fondo de las Amricas

0.04

0.16

Acceso a una central de riesgo (INFOCORP), e internet

0.04

0.16

Contamos con una base de datos actualizada de clientes

0.04

0.12

Gnesis no actualizado para generar informacin adecuada para la toma de


decisiones

0.04

0.04

No se cuenta con sotfware para el monitoreo de los servicios de desarrollo


empresarial

0.04

0.04

Insuficiente capacitacin del personal por parte del INA.

0.04

0.08

Lineas de credito con tasa de interes altas canalizadas por el INA

0.10

0.10

Falta de seguridad para la custodia de valores

0.04

0.04

FORTALEZAS

DEBILIDADES

TOTAL

MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO

1.00

2.92

CREDIFACIL = 2.92

ORGANIZACIN
ORGANIZACINCON
CONDEBILIDADES
DEBILIDADES

1.0

ORGANIZACIN
ORGANIZACINCON
CONFORTALEZAS
FORTALEZAS

2.5

4.0

FACTOR EXTERNO CLAVE

PESO

RATING

PONDERADO

Ser parte de la Ley de Desarrollo de la Amazonia hasta el ao 2050

0.15

0.60

Continuas licitaciones del Estado y de la Cooperacin Internacional para operar sus


servicios y programas

0.04

0.12

Posibilidad de formar alianzas estratgicas para los entes cooperantes

0.04

0.16

Existencia de fuentes cooperantes internacionales en servicios de Desarrollo


Empresarial y Proyectos Competitivos

0.08

0.32

Existencia de gremios tales como CONAMYPE HCO, AITEX, AYNY, Clubes de


Madres, Asociacin de Artesanos y otros.

0.04

0.12

Existencia de mercados regionales no atendidos

0.12

0.48

Pertenecer a la Mesa de Concertacin de Hunuco

0.02

0.06

Avance de sistemas tecnolgicos modernos

0.04

0.12

Inestabilidad juridica y poltica del pas

0.12

0.12

Prolongada recesin de la economa nacional y regional

0.04

0.08

Apertura de otras ONG's e instituciones financieras con mayores inversiones de


capital que el IDESI Hunuco

0.04

0.08

Posibilidad de derogarse la Ley de la Amazona

0.15

0.15

Disminucin de fuentes cooperantes internacionales, ante la poltica del Gobierno


Regional

0.04

0.08

Incremento en los ratios de morosidad

0.08

0.16

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

TOTAL

MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO

1.00

2.65

CREDIFACIL = 2.65

ORGANIZACIN
ORGANIZACINCON
CONAMENAZAS
AMENAZAS

1.0

ORGANIZACIN
ORGANIZACINCON
CONOPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES

2.5

4.0

FACTORES CLAVES
PARA EL EXITO
Servicio al cliente
Capacidad financiera
Liquidez
Fidelizacin del cliente
Publicidad
Promociones

PUNTAJE
PONDERADO TOTAL

CREDIFACIL
PESO

0.30
0.20
0.15
0.20
0.10
0.05

1.00

CAJA MUNIC. A

BANCO A

RATING

PUNTAJE
POND.

RATING

PUNTAJE
POND.

RATING

PUNTAJE
POND.

4
3
3
3
3
3

1.20
0.60
0.45
0.60
0.30
0.15

3
3
3
3
3
2

0.90
0.60
0.45
0.60
0.30
0.10

4
4
4
2
3
2

1.20
0.80
0.60
0.40
0.30
0.10

3.30

2.95

3.40

CREDIFACIL
CREDIFACIL

3.30

1.0

Empresas dbiles

2.5

2.95
CAJA
CAJAMUNIC.
MUNIC.

Empresa fuertes

4.0

3.40
BANCO
BANCO

La Etapa de Combinaciones

La presente etapa en la estructura analtica


para la formulacin de estrategias se centra
en la produccin de estrategias alternativas
factibles.
Esta etapa se conoce como la etapa de
combinacin, porque se combinan los
factores internos y externos.
Las herramientas de combinacin dependen
de la informacin de entrada obtenida de las
matrices IFE, EFE y de Perfil Competitivo.

La combinacin de las debilidades y fortalezas


internas con las amenazas y oportunidades
externas sugiere estrategias alternativas factibles.
Combinar significa alinear los factores internos con
los externos para generar estrategias alternativas.
Cualquier organizacin debe planear y ejecutar
buenas estrategias para poder ganar. Una buena
ofensiva sin una buena defensa o viceversa casi
siempre lleva al fracaso.
Una empresa puede utilizar sus fortalezas para
aprovechar las oportunidades o para sobrellevar los
riesgos externos.

LA ETAPA DE COMBINACIONES

Los riesgos externos pueden ser desastrosos


para las organizaciones que adems tengan
muchas debilidades internas.
Una organizacin puede lograr estrategias
que mejoren sus debilidades internas
aprovechando las oportunidades externas.
Combinar los factores internos y externos es
ms un arte que una ciencia. El anlisis y la
eleccin estratgicos implican el hacer juicios
subjetivos basados en informacin objetiva.

LA ETAPA DE COMBINACIONES

Matrices de la Etapa de
Combinaciones

Matriz de Amenazas, Oportunidades,


Fortalezas y Debilidades (FODA).
Matriz de Evaluacin de la Accin y Posicin
Estratgica (SPACE).
Matriz del Grupo de Consulta de Boston
(BCG).
Matriz Interna Externa (IE).
Matriz de la Gran Estrategia.

Matriz FODA

Constituye una importante herramienta para la


formulacin de estrategias, que concluye con el
desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
Cualquier organizacin deseara estar en una
posicin en la que sea capaz de utilizar sus
fortalezas para aprovechar las oportunidades
externas. Una empresa as podra controlar sus
fortalezas, utilizando los recursos para que sus
productos y servicios obtengan provecho del
mercado.

LA MATRIZ FODA
MATRIZ
FODA
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.

AMENAZAS
1.
2.
3.
4.

FORTALEZAS
1.
2.
3.

DEBILIDADES
1.
2.
3.

OBJ. ESTRAT. FO

OBJ. ESTRAT. DO

Utilice las FORTALEZAS para


aprovechar las
OPORTUNIDADES.

Supere las DEBILIDADES


aprovechando las OPORTUNIDADES.

OBJ. ESTRAT. FA

OBJ. ESTRAT. DA

Utilice las FORTALEZAS para


evadir los RIESGOS.

Minimice las DEBILIDADES y evada


los RIESGOS.

Por lo general las empresas trataran de aplicar los


objetivos estratgicos DO, FA o DA para lograr una
situacin en la que puedan aplicar el objetivo
estratgico FO. Si una tiene grandes debilidades, se
esforzar por superarlas, convirtindolos en
fortalezas. Si una empresa enfrenta grandes riegos,
buscar evadirlos, para concentrarse ms en las
oportunidades.
Comparar los factores claves internos y externos
constituye la parte ms difcil del desarrollo de una
Matriz FODA, el proceso de comparacin requiere
de buen juicio, y no existe una nica respuesta
buena.
MATRIZ FODA

Los objetivos estratgicos DO se orientan


hacia el mejoramiento de las debilidades por
medio del aprovechamiento de las
oportunidades externas
Los objetivos estratgicos FA se basan en la
utilizacin de las fortalezas de una empresa
para evadir o reducir el impacto de los
riesgos externos. El propsito es capitalizar
las fortalezas de la empresa, minimizando las
restricciones externas.
MATRIZ FODA

Las objetivos estratgicos DA estn orientadas a


superar las debilidades internas y a evadir los
riesgos externos. De lo que se trata es de minimizar
ambos. Son estrategias defensivas.
Cuando una organizacin cuenta con los recursos
humanos y de capital necesarios para distribuir sus
propios productos (fortaleza) y los distribuidores son
costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer
las necesidades de la organizacin (amenaza),
entonces la integracin hacia delante sera una
conveniente estrategia de tipo FA.
MATRIZ FODA

Al desarrollar una matriz FODA es importante


elaborar las estrategias especficas para una
organizacin dada. Es decir, no solo llegar a
la conclusin de que una organizacin debe
considerar la diversificacin concntrica, sino
ser ms especficos y decir, tal vez, que la
organizacin debe considerar el
diversificarse concntricamente aadiendo
plantas motrices a su lnea de productos.
MATRIZ FODA

FORTALEZAS
1.

MATRIZ FODA
Levi Strauss

2.

3.

OPORTUNIDADES
1.

2.

3.

El consumidor es ahora ms
informal y usa jeans ms a
menudo.
Levi Strauss domina el 43% del
mercado de jeans.
K-Mart, Wal Mart y otros
distribuidores no venden jenas
Levis.

RIESGOS
1.
2.

3.

La competencia gana mercado.


Sears y JC Penneys deben
hacer sus pedidos a Levi
Staruss.
Los distribuidores tradicionales
estn descontentos por poltica
de vender en masa a
distribuidores como Sears.

Capital de trabajo excesivo.


La eficacia de la publicidad es
excelente.
David Hunter se ha convertido
en una marca famosa de
moda

DEBILIDADES
1.

2.

3.

OBJ. ESTRATEG. FO
1.

2.

La preferencia del pblico


disminuy.
La venta al por menor de los
jeans Levis disminuy.
Se han cerrado 9 plantas desde
1995.

OBJ. ESTRATEG. DO

Desarrollo del producto (incluir


la lnea Favid Hunter). F1, F3,
O1.
Integracin hacia delante
(atraer a K-Mart y Wal Mart
como distribuidores). F2, O3.

OBJ. ESTRATEG. FR

OBJ. ESTRATEG. DR
1.

2.

Reduccin (cerrar ms
plantas). D2, D3, R3.
Penetracin en el mercado
(ofrecer a los minoristas
incentivos especiales). D2, R3.

MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y


EVALUACION DE LA ACCION (SPACE)

Es una estructura de cuatro cuadrantes que


sugiere cules son las estrategias tipo
competitivas, defensivas, conservativas o
agresivas ms apropiadas para una empresa
dada.
Los ejes de la matriz son:
FS

Capacidad financiera (FS).


Ventaja competitiva (AC).
Estabilidad en el ambiente (ES).
Poder industrial (IS).

CONSERVADORA

AGRESIVA

IS

CA
DEFENSIVA

COMPETITIVA

ES

Pasos para el desarrollo de una matriz SPACE


1. Para los puntos fuertes financieros (FS) y los puntos fuertes
industriales (IS), asignar un valor numrico entre +1 (el peor)
y +6 (el mejor) para cada una de las variables que
comprenden estas dimensiones. Para la estabilidad en el
entorno (ES) y la ventaja competitiva (CA) asignar un valor
numrico entre -1 (el mejor) y -6 (el peor) para cada una de
las variables que comprenden dichas dimensiones.
2. Computar un puntaje promedio para FS, CA, IS y ES
sumando el valor del factor de cada dimensin y dividindolo
entre el nmero de variables incluidas en la dimensin
respectiva.

MATRIZ SPACE

3. Trazar los puntajes promedio para FS, CA, IS y ES


en el eje apropiado de la matriz SPACE.
4. Sumar los dos puntajes del eje x y trazar el punto
resultante. Sumar los dos puntajes del eje y y
trazar el punto resultante. Trazar la interseccin del
nuevo punto xy.
5. Trazar un vector direccional desde el origen de la
matriz SPACE hasta el nuevo punto de interseccin.
El vector refleja el tipo de estrategia (agresiva,
competitiva, defensiva conservadora) mas
apropiado para la organizacin.
MATRIZ SPACE

Ejemplo de anlisis SPACE para la UNIROYAL INC.


POSICION ESTRATEGICA INTERNA
CAPACIDAD FINANCIERA (FS)
La relacin Deuda/Capital bajo de
1.54 en 2000 a 0.75 en 2003
El ingreso neto se triplic entre 2002
y 2003 despus de impuestos

RATING
+5
+5

POSICION ESTRATEGICA EXTERNA


ESTABILIDAD AMBIENTAL (ES)
Las ventas de Uniroyal dependen
mucho de las ventas de autos.
La industria qumica es
tecnolgicamente inestable

RATING
-5
-3

PROMEDIO FS

+5

PROMEDIO ES

-4

VENTAJA COMPETITIVA (CA)

RATING

CAPACIDAD INDUSTRIAL (IS)

RATING

La Uniroyal es la segunda empresa


despus de GOOD YEAR TIRE &
RUBBER en la venta total de la
industria.
Uniroyal tiene slo el 7% de
participacin en el gran mercado de
neumticos de repuestos.
PROMEDIO CA

-1

El mercado de neumticos est


creciendo.
La industria de servicios agrcolas
est creciendo.

+4
+6

-5

-3

PROMEDIO IS

+5

FS
MATRIZ SPACE
UNIROYAL INC.

+6
+5
+4
+3
+2
+1

CA

IS
-6

-5

-4

-3

-2

-1

+1

+2

+3

+4

+5

+6

-2
-3
-4
-5
-6

ES

EJE
EJEX:
X:(-3)
(-3)++(+5)
(+5)==+2
+2
EJE
Y:
(+5)
+
(-4)
=
+1
EJE Y: (+5) + (-4) = +1
COORD.
COORD.==(+2,+1)
(+2,+1)

ALGUNOS EJEMPLOS DE PERFILES DE ESTRATEGIAS


FS

FS

(+4,+4)
CA

IS

CA

ES

(+1,+5)

IS

ES

Una empresa con poder


financiero ha logrado mejores
ventajas competitivas en una
industria estable y creciente.

Una empresa cuyo poder


financiero es un factor
dominante en la industria.

FS

FS

(-2,+4)

(-5,+2)

CA

IS

ES

Una empresa ha logrado poder


financiero en una industria estable
que no crece, la empresa ya no
tiene mayores ventajas competitivas.

CA

IS

ES

Una empresa que tiene mayores


desventajas competitivas en una
industria tecnolgicamente
estable pero cuyas ventas bajan.

ALGUNOS EJEMPLOS DE PERFILES DE ESTRATEGIAS


FS

CA

FS

IS

CA

IS

(+5,-1)

(+1,-2)

ES

ES

Una empresa con mayores


ventajas competitivas en una
industria de gran crecimiento.

Una empresa que est


compitiendo bastante bien en
una industria inestable.

FS

CA

FS

IS

CA

IS

(-5,-1)
(-1,-5)
ES

Una empresa que est en una


posicin competitiva dbil en una
industria estable, de crecimiento
negativo.

ES

Una empresa con problemas


financieros en una industria
inestable.

Algunos factores modelo que comprenden


los ejes de la matriz SPACE
POSICION ESTRATEGICA INTERNA

POSICION ESTRATEGICA EXTERNA

CAPACIDAD
CAPACIDADFINANCIERA
FINANCIERA(FS)
(FS)
Beneficio
sobre
la
inversin.
Beneficio sobre la inversin.
Influencia.
Influencia.
Liquidez.
Liquidez.
Capital
Capitalde
detrabajo.
trabajo.
Activos
fijos.
Activos fijos.
Facilidad
Facilidadpara
paratriunfar
triunfaren
enelelmercado.
mercado.
Riesgo
que
implica
el
negocio.
Riesgo que implica el negocio.

ESTABILIDAD
ESTABILIDADEN
ENEL
ELAMBIENTE
AMBIENTE(ES)
(ES)
Cambios
tecnolgicos.
Cambios tecnolgicos.
Tasa
Tasade
deinflacin.
inflacin.
Inestabilidad
Inestabilidadde
delalademanda.
demanda.
Escala
de
precios
de
Escala de precios deproductos
productos
competitivos.
competitivos.
Barreras
Barreraspara
paraentrar
entraralalmercado.
mercado.
Presin
competitiva.
Presin competitiva.
Elasticidad
Elasticidaddel
delprecio
preciode
delalademanda.
demanda.

VENTAJA
VENTAJACOMPETITIVA
COMPETITIVA(CA)
(CA)
Participacin
en
el
mercado.
Participacin en el mercado.
Calidad
Calidaddel
delproducto.
producto.
Ciclo
de
vida
Ciclo de vidadel
delproducto.
producto.
Lealtad
del
cliente.
Lealtad del cliente.
Capacidad
Capacidadde
decompetencia.
competencia.
Utilizacin.
Utilizacin.
Know
Knowhow
howtecnolgico.
tecnolgico.
Control
sobre
Control sobreproveedores
proveedoresyydistribuidores.
distribuidores.

CAPACIDAD
CAPACIDADINDUSTRIAL
INDUSTRIAL(IS)
(IS)
Potencial
del
crecimiento.
Potencial del crecimiento.
Potencial
Potencialdel
delbeneficio.
beneficio.
Estabilidad
financiera.
Estabilidad financiera.
Know
Knowhow
howtecnolgico.
tecnolgico.
Utilizacin
de
Utilizacin delos
losrecursos.
recursos.
Intensidad
del
capital.
Intensidad del capital.
Facilidad
Facilidadpara
paraentrar
entraren
enelelmercado.
mercado.
Productividad,
capacidad
de
Productividad, capacidad deutilizacin.
utilizacin.

Cuando el vector direccional de una organizacin se encuentra


en el cuadrante agresiva de la matriz SPACE, significa que la
organizacin tiene una excelente posicin para utilizar sus
puntos fuertes internos y aprovechar las oportunidades externas,
vencer los puntos dbiles internos y evadir las amenazas
externas.
Por lo tanto, dependiendo de las circunstancias, puede ser
factible:
Penetracin en el mercado.
Desarrollo del mercado.
Desarrollo del producto.
Integracin hacia delante, hacia atrs u horizontal.
Diversificacin conglomerada, concntrica u horizontal.
Estrategia tipo combinacin.
MATRIZ SPACE

Si el vector apunta hacia el cuadrante


conservador de la matriz, implica no
alejarse de las competencias bsicas de la
organizacin y no correr riesgos excesivos.
Estas estrategias pueden ser:

Penetracin en el mercado.
Desarrollo del mercado.
Desarrollo del producto.
Diversificacin concntrica.
MATRIZ SPACE

Si el vector direccional se localiza en el cuadrante


defensivo de la matriz, entonces las estrategias
defensivas son las ms adecuadas; la organizacin
se debe preocupar por mejorar sus puntos dbiles
internos y evadir las amenazas externas.
Estas estrategias pueden ser:

Disminucin.
Desinversin.
Liquidacin.
Diversificacin concntrica.

MATRIZ SPACE

Por ultimo, si el vector se ubica en el


cuadrante competitivo de la matriz, las
estrategias competitivas a implementar
pueden ser:

Integracin hacia atrs, adelante y horizontal.


Penetracin en el mercado.
Desarrollo del mercado.
Desarrollo del producto.
Asociaciones mixtas.
MATRIZ SPACE

MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING


GROUP (BCG)

Las divisiones autnomas ( centros de utilidad), de


una organizacin, constituye lo que se ha dado en
llamar una cartera de negocios.
La matriz BCG y la IE estn diseadas
especficamente para mejorar los esfuerzos
multidivisionales de la empresa para formular
estrategias.
La matriz BCG describe grficamente las
diferencias entre las divisiones en trminos de la
participacin relativa en el mercado y la tasa de
crecimiento de la industria.

La parte relativa del


mercado que est
ocupando se puede
definir como la razn
existente entre la parte
del mercado que
corresponde a una
divisin en una industria y
la parte del mercado que
est ocupando la
empresa rival ms
grande de la industria.

MATRIZ BCG

El principal beneficio de la
matriz BCG es que concentra
su atencin en el flujo de
efectivo, las caractersticas de
inversin y las necesidades de
las diversas divisiones de la
organizacin.

Existen otras variables, aparte


de la posicin relativa del
mercado y la tasa de
crecimiento de las ventas en
las industrias, que son
importantes para tomar
decisiones estratgicas sobre
diferentes divisiones.

tienen una baja participacin relativa


en el mercado, sin embargo compiten
en industrias con una alta tasa de
crecimiento.

ESTRELLAS: representan las


mejores oportunidades de crecimiento
y beneficio que tiene la empresa. Se
debe fortalecer o mantener la posicin
dominante.

VACAS LECHERAS: tienen una


alta participacin relativa en el
mercado, pero compiten en una
industria de bajo crecimiento.

TASA DE CRECIMIENTO DE VENTA %

SIGNOS DE INTERROGACION:

ALTA

MEDIA

BAJA

1.0

0.5

0.0

ALTA
+20

I
II
ESTRELLAS
MEDIA
0

III
VACAS
LECHERAS

MATRIZ BCG

IV
PERROS

BAJA
-20

PARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO

PERROS: tienen una baja


participacin relativa en el mercado y
compiten en una industria con un
mercado sin ningn crecimiento o de
bajo crecimiento.

SIGNOS DE
INTERROGACION

El tamao del crculo


corresponde a la
proporcin de los ingresos
de la corporacin que son
generados por esa
divisin.

La parte sombreada
indica la parte de las
utilidades de la
corporacin que son
generadas por la
divisin

TASA DE CRECIMIENTO DE VENTA %

MATRIZ BCG

ALTA

MEDIA

BAJA

1.0

0.5

0.0

ALTA
+20

39%

II
ESTRELLAS

20%

SIGNOS DE
INTERROGACION

8%
MEDIA
0

III

2%

VACAS
LECHERAS

IV
PERROS

31%

BAJA
-20

PARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO

DIVISION
1
2
3
4
5

INGRESOS
$ 60000
40000
40000
20000
5000

TOTAL

$ 165000

% ING.

UTILIDADES

% UTIL.

% PART. EN
MERCADO

% TASA DE
CRECIM.

80
40
10
60
5

+15
+10
1
-20
-10

37
24
24
12
3

$ 10000
5000
2000
8000
500

39
20
8
31
2

100

$ 25500

100

En general, el mayor beneficio de esta matriz


es que fija la atencin en el flujo de caja, las
caractersticas de inversin y necesidades de
las diversas divisiones de la organizacin.
Entre sus limitaciones, se encuentra la sobre
simplificacin, clasificar los negocios como
estrellas, vacas lecheras, signos de
interrogacin o perros. Algunos negocios
caen justo en el medio de la matriz y por lo
tanto no es fcil clasificarlos.

MATRIZ BCG

MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE)

La matriz IE ubica las diversas divisiones de una


empresa en un diagrama de 9 casilleros. En
muchos aspectos, esta matriz es similar a la
matriz BCG.

Ambas herramientas incluyen la articulacin de divisiones


empresariales en un diagrama esquemtico.
En segundo lugar, el tamao de cada crculo representa
el porcentaje de contribucin de ventas de cada divisin.
Finalmente, las porciones de torta revelan el porcentaje
de contribucin de utilidades de cada divisin.

Tambin existen algunas diferencias importantes


entre las dos matrices.

Los ejes son diferentes.


La matriz IE requiere mayor informacin sobre las
divisiones que la matriz BCG.
Las implicaciones estratgicas de cada matriz son
diferentes.

Por estas razones, los estrategas a menudo


desarrollan ambas matrices en el proceso de
generacin de estrategias en empresas
multidivisionales.
MATRIZ IE

La matriz IE, se basa en dos dimensiones


claves:

1. Los

puntajes ponderados totales IFE (eje x).


2. El promedio de peso total EFE (eje y).

La matriz IE puede dividirse en tres grandes


regiones que tienen implicancias
estratgicas diferentes:
1. Crecer

y Construir.
2. Conservar y Mantener.
3. Invertir o desinvertir.

MATRIZ IE

CRECER Y CONSTRUIR:
formado por los casilleros
I-II-IV. Para estas
divisiones las estrategias
ms apropiadas pueden
ser las intensivas.
CONSERVAR Y
MANTENER: formado por
los casilleros III-V-VII. Las
estrategias mas utilizadas
son la penetracin de
mercado y el desarrollo
de productos.
INVERTIR O
DESINVERTIR: es lo ms
recomendado para las
divisiones que caen en los
casilleros VI-VIII-IX.

MATRIZ IE

PUNTAJE PONDERADO TOTAL - IFE


PUNTAJE PONDERADO TOTAL - IFE

PUNTAJEPONDERADO
PONDERADOTOTAL
TOTAL- -EFE
EFE
PUNTAJE

CRECER Y
CONSTRUIR

ALTO
3.0 4.0
MEDIO
2.0 2.99
BAJO
1.0 1.99

FUERTE

MEDIO

DEBIL

3.0 4.0

2.0 2.99

1.0 1.99

II

III

IV

VI

VII

VIII

IX

INVERTIR O
DESINVERTIR

CONSERVAR
Y MANTENER

MATRIZ IE

PUNTAJE PONDERADO TOTAL EFE

FUERTE

4.0
ALTA

3.0 4.0

PROMEDIO

3.0

2.0 2.99

3.0 4.0

DEBIL

II

2.0

1.0 1.99

1.0

III

25%

50%
3.0
MEDIA

IV

2.0 2.99

12.5%

12.5%

VI

VIII

IX

2.0
BAJA

VII

1.0 1.99

1.0

PUNTAJE PONDERADO TOTAL IFE

39%

DIVISION
1
2
3
4

TOTAL

VENTAS

% VTA

UTILIDADES

% UTIL.

PUNTAJE
IFE

PUNTAJE
EFE

3.6
2.1
3.1
1.8

3.2
3.5
2.1
2.5

$ 100
200
50
50

25.0
50.0
12.5
12.5

$ 10
5
4
1

50
25
20
5

$ 400

100

$ 20

100

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA


(GS)

Adems de las matrices FORD. SPACE, BCG, IE, la


matriz GS se ha convertido en un instrumento
popular para formular estrategias alternativas.
Todas las organizaciones se pueden colocar en uno
de los cuatro cuadrantes estratgicos de la matriz
GS. Las divisiones de la empresa tambin se
pueden ubicar en ella.
La matriz GS se basa en dos dimensiones
evaluativas: la posicin competitiva y el crecimiento
del mercado.
Las estrategias que debera considerar una
organizacin se clasifican por orden de atractivo en
cada uno de los cuadrantes de la matriz.

Cuadrante I: empresas que estn en una posicin estratgica


excelente.
Cuadrante II: empresas que tienen que evaluar a fondo su
actual enfoque hacia el mercado.
Cuadrante III: empresas
que compiten en industrias
con crecimiento lento y
tienen posiciones
competitivas muy dbiles.
Cuadrante IV: empresas
que tienen una posicin
fuerte, pero estn en una
industria que registra un
crecimiento lento.

MATRIZ GS

RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

POSICION

II

POSICION

COMPETITIVA

COMPETITIVA

DEBIL

FUERTE

III

IV

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

La matriz GS puede ser una


herramienta de formulacin
de estrategias muy til para
cualquier empresa.
Los autores originales de
esta tcnica de
comparacin no ofrecan
una gama de valores
numricos para los ejes x
e y.
Se sobreentiende que no
existe el mejor conjunto
de valores que se deban
aplicar siempre en esta
matriz.
MATRIZ GS

Se necesita un buen juicio


subjetivo, y los valores
numricos variarn de
acuerdo al tamao y tipo de
empresa.

ESTRATEGIAS A CONSIDERAR DE ACUERDO A


LA UBICACIN DE LA EMPRESA EN EL CUADRANTE
RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Desarrollo del mercado.


Penetracin en el mercado.
Desarrollo del producto.
Integracin horizontal.
Desinversin.
Liquidacin.

CUADRANTE I
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

CUADRANTE III
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Disminucin.
Diversificacin concntrica.
Diversificacin horizontal.
Diversificacin conglomerada.
Desinversin.
Liquidacin.

Desarrollo del mercado.


Penetracin en el mercado.
Desarrollo del producto.
Integracin hacia delante.
Integracin hacia atrs.
Integracin horizontal.
Diversificacin concntrica.

CUADRANTE IV
1.
2.
3.
4.

Diversificacin concntrica.
Diversificacin horizontal.
Diversificacin conglomerada.
Riesgos compartidos.

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

MATRIZ GS

POSICION COMPETITIVA FUERTE

POSICION COMPETITIVA DEBIL

CUADRANTE II

Puede utilizarse para cuantificar y ubicarse en el cuadrante


correcto, los valores que se tienen:

Para el eje horizontal, los valores de la matriz SPACE.


Para el eje vertical, se utilizara la tasa de crecimiento
proveniente de la matriz BCG.
RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

+20

II
POSICION
COMPETITIVA
DEBIL

I
POSICION

-6

-3

III

IV
-20

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

MATRIZ GS

COMPETITIVA
FUERTE

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

INTEGRACION HACIA DELANTE

Implica aumentar el control sobre los distribuidores o


detallistas. Una manera eficaz de aplicar la integracin
hacia delante consiste en otorgar franquicias.
Los negocios se pueden expandir velozmente mediante
franquicias.

INTEGRACION HACIA ATRS

Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los


proveedores los materiales que necesitan.
La integracin hacia atrs es una estrategia para aumentar
el control sobre los proveedores de una empresa o adquirir
el dominio.
La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los
proveedores actuales de la empresa no son confiables,
son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa.

INTEGRACION HORIZONTAL

Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o


una mayor cantidad de acciones de los competidores de
una empresa.
Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los
competidores permiten aumentar las economas de escala
y mejoran la transferencia de recursos y competencias.

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

ESTRATEGIAS INTENSIVAS

PENETRACION EN EL MERCADO

Esta estrategia pretende aumentar la participacin que


corresponde a los productos o servicios presentes en los
actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para
la comercializacin.
Esta estrategia se usa sola o tambin en combinacin con
otras.
La penetracin en el mercado incluye aumentar la cantidad
de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas
promociones de ventas con artculos o reforzar las
actividades publicitarias.

DESARROLLO DEL MERCADO

Se requiere introducir productos y servicios actuales en


otras zonas geogrficas.
La expansin en los mercados mundiales no garantiza el
xito.

DESARROLLO DEL PRODUCTO

Pretende incrementar las ventas mediante una


modificacin o mejora de los productos o servicios.
Por regla general se requiere un gasto en investigacin y
desarrollo.

ESTRATEGIAS INTENSIVAS

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

JOINT VENTURE

Es una estrategia muy popular


que se da cuando dos
empresas o ms, constituyen
una sociedad o consorcio
temporal, con el objeto de
aprovechar alguna
oportunidad.
La estrategia slo puede
considerarse defensiva porque
la empresa no est abarcando
sola el proyecto.

DESINVERSION

Ocurre cuando una empresa


se reagrupa mediante la
reduccin de costos y activos a
efecto de revertir la cada de
ventas y utilidades.
Durante el encogimiento, los
estrategas trabajan con
recursos limitados y sufren las
presiones de los accionistas,
empleados y medios de
comunicacin.
Puede significar la venta de
activos con el objeto de reunir
el dinero que se necesita, la
eliminacin de lneas de
producto, el cliente de
negocios marginales, el cierre
de fbricas, despidos, etc.

LA LIQUIDACION

La venta de los activos de


una compaa, por su valor
tangible se llama
liquidacin.
Liquidar es reconocer la
derrota y por consiguiente
puede resultar una
estrategia emocionalmente
difcil.
Sin embargo, en algunos
casos ms vale dejar de
operar que seguir
perdiendo grandes
cantidades de dinero.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

LA COMBINACIN

Muchas organizaciones, por


no decir la mayora, aplican
una combinacin de dos
estrategias o ms al mismo
tiempo, pero la combinacin
de estrategias puede
resultar enormemente
arriesgada cuando se lleva
demasiado lejos.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN

DIVERSIFICACIN
CONCNTRICA

La adicin de productos o
servicios nuevos pero
relacionados, se conoce con el
nombre de diversificacin
concntrica.

DIVERSIFICACIN EN
CONGLOMERADO

DIVERSIFICACION
HORIZONTAL

La adicin de productos o
servicios nuevos que no estn
relacionados, se conoce con el
nombre de diversificacin
horizontal.
Es una estrategia no tan
arriesgada como la
diversificacin por conglomerado
porque una empresa debe
conocer bien a sus clientes
actuales.

La suma de productos o servicios


nuevos, no relacionados, se llama
diversificacin en conglomerado.
Algunas empresas se diversifican en
forma de conglomerado, basndose,
en parte, en las utilidades que
esperaban obtener por desmantelar
las empresas adquiridas y vender las
divisiones poco a poco.
Existe una especie de antisinergia,
donde el todo vale menos que las
partes.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
INTEGRATIVO
VERTICAL
Hacia atrs
Hacia delante

HORIZONTAL

DIVERSIFICADO
CONCENTRICO

HORIZONTAL

CONGLOMERADO

Sobre tecnologa
conocida

Sobre mercado
conocido

Diferente tecnologa
Diferente mercado

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO


PENETRACION
Nuevos
usos

Mayor
cantidad

Mayor
frecuencia

DESARROLLO DE PRODUCTOS
Aumentar
atributos

Ampliar
gama

Producto
mejorado

DESARROLLO DE SEGMENTOS
Nuevos canales de
comercializacin

Nuevos segmentos

Matriz FODA

Despus de varias reuniones de coordinacin entre


los directamente implicados en la organizacin, se
lleg a elaborar la matriz FODA, estableciendo los
objetivos estratgicos a seguir; los aspectos
internos y externos provienen de las matrices que
se desarrollaron en la sesin anterior (matriz EFE y
EFI).
Estos objetivos estratgicos resultantes ms
adelante sern claves para la elaboracin del mapa
estratgico y construccin del tablero de comando.

FORTALEZAS
1. Conocimiento del mercado.
2. Experiencia crediticia de 16 aos.
3. Personal administrativo y directivo
especializado en MYPEs.
4. Tecnologa crediticia validada en la RED y por
COPEME.
5. Acceso a lineas de credito por cuenta propia.
6. Alianzas estratgicas con SWISSCONTACT,
OIT, COPEME y otros.
7. Contamos con personal idneo e identificado,
equipos, materiales audiovisuales y modulos
validados para brindar servicios no financieros.
8. Tener convenios con ADRA PERU, CEDEP
Hunuco, Caritas Hunuco, IPEDA, PRISMA.
9. Pertenecer a la red CREDIFACIL.
10. Ser operadores del CSE - HCO - PRA,
AGROBANCO.
11. Manejo de proyectos rurales con el Fondo de
las Amricas.
12. Acceso a una central de riesgo (INFOCORP),
e internet.
13.Contamos con una base de datos actualizada
de clientes.

ASPECTOS INTERNOS

DEBILIDADES
1.Gnesis no actualizado para generar
informacin solicitada por el INA.
2. No se cuenta con sotfware para el
monitoreo de los servicios de
desarrollo empresarial.
3. Insuficiente capacitacin del
personal por parte del INA.
4. Lineas de credito con tasa de interes
altas canalizadas por el INA.
5. Falta de Seguridad para la custodia
de valores.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

1. Ser parte de la Ley de Desarrollo de la


Amazonia hasta el ao 2050.
2. Continuas licitaciones del Estado y de
la Cooperacin Internacional para operar
sus servicios y programas.
3. Posibilidad de formar alianzas
estratgicas para los entes cooperantes.
4. Existencia de fuentes cooperantes
internacionales en Servicios de Desarrollo
Empresarial y proyectos competitivos.
5. Existencia de gremios tales como:
CONAMYPE Hco., AITEX, AYNY, Clubes
de Madres, Asociacin de Artesanos y
otros.
6. Existencia de mercados regionales no
atendidos.
7. Pertenecer a la Mesa de Concertacin
de Hunuco.
8. Avance de sistemas tecnologicos.

1. Inestabilidad juridica y poltica del


pas.
2. Prolongada recesin de la economa
nacional y regional.
3. Apertura de otras ONG's e
instituciones financieras com mayores
inversiones de capital que CREDIFACIL.
4. Posibilidad de derogarse la Ley de la
Amazona.
5. Disminucin de fuentes cooperantes
internacionales ante la poltica del
Gobierno Regional.
6. Incremento de los ratios de
morosidad.

ASPECTOS EXTERNOS

FORTALEZAS
1. Conocimiento del mercado.
2. Experiencia crediticia de 16 aos.
3. Personal administrativo y directivo especializado en MYPEs.
4. Tecnologa crediticia validada en la RED y por COPEME.
5. Acceso a lineas de credito por cuenta propia.
6. Alianzas estratgicas con SWISSCONTACT, OIT, COPEME y
otros.
7. Contamos con personal idneo e identificado, equipos,
materiales audiovisuales y modulos validados para brindar
servicios no financieros.
8. Tener convenios con ADRA PERU, CEDEP Hunuco, Caritas
Hunuco, IPEDA, PRISMA.
9. Pertenecer a la red IDESI.
10. Ser operadores del CSE - HCO - PRA, AGROBANCO.
11. Manejo de proyectos rurales con el Fondo de las Amricas.
12. Acceso a una central de riesgo (INFOCORP), e internet.
13.Contamos con una base de datos actualizada de clientes.

O
P
O
R
T
U

1. Ser parte de la Ley de Desarrollo de la Amazonia hasta el ao 2050.


2. Continuas licitaciones del Estado y de la Cooperacin Internacional para
operar sus servicios y programas.
3. Posibilidad de formar alianzas estratgicas para los entes cooperantes.
4. Existencia de fuentes cooperantes internacionales en Servicios de Desarrollo
Empresarial y proyectos competitivos.
5. Existencia de gremios tales como: CONAMYPE Hco., AITEX, AYNY, Clubes
de Madres, Asociacin de Artesanos y otros.
6. Existencia de mercados regionales no atendidos.
7. Pertenecer a la Mesa de Concertacin de Hunuco.
8. Avance de sistemas tecnologicos.

N
I
D
A
D
E

DEBILIDADES
1.Gnesis no actualizado para generar informacin
solicitada por el INA.
2. No se cuenta con sotfware para el monitoreo de
los servicios de desarrollo empresarial.
3. Insuficiente capacitacin del personal por parte
del INA.
4. Lineas de credito con tasa de interes altas
canalizadas por el INA.
5. Falta de Seguridad para la custodia de valores.

(F3,F7,08): Mejorar la productividad de los trabajadores


(F4,F5,F6,F8,O2,O4): Lograr una permanente la sostenibilidad
(F1,F6,F7,O2,O5): Fortalecimiento patrimonial
(F5, F11,O3): Conseguir nuevas lineas de credito por cuenta
propia y a bajos intereses.
(F1,F13,O5,O8): Fidelizar al cliente
(F1,F3,F12,O5,O8): Brindar productos especializados con calidad
y equidad
(F5,F8,O5,O8): Fortalecer capacidades de gestin y liderazgo de
las Mypes
(F4,F8,O3,O5,O8): Posicionamiento institucional en el mercado y
la sociedad
(F1,F3,F4,F12,F13,O3): Establecer un sistema de planeamiento,
evaluacin, seguimiento y control de nuestras actividades
(F5,F9,O6,O8): Fortalecer la vida orgnica institucional
(F6,F8O3,O4,O5): Promover alianzas estratgicas
(F3,F7,O5,O8): Promover y establecer participacin sistmica de
asociados, directivos, y usuarios

(D1,D2, D3,D5,O8): Lograr eficiencia en


los sistemas de informacion gerencial
(D2,D3,D5,O3,O8): Mejorar la rentabilidad
(D1,D2, D3, O8): Lograr efectividad en los
servicios de cobranza
(D1, D3, D4,O8): Sistematizar experiencias
y procesos

(F5,F6,F7,F8,A3,A6): Diversificar productos, proyectos


y servicios
(F2,F4,F5,F8,F10,A3): Lograr el crecimiento de las
actividades institucionales y su extensin
(F2,F3,F7, A3,A6): Lograr la motivacin y compromiso
de los trabajadores
(F2,F3,F7,A3,A4,A5,A6): Desarrollo de capacidades
para elaboracin de productos competitivos

(D1, D2,D3,D4,A5,A6): Normalizar


procesos.
(D1,D2,D3,D4,D6,A5,A6): Capacitacin y
actualizacin en sistemas, procesos y
servicios
(D1,D2,D3,D4,D6,D5,D6,A3,A3,A5,A6):
Pasantas intrared y externas

S
A
M
E
N
A
Z
A
S

1. Inestabilidad juridica y poltica del pas.


2. Prolongada recesin de la economa nacional y regional.
3. Apertura de otras ONG's e instituciones financieras com mayores inversiones
de capital que el IDESI Hunuco.
4. Posibilidad de derogarse la Ley de la Amazona.
5. Disminucin de fuentes cooperantes internacionales ante la poltica del
Gobierno Regional.
6. Incremento de los ratios de morosidad.

(F3,F7,08): Mejorar la productividad de los trabajadores


(F4,F5,F6,F8,O2,O4): Lograr una permanente la
sostenibilidad
(F1,F6,F7,O2,O5): Fortalecimiento patrimonial
(F5, F11,O3): Conseguir nuevas lineas de credito por
cuenta propia y a bajos intereses.
(F1,F13,O5,O8): Fidelizar al cliente
(F1,F3,F12,O5,O8): Brindar productos especializados
con calidad y equidad
(F5,F8,O5,O8): Fortalecer capacidades de gestin y
liderazgo de las Mypes
(F4,F8,O3,O5,O8): Posicionamiento institucional en el
mercado y la sociedad
(F1,F3,F4,F12,F13,O3): Establecer un sistema de
planeamiento, evaluacin, seguimiento y control de
nuestras actividades
(F5,F9,O6,O8): Fortalecer la vida orgnica institucional
(F6,F8O3,O4,O5): Promover alianzas estratgicas
(F3,F7,O5,O8): Promover y establecer participacin
sistmica de asociados, directivos, y usuarios

(D1,D2, D3,D5,O8): Lograr eficiencia


en los sistemas de informacion
gerencial
(D2,D3,D5,O3,O8): Mejorar la
rentabilidad
(D1,D2, D3, O8): Lograr efectividad
en los servicios de cobranza
(D1, D3, D4,O8): Sistematizar
experiencias y procesos

(F5,F6,F7,F8,A3,A6): Diversificar
productos, proyectos y servicios
(F2,F4,F5,F8,F10,A3): Lograr el
crecimiento de las actividades
institucionales y su extensin
(F2,F3,F7, A3,A6): Lograr la motivacin y
compromiso de los trabajadores
(F2,F3,F7,A3,A4,A5,A6): Desarrollo de
capacidades para elaboracin de
productos competitivos

(D1, D2,D3,D4,A5,A6): Normalizar


procesos.
(D1,D2,D3,D4,D6,A5,A6): Capacitacin y
actualizacin en sistemas, procesos y
servicios
(D1,D2,D3,D4,D6,D5,D6,A3,A3,A5,A6):
Pasantas intrared y externas

CAPACIDAD FINANCIERA

RATING

ESTABILIDAD AMBIENTAL

RATING

Liquidez de la organizacin

Cambios de la tecnologa

-2

Capital de trabajo

Competencia

-4

Bienes que comprende el activo fijo

Inflacin

-2

Crecimiento de los ingresos

Estabilidad social

-3

Promedio

3.5

Promedio

-2.75

VENTAJA COMPETITIVA

RATING

CAPACIDAD INDUSTRIAL

RATING

Participacin en el mercado

-4

Potencial de crecimiento

Servicio al cliente

-1

Estabilidad financiera

Know How del negocio

-1

Porcentaje de utilizacin

Fidelizacin del cliente

-2

Capacidad de competencia

-3

Promedio

-2.2

Promedio

3.5

FS
+6
+5
+4
+3
+2
+1

CA

IS
-6

-5

-4

-3

-2

-1

+1

+2

+3

+4

+5

+6

-2

Una empresa, con potencial


de crecimiento que compite en
un medio en el cul se
encuentran muchas empresas
de mayor trayectoria y mucho
ms grandes.

-3
-4
-5

EJE
EJEX:
X:(-2.2)
(-2.2)++(3.5)
(3.5)==1.3
1.3
EJE
Y:
(3.5)
+
(-2.75)
=
0.75
EJE Y: (3.5) + (-2.75) = 0.75

-6

COORD.
COORD.==(1.3,0.75)
(1.3,0.75)

ES

Cul es el gran problema de la Gerencia


Estratgica?

En sus dos grandes engranajes:

La formulacin (el Qu) y


La implantacin (el Cmo).

Es la falta de marcadores de su
eficiencia y eficacia.

Cul es el gran problema de la


Gerencia Estratgica?

Por lo general, la Administracin


estratgica se ha quedado
atrapado en la propuesta de
frases bien intencionadas, pero
sin mtricas.

En qu momento se desafa a la imaginacin y se toma en


cuenta la magnitud de la estrategia adoptada?

cuando se busca la forma de medirla


La cuestin est como medirla y ajustar el
qu y el cmo

Niveles del Pensamiento Empresario


NIVEL

FORMULACION
ESTRATEGICO

- Atemporal.
- Conceptual.
- Cualitativo.
- Creativo.

RESPONSABILIDAD
DIRECTORIO

GERENCIA GENERAL
TACTICO

- Programtico.
- Aplicativo.
- Cuali - cuantitativo.
- Deductivo.

GERENCIAS

SUPERVISORES
OPERATIVO

META LOGRADA

- Secuencial.
- Preciso.
- Cuantitativo.
- Pragmtico.
PRODUCTIVIDAD

OPERATIVOS

Modelo de Direccin Estratgica


PLANIFICACIN

Qu lograr?

Definir el
Escenario

GESTIN

Cmo lograrlo?

Formular la
Estrategia

Aplicar la
Estrategia

- Misin
(Negocio)
- Objetivos
- Estrategias

- Organizacin
(Estructura)
- Personas
- Areas clave
- Sistemas de
Direccin

Controlar la G.
Estratgica
- Planes de
Operacin
- Indicadores
Clave
- Presupuestos

EL BSC COMO PUENTE Y SEAL DE LA


GERENCIA ESTRATEGICA

BALANCED SCORECARD
Su relacin con la
implementacin
del plan
estratgico.

Cmo sabe si su
empresa est
avanzando en la
implementacin de la
estrategia planteada?

BALANCED SCORECARD

9 de cada 10 planes
estratgicos muy bien
formulados acaban
fracasando cuando se
llevan a la prctica.

Obstculos para la implementacin.

Errores
Erroresen
enlalacomunicacin
comunicacin
de
la
visin
de la visin

Los
Losgerentes
gerentesno
nose
se
involucran
a
fondo
en
involucran a fondo enlala
implementacin
implementacin

Los
Losplanes
planesestratgicos
estratgicosno
no
incorporan
presupuestos
incorporan presupuestosaa
para
paralalaimplementacin
implementacin
Los
Losincentivos
incentivosalalpersonal
personalno
no
estn
diseados
para
apoyar
la
estn diseados para apoyar la
estrategia
estrategia

Slo
Slo5%
5%de
delos
losempleados
empleadosconoce
conoce
yycomprende
la
estrategia
comprende la estrategia

85%
85%equipos
equiposdirectivos
directivoslelededica
dedica
menos
de
una
hora
mensual
menos de una hora mensualaa
discutir
discutirlalaestrategia
estrategia

60%
60%de
delalaempresa
empresano
novincula
vinculalos
los
presupuestos
a
la
estrategia
presupuestos a la estrategia

75%
75%de
delas
lasempresas
empresasno
notienen
tienen
incentivos
relacionados
a
incentivos relacionados alala
estrategia
estrategia

BSC: De las Ideas a la Accin

Planeamiento

Implementacin
INICIATIVAS

BALANCED SCORECARD
(BSC)

Es un sistema de administracin que


traduce la estrategia en un conjunto de
indicadores, con el propsito de ponerla
en prctica, dirigirla, controlarla, medir.
Su efectividad y ajustarla en funcin del
futuro.

BALANCED BUSINESS SCORECARD


(KAPLAN Y NORTON, 1996)

Este modelo consiste en un sistema de


indicadores financieros y no financieros que
tienen como objetivo medir los resultados
obtenidos por la organizacin.
Kaplan y Norton comienzan su labor
investigadora en 1.990, con la profunda
conviccin de que los modelos de gestin
empresarial basados en indicadores financieros,
se encuentran completamente obsoletos. Su
labor se materializa en el libro The Balanced
Scorecard.

El modelo integra los indicadores financieros (de


pasado) con los no financieros (de futuro), y los
integra en un esquema que permite entender las
interdependencias entre sus elementos, as como
la coherencia con la estrategia y la visin de la
empresa.
Dentro de cada bloque se distinguen dos tipos de
indicadores:

Indicadores driver (factores condicionantes de otros).


Indicadores Output (indicadores de resultado).

BALANCED SCORECARD

Porqu el BSC es balanceado?


Corto plazo

Largo Plazo

Objetivos o resultados
deseados

Formas de lograrlos.
Impulsores de desarrollo.

Resultados Financieros

Procesos internos,
competencias y sistemas.

Medidas cuantitativas
objetivas.

Medidas cualitativas
subjetivas.

Medicion

Ajustes

Interno, procesos, personal,


sistemas

Externo, clientes,
proveedores.

No se puede gerenciar lo que no se


puede medir!

Visin
Visin

Objetivos
Objetivos
Estratgicos
Estratgicos

Conjunto
Conjuntode
de
Indicadores/
Indicadores/
Mediciones
Mediciones

El BSC traduce la Visin y Objetivos


en Indicadores, mediciones del
desempeo de la Organizacin.

PERSPECTIVAS DEL BSC

Existe la necesidad de cubrir el vaco de la


perspectiva unidimensional de las
herramientas de gestin convencionales, en
cuanto a ver slo recursos tangibles; se
requiere incluir a los elementos claves para
el xito organizacional: clientes, procesos y
personal; y fundamentalmente, es urgente
enfocar y alinear el esfuerzo de todo el
personal hacia la aplicacin efectiva de las
estrategias.

PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
FINANCIERA
FINANCIERA

PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
DE
DEPROCESOS
PROCESOS
INTERNOS
INTERNOS

PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
DE
DECLIENTES
CLIENTES

PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
DE
DEAPRENDIZAJE
APRENDIZAJE
YYCRECIMIENTO
CRECIMIENTO

BALANCED SCORECARD

SIGNIFICADO DE LAS
PERSPECTIVAS DEL BSC
PERSPECTIVA
PERSPECTIVAFINANCIERA
FINANCIERA
El
Elqu
quen
enrelacin
relacinaala
lacreacin
creacinde
devalor
valorpara
parala
la
organizacin
organizacinyylos
losaccionistas
accionistas Qu
Quseales
seales
muestran
muestranla
lacreacin
creacinde
deeste
estevalor?
valor?
PERSPECTIVA
PERSPECTIVADEL
DELCLIENTE
CLIENTE
El
Elqu
qurespecto
respectoaala
laentrega
entregade
devalor
valoraalos
losclientes
clientesQu
Qu
impulsa
impulsael
ellogro
logrode
debeneficios
beneficiosfinancieros?
financieros?
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVASDEL
DELPROCESO
PROCESOINTERNO
INTERNO
El
Elqu
quen
enrelacin
relacinaala
lacapacidad
capacidadde
delos
losPIC
PICQu
Quimpulsa
impulsala
la
generacin
generacinde
devalor
valorpara
paralos
losclientes?
clientes?
PERPECTIVAS
PERPECTIVASDE
DEAPRENDIZAJE
APRENDIZAJEYYCRECIMIENTO
CRECIMIENTO
El
Elqu
quen
enrelacin
relacinaala
laconfianza,
confianza,compromiso,
compromiso, Competencia
Competenciayy
comunicacin
comunicacindel
delpersonal
personal Qu
Quimpulsa
impulsala
laobtencin
obtencinde
deprocesos
procesos
capaces?
capaces?

Perspectiva Financiera

Esta perspectiva incorpora la visin de los accionistas


a corto, mediano y largo plazo y mide la creacin de
valor de la empresa. Valora uno de los objetivos ms
relevantes de las organizaciones con nimo de lucro,
que es, precisamente, crear valor para la sociedad.
La intencin de la perspectiva es medir los resultados
alcanzados y si la inversin es y ser o no rentable
para sus propietarios.

Perspectiva de Clientes

Con esta perspectiva, la organizacin se ve


obligada a redefinir los estndares de manera
que se ajusten a las necesidades del cliente.
Esta perspectiva ayuda a entender el negocio a
travs de cmo nos observan los clientes, es
fundamental medir que tan capaces somos de
retenerlos y de satisfacer sus necesidades.

Perspectiva de Procesos Internos

Se refiere a aquella perspectiva que construye la


excelencia en cada uno de los departamentos de
la organizacin.
Lo principal es enfocar las operaciones internas
crticas que permiten satisfacer al cliente.
Cada empresa tiene un conjunto nico de
procesos para crear valor para sus clientes y
producir buenos resultados financieros (cadena
de valor del proceso interno).

Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento

En esta perspectiva se plantea lo importante que es para


las empresas incluir dentro de sus valores y formas de
medicin la capacidad de mejorar con el tiempo.
Los objetivos de esta perspectiva sirven de base para
alcanzar los objetivos ambiciosos de las restantes
perspectivas, por lo que es necesario analizar las siguientes
variables:

Capacidad de los empleados.


Capacidad de los sistemas de informacin.
Motivacin.
Cultura organizacional.

Cmo se expresa un BSC?

Se expresa mediante:

Un Mapa estratgico (para pensar) de


relaciones causales que conectan las
perspectivas definidas.

Una Tabla balanceada (para gerenciar) de


objetivos, mediciones/indicadores, metas,
iniciativas

Un software especializado (para controlar).

Caso: Happy Pets

La industria alimenticia tiene un elevado nivel de


competitividad en nuestro pas, lo que origina
que las empresas del sector encuentren y
desarrollen estrategias que les permita
mantenerse con una representacin importante
de mercado.
HAPPY PETS S.A., es una empresa que produce y
comercializa una amplia variedad de productos
alimenticios. Tiene presencia a nivel nacional y su
posicionamiento en el mercado es privilegiado.

La empresa tiene un Plan Estratgico


Corporativo, sin embargo debido a los cambios
del entorno este plan de ser revisado y ajustado
con regularidad.
Debido a su organizacin jerrquica, el Plan
Estratgico es solo conocido en los niveles ms
altos.
Por lo tanto, es evidente la falta de alineamiento
organizacional con las estrategias, por lo que la
alta direccin decide contratar a un equipo de
consultores para encontrar una solucin.
Caso Happy Pets

Despus de un diagnstico, los consultores


recomiendan:

Reforzar el trabajo en equipo y disponer de una visin


estratgica unificada.
Revisar el proceso de planeacin estratgica, con la
finalidad que participe el personal clave de la
organizacin.
Implantar el Balanced Scorecard.
Para el xito del proyecto, es de vital importancia el
convencimiento y apoyo decisivo de la alta gerencia en
el nuevo sistema, adems de difundirlo a toda la
organizacin.

Caso Happy Pets

Despus de realizado el anlisis interno y


externo, se elabor la matriz FODA que se
muestra a continuacin.

Caso Happy Pets

FORTALEZAS
1. Capacidad de produccin en planta
de alimentos para ampliar la
cobertura de venta.
2. Gerentes de experiencia y
capacidad adecuada.
3. Imagen de marca.
4. Sistemas de informacin flexibles
y arquitectura tecnolgica abierta.
5. Cultura informtica.

OPORTUNIDADES
1. Dbil situacin financiera de
competidores.
2. Crecimiento demogrfico.
3. Creciente demanda de nuestra
lnea de productos en
Latinoamrica.

DEBILIDADES
1. Algunos puntos de venta en
provincias no rentables.
2. Poltica conservadora.
3. Limitados recursos para efectuar
polticas agresivas de marketing.

1. Incrementar nuestros ingresos


(F1,F2,F3,O3).
2. Reducir costos y mejorar
productividad (F1,O1).
3. Optimizar uso de instalaciones
(F1,O3).

1. Innovacin de productos (D2,O2).


2. Lograr mayor presencia en el
mercado.

1. Mejorar el grado de satisfaccin de


los clientes (F2,A1).
2. Mejorar los tiempos de entrega de
los productos a los distribuidores
mayoristas.

1. Obtener el precio justo para


nuestros productos.
2. Fortalecer el Supply Chain.
3. Mejorar la calidad de los
productos.

AMENAZAS
1. Reaccin de la competencia en
precios y crditos, descuentos y
promociones.
2. Posibles alianzas estratgicas de
principales competidores.
3. Fuerte fluctuacin del tipo de
cambio.
4. Ingreso de productos sustitutos
por la poca proteccin del gobierno
en cuanto a aranceles.
5. Incremento del precio de
combustibles.

BALANCED SCORECARD

El diseo del Balanced Scorecard tiene


bsicamente tres grandes componentes:
1.

2.
3.

Definicin de las perspectivas del Balanced


Scorecard.
Definicin del mapa estratgico.
Definicin del Tablero de Control.

DESPLEGANDO
DESPLEGANDOLOS
LOSOBJETIVOS
OBJETIVOSEN
ENLAS
LASCUATRO
CUATRO
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVAS
FINANZAS

CRECIMIENTO
DE INGRESOS

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE

MEJORAR CALIDAD
DE PRODUCTOS

Tomando como base las estrategias obtenidas en


la matriz FODA, las mismas que fueron resultado
de un minucioso anlisis por parte del equipo de
estrategas, se procedi a elaborar el mapa
estratgico.
Debemos recalcar que cada estrategia obtenida,
en el mapa estratgico se torna en objetivo
estratgico.
Previamente debemos identificar a que
perspectiva pertenecen dichos objetivos y
establecer las relaciones causas efecto.

Esquema de Construccin de
Indicadores
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Metas

PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
Metas

Mediciones

Mediciones

Visin y
Estrategia

PERSP. DE INNOV. Y
APRENDIZAJE
Metas

Mediciones

PERSPECTIVA
PROC. INTERNOS
Metas

Mediciones

Pautas Importantes

para la Construccin de Indicadores

Deben reflejar el potencial futuro, no el


resultado operativo.
Se balancea medidas cuantitativas y
criterios cualitativos.
Se balancea la perspectiva externa
(Dueos, Clientes) con la interna
(Procesos Crticos, Innovacin y
Aprendizaje).
Se parte de los objetivos estratgicos;
se trata de vigilar su logro en el largo
plazo.

OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
A. Aumentar las ventas al
18% anual
B. Ser lder del mercado en
Per, Bolivia y Ecuador
C. Duplicar el valor de la
empresa en 6 aos

ESTRATEGIAS
A. Enriquecer la gama de
productos continuamente
B. Enfocar el crecimiento en
los segmentos B y B+
C. Contar con personal de
gran calidad

2
I
N
T
E
R
C
O
N
E
X
I
O
N
E
S

META
INDICADOR
META
INDICADOR
META
INDICADOR

META

P. DEL
CLIENTE

INDICADOR
META
INDICADOR

P. FINAN
-CIERA

META

P. DE
PROC.
INTERNOS

INDICADOR
1

META
INDICADOR

META
INDICADOR

P. DE
INNOV. Y
CRECIM.

Cmo se expresa un BSC?


Se expresa mediante:
Un Mapa estratgico (para pensar) de
relaciones causales que conectan las
perspectivas definidas.
Una Tabla balanceada (para gerenciar) de
objetivos, mediciones/indicadores, metas,
iniciativas (Tablero de Comando).
Un software especializado (para controlar).

Caso: Happy Pets


La industria alimenticia tiene un elevado nivel de
competitividad en nuestro pas, lo que origina que
las empresas del sector encuentren y desarrollen
estrategias que les permita mantenerse con una
representacin importante de mercado.
HAPPY PETS S.A., es una empresa que produce y
comercializa una amplia variedad de productos
alimenticios. Tiene presencia a nivel nacional y su
posicionamiento en el mercado es privilegiado.

La empresa tiene un Plan Estratgico Corporativo,


sin embargo debido a los cambios del entorno este
plan de ser revisado y ajustado con regularidad.
Debido a su organizacin jerrquica, el Plan
Estratgico es solo conocido en los niveles ms
altos.
Por lo tanto, es evidente la falta de alineamiento
organizacional con las estrategias, por lo que la alta
direccin decide contratar a un equipo de
consultores para encontrar una solucin.

Caso Happy Pets

Despus de un diagnstico, los consultores


recomiendan:
Reforzar el trabajo en equipo y disponer de una
visin estratgica unificada.
Revisar el proceso de planeacin estratgica, con la
finalidad que participe el personal clave de la
organizacin.
Implantar el Balanced Scorecard.
Para el xito del proyecto, es de vital importancia el
convencimiento y apoyo decisivo de la alta gerencia
en el nuevo sistema, adems de difundirlo a toda la
organizacin.

Caso Happy Pets

Despus de realizado el anlisis


interno y externo, se elabor la
matriz FODA que se muestra a
continuacin.

Caso Happy Pets

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES
1. Dbil situacin financiera de
competidores.
2. Crecimiento demogrfico.
3. Creciente demanda de
nuestra lnea de productos en
Latinoamrica.

1. Capacidad de produccin en
planta de alimentos para ampliar
la cobertura de venta.
2. Gerentes de experiencia y
capacidad adecuada.
3. Imagen de marca.
4. Sistemas de informacin
flexibles y arquitectura
tecnolgica abierta.
5. Cultura informtica.

DEBILIDADES
1. Algunos puntos de venta en
provincias no rentables.
2. Poltica conservadora.
3. Limitados recursos para
efectuar polticas agresivas de
marketing.

1. Incrementar nuestros ingresos


(F1,F2,F3,O3).
2. Reducir costos y mejorar
productividad (F1,O1).
3. Optimizar uso de instalaciones
(F1,O3).

1. Innovacin de productos
(D2,O2).
2. Lograr mayor presencia en el
mercado.

1. Mejorar el grado de satisfaccin


de los clientes (F2,A1).
2. Mejorar los tiempos de entrega
de los productos a los
distribuidores mayoristas.

1. Obtener el precio justo para


nuestros productos.
2. Fortalecer el Supply Chain.
3. Mejorar la calidad de los
productos.

AMENAZAS
1. Reaccin de la competencia
en precios y crditos,
descuentos y promociones.
2. Posibles alianzas estratgicas
de principales competidores.
3. Fuerte fluctuacin del tipo de
cambio.
4. Ingreso de productos
sustitutos por la poca proteccin
del gobierno en cuanto a
aranceles.
5. Incremento del precio de
combustibles.

Despus de realizar un anlisis


minucioso de la matriz FODA,
identificamos las perspectivas e
iniciamos la construccin del Mapa
Estratgico, para luego iniciar la
construccin del Tablero de Comando.

Beneficios para Happy Pets S.A.


1.
2.
3.
4.
5.

Se logr alinear a toda la organizacin hacia una sola


VISION compartida.
Se obtuvo mejoras sustanciales en los rendimientos
econmicos debido a una mejor gestin de los
recursos operativos de la organizacin.
Se increment en forma notable la motivacin del
personal, al ser partcipe en las estrategias de la
compaa.
La plana gerencial pudo obtener el control total de la
gestin estratgica de la empresa y actuar en forma
proactiva ante cualquier cambio o amenaza externa.
Se logr que la estrategia sea el trabajo diario de la
organizacin.

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO


OBJETIVOS

INDICADOR

META

RESPONS.

INICIATIVAS
ESTRATEGICAS

Desarrollar
nuevas
habilidades
tcnicas
Desarrollar
cultura de
innovacin

Mejorar
motivacin

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORES


INDICADOR

VERDE

AMARILLO

ROJO

N horas capacitacin
al mes

> 40

30 ~ 40

< 30

N de productos
nuevos por semestre

> 12

10 ~ 12

< 10

Indice de satisfaccin
laboral en el puesto

> 80%

70% ~ 80%

< 70%

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS


OBJETIVOS

INDICADOR

META

RESPONS.

INICIATIVAS
ESTRATEGICAS

Innovar
productos

Fortalecer el
Supply Chain

Mejorar la
calidad de los
productos

Optimizar el uso
de instalaciones

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORES


INDICADOR

VERDE

AMARILLO

ROJO

Venta de nuevos
productos respecto
ventas totales.

> 35%

30% ~ 35%

< 30%

Porcentaje de
proveedores
integrados al negocio

> 85%

80% ~ 85%

< 80%

Porcentaje de
mermas en los
productos

< 2%

2% ~ 3%

> 3%

Promedio de horas al
mes en que una
mquina no trabaja

<7h

7h ~ 8h

>8h

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA CLIENTES
OBJETIVOS

INDICADOR

META

RESPONS.

Mejorar
satisfaccin de
los clientes

Lograr mayor
presencia en el
mercado

Precio justo

Entrega a
tiempo

PERSPECTIVA CLIENTES

INICIATIVAS
ESTRATEGICAS

RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORES


INDICADOR

VERDE

AMARILLO

ROJO

<8

8 ~ 10

> 10

Ingresos provenientes
del interior respecto
ingreso total

> 33%

30% ~ 33%

< 30%

Precio de venta al
menudeo sobre
promedio de precio en
el mercado

< 0.80

0.80 ~ 1.00

> 1.00

Tiempo de espera del


proceso de despacho

< 2d

2 das

> 2d

N de reclamos por
mes

PERSPECTIVA CLIENTES

PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS

INDICADOR

META

RESPONS.

Mejorar
rentabilidad

Crecimiento de
ingresos

Minimizar costos

PERSPECTIVA FINANCIERA

INICIATIVAS
ESTRATEGICAS

RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORES


INDICADOR
Margen de utilidad
(ingreso neto/ventas)
Liquidez circulante
(activo
circulante/pasivo
circulante)
Costos de fabricacin y
mercadeo en relacin
al precio de venta.

VERDE

AMARILLO

ROJO

> 35%

30% ~ 35%

< 30%

> 1.7

1.5 ~ 1.7

< 1.5

< 28%

28% ~ 30%

> 30%

PERSPECTIVA FINANCIERA