Seleccin y orientacin de personal

ndice
0.INTRODUCCIN
0.1 DEFINICION
1. PROCESO DE SELECCIN
1.1. Anlisis de puesto.
1.2. Inventario de Recursos Humanos.
1.3. Reclutamiento.
1.4. Solicitud de empleo.
1.5 seleccin de candidatos
1.5.1 Seleccin de currculums.
1.5.2 Test, aunque cada vez se utilizan menos: para acompaar una decisin (capacidades, aptitudes...) Son de
apoyo.
Entrevista.
Clasificacin.
Proceso
Fases la entrevista
Secuencia
Reglas bsicas
Errores
Errores tipo
1.5.4 La grafologa
1.5.5 Pruebas o exmenes:
de idoneidad, de conocimiento.
Prueba situacional.
1.5.6 Dinmicas grupales.
1.5.7. Examen mdico.
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1.5.8 Conclusin sobre los mtodos

1.6. Resultado y retroalimentacin.
1.7. Contratacin.
1.8. Control del proceso de seleccin.
2. ORIENTACION O INDUCCIN
2.1 Objetivos
2.2 Introduccin o induccin del personal
2.3 Desarrollo
3 ANEXOS
Algunos ejemplos de curriculos
Algunos ejemplos de seleccin en diversas empresas:navantia y SAS
Solicitud de empleo en mac
bibliografia
INTRODUCCIN.
Es difcil dar una definicin de esta actividad muy comn en las organizaciones, sistematizada desde finales
del siglo pasado y consolidada en las dos grandes guerras, como mtodo para asignar personal militar a
diferentes servicios en los que se exiga determinadas aptitudes o caractersticas personales. La posguerra del
45 inici una clara tercializacin de la sociedad occidental que potenci la aparicin de empresas consultoras
que realizaron (y realizan) servicios de Seleccin de Personal desde una perspectiva de especializacin en este
campo.
La accin de seleccionar se produce espontneamente, con gran frecuencia, en la vida social y en toda
seleccin se halla implcita una prediccin o expectativa que determina la eleccin.
En efecto, la Seleccin de Personal es una accin predictiva, en la medida en que se pretende satisfacer una
necesidad, en un futuro inmediato o a medio plazo, a partir de la evaluacin o estimacin de unos indicadores
en el presente. Incluso los enfoques menos predictivos no pueden evitar un trasfondo de expectativa.
El problema de obtener la mxima eficacia, integrando a las personas con mayor potencial para lograr
aquellos objetivos que son prioritarios a la organizacin, tiene una base absolutamente prctica y contrastada
en la actividad cotidiana: No todas las personas son iguales ni son igualmente hbiles ni capaces para
cualquier tipo de actividad. Cuanto ms exigente es la actividad, ms pequeo y especial es el grupo de
personas que pueden asumirla. El problema ser localizarlas y seleccionarlas.
Desde pocas primitivas vemos que el hombre se vio en la necesidad de seleccionar aquellos animales que
reunieran las mejores caractersticas para satisfacer sus necesidades alimenticias.

Posteriormente, en etapas ms cercanas, tambin podemos observar que el hombre de nuevo vuelve a elegir,
pero en este caso las personas, segn su raza, su fuerza, entre otras caractersticas. Esto se ve reflejado en la
etapa del esclavismo, puesto que, necesitaban hombres que pudieran resistir varias horas de trabajo, sin
descanso, adems que fueran fciles de someterse a todas las disposiciones que el esclavista dictaba.
Un ejemplo de Seleccin de Personal lo tenemos (cmo no?) en la Biblia:
_7.1 A la maana siguiente, Jerobaal, que es Geden, fue a acampar , con toda la gente que estaba con l, por
encima de la fuente de Jarod. El campamento de Madin estaba debajo del de Geden, al norte de las colinas
de More , en el valle. *2 Y dijo Yav a Geden: `es demasiada gente la que tienes contigo para que yo
entregue en sus manos a Madin y se glorie luego Israel contra m, diciendo: `Ha sido mi mano la que me ha
librado. 3 Haz llegar esto a oidos de la gente: el que tema y tenga miedo que se vuelva y se retire. Ventids
mil hombres se volvieron y quedaron slo diez mil. 4 Yav dijo a Geden: `Todava es demasiada gente.
Hazlos bajar al agua y all te los seleccionar; y aquel de quien yo te diga: Eses ir contigo, vaya; y todos
aquellos de quienes te diga: Esos no irn contigo, que no vayan. 5 Hizo bajar al agua Geden a la gente, y
dijo Yav a Geden: `Todos los que en su mano laman el agua con la lengua, como la lamen los perros,
ponlos aparte de los que para beber doblen su rodilla.6 Trescientos fueron los que al beber lamieron el agua
en su mano, llevndola a la boca; todos los dems se arrodillaron para beber. 7 Y dijjo Yav a Geden: `Con
esos trescientos hombres que han lamido el agua os libertar y entregar a Madin en tus manos. Todos los
dems que se vayan cada uno a su casa._
(Jueces, 7.1 a 7.7)
Este antiguo ejemplo muestra un proceso sistematizado de Seleccin, basado en la observacin conductual de
los candidatos, cuyo comportamiento previo parece tener relacin con el arrojo y la valenta en el combate. El
problema se defini como la necesidad de conseguir un grupo reducido de guerreros muy aguerridos y
eficaces.
Ms an en la actualidad estamos buscando un mayor desarrollo de nuestra sociedad basado en un capitalismo
industrial, donde la importancia para lograr una economa con mayor liquidez y solidez, lo constituye las
empresas.
El capitalismo industrial es la etapa en la cual nos encontramos en ese momento, la cual se ha caracterizado
por le gran desarrollo de las empresas. Tambin observamos que existen dos clases sociales principalmente el
empresario dueo de los medios de produccin y el asalariado que lo nico que posee es su fuerza de trabajo
que es vendida al empresario. Vemos grandes avances tecnolgicos que son de gran ayuda a las empresas para
optimizar sus recursos al mximo.

Para lograr empresas que permitan inyectar una mejor economa en nuestro pas, es necesario contar con gente
capacitada, y con habilidades, y deseos de lograr los objetivos de la organizacin a la cual pertenecen.
Mediante el proceso de seleccin se podr contar con la seguridad de que en las empresas tienen el personal
adecuado para lograr el xito.
Est seguridad se logra aplicando cada uno de los pasos del proceso de seleccin, adecuadamente, obteniendo
as a la persona idnea para desempear con xito las funciones de un puesto determinado.
En efecto, la cuestin inicial es siempre la concrecin de una necesidad que se debe plasmar en unos criterios
de contraste ms o menos formales. Estos se aplicarn sobre una o varias personas que cumplan determinados
requisitos y estn dispuestos a asumir el encargo de la organizacin en los trminos que se puedan pactar entre
3

ambas partes.
Es indiscutible la importancia que para una organizacin tiene el contar con las personas adecuadas, en los
lugares precisos. El no conseguir este objetivo supone para la empresa aumentar los costes (en tiempo y
dinero) derivados del proceso de seleccin para cubrir un puesto, si decide repetir el mismo o, lo que es ms
importante: mantener un desajuste entre la persona y el puesto de trabajo. Y es ste el coste mayor que se
puede tener. Lo esencial es contar con recursos humanos de calidad, ya que el activo ms importante de las
organizaciones est constituido por las personas que las forman.
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al
proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y
consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar
de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes
deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina
cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola
funcin que puede recibir el nombre de contratacin. En los departamentos de personal de grandes
dimensiones se asigna la funcin de contratacin a un gerente especfico. En los ms pequeos, el gerente del
departamento desempea esta labor.
La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adems el proceso de seleccin tiene
importante radical en la administracin de recursos humanos. Por lo tanto, la seleccin adecuada es esencial
en la administracin de personal e incluso para el xito de la organizacin
El proceso de seleccin comprende tanto la recopilacin de la informacin sobre los candidatos a un puesto de
trabajo como la determinacin de a quien deber contratarse. La orientacin y ubicacin del empleado tiene
que ver con el hecho de asegurarse de que las caractersticas del puesto de trabajo y de la organizacin se
adecuen a los conocimientos, habilidades y aptitudes del individuo, aumentando, as, la probabilidad de que el
sujeto este satisfecho y se convierta en un empleado productivo a largo plazo.
Tanto el departamento de recursos humanos como los gerentes de lnea desempean un papel importante en la
actividad de seleccin y orientacin. los gestores de lnea determinan las necesidades de personal, colaboran
en el anlisis del puesto de trabajo, evalan el rendimiento de los empleados y ayudan a los nuevos empleados
a sentarse en el nuevo puesto de trabajo. Por su parte el departamento de recursos humanos es el responsable
de recabar informacin sobre el candidato, en ocasiones a travs de la comprobacin de referencias,
realizando las pruebas y organizando las entrevistas entre los candidatos a un puesto de trabajo y los gerentes
de lnea. A menudo, se le encomienda estas responsabilidades por los siguientes motivos:
Permite a los candidatos a un puesto de trabajo dirigirse a un nico sitio dando la oportunidad de que puedan
ser consideradas sus solicitudes para otros puestos.
Los gerentes de lnea pueden concentrarse en sus responsabilidades operativas; esto especialmente importante
durante los periodos en que se producen muchas contrataciones.
Son especialistas formados en tcnicas de dotacin de personal quienes llevan a cabo la contratacin, y por
consiguiente, las decisiones de seleccin son mejores.
Con el aumento de disposiciones normativas relacionadas con la seleccin, es importante tener en la
organizacin a alguien que las conozca, siendo los responsables de recursos humano quienes asuman esta
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responsabilidad.
En cuanto a los fines e importancia de la seleccin, los procedimientos de seleccin y ubicacin constituyen
una parte esencial para las organizaciones en tanto que les proporciona sus recursos humanos. Adems,
efectan la seleccin y la orientacin de forma eficaz significa alcanzar tres fines concretos:
Contribuir a los objetivos finales de la organizacin. Disponer de personal con altos niveles de rendimiento es
una condicin necesaria para que las organizaciones al incorporar a personas sea rentable, en funcin de los
resultados esperados de ellas.
Contraer y ubicar a los solicitantes de un puesto de trabajo de forma que se satisfagan tanto los intereses de la
organizacin como los del individuo.
0.1 Definicin del proceso de seleccin.
Existen diversos autores que tratan de definir el proceso de seleccin, pero a pesar de que existen pequeas
diferencias entre stas todas llegan a una misma conclusin.
El proceso de seleccin es una secuencia de pasos a realizar, con la finalidad de obtener aquella persona que
rena aquellos requisitos necesarios para ocupar un determinado puesto, si se omite un paso se corre el riesgo
de no obtener el xito deseado al momento de realizarlo.
Estrictamente, seleccin es, segn el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola:
_Accin y efecto de elegir a una persona o cosa entre otras, como separndola de ellas y prefirindola._
La definicin acadmica hace referencia a separar y preferir a unas personas sobre otras. Ello implica poseer
algn tipo de criterio de contraste y alguna forma de toma de decisin. Y, por supuesto un conjunto de
personas (en nuestro caso) sobre el que actuar, como aspecto previo imprescindible.
1. PROCESO DE SELECCIN
Para lograr empresas que permitan una mejor economa, es necesario contar con gente capacitada, y con
habilidades, y deseos de lograr los objetivos de la organizacin a la cual pertenecen.
Mediante el proceso de seleccin se podr contar con la seguridad de que en las empresas tienen el personal
adecuado para lograr el xito. Est seguridad se logra aplicando cada uno de los pasos del proceso de
seleccin, adecuadamente, obteniendo as a la persona idnea para desempear con xito las funciones de un
puesto determinado.
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al
proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y
consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar
de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes
deben ser contratados.
.La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adems el proceso de seleccin tiene
importante radical en la administracin de recursos humanos.
El proceso de seleccin cuenta con una serie de pasos a realizar, Estos son:
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1.1. Anlisis de puesto.

1.2. Inventario de Recursos Humanos.
1.3. Reclutamiento.
1.4. Solicitud de empleo.
1.5 seleccin de candidatos
1.6. Examen mdico.
1.7. Resultado y retroalimentacin.
1.8. Contratacin.
1.9. Control del proceso de seleccin.
1.1. Anlisis de puesto.
El anlisis de puesto constituye uno de los 3 elementos esenciales para lograr el objetivo del proceso de
seleccin. ste es una herramienta necesaria que se debe de tomar en cuenta puesto que con l se obtiene el
perfil, habilidades y dems que requiere el puesto para ser desempeado de manera efectiva.
La profesiografa es la representacin grfica de las aptitudes exigidas para un puesto de trabajo con la
determinacin de niveles ptimos de dichas exigencias.
Para realizar una seleccin profesional con posibilidades racionales de xito, no se puede pronosticar
sobre cmo se comportarn los candidatos si no se conocen a profundidad, cules son las exigencias
aptitudinales del puesto de trabajo y los deberes que el candidato debe desarrollar.
Para formar un perfil profesiogrfico, es necesario agrupar los factores que se analizan, de acuerdo con la
naturaleza de los mismos. Estos se pueden agrupar en:
Requerimientos personales
Requerimientos tcnicos
Requerimientos administrativos (para puestos de jefatura)
Contraindicaciones
Cada perfil indica cul es el "prototipo" o cules son las caractersticas ptimas para las que el oferente
est capacitado; si llena las exigencias para ejercer cabalmente el puesto al que opta.
Requerimientos personales: trata de agrupar las exigencias de tipo cognoscitivo del oferente. Algunas
exigencias son susceptibles de modificar, otras no.
Requerimientos tcnicos: son los requerimientos o exigencias de tipo tcnicoacadmico que se necesitan
para garantizar la excelencia del ocupante del puesto.
Requerimientos administrativos: se refiere a los requisitos que se exigen para los puestos de jefatura o
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responsables de personal subalterno. Si son llenados, se garantizan excelentes jefes. Tambin incluyen
habilidades para el manejo de equipo y maquinaria que dependen del puesto.
Contraindicaciones: son llamadas de atencin, que el analista administrativo debe tomar en cuenta y que
de momento indican que el oferente no es buen candidato. Por ejemplo: problemas de alcoholismo, mala
presentacin, etc.
Ficha profesiogrfica (Contenido)
Identificacin del puesto: es importante identificar el nombre del trabajo y el departamento a que pertenece.
Funciones: definicin global de las funciones inherentes del puesto, no descuidando ninguna por sencilla que
parezca.
Caractersticas de las funciones: se refiere a la tipologa de las funciones que se desempearn en el puesto; se
clasifican en sociales y econmicas.
Equipo de trabajo: definir el que se ocupa para desempear el puesto, describiendo su complejidad y
requerimiento exigido.
Requisitos generales: incluye los requisitos acadmicos, tcnicos y comerciales que el puesto demande.
Dependencia jerrquica: se refiere a la relacin con las otras dependencias de la empresa
Relaciones interpersonales: las que exige el puesto, el medio y las personas con que debe relacionarse y la
capacidad para hacerlo.
Supervisin: qu tipo de supervisin, si es recibida o ejercida y en qu grado.
Estilo de Liderazgo: es de escogimiento mltiple y ofrece alternativas.
Batera de Pruebas: conforme con la prueba aplicada, puede utiIizarse como instrumento para determinar el
grado de inteligencia, habilidad, valores gerenciales, estilos de direccin y otros.
Contraindicaciones: son las llamadas de atencin sobre un candidato ante la sospecha de que l no es el
adecuado. Por ejemplo, que haya problemas de alcoholismo, incapacidad para delegar, inapropiada
presentacin personal, etc.
Una conclusin: generalmente sobre el anlisis comparativo entre el conocimiento del candidato y los
requerimientos que exige el puesto.
Grfica del perfil profesiogrfico: es una representacin grfica de lo ptimo requerido por un puesto,
comparado con lo obtenido por un candidato una vez efectuado el anlisis.
La grfica obtenida indica la situacin real del candidato y permite definir con exactitud si es el apropiado
o no.
1.2. Inventario de Recursos Humanos.
En la mayora de las empresas cuentan con un inventario de Recursos Humanos el cual constituye un lugar
donde se va archivando los expedientes de los empleados cuya documentacin contiene datos relevantes de su
desempeo que van desde la solicitud de empleo, las pruebas que se realizaron en el proceso de seleccin, las
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incapacidades que ha tenido, permisos, etc.

Al momento de presentarse un puesto vacante suele acudirse a est medio con el fin de verificar si en la
empresa existe la persona adecuada dentro de la organizacin para ocupar el puesto.
1.3. Reclutamiento.
Otro de los medios empleados por las empresas es el reclutamiento. Muchos autores consideran ste como un
procedimiento ajeno al proceso de seleccin, sin embargo, nosotros lo consideramos como parte importante
del proceso de seleccin.
El reclutamiento es un medio o tcnica utilizado por las empresas para obtener a candidatos que estn acordes
con el perfil que la empresa desea.
El reclutamiento puede ser interno o externo.
a. Reclutamiento interno.
Definimos al reclutamiento interno como el medio en el cual se basan muchas empresas para conseguir a
posibles candidatos, pero dentro de la misma.
Las formas en que se presenta ste son: bolsa de trabajo interna, amigos, parientes, entre otros.
b. Reclutamiento Externo.
Se pasa a ste para buscar candidatos ajenos a la organizacin.
Un medio utilizado es el peridico, televisin local, radio, Internet
Ventajas de Usar Internet en la Seleccin de Personal
Internet es empleado actualmente por muchas empresas espaolas en sus procesos de captacin y seleccin de
personal por la gran cantidad de ventajas que ofrece sobre los procedimientos tradicionales. Distintos estudios
hablan que aproximadamente un alto % de las empresas espaolas utiliza Internet para buscar trabajadores.
( Infoempleo, SAS, infojob..)
Esta tendencia est en continuo aumento con lo que Internet es y ser cada vez ms uno de los elementos ms
importantes en la captacin y seleccin de personal.
A grandes rasgos, las ventajas que se consiguen empleando Internet se resumen en:
Captacin mucho ms econmica que en medios tradicionales: las compaas espaolas se gastan una media
de miles de euros para buscar personal a travs de Internet, frente a los que invierten en la contratacin de
personal por medio de headhunters y el que invierte en hacerlo a travs de la insercin de anuncios en prensa
nacional.
En procesos a nivel internacional, el uso de Internet amplifica ms las ventajas ya que el coste de un proceso
de seleccin a nivel internacional empleando medios tradicionales es muchsimo ms caro que empleando
Internet.
Reducir los costes de los procesos de captacin y algunos de seleccin: la tecnologa permite reducir hasta un
75% los costes y un 40% el tiempo invertido en realizar los procesos de seleccin de personal con relacin a
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los mtodos tradicionales.

Un proceso de seleccin es laborioso: definicin del puesto, planificacin de los medios donde aparecer y
presupuesto asociado, recepcin de los candidatos, creacin de la base de datos, anlisis de los candidatos,
cruce de los datos del perfil con el de los candidatos, entrevistas, llamadas o envo de cartas a los candidatos
tanto aceptados como rechazados, etc.
Si adems el proceso de seleccin es llevado por un equipo en lugar de por slo una persona, los problemas se
multiplican.
Empleando Internet y una aplicacin informtica a travs del sitio web propio o el de un sitio dedicado al
efecto, se simplifican enormemente los procesos ya que a medida que los candidatos introducen sus datos en
el sitio web, stos se organizan directamente en una base de datos relacional.
Adems, se pueden usar otros elementos como preguntas de filtrado, ranking de candidatos...
Luego, en el momento de la seleccin, esta base de datos tambin nos permitir la consulta inmediata de la
informacin y la extraccin de los candidatos ms interesantes para cada puesto as como la automatizacin de
la respuesta a los candidatos, tanto aceptados como rechazados.
Dentro de este contexto es muy interesante el uso de preguntas de filtrado que nos permitan identificar los
perfiles de los candidatos facilitando mucho el proceso e incluso creando rankings en funcin de la
adecuacin al puesto de distintos parmetros.
Adems, toda esta informacin puede ser compartida por el equipo de seleccin pudiendo automatizar el
proceso y reduciendo los costes de comunicacin entre los miembros del equipo.
Estas tareas pueden ser llevadas a cabo por una aplicacin desarrollada a medida o, al menos parcialmente,
por los Sistemas de Informacin para el rea de Recursos Humanos
Rapidez del proceso
Debido a la velocidad de las comunicaciones empleando redes de ordenadores (Internet o Intranet) y a la
agilidad de algunos de los procesos empleando Internet, se consigue acelerar importantemente el proceso.
Todos los profesionales de este sector saben la importancia de la velocidad ya que en muchas ocasiones, los
procesos de captacin y seleccin se demoran ms tiempo del deseado con las correspondientes consecuencias
negativas tanto en costes como por la prdida de candidatos interesantes.
Posibilidad de ofrecer mayor cantidad de informacin a los potenciales candidatos
Debido a la estructura de los sitios web de empleo e incluso del sitio web corporativo, es posible ofrecer
mucha ms informacin para el potencial candidato sobre el puesto de trabajo y de la empresa que lo ofrece.
Algunas grandes empresas permiten que a travs de su sitio web, el candidato se ponga directamente en
contacto con una persona que ya trabaja en la empresa para preguntarle cualquier cuestin que se considere
interesante y de esa manera conocerla desde dentro.
Posibilidades de gran segmentacin introduciendo anuncios en sitios web segmentados
Debido a las posibilidades de comunicacin en Internet, se puede publicitar el anuncio en medios con un
pblico muy segmentado, permitiendo as reclutar candidatos mucho ms cercanos al perfil que estamos
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buscando.
Si, por ejemplo, estamos buscando un directivo, podramos poner un anuncio en un sitio web cuya temtica
sea la direccin de empresas y los resultados sern mucho mejores que si usamos un medio masivo y con
pblico poco segmentado. Igualmente, si buscamos un cocinero, podemos hacer lo mismo con un sitio
dedicado a la hostelera.
Para conseguir lo anteriormente expuesto, existen gran cantidad de sitios web tanto nacionales como
internacionales dedicados a poner en contacto a las empresas demandantes y a los candidatos. Algunos
ejemplos podran ser SAS, aytocadiz@com, juntadeandalucia@.es o infojobs.net
El funcionamiento de estos sitios web es el siguiente: disponen de reas reservadas para las empresas donde
stas colocan sus ofertas. stas, o bien son enviadas a una base de datos de potenciales interesados en la
oferta, o bien son los candidatos los que la consultan directamente recibiendo la empresa oferente toda la
informacin de los potenciales candidatos.
Adems de los sitios web generalistas para la bsqueda de empleo, existen sitios web especializados en
sectores o en perfiles en concreto, permitiendo la bsqueda de candidatos muy especializados, bien por sector
o bien por puesto de trabajo. Es decir, si por ejemplo, queremos buscar un comercial, existen sitios
especializados en la bsqueda de esos puestos. De igual manera, si por ejemplo, queremos buscar una persona
para un puesto de marketing o comercial, tambin hay portales dedicados a este sector en particular, como
hotelnetjobs.com.
De todos modos aunque el reclutamiento empleando Internet es una herramienta poderosa tambin tiene
algunos inconvenientes:
Es principalmente til para puestos orientados a personas con menos de cinco aos de experiencia y tcnicos
(especialmente interesante relacionados con las Nuevas Tecnologas) siendo desaconsejable para puestos de
direccin (ya que se emplean otros medios como los headhunters) as como para perfiles de baja cualificacin
(por sus dificultades y poco hbito de uso de Internet)
La cantidad de personas conectadas a Internet no es la totalidad de la poblacin en la actualidad. Esto influir
ms o menos en funcin del puesto a cubrir ya que empleos ms cualificados son ms fciles de cubrir debido
al perfil de usuarios de Internet.
No todos los usuarios de Internet lo usan para buscar trabajo.
Queda an mucho trabajo por hacer para conseguir redefinir los procesos de la empresa en el departamento de
recursos humanos as como los sistemas de informacin para poder aprovechar todas las oportunidades que
Internet nos ofrece.
Debido a las grandes ventajas expuestas, hemos visto cmo el uso de Internet es muy interesante tanto para la
empresa como para el candidato ya que ambos se aprovechan del medio. A la empresa sobre todo le favorecen
los menores costes y la rapidez y a los candidatos les favorece sobre todo la inmediatez del medio, el ajuste
instantneo a su perfil y la cantidad de informacin a la que puede acceder ya que de este modo son ellos
mismos los que hacen la primera preseleccin.
1.4. Solicitud de empleo.
La solicitud de empleo permite que el aspirante tenga una mayor cercana con la empresa, pero sucede lo
mismo con la empresa. Este es un formato que en ocasiones es establecido por la empresa, pero bsicamente
contiene los datos generales del aspirante, el sueldo que aspira, trabajos anteriores, direccin, entre otros ms.
10

La solicitud permite que la empresa se forme una impresin muy general del aspirante, consideramos que es
muy importante para establecer contacto entre l y la organizacin.
El ambiente en que sean recibidos, as como la manera en que sean tratados, contribuir en alto grado a
mejorar la impresin que se fomente de la organizacin. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y
seleccin deber proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mnimo las
incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos.
Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, as como cubculos
privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realizacin de las diferentes etapas del
proceso de seleccin.
Al localizar el rea de reclutamiento y seleccin, es importante que sea accesible a los solicitantes y evite que
estos transiten en las reas de trabajo.
Determinaba l rea donde sern recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo que
abarcara bsicamente datos personales como: nombre, edad, sexo, estado civil, etc.; Datos familiares;
experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo
plazo, etc. Las solicitudes de empleo debern estar diseadas de acuerdo con el nivel al cual se estn
aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de
obreros.
De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboracin de una forma de solicitud sencilla, accesible a
obreros y empleados, misma que pueden complementarse con un currculum Vitae para ejecutivos.
Verificacin de datos y referencias
Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacin de datos y a
las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las
referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo
del trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no
ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas tan condenables como la
comunicacin de rumores o hechos que pertenezcan por entero al mbito de la vida privada del individuo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos
hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informes que recibe en el medio en que se encuentra;
dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida .
1.5. La seleccin de candidatos
El objetivo de la seleccin es conocer a los candidatos, recogiendo, analizando y comprobando la informacin
necesaria para escoger finalmente a aquel que se integre con xito en la empresa y desempee eficazmente las
funciones requeridas en su puesto.
Los pasos que se suelen seguir para ello son:
1.5.1 Seleccin de currculums.
1.5.2 Test, aunque cada vez se utilizan menos: para acompaar una decisin (capacidades, aptitudes...) Son de
apoyo.
11

1.5.3 Entrevista.
1.5.4 La grafologa
1.5.5 Pruebas o exmenes:
de idoneidad
De conocimiento.
Prueba situacional.
Bandejas de asuntos: Determinar la escala de valores del candidato.
1.5.6 Dinmicas grupales.
Una vez que se dispone de un nmero suficiente de candidatos, convenientemente informados e interesados
por la oferta y proyecto se inicia la seleccin de los mismos.
1.5.1 EL CURRICULUM
Esta es la herramienta ms importante que tienes para promocionarte y desarrollar tu carrera profesional y el
modo que tienen los empleadores de conocerte y la manera que te escojan de entre tus competidores. Es el
modo de abrirte las puertas y por tanto, su confeccin requiere mucho tiempo de reflexin y de realizacin.
A travs del curriculum, lo que deseas es "venderte", conseguir la entrevista.
Es el espejo de tu historial acadmico y profesional, esmrate. No olvides nunca que es tu tarjeta de
presentacin, que t lo sabes todo sobre ti pero que el empleador lo desconoce todo, y es a travs del
curriculum donde se har una idea de lo que has hecho. Para que eso sea as, el curriculum debe ser breve,
conciso, bien hecho, entendible y organizado.
Enfrentarte a una hoja en blanco donde plasmar toda tu experiencia no es tarea fcil. Si se trata de
tu primer curriculum para optar a tu primer empleo, no temas tener un curriculum escueto, es normal. Tienes
que esmerarte en sacarte partido, siempre habr algn trabajo o funcin que hayas desempeado y que sea
interesante para ese puesto de trabajo.
Si se trata de una oferta de empleo y tu experiencia laboral no ha sido ni estable ni muy acorde con el puesto
que se solicita, debers resaltar los puestos que guarden relacin y evitar los que no lo hagan.
Por ejemplo: Si eres Socilogo pero ests trabajando de camarero y con anterioridad has realizado
prcticas, resalta las prcticas describe tus funciones y menciona lo de camarero como algo temporal. Es una
buena forma de demostrar don de gentes, sociabilidad... Caractersticas muy solicitadas.
Algunos aspectos importantes
El curriculum tiene que ser personalizado y especfico para cada puesto. No obstante, cuando la persona
busca su primer empleo, el curriculum puede ser el mismo, puesto que lo que desea es adquirir experiencia.
La presentacin del curriculum debe ser lo ms perfecta posible: escrito en ordenador, sin faltas de ortografa
y originales (es decir, que no se enven fotocopias)
Debe ser breve y conciso: resume tu historial en una o dos pginas como mximo.

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Se podran hacer tantos curriculum como personas, pero existen unos modelos bsicos, a no ser que tengas
una profesin creativa: diseo, publicidad, bellas artes... Estos modelos que te presentamos a continuacin son
los ms utilizados:
TIPOS DE CURRICULUM
Curriculum Cronolgico
Curriculum Funcional
Con estudios y sin experiencia laboral
Con experiencia laboral y sin estudios
Se puede decir que el Curriculum Vitae consta de varias partes:
1. Encabezamiento:
" Curriculum Vitae" (se puede aadir "de...................")
2. Datos personales:
Nombre y apellidos
Lugar y fecha de nacimiento
Estado civil
Direccin
Telfono de contacto, fax y correo electrnico
3. Formacin acadmica:
Estudios y ttulo obtenido
Centro, localidad y fechas de estudios
4. Experiencia profesional:
Nombre y actividad de la empresa
Fecha, funciones, logros, etc. (da el mximo de detalles)
(Si no se tiene experiencia profesional, indicar prcticas realizadas)
5. Idiomas:
Cules y qu nivel se tiene de ellos, oral y escrito (indicar ttulos, s se tienen)
6. Informtica: programas, aplicaciones, etc.: procesador de textos, hojas de clculo, bases de datos, Internet,
etc.
7. Otros datos de inters: actividades complementarias, aficiones, pertenencia a club o asociaciones, etc.
Veamos estas partes con ms detalle: Nociones bsicas
1. DATOS PERSONALES:
Indica lo bsico, no te extiendas en aspectos muy "personales". Es importante la edad y por supuesto, el
telfono. Esto indica que el telfono que se indique debe ser en el que ests localizable. Puedes obviar tu
estado civil porque no es importante, y debes incluir si posees o no carnet de conducir y coche.
2. FORMACIN ACADEMICA:
Aunque los estudios superiores o tcnicos son fundamentales, tambin lo son, los cursos o seminarios
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que hayas podido realizar y que tengan relacin con el puesto al que accedes. Este tipo de cursos se pueden
incluir en un apartado aparte llamado Formacin Complementaria.
Si tienes estudios superiores o Formacin Profesional, es irrelevante donde estudiaste el bachillerato o EGB.
Si has realizado estudios en el extranjero, indcalos.
Normalmente se debe indicar la fecha de comienzo y finalizacin de los estudios pero si ha habido
irregularidades, escribe slo el ao que conseguiste el ttulo.
Ejemplo: Tcnica especialista Sanitaria, especialidad de Anatoma Patolgica; Instituto de Formacin
Profesional Isaac Peral de Madrid; 1982 a 1987.
Ejemplo: Curso de Auditoria Contable; Instituto Didask, Las Palmas de Gran Canaria (oct.mar. 1985)
3. EXPERIENCIA PROFESIONAL:
Si el ltimo puesto donde se trabaj, es importante, relevante y atractivo, es mejor ponerlo el primero
dentro del historial profesional. En cambio, si tus primeros puestos fueron los ms destacados, sera preferible,
indicar el historial en orden inverso.
En cada puesto, indica la empresa, las fechas durante las que trabaj, tus funciones, logros, etc.
Si no has trabajado nunca, indica las actividades que has realizado durante sus estudios: camarero,
vendedor, entrenador, es decir, todas aquellas actividades que puedan describir tu personalidad y que por
supuesto, guen al empleador para hacerse una idea del candidato.
Ejemplos de experiencia laboral:
Ayudante de Laboratorio (suplencia); Laboratorios Dra. Weitzer, Las Rozas, Madrid; toma de muestras para
anlisis clnicos; julio 1987 a abril 1988.
Encargada de Economato: economatos centrales de Altos Hornos de Figueirido, Asturias; gestin y control de
almacenes; 1977 a 1983.
Ejemplos de experiencia preprofesional:
La ayuda familiar informal: tenedura de libros contables de propiedades rsticas familiares.
Tareas; tenedura de libros, recepcin de facturas y correspondencia con los arrendatarios (de 1979 a 1984)
Las prcticas no pagadas; preparacin de reactivos en Petromar, Pazo da Veira, La Corua, como tcnico de
FP2 en formacin (noviembre a mayo 1989)
Otros: mdica voluntaria en el programa de desintoxicacin de drogodependientes del Ayuntamiento de
Santaolalla, Toledo (junio a diciembre 1987)
LOS ERRORES TPICOS DE UN CURRICULUM
La lista aqu sera interminable. Pero trataremos de explicar los ms comunes y aunque algunos te
puedan resultar chocantes, no dejan de cometerse una y otra vez:
Estructura:
El curriculum tiene que tener un orden. Recuerda que en un proceso de seleccin puede llegar a haber
cientos de curriculum y una estructura incomprensible puede hacer que pase desapercibido. Los
seleccionadores no se pueden parar a analizar los curriculum, funcionan casi a golpe de vista.
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As que ten en cuenta:

El papel debe ser de buena calidad y el curriculum no debe exceder las 2 pginas a doble espacio y por una
cara..
Deja espacios, tabulaciones, sangrados y sealizaciones.
Las fechas deben tener el mismo formato a lo largo de todo el curriculum.
El tipo de letra debe ser el mismo.
Deja claros los ttulos de las secciones: datos personales, formacin acadmica, experiencia laboral,
informtica e idiomas.
. Disposicin de los bloques:
Si cuentas con una experiencia de un puesto afn al que demandas, puedes poner tu experiencia profesional
en primer trmino (trabajo antes que estudios).
Si no, conviene que empieces poniendo tus estudios, especializacin, cursillos... antes de pasar a la
experiencia laboral (estudios antes que trabajo).
El Curriculum Vitae Cronolgico
Este es el modelo ms utilizado porque permite al seleccionador ver rpida y claramente lo que has
hecho. El curriculum cronolgico presenta la informacin partiendo de lo ms antiguo a lo ms reciente, o
viceversa.
Un Curriculum cronolgico es interesante cuando has tenido pocos trabajos y las funciones han sido similares,
y quieres continuar en esa lnea, o quieres demostrar que siempre has sido estable y no has tenido ninguna
parada en tu carrera laboral. Si ha sido as, contina leyendo, aqu tienes las claves fundamentales para su
buena realizacin.

Todo depender de lo que quieras resaltar. Por ejemplo, si tu ltimo trabajo o formacin se corresponde con el
trabajo al que aspiras, es mejor hacerlo a la inversa, es decir, comenzar de lo ms reciente a lo ms antiguo.
Ejemplo de curriculum inverso:
Ejemplo (Pilar):
Jefa de Seccin en Almacenes Prixunic, Barcelona (198088); control de ventas, gestin de existencias y
organizacin del personal, 12 vendedores/as de prtporter.
Dependienta en los mismos almacenes (197880), seccin de liquidaciones.
Distribuidora de Productos Revlon (197478); venta a domicilio
Este tipo de curriculum no es aconsejable si tu situacin laboral ha sido inestable porque es demasiado
evidente. Si es as, es mejor que vayas al funcional.

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El Curriculum Vitae Funcional

Este tipo de curriculum se escribe pensando en un puesto determinado al que aspiras porque se realiza
ntegra y exclusivamente respondiendo a esa demanda.
No seguir una progresin cronolgica, te permite seleccionar tus puntos positivos, los trabajos y funciones que
sean acordes con el puesto que solicitas y tus logros. Tambin te permite omitir los periodos de paro, la
permanencia en puestos no relevantes, frecuentes cambios de trabajo...
Ejemplos de Curriculum funcional:
mucha experiencia laboral
poca experiencia laboral
En este curriculum debes incluir los trabajos que hayas desarrollado que no sean afines pero que
puedan resultar interesantes para el puesto al que aspiras. En algunos anuncios de trabajo, se suelen
especificar rasgos personales de la persona que se solicita.
En este modelo, vas agrupando las actividades o funciones desarrolladas en bloques independientes,
a los que pones un ttulo.
Ejemplo (Rosa):
a) EXPERIENCIA EN VENTAS:
Dependienta en Ultramarinos La Madrilea (197276); Caja y venta directa; Vendedora en
Almacenes Martnez (198283); Jefa de Planta en dichos Almacenes (198385); funciones de coordinacin,
balance y enlace de Ventas.
b) EXPERIENCIA EN CONTABILIDAD:
Contable en Fruteras Loyal (1971). contabilidad, caja y entradas.
Administrativa en Almacenes El Aguila (197682): contabilidad diaria del Departamento de Calzado, facturas
y reclamaciones.
Ventajas:
Mayor claridad para la persona que lo lee, ya que de un slo golpe puede comprobar tu experiencia o
preparacin en un rea dada.
Para ti: si tienes "lagunas", perodos de paro, etc., es la mejor forma de que pasen desapercibidos en el
curriculum.
Inconvenientes:
Si no te sobra experiencia, es mejor usar el curriculum cronolgico
El Curriculum Vitae con experiencia laboral y sin estudios
Tienes una gran experiencia laboral pero no estudios. Para escribir tu curriculum, debes empezar por
la parte que ms has desarrollado: el plano laboral. Si tu trayectoria ha sido estable y te has mantenido siempre
trabajando, puedes hacer un tipo de curriculum por orden cronolgico, como el del ejemplo,pero, si por el
contrario, has ido dando saltos puedes coger el funcional, es una forma muy buena de describir tus puntos ms
positivos y ocultar las malas experiencias. (Ejemplo 3)
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El Curriculum con estudios y sin experiencia laboral

Acabas de terminar tus estudios o ests a punto y te enfrentas a una hoja en blanco donde debes rellenar
unos apartados. Tienes la sensacin de que no tienes nada de nada, tan slo un ttulo. Pues seguro que no es
as. Indaga en lo ms profundo y sers capaz de encontrar prcticas, hobbies, que aunque no son experiencias
laborales propiamente dichas, si han cumplido una funcin dentro de tu formacin. Escribe todos los cursos,
congresos y seminarios en los que hayas participado. Recuerda si has organizado algn tipo de acto, si
participas activamente dentro de alguna asociacin, apunta tus trabajos espordicos y cuando lo tengas todo,
comienza el orden.
Redaccin:
No utilices la primera persona, emplea la tercera persona del singular.
Utiliza frases simples, sin verbos compuestos, sin tecnicismos
Repasa la ortografa y gramtica.
No dejes datos al azar deja claro todo lo que has descrito
Ejemplos:
Debes escribir:
Estudios de Bachiller Elemental.
Ayudante Tcnica en el Laboratorio de Prtesis Dentales del Dr. SnchezAnleo
y no:
Estudi Bachiller elemental.
Trabaj como Ayudante Tcnica en el Laboratorio de Prtesis dentales del Dr. SnchezAnleo
Ten en cuenta, no obstante, que estas normas son flexibles:
*Si tu curriculum es de cierta envergadura o deseas resaltar algn detalle, actividad, etc., puedes extenderte
ocupando dos folios si es necesario.
*Si te interesa resaltar o referirte ms extensamente a algn aspecto particular, como las funciones generales
que desempeabas en un puesto, puedes hablar en primera persona. Ejemplos: me encargaba de... Trabaj en...
Lo que debes evitar:
El estado civil?
No, a veces puede favorecer una candidatura pero la mayora de las veces no importa. Abstente.
Hijos e hijas?
No y sobre todo en el caso de la mujer es bastante contraproducente sobre todo si interrumpiste tu carrera para
cuidarlos, si es as utiliza el curriculum funcional.
Y por su puesto si te despidieron, si tuviste suspensos, si te retrasaste en tus estudios... nada.
Y que NO debes olvidar
De cara al curriculum y la entrevista, es importante valorar y reconocer todo aquello que has hecho en el
pasado, y las destrezas y cualidades que pones en juego a diario. Por ejemplo:
En tu relacin con los dems:
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Tomar parte en asociaciones, club y similares.

Asumir responsabilidades en APAS, Asociaciones de vecinos, consumidores...
Animacin de campamentos, colonias de verano, socorrismo y voluntariado en general
En las actividades de tiempo libre:
Deporte, lectura, danza, msica, viajes y actividades anlogas.
Todos estos datos puedes incluirlos en un apartado de "OTRAS ACTIVIDADES" que ir en ltimo lugar,
despus de los estudios y experiencia laboral.
La experiencia de trabajo "preprofesional", por ejemplo: Las
prcticas en empresa, la formacin en alternancia... Trabajos
de vacaciones, eventuales y trabajos no remunerados
Trabajos que suponen direccin y responsabilidad sobre otras personas
Estos datos puedes incluirlos en el apartado de EXPERIENCIA PROFESIONAL junto al resto de los trabajos
que has desarrollado.
1.5.2 LOS TESTS PSICOLGICOS
Son herramientas de medida directa de comportamientos, basadas en trminos objetivos, que poseen un valor
de diagnstico y prediccin sobre la conducta y sobre la capacidad de aprendizaje y adaptacin, a partir de
unos elementos parciales.
Con las respuestas se estima la calidad o grado de algn aspecto de la inteligencia, aptitudes, personalidad y
otros rasgos por comparacin con un grupo normativo. Su fundamento emprico, estadstico determina las
condiciones que deben reunir estas tcnicas para ser aceptadas y utilizadas: fiabilidad, validez y
estandarizacin en la aplicacin, puntuacin e interpretacin.
La interpretacin de los tests
En general, los resultados se expresan inicialmente con valores absolutos, denominados puntuaciones directas,
que miden el nivel alcanzado en un rasgo de su conducta o algn valor similar. Estas puntuaciones no aportan
ningn valor comparativo o predictivo. Adquieren sentido cuando se transforman en valores relativos
mediante su comparacin con otras personas de similares caractersticas (tipificacin). As las puntuaciones
directas se convierten en otras escalas de medidas:
Puntuaciones centiles: Indica el rendimiento del candidato respecto a un grupo de 100 personas de similares
caractersticas.
Coeficiente de inteligencia: El criterio de seleccin de esa muestra es la edad cronolgica respecto al
desarrollo mental.
Otras escalas de medida: Reducen los centiles a escalas ms pequeas y concretas, por ejemplo los eneatipos
(a una de 1 a 9) o los decatipos (de 1 a 10).

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La clasificacin de los tests:

Elegiremos los tests en funcin del puesto de trabajo a cubrir y de la profesiografa del puesto o los requisitos
sistematizados que los candidatos deben cumplir, cuantitativa y cualitativamente.
Tests de inteligencia:
Miden la capacidad general de adaptacin, de aprendizaje y de comprensin. Normalmente, han incidido
especialmente en los aspectos lgicos, analticos, deductivos, de abstraccin, asociacin generalizada,
razonamiento, juicio o ponderacin de la inteligencia humana, porque su medicin en un sentido global es
inabarcable mediante una sola tcnica y quizs porque stos son los aspectos ms fcilmente observables y
cuantificables. Los resultados suelen correlacionarse con actividades profesionales que requieren unos ciertos
niveles para su desempeo.
Se suelen clasificar segn los elementos utilizados en su confeccin en:
Tests verbales: emplean elementos de tipo cultural (lenguaje, smbolos tcnicos u otros) y, por tanto, el
rendimiento en ellos se ve influido por variables socioculturales.
Tests no verbales o libres de contaminacin cultural: para sujetos carentes de formacin o en circunstancias
culturales distintas.
Tests de aptitudes:
Inciden en aquellas capacidades necesarias para la realizacin de tareas concretas y especficas. Miden la
predisposicin natural, innata o adquirida, para hacer o reaccionar ante algo. A diferencia de los tests de
inteligencia, sus resultados se correlacionan con frecuencia con el rendimiento en trabajos que requieren
destreza, operaciones repetitivas y manipulativas u otras.
Podramos clasificar las aptitudes en: verbal, numrica, espacial, mecnica, abstracta, motora, atencin,
percepcin, memoria y sensorial.
. Tests de personalidad:
La personalidad es el modo de ser y de comportarse de cada persona (actitudes, comportamientos,
sentimientos, reacciones, etc.) Es un conjunto de rasgos de carcter y temperamento condicionados por la
propia voluntad, los hbitos adquiridos y otros muchos factores de orden biolgico, psicolgico y social.
Estos tests intentan aislar y cuantificar el nivel o grado en que aparecen determinados factores de personalidad
en los individuos diferenciados entre s. Se clasifican en dos grandes grupos:
ndices cuestionarios:
Son preguntas, afirmaciones o planteamientos, referentes a reacciones, sentimientos, opiniones... en
circunstancias determinadas o generales. Estas cuestiones plantean normalmente opciones de respuesta
mltiple, del tipo verdaderofalso o no estoy seguro.
Estos cuestionarios tienen valor analtico y descriptivo, pues aportan datos cuantificados sobre mltiples
rasgos de personalidad. Pero sus resultados deben ser contrastados mediante otras tcnicas por la facilidad con
que pueden falsearse consciente o inconscientemente. Los rasgos tpicos, susceptibles de ser medidos con
estas herramientas, pueden ser:

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Estabilidad emocional.
Autoestima.
Sensibilidad.
Tolerancia a la frustracin.
Independencia.
Extra/introversin.
Afectividad.
Impulsividad.
Dominancia.
Sumisin.
Ansiedad.
Test proyectivos:
Permiten una mayor profundizacin en la interrelacin y dinmica general de la estructura de la personalidad.
Se basan en la teora psicoanaltica y evalan tanto cuantitativa como cualitativamente.
Consisten en la presentacin al sujeto de estmulos o situaciones estandarizadas, pero no estructurados, siendo
por ello de difcil interpretacin por parte del examinado. Permiten limitadas posibilidades de respuesta, tanto
en cantidad como en tipo de enfoque, iniciativas o control ante ellas.
Este proceso implica la proyeccin del mundo interior de la persona en su reaccin o respuesta, dado que ha
de buscarlas en s mismo y no en el estmulo, que es vago, equvoco y, a veces, absurdo en apariencia.
Es una tcnica muy controvertida, pero supone una excelente herramienta de diagnstico y pronstico sobre la
personalidad. Su utilizacin tiene orgenes clnicos, aunque est ampliamente extendida en los mbitos
industriales y escolares.
Las principales limitaciones para su utilizacin residen en:
El recelo y temor que producen entre los candidatos.
El tiempo que supone su aplicacin, valoracin e interpretacin.
La formacin que requiere en psicologa profunda.
Las principales ventajas son:
Difcilmente falseables, aunque puedan bloquearse si no se colabora.
El anlisis es menos parcial, ms completo y dinmico.

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 Aporta ndices de prediccin e informacin muy notables.

Los tests proyectivos se pueden agrupar por el estmulo o proceso que emplean para la proyeccin en: tests de
asociacin, de elaboracin, de complemento, de seleccin u ordenacin y de expresin.
Las tcnicas proyectivas se clasifican en estructurales (ej.: Rorschach), temticas (ej.:T.A.T) y grficas (ej.;
Test del rbol).
1.5.3 LA ENTREVISTA
Esta tcnica posee numerosos defensores y tambin detractores porque por s misma presenta poca fiabilidad
y validez, pero esto depender de la metodologa seguida y de las cualidades de quien la realiza. En cualquier
caso, ocupa un lugar imprescindible dentro de la seleccin de personal, ya que la entrevista es asequible y
utilizable por cualquier persona, al margen de su especialidad o competencias profesionales.
La entrevista es un recurso del que se basa la empresa para conocer ms datos relevantes sobre el candidato
sobre una serie de preguntas que se le hacen a la persona que solicita el puesto.
1.5.3.1 Podemos clasificar a las entrevistas en virtud de varios criterios:
En funcin de la Modalidad podemos encontrar:
Entrevista no estructurada.
Esta entrevista consiste en realizar preguntas de acuerdo a lo que vaya surgiendo en el transcurso del tiempo,
no existen preguntas establecidas.
Este tipo de entrevista no es 100% recomendable, debido a que no se administra adecuadamente y, en
consecuencia, provoca que se ignoren preguntas importantes del tema a tratar. La empresa no resulta
beneficiada al aplicar sta, debido a que no obtiene informacin interesante.
Entrevista estructurada.
Una entrevista estructurada es aquella que cuenta con preguntas elaboradas y no se pueden modificar o anexar
ms conforme transcurra la entrevista. No se recomienda hacer uso de sta, debido a que no permite obtener
una libertad al momento de realizarse, para el entrevistado al no poder cuestionar las preguntas.
Entrevista mixta.
La entrevista mixta la definimos como aquella en donde se cuentan con preguntas ya elaboradas, pero al
mismo tiempo se pueden anexar o modificar, al momento de llevarse a cabo. Permitiendo as, mayor libertad
al entrevistado y entrevistador y, por lo tanto, es lo que da mayores resultados.
2. En funcin del Momento:
Entrevista inicial.
La inicial en la mayora de las organizaciones es llevada a cabo para obtener datos generales a grandes rasgos,
teniendo una duracin de 10 a 15 minutos. En general, es realizada por el encargado de realizar el proceso de
la seleccin.
Usualmente en las empresas pequeas le dan gran importancia a sta para obtener informacin.
21

Entrevista preliminar.
Otro gnero de entrevista es la preliminar la cual es aplicada a los aspirantes que pasaron con xito la
entrevista anterior y se basa en la obtencin de datos relevantes al puesto. Es aplicada por el jefe inmediato
contando de 3 a 5 cuestionarios.
Las empresas grandes (macroempresas) hacen buen uso de este tipo.
Entrevista final.
Posteriormente, se evalan los resultados de la entrevista y de las pruebas que se aplicaron en todo el proceso
y se elige aquella persona cuya puntuacin sea mayor en comparacin de los dems. El encargado del proceso
de la seleccin notifica al seleccionado que ha sido elegido para ocupar el puesto.
Es muy importante tambin que los que no fueron seleccionados se les d a conocer la decisin, con el fin de
que guarden una buena impresin hacia la empresa.
Entrevista en profundidad: Determina el valor de cada candidato. Al final de la entrevista se realiza un
informe detallando los resultados e impresiones merecidas.
3. En funcin del Grado de Tensin:
Entrevista normal: Se trata de crear un clima sereno, y de confianza para que el candidato de informacin
sobre s mismo.
Entrevista dura: Se realiza para cubrir puestos en los que la tensin a soportar vaya a ser muy alta. Se
producen muchas interrupciones, hay presin por el tiempo, se exponen los temas agresivamente, el
entrevistador plantea abiertamente las dudas que posee sobre el candidato, etc.
4. En funcin del Nmero de personas que intervienen:
Entrevistas individuales: Son las ms frecuentes. Al darse una confidencialidad entre el entrevistador y
entrevistado se va a producir una espontaneidad que va a favorecer el resultado de la entrevista.
Entrevistas de panel: Varios entrevistadores con un entrevistado. Estn cobrando mucho auge ltimamente,
sobre todo en puestos a cubrir a travs de concurso. (Administracin Pblica).
Entrevistas de grupo: Un candidato es entrevistado sucesivamente, en distintos despachos y con diferentes
personas. Cada entrevistador lo va a enjuiciar desde un ngulo diferente, comercial, tcnico, etc. Normalmente
un solo juicio en contra es suficiente para rechazar a un candidato. Esta tcnica es empleada en numerosos
bancos (Caja de Madrid).
Entrevista informal: Fuera de los parmetros convencionales (por ejemplo durante una cena). Son datos que el
candidato ofrece en un momento inesperado y que el entrevistador recoge en su provecho.
1.5.3.2 El Proceso de Entrevista
Consta de cinco etapas:
1) Preparacin del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparacin requiere que se
22

desarrollen preguntas especificas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del
candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harn el
solicitante.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que acepten las ofertas de
la empresa.
2) Creacin de un ambiente de confianza
La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. l debe representar a su
organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas.
Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de caf. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que
su actitud no trasluzca aprobacin o rechazo.
3) Intercambio de informacin
Se basa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene
preguntas. As establece una comunicacin de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a
evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga.
El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo de informacin. Es aconsejable
evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas especficas posibles, las
cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.
4) Terminacin
Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado su lista de preguntas y
expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesin. No es conveniente indicarle qu
perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresin mejor o peor,
y los otros pasos del proceso de seleccin podran modificar por completo la evaluacin global del candidato.
5) Evaluacin
Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas
especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de
verificacin pos entrevista que se utiliza para la evaluacin que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista
muy breve puede obtenerse considerable informacin.
Las fichas de evaluacin de entrevista pueden tener el siguiente formato:
FICHA RESUMEN DE ENTREVISTA
Entrevista realizada a
Por : Para el puesto de Fecha
Primera impresin.......................................
Aspecto Fsico............................................
Comunicacin Verbal

23

Comunicacin no Verbal.............................
Energa.......................................................
Razonamiento.............................................
Idea a Futuro................................................
Despedida..................................................
Impresin a Futuro........................................
Nota:............................................................
Usted contratara a este candidato? SI _ NO_
Por qu?.....................................................
Firma
Gracias por su colaboracin
1.5.3.3 Fases la entrevista:
RAPPORT
Este trmino significa concordancia, simpata; es una etapa del entrevista que tiene como propsito de el
solicitante y aunque en sentido estricto el rapport deber reinar durante todo esta, un trato cordial ayuda a
establecer lo, preguntas que no pongan intencin al candidato, inters de escucharle y, por lo contrario, lo
dificulta al sarcasmo, la irona, las interrupciones, etc. En la entrevista de empleo, puede ayudar a establecer el
hecho de que el entrevistador explique antes las caractersticas de la organizacin, sus prestaciones, en el
horario, un propsito en otras palabras, es romper el hielo.
Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino ms bien a travs de
actitudes: mostrndose cordial y amistoso, en virtud de que el candidato habitualmente es una persona a la que
no se conoce. Tal vez el escritorio es una barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables.
CIMA
Dicha etapa se refiere la realizacin de la entrevista propiamente y atravs de ella van explorarse las reas que
se comentaron de manera general y que sirven tambin para la elaboracin de la solicitud.
CIERRE
5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma, dando oportunidad al
solicitante para que haga las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista
misma y, finalmente, se le d a conocer cul es el siguiente paso a realizar si el candidato no es aceptable, se
le deber orientar; lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo, para
lograr que su interlocutor y obtenga un beneficio personal; que siempre que "la entrevista vale la pena" y que
el no ser aceptado no implica derrota sino, por el contrario, un estmulo para buscar un empleo que le permita
el aprovechamiento ms adecuado de sus recursos.

24

1.5.3.4 Secuencia de la entrevista

Preparacin de la entrevista:
Medio fsico donde se va a desarrollar la entrevista: Debe ser cmodo, recogido y libre de interrupciones.
Contenido: Se debe realizar un anlisis previo del cuestionario informativo, sealar los datos del candidato
sobre los que se quiere profundizar o los datos que estn poco claros...
Recepcin:
Es conveniente que el candidato espere durante unos 3 minutos antes de comenzar la entrevista para que se
relaje y observe el movimiento que hay en la empresa. Despus el entrevistador saldr personalmente a
recibirlo de forma corts y sencilla.
Presentacin de la Empresa:
Se debe crear una atmsfera de confianza. Para ello el entrevistador podra comenzar diciendo su nombre y su
cargo y si hay ms de un entrevistado, instndoles a que ellos mismos se presenten. A continuacin se hablar
de los propsitos y condiciones de la empresa aportando datos reales y objetivos. Por ltimo se presentar el
puesto de trabajo pero sin dar datos muy concretos para que el entrevistado no trate de presentarse como el
candidato perfecto.
Agenda de la entrevista:
Consiste en explicar al candidato cmo es el proceso de seleccin y en que momento se encuentra.
Entrevista:
Datos personales, formacin, experiencia profesional, otros datos de inters...
Proceso Futuro:
En este punto se explica al candidato las posibilidades de promocin que ofrece el puesto. Es recomendable
que se hable en tercera persona para no crearle falsas expectativas.
Despedida:
Primero se da la oportunidad al candidato de aclararle todas sus dudas, despus se har un resumen de todo lo
dicho y por ltimo se acompaar al entrevistado hasta la salida.
Anlisis y resumen del resultado de la entrevista:
Se realiza nada ms terminar la entrevista para no olvidar los detalles. Valora si el candidato se ajusta a las
necesidades del puesto de trabajo.
1.5.3.5 Reglas bsicas para el entrevistador
Crear un ambiente agradable y ser natural.
Controlar el curso de la entrevista, no dejar ser entrevistado.

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 Evitar las primeras impresiones y los juicios de valor; no proyectarse ni identificarse.

Dejar que el interlocutor se exprese: escucharle, no sugerirle las respuestas, hacer preguntas abiertas y hacer
que ample las respuestas preguntando por qu, cmo o simplemente guardando silencio...
Prestar atencin al lenguaje corporal tanto del entrevistador como del entrevistado. Se debe mirar
directamente a los ojos, sonrer...
1.5.3.6 Errores en la entrevista
1. Efectos:
Efecto Halo cuando el candidato destaca por una determinada caracterstica positiva nos inclinamos
tambin a evaluar las otras cualidades en sentido ms positivo.
Efecto Horn lo mismo que el anterior pero de manera inversa.
Efecto central es cuando el responsable de calificar lo hace evalundolos de forma parecida a todos,
no discrimina.
Efecto generosidad los entrevistadores que se sienten inseguros, tienen tendencia hacia la
generosidad de manera que no seala diferencias entre los candidatos y todos parecen igual de
buenos.
Efecto contraste les pasa a entrevistadores que acaban de hablar con unos cuantos candidatos, muy
poco adecuados, tienden a sobrevalorar al siguiente.
Efecto caballo de batalla el entrevistador con una marcada preferencia hacia un determinado tema
querr convertirlo en motivo principal de la conversacin, dejando de explorar otros aspectos.
Efecto espejo el entrevistador no muy experimentado que busca en el candidato aquellas cualidades
que son altamente apreciadas en l.
2. Ideas preconcebidas: Dentro de este tipo de errores, est el de asociar estereotipos que tienen los
diferentes tipos de personas por pertenecer a un grupo tnico, social, religioso, etc. o cuando se identifican
ciertos rasgos fsicos con algunas caractersticas aptitudinales o de personalidad.
3. Experiencia anterior: Surge cuando el entrevistador se deja llevar por la experiencia laboral del
entrevistado en trabajos similares, porque puede olvidar evaluar otras caractersticas importantes para el
puesto actual y que no eran necesarias en el puesto anterior.
4. Proyeccin: Consiste en que el entrevistador compara las caractersticas del candidato con las suyas
propias o con las de personas conocidas.
5. Entrevista estereotipada: Cuando cada una de las entrevistas es una copia fiel de la anterior, con
independencia de las diferentes caractersticas y personalidades de los entrevistados,
6. Formulacin de preguntas de forma equvoca, difcil o empleando un lenguaje al cual el candidato no est
habituado, porque ste no podr proporcionar respuestas vlidas.
7. Escaso conocimiento del puesto a seleccionar: Porque no podr orientar las preguntas en profundidad para
determinar las cualidades necesarias para su desempeo.
26

1.5.3.7 Errores tipo

EVITAR LAS PREGUNTAS DIRECTAS:
Es un error en el caemos una y otra vez. A lo largo de una entrevista es muy difcil mantener cierto tono y
evitar las preguntas directas.
Hay tres formulas para evitar caer en estos errores:
Despus de una pregunta directa, seguir preguntando; profundizar en el tema.
Descomponga en varias preguntas una pregunta directa.
Son los supuestos. Dan mucho juego siempre que sean reales y el entrevistador sepa de que esta hablando.
LA PREGUNTA CLAVE:
Se trata de preguntas que apuntan hacia una respuesta o llevan implcita una respuesta que no es la adecuada.
(las preguntas claves no existen)
AMOR A PRIMERA VISTA (LAS PRIMERAS IMPRESIONES):
Son en efecto importantes pero solo son la primera visin. Es algo parecido a la pregunta clave, pero centradas
en los primeros tres minutos. Fjese si el candidato cuida su aspecto; lo importante no es que se presente a la
ltima moda, lo importante es un aseo y una actitud cuidadosa con su vestimenta.
USTED NO ES SHERLOCK HOLMES ( NO SE META A DETECTIVE):
Nosotros jugamos a detective al deducir algo sin confirmarlo con el candidato. Hacer deducciones es algo
aconsejable. En especial si las hacemos durante la lectura del curriculum y no durante la entrevista. Lo
fundamental es contrastar nuestras hiptesis con el candidato, no de nada por supuesto y no se avergence por
preguntar si tiene dudas. Evite deducciones complejas.
SABES A QUIEN ME RECUERDAS?
Asociar aspectos fsicos o actitudes de los candidatos a las personas que se conocen bien. Tendemos a
generalizar el parecido fsico el cual es un importante motor generalizador. Esto lo aleja a uno de su objetivo:
conocer un candidato. Debe practicar un olvido no ingenuo; es decir, sitese delante del candidato como si no
lo hubiese visto nunca (a pesar de conocer su curriculum.
A MI IMAGEN Y SEMEJANZA:
Que los candidatos se parezcan a m pero que no sean idnticos. A todos nos gusta trabajar con personas que
se parezcan a nosotros o nuestros ideales. Los candidatos nos recuerdan a alguien que conocemos y ese
alguien somos nosotros mismos. Puede que nos conozcamos a nosotros mismos pero al candidato desde luego
no.
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RODEESE DE GIGANTES:
Escoja a los candidatos aunque puedan hacerle sombra. Nos quiere decir que hay que arriesgarse a tomar
gente con potencial y capacidad para la empresa, aunque sta nos pueda hacer el peso en unos aos ms; as
demostraremos que somos unos gigantes.
NO SE ENTUSIASME CON UN CANDIDATO:
"Estoy desesperado; si sabe hablar, que se quede". No hay que demostrarle a un candidato que uno esta
entusiasmadsimo con l, porque luego el piensa que prcticamente el puesto es suyo y luego se da cuenta que
la respuesta es un rotundo no. Porque esta entrevista ha sido mal efectuada.
"VAMOS A CONTAR MENTIRAS"
Muchas veces los candidatos han concurrido ha tantas entrevistas que se saben todo de memoria y parece que
contaran una historia o estuvieran mintiendo. Para que no nos pase eso; podemos hacer lo siguiente para
acreditar que es verdad lo que indica el curriculum:
Solicitar certificados de los cursos que aparecen en el curriculum.
Si un candidato ha exagerado sus funciones no hay que tomarlo como algo personal.
Si sorprende un curriculum hinchado, pase al siguiente.
Ponga una frontera de lo aceptable; ya que hay exageraciones que modifican nuestra decisin y hay otras que
contienen informacin fundamental a la hora de decidirnos.
1.5.4 LA GRAFOLOGA
Otra tcnica que destacable es la Grafologa, dado que su utilizacin, tanto en la preseleccin de cartas como
en el anlisis de candidatos, representa un interesante contraste o informacin adicional, cuando no una
informacin analtica completa y profunda.
De esta forma, se realiza un estudio basndose en un informe breve y conciso sobre los aspectos que la
empresa considera imprescindibles para la adecuacin al perfil del puesto, o un informe ms profundo, largo y
detallado cuando la empresa busca adems, la investigacin de los posibles potenciales del candidato.
Tamao: Simboliza el autoconcepto.
Forma: Revela el estilo personal.
Direccin de las lneas: Representa el estado de nimo, el recorrido o camino seguido en pos de las metas
propuestas a corto o medio plazo y el grado de adaptacin al medio ambiente.
Inclinacin de las letras: Mide la intensidad de los sentimientos y afectos del escritor, reflejando tambin los
movimientos primarios del hombre hacia delante o hacia atrs, hacia el futuro o refugindose en el pasado.
Velocidad: Simboliza la velocidad con que se producen los pensamientos, la capacidad de asimilacin y
comprensin adems del ritmo de otros procesos intelectuales. Favorece la actividad y el dinamismo y es un
28

claro exponente del rendimiento laboral, en lo referente a cantidad, pues para predominio de calidad nos
fijaremos en otros valores.
Presin: (Simboliza la vitalidad fsica, el poder o fuerza y tambin la salud. Habla de la delicadeza o
agresividad, espiritualidad...)
Cohesin: Se llega a conclusiones sobre el grado de sociabilidad, la forma de razonamiento, la armona
espiritual, el equilibrio emocional, y la constancia o inconstancia.
Impresin de conjunto: Nos descubre aspectos del escritor como el gusto esttico, el gasto y ahorro, adems
de la extroversin/introversin, el autocontrol, el rendimiento laboral, as como el aprovechamiento del
tiempo y del espacio.
Como ancdota o ejemplo, se exponen a continuacin las caractersticas de la escritura que tendra que tener
un vendedor ideal:
Tamao: Normal o grande.
Forma: ngulos y curvas mezclados. Adornos y curvas en la zona superior y rea izquierda de las
maysculas.
Direccin de las lneas: Recta o moderadamente ascendente: no ms de diez grados.
Inclinacin de las letras: Recta o moderadamente inclinada a la derecha. A veces con ligeras oscilaciones o
vibraciones.
Velocidad: Rpida, normal o mesurada. (Ms de 100 letras minuto y menos de 200)
Presin: Normal o firme, pero sin debilitamientos ni rotos.
Cohesin: Progresiva. Trazado ligado o agrupado. Maysculas unidas a las letras siguientes. valos
ligeramente abiertos.
Impresin de conjunto: Margen izquierdo normal o creciente de arriba abajo
Firma: Situada en el lado de la derecha. Legible. Ligeramente ascendente.
Rbrica: Sin que roce el nombre ni los apellidos. Mejor cuanto ms sencilla.
1.5.5 PRUEBASEXMENES PROFESIONALES
Las pruebas o exmenes profesionales constituyen un modo de comprobar la formacin o adiestramiento, los
conocimientos adquiridos y el nivel de dominio de las tareas del puesto. Su utilizacin se justifica cuando las
tareas de un puesto son especficas o tecnificadas.
A diferencia de los tests, la medida de dicho nivel suele ser absoluta y discriminativa. En ella s cabe el
concepto de apto o no apto. Los tests aprecian las diferencias existentes en la predisposicin y en la aptitud
para determinadas tareas. Los exmenes comprueban el nivel de conocimientos que se posee.
Las pruebas o exmenes deben cumplir los siguientes requisitos:
Objetivos: Que su valoracin pueda ser nica, al margen de quien la realice.
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Valorables: Para ello el diseo y planteamiento de sus elementos ha de ser cuidado en su homogeneidad,
contenido y posible cuantificacin.
Inditos: No conocidos por el examinado, a fin de evitar su preparacin previa.
Ilustradores: Que exploren lo ms completamente posible la gama de conocimientos que se precisa
comprobar, pero que lo hagan de una manera breve y con agilidad en la aplicacin y correccin.
Las pruebas o exmenes se pueden plantear de diversas formas:
Orales: Adems de los conocimientos, se pueden recibir impresiones sobre la imagen, presentacin y
expresin de los candidatos.
Escritos: Suelen ser el complemento de los orales, aunque pueden utilizarse por s solos. Aportan la
posibilidad de cuestionar aspectos prcticos, y de hacerlo de forma simultnea a varios candidatos, con el
ahorro de tiempo que ello implica.
Prcticos: Tienen como objetivo comprobar los conocimientos y experiencia que el candidato posea en una
actividad o funcin. L a prueba consiste en la realizacin de una tarea concreta hasta la obtencin de un
resultado observable y por tanto, objetivo.
La informacin que aportan es algo ms ilustrativa que la de los anteriores (a los que puede complementar) y
ms utilizable en la seleccin de personal. Su aplicacin se extiende ampliamente a la clasificacin
profesional de puestos de nivel medio de diversas especialidades acadmicas y laborales, u oficios
profesionales.
Dentro de las pruebas prcticas cabe destacar que, actualmente, estn teniendo un gran desarrollo los
ejercicios situacionales de simulacin para medir el comportamiento del candidato frente a situaciones que
reflejan las que se encontrar en la realidad concreta del trabajo. Discriminan as la aptitud, reaccin,
desenvolvimiento e, incluso, los conocimientos y experiencia que se aporta, pero no las motivaciones.
Valoran aspectos y cualidades requeribles en puestos directivos de cierto nivel: energa, organizacin,
planificacin, decisin, comunicacin, resistencia al estrs, liderazgo, etc. Algunas de las tcnicas aplicadas
son del tipo cuestionarios, estudio de casos, role playing, ejercicios inbasket y otros, realizados en forma
individual, en reuniones de grupo, juegos y presentaciones.
1.5.6 DINMICA GRUPAL O ASSESSMENT CENTER:
Se trata de una serie de actividades estandarizadas y llevadas a cabo por un grupo que proporcionan la base
para enjuiciar y predecir conductas humanas que se sabe o se cree que son relevantes para realizar el trabajo
en un escenario organizacional.
El nmero ptimo de personas es cinco o seis, segn la importancia de llegar o no a un acuerdo, en caso de
votacin.
En las dinmicas se evala la formacin, la experiencia y las actitudes y aptitudes. Sin embargo, las
caractersticas a evaluar varan en funcin de los diferentes propsitos u objetivos del assessment:
El papel que asume la persona: si es o no un lder, y en que rea ha destacado.
Cmo se ha implicado.

30

El grado de iniciativa.
La forma de intervencin: coherencia, espontaneidad, etc.
Si es individualista o trabaja en equipo, si da o no informacin.
Si conoce el tema.
Habilidades sociales: actitud, escucha...
As, en programas de seleccin las organizaciones se interesan por la potencialidad de los candidatos,
mientras que en los programas de diagnstico se pretenden conocer las habilidades que la empresa pueda
desarrollar (si una organizacin carece de los medios para remediar esa deficiencia, no tiene sentido que esa
dimensin entre dentro del programa de diagnstico).
El anlisis de las conductas de los participantes requiere una formacin complicada e importante. Deben
desarrollar un esquema comn de referencia para la observacin y evaluacin de las conductas, con las
caractersticas requeridas para el trabajo (el proceso por el que se identifican dichos requisitos se llama job
analysis). El nmero recomendable de dimensiones a evaluar es de cinco a siete y deben estar definidas, claras
y jerarquizadas.
Existen muchos tipos de assessment center segn el tipo de actividad que tenga que desarrollar el grupo, as
destacan los ejercicios situacionales en los que se discute sobre un problema controvertido, ejercicios de
bsqueda de informacin en donde los participantes leen un fragmento y tienen que solucionar un enigma o
problema preguntando a una persona que dispone de toda la informacin, u otro tipo de juegos en los que se
fomenta la colaboracin entre los participantes evaluados (que pueden o no conocerse con anterioridad).

1.5.7 EXAMEN MDICO.

Es conveniente que en el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante. Existen poderosas
razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso
de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el
caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.
Quiz los temas mas importantes que afectaran en mayor medida al mundo laboral en los prximos aos sean
el consumo ilegal de estupefacientes y las nuevas enfermedades en el trabajo. No solo se han convertido en
factores importantes del proceso de investigacin de candidatos, sino tambin de la comunidad laboral en
general.
Reconocimiento fsico. Los reconocimientos fsicos o mdicos constituyen a menudo uno de los ltimos pasos
del proceso de seleccin. Si bien muchas empresas realizan reconocimientos mdicos comunes a todos los
candidatos, hay un subgrupo de ellos que pueden pasar por reconocimientos especiales. Los reconocimientos
fsicos pueden utilizarse conjuntamente con pruebas de capacidad fsica, con el fin de asegurarse que se ubica
al candidato adecuadamente, as como para proporcionar un documento a la empresa para evitar que losa
trabajadores reclamen prestaciones laborales por lesiones que ya tenian de antes. Entre las capacidades fsicas
que abordan las pruebas estndar figuran factores como la fuerza dinmica, la fuerza del tronco y la fuerza
esttica.
Es importante asegurar que las pruebas de capacidad fsica estn relacionadas con el puesto de trabajo,
especialmente cuando los resultados de esta sean negativos.
31

El mal uso de las pruebas de capacidad fsica queda ilustrado en el siguiente ejemplo. En este caso, se
despidi a una camarera experimentada el primer da de trabajo porque tenia una cojera. La comisin de
derechos humanos de Columbia Britnica sentencio una indemnizacin de 2000 dlares en compensacin por
la humillacin y la angustia mental que haba sufrido hallando culpable al gerente del restaurante Sam' s de
discriminacin, basada en una discapacidad fsica. La camarera de este caso tenia mas de 11 aos de
experiencia. Utilizaba un zapato con alza, y cojeaba debido a una poliomielitis que haba padecido en la
infancia. Esta discapacidad, no obstante, no le impeda prestar un buen servicio.
1.5.8 CONCLUSIN SOBRE LOS MTODOS
Muchas organizaciones utilizan las pruebas en funcin de su comodidad, conveniencia o numero de
candidatos, dependiendo del tipo de puesto y el tipo de organizacin.
Por tanto se recomienda a las empresas que estudien el orden de las diferentes pruebas no en funcin de su
conveniencia sino en funcin de su validez.
Por ejemplo, que un hospital quiere contratar una cocinera. Tras pasar con xito diversas pruebas, entre las
que se encuentran los formularios de solicitud, entrevistas e incluso una prueba de simulacin del trabajo, el
reconocimiento medico( la ultima prueba) revela que la candidata tiene tuberculosis ( una enfermedad
contagiosa) y que no puede trabajar en la cocina. En este caso el reconocimiento medico deba ser uno de los
primeros.
Tambin va a depender de la cantidad de candidatos , si hay muchos en este caso ser ms factible una prueba
de conocimiento y aptitudes, antes que el reconocimiento medico o la entrevista, si son pocos lo mejor podra
ser la entrevista.
En general ser el encargado de la seleccin el que tendr que utilizar la prueba o las pruebas dependiendo de
las circunstancias, ya que todos los mtodos son buenos, si el resultado es el de seleccionar el mejor para el
puesto.
1.6. RESULTADOS Y RETROALIMENTACIN
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos
anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron de forma
adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee
productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo
en forma adecuada.
1.7. CONTRATACIN.
El penltimo paso del proceso de seleccin es la contratacin, la cual consiste en notificarle a la persona que
se eligi para ocupar el puesto vacante. Se puede decir que es aqu donde se establece una relacin ms formal
con el nuevo empleado.
1.8. CONTROL DEL PROCESO DE SELECCIN.
Se puede definir este ltimo paso como la verificacin del proceso de seleccin mediante evaluaciones
peridicas que se le hacen al nuevo empleado. El objetivo radica en constatar si el proceso de seleccin tuvo
el xito deseado por la empresa y si cumpli con su objetivo.
Si omitimos uno de estos pasos podemos correr el riesgo que el objetivo del proceso de seleccin no se
cumpla y caer errneamente en el concepto del proceso de seleccin.
32

2 ORIENTACION O INDUCCION
Es considerada una actividad menor, dentro de las actividades de Personal, y no existe mucha investigacin
cientfica respecto de ella. El nfasis que se da a la orientacin es muy diverso segn cada empresa. Las
organizaciones que desean desarrollar una cultura muy distintiva o tienen una cultura organizacional fuerte, le
dan mucha importancia a lo que podramos llamar socializacin de los recin llegados.
La orientacin, induccin, o socializacin trminos que podemos utilizar como sinnimos se refieren a la
actividad de Personal que introduce a un nuevo trabajador a la empresa, sus tareas, sus superiores y su grupo
de trabajo.
Un programa formal de orientacin generalmente cubre los siguientes aspectos:
Historia de la empresa y sus polticas generales.
Descripcin de los productos y servicios de la compaa.
Organizacin de la empresa.
Polticas y prcticas de personal.
Normas y medidas de seguridad.
Remuneraciones, beneficios y servicios provistos por la empresa y rutinas de trabajo.
2.1 OBJETIVOS DE LA ORIENTACIN.
Reducir los Costos Iniciales. El nuevo empleado no conoce su tarea y, no est familiarizado con la
organizacin, lo que naturalmente hace que sea menos eficiente que los empleados con experiencia, a lo
menos durante cierto tiempo. Una buena orientacin reducir estos costos y ayudar a que el nuevo empleado
alcance los estndares requeridos ms rpidamente.
Reducir el Nivel de Ansiedad del Nuevo Empleado. El temor de fracasar del empleado nuevo hace que,
por ansiedad, acte en forma ms insegura que en condiciones normales.
Reducir Rotacin. La investigacin demuestra que la rotacin del personal con antigedad menor a uno o
dos aos es muy superior al resto del personal, con ms antigedad. Tambin hay evidencia de que una buena
orientacin reduce dramticamente la rotacin de personal nuevo.
Ahorrar tiempo de supervisores y compaeros de trabajo.
Integracin realista de los valores de la empresa con los del nuevo trabajador facilitando el compromiso de
ste con la empresa, sus valores y objetivos.
Quin hace la Orientacin?
Generalmente, es un esfuerzo conjunto del rea de personal (quien hace un programa a veces definido en un
formulario tipo "checklist" para evitar que algn aspecto quede olvidado), la lnea representada por el
supervisor inmediato, y los compaeros de trabajo del nuevo empleado. El rea de personal se preocupa de los
aspectos ms generales, relativos a la empresa, polticas y reglamentos, y la lnea (supervisor y compaeros de
trabajo) se preocupa de orientar formalmente en lo relacionado con la tarea misma.

33

compartirse, pero no delegarse por completo.

Ventajas del acierto en la seleccin de un profesional que se integre en la empresa:
Potenciacin de recursos humanos.
Continuidad y desarrollo de una actividad.
Incremento de produccin.
Mayor productividad.
Desventajas del error:
Deterioro del clima laboral.
Tramites y decisiones conflictivas y desagradables.
Interrupcin y posible estancamiento de una actividad.
Implicaciones en la produccin o menor productividad.
Limitaciones de recursos humanos ante el futuro.
2.2 INTRODUCCIN O INDUCCIN DEL PERSONAL.
En la introduccin tenemos los siguientes tipos:
La introduccin general a la empresa:
Suele llevarse a cabo en el departamento de personal, en l se hace firmar al solicitante el contrato de trabajo
respectivo, se hacen las anotaciones necesarias en los registros, se toma su filiacin, etc., se le da la
bienvenida entregndole el manual del empleado donde se encuentran resumidas las polticas de la empresa en
materia de personal, historia de la organizacin, quienes la integran, qu produce, cul es su organizacin, etc.
Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentacin personal con los principales jefes que ha de
tratar y finalmente con su jefe inmediato.
En su departamento o seccin:
Se har la explicacin detallada de su trabajo a base de la descripcin de puestos correspondiente, y la
presentacin a sus compaeros de trabajo, se le har recorrer los sitios en que habr de aprovisionarse de
materia, entregar los productos terminados, rendir informes, cobrar su sueldo, etc.
Entrenamiento:
El programa de entrenamiento persigue el objetivo de asegurar que el personal este adecuadamente entrenado
y contribuye no solamente a incrementar la cantidad y calidad de la produccin, sino tambin la seguridad, la
satisfaccin en el trabajo y el ajuste personal de los empleados.
El propsito principal del entrenamiento en el trabajo al iniciar el empleo de un individuo, es llevar sus
conocimientos y sus habilidades hasta un nivel satisfactorio. Conforme el empleado continua desempeando
34

el trabajo debe usarse el entrenamiento para proporcionarle informacin adicional y darle oportunidades para
adquirir nuevas habilidades, como resultado del entrenamiento podr desempearse mejor en su trabajo actual
y podr calificar para trabajos en un nivel superior.
El entrenamiento podr realizarse en:
Las oficinas principales.
Las sucursales.
Las instituciones dedicadas a ofrecer cursos de adiestramiento.
Los despachos profesionales.
Visitando otras empresas.
El entrenamiento se necesita cuando el trabajador es nuevo an cuando posea capacidad para el puesto; por
cambio de puesto, ya sea para cubrir una vacante o por ascenso; por cambio de sistema, maquinaria, mtodos
de trabajo, o simplificacin de ste; o para corregir defectos por fallas de la supervisin.
Desarrollo de recursos humanos.
Toda persona que ingresa a una empresa, necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que
posea, para adaptarlo exactamente a lo que el puesto va a requerir de el. Este desarrollo es perpetuo, pero,
como es claro se hace ms necesario tratndose de los trabajadores de nuevo ingreso. Este desarrollo puede
ser de orden terico y no siempre Se da para todos los puestos y trabajadores. Pero puede ser de un orden
meramente prctico, a fin de dar a todo trabajador, independientemente de los conocimientos previos que l
tenga, destreza, seguridad y rapidez en el desempeo de su labor. Bajo este concepto, todo nuevo trabajador, y
muchas veces los que ya estn laborando hace tiempo, requieren este adiestramiento.
2.3 EL DESARROLLO DE QUIENES INGRESAN A UNA EMPRESA, SUELEN DIVIDIRSE EN:
1. Adiestramiento y capacitacin de obreros y empleados
2. Capacitacin de supervisores
3. Desarrollo de ejecutivos
1 ) Adiestramiento y capacitacin de obreros y empleados
Suele comprender en dos pasos principales:
A. Cmo debe prepararse la instruccin:
Comprende de:
hacer una tabla de tiempo
hacer un esquema del trabajo que se va a ensear
tener todo listo

35

tener el lugar de instruccin correctamente arreglado.

B. Cmo debe darse la instruccin:
Comprende de:
Preparar al empleado: calmarlo, interesarlo, colocarlo en la posicin correcta.
Presentar la operacin: explicar verbalmente con lentitud que garantice que la entender, preguntarle etc.
Probar su ejecucin: que explique simultneamente lo que va haciendo, corregir sus errores.
Revisar. Haciendo que realice ya su trabajo ordinario, pero bajo una especial e intensa supervisin, que le
permita consultar cada duda y no volver al mtodo ms fcil, hasta garantizarnos que ha adquirido los hbitos
que quieren inculcarse.
2) Capacitacin de supervisores
Todo supervisor requiere dos capacitaciones diversas: la que necesita como tcnico que va a dirigir un sistema
especial de produccin, ventas, servicios, etc., y la que requiere en cuanto que va a ser jefe.
Ordinariamente la primera es la que se toma en cuenta para escoger y capacitar a los supervisores, sobre todo,
a los inmediatos. En todo caso, se le preparar para que adquiera conocimientos ms profundos en la tcnica
que va a supervisar.
En cambio muy pocas veces se tiene cuidado en dar preparacin al jefe, y de ello deriva que en muchas
ocasiones un magnifico supervisor como tcnico en su especialidad, es un problema para la empresa, porque
no sabe mandar, aprovechar el equipo, coordinarse, etc.
Todo superior necesita ser capacitado en:
a) Cmo distribuir el trabajo
b) Cmo tratar a su personal (relaciones humanas)
c) Cmo calificar a su personal
d) Cmo instruir a su personal
e) Cmo recibir y tratar las quejas de sus subordinados
1) Cmo realizar entrevistas con stos
g) Cmo hacer informes, reportes, etc.
h) Cmo coordinarse con los dems jefes
i) Cmo conducir reuniones, juntas, mesas redondas, etc.
j) Cmo mejorar los sistemas a su cargo
k) Cmo resolver los problemas que plantea la supervisin
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Necesita, adems conocer a fondo que cualquier trabajador o empleado, las polticas que van aplicar y la
organizacin de la empresa.
3) Desarrollo de ejecutivos
Su importancia:
Un hombre con las capacidades requeridas para ocupar altos cargos en una empresa, debe ser, de algn modo
al menos desarrollado o preparado por sta.
Problemas que presupone:
Desarrollar ejecutivos implica los siguientes problemas:
I. Qu puestos ejecutivos hay en la empresa, y cules va a haber en un futuro inmediato?
2. Qu requisitos deben exigirse para que los puestos mencionados se ocupen eficientemente?
3. De qu material humano se dispone para llenar esos puestos, y dnde puede ste ser buscado?
4. En qu fechas aproximadamente, se ira requiriendo llenar esos puestos ejecutivos, y quin, es el ms apto
para ocuparlo?
5. Cmo deben ser preparados, formados o desarrollados esos futuros ejecutivos?
Tcnicas apropiadas:
1. El primer problema supone, adems de la precisin de las polticas de crecimiento, expansin,
mejoramiento, etc., la formacin de graficas de organizacin, actuales y potenciales.
2. Las cualidades, aptitudes y requisitos en general que cada puesto deber pedir, como mnimo, a quienes
hayan de ocupar esos puestos ejecutivos. Lgica y tcnicamente deben encontrarse en las especificaciones de
los puestos correspondientes.
En las especificaciones deben detallarse lo que se refiere a habilidades necesarias, y a responsabilidad, de
preferencia a los factores de esfuerzo y condiciones de trabajo.
3. La determinacin de cul y cmo es el material humano con que contamos, implica uno de los problemas
ms senos en et desarrollo de ejecutivos.
Deber precisar la poltica de la empresa en tanto a determinar si ese material va a ser buscado entre los
actuales empleados inferiores, o ms bien de fuera. Para los puestos que se vayan a llenar de dentro de la
empresa, habr que fijar en que niveles deben ser buscados los posibles ejecutivos.
En cuanto al modo de encontrar a las personas aptas, se considera que las pruebas de seleccin pueden
orientar sobre quienes podrn tener esas capacidades. Por otra parte, a calificacin tcnica de mritos, ser la
que mejor auxilie para descubrirlos. Pero no tanto la calificacin actual, sino la que se haga sobre cualidades
potenciales, ya que puede ocurrir que un trabajador o jefe que actualmente no trabaja contento ni bien,
precisamente por razn del nivel, amplitud. etc., de las funciones que tiene encomendadas, podra ser un
magnifico alto jefe. Las entrevistas peridicas, son otro medio para descubrir futuros ejecutivos.
4. La determinacin de as fechas en que se irn requiriendo a los futuros ejecutivos y a forma de llenar las
37

vacantes, parece solucionarse del mejor modo posible con las llamadas tablas de reemplazo.
5. El desarrollo de ejecutivos propiamente dicho, supone, tres aspectos: capacitacin, adiestramiento y
formacin.
A. Capacitacin
Supone dar al candidato la preparacin terica que requerir para llenar su puesto futuro con toda eficiencia.
Los medios principales suelen ser:
Cursos formales fuera de la empresa: cursos reducidos dados por asociaciones de empresarios para llenar la
necesidad en quienes sin preparacin especial ocupan puestos ejecutivos.
Cursos formales dentro de la empresa: estos cursos deben ser de menor alcance porque las empresas no son
tcnicos en docencia ni cuentan con el tiempo necesario para dar con amplitud y detalle las clases necesarias.
Becas: es la manera ms apta de aprovechar por las empresas los cursos dados fuera de ellas.
Folletos, bibliotecas, etc.: son medios complementarios de lo anterior.
B. Adiestramiento
Se trata de dar la prctica que es indispensable para que los primeros sean tiles. Como medios principales
suelen emplearse:
Rotacin planeada: las empresas por si mismas planean qu puestos deben ir ocupando con el fin que
adquieran la experiencia de mando, planeacin, decisin, etc., que requieren ejercitar.
Estudio de casos: la empresa puede presentar al alumno casos reales, para que l solo o en mesa redonda,
estudie como deberan ser resueltos. La solucin no puede ser utilizada pero aprender de situaciones
concretas.
Encomienda especial de problemas: es el mejor medio de desarrollar la capacidad ejecutiva, ya que permite
ejercitar a inteligencia, facultades de mando, coordinacin, etc., y todo ello de un caso concreto.
C. Formacin
Muchas veces falla el desarrollo de ejecutivos, porque se limita al aspecto intelectual: capacitacin y
adiestramiento, siendo que el ejecutivo necesita firmeza, decisin, etc. Por eso se requiere.
Que se le d una formacin personal por los ejecutivos actuales
Que se le corrija personalmente
Que se vaya creando progresivamente el status que le d sentimiento de adhesin a la empresa, hasta hacer de
l un buen ejecutivo.
ANEXOS
Ejemplo 1
CURRICULUM VITAE
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DATOS PERSONALES
Irene Sarasola
C/ Mayor 33, 1 Santander
Nacida el 12 de marzo de 1974
Telfono: (91) 939 93 89
Email: irene@mail.com
FORMACIN ACADEMICA
199498 Licenciada en Psicologa por la Universidad de Deusto
FORMACIN COMPLEMENTARIA
Ttulo de Monitora de tiempo libre (1995)
Curso de ofimtica en la Academia Beps de Santander. (septiembre'95enero'96). 300 horas.
Curso de atencin a la tercera edad. Madrid. (junio'96septiembre'97). 600 horas.
XX Congreso internacional de Psicologa para la tercera edad.
EXPERIENCIA LABORAL
199498 Monitora en el club de tiempo libre de personas con sndrome de down, Txolarte. Acciones: salidas
al monte, campamentos, excursiones y juegos.
1997 Prcticas en el geritrico Virgen de la Cruz de Deusto.
Funciones: Organizar actividades de tiempo libre, acompaar en los paseos.
Verano'95 Animadora sociocultural en el Hotel Blanca de Santander.
INFORMTICA
Tratamiento de textos: Word Perfect
Hoja de clculo: Excel
Base de datos: Access
IDIOMAS
Francs: hablado y escrito
OTROS DATOS DE INTERS
Voluntaria de la Cruz Roja
Socia de la ONG. Psiclogos Sin Fronteras
Ejemplo 2
CURRICULUM VITAE
DATOS PERSONALES
39

Nombre y apellidos: Jos Segura Segura

Direccin:C/ Mayor 33, 1 Santander
DNI: 23.000.000E
Nacida el 12 de marzo de 1974
Telfono: (91) 939 93 89
Email: irene@mail.com
FORMACIN
LICENCIADO EN CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES,
Especialidad: Contabilidad. Facultad CC. Econmicas y Empresariales. Zaragoza 1991
MASTER EN DIRECCIN DE EMPRESAS MBA
Escuela Europea de Contabilidad 19911992
CURSO DE CONTABILIDAD INFORMATIZADA
"Expres"(300 horas) octubrediciembre 1992
IDIOMAS
First certificate. Univ. Oxford 1988
Curso Ingls comercial. "Academia de ingls" (300 h.) 1989
4 curso de ingls en EOI 1993
EXPERIENCIA PROFESIONAL
PRACTICAS DE ALTERNANCIA. Bascol, Dpto. Contabilidad, Seccin Contabilidad de Costes. Nov. 1990
Marzo 1991
PROFESOR DE CONTABILIDAD INFORMATIZADA PARA ADMINISTRATIVOS. Academia de
Contabilidad (Curso 199394)
OTROS DATOS
Asistencia a jornadas de economa aragonesa. Febrero 1990
Carn de conducir B1
Vehculo propio
Disponibilidad para viajar
Ejemplo 3
CURRICULUM VITAE
DATOS PERSONALES
Irene Sarasola
C/ Mayor 33, 1 Santander
Nacida el 12 de marzo de 1974
Telfono: (91) 939 93 89
Email: irene@mail.com

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EXPERIENCIA LABORAL
1990
Camarera en el restaurante LINE en Londres
Oct.91Jun.92
Camarera en el Hotel San Marcos. Benidorm
Funciones: servicio habitaciones y comedor
Jul.92Feb.93
Camarera y ayudante de cocina en el Restaurante Ugarte de Madrid.
MarzoDic'94
Camarera en la discoteca KU de Madrid
Bar LUISMA de la plaza Mayor, servicio de terraza
Enero'9596
Alquilo el bar restaurante Soles en Toledo. Funciones: encargada del comedor
199697
Recepcionista en el hotel Blue de Mallorca. Funciones: recepcin de clientes, reserva y cancelacin de
habitaciones.
199798
Jefa de camareros en el Restaurante Casino de Mallorca
ESTUDIOS REALIZADOS
1988 Graduado escolar en el Colegio La Salle. San Sebastin.
1989 Curso de hostelera en la Academia CEBANC de San Sebastin. 600 horas
IDIOMAS
Ingles: hablado y escrito
Francs: hablado
Conocimientos bsicos de alemn

CURRICULUM VITAE
DATOS PERSONALES
Irene Sarasola
41

C/ Mayor 33, 1. 28015 Madrid

Nacida el 12 de marzo de 1974
Telfono: (91) 939 93 89
Email: irene@mail.com
FORMACIN ACADEMICA
199196
Licenciada en Ciencias Econmicas y Empresariales, Especialidad, Economa General. Universidad de
Deusto
1997
Master en Tributacin y Asesora Fiscal en la Universidad Complutense
FORMACIN COMPLEMENTARIA
Dic'93Feb'94
Curso de Contabilidad orientada a empresa. Academia Ibaiondo (Bilbao). 100h

May'95
Curso Bolsa y Mercados Capitales organizado por el Centro de Enseanza Superior Luis Vives. 60h.

Nov'96
Curso intensivo de Ingls tcnico. Academia de idiomas San Francisco. 90 h

Dic'96
Curso de Contabilidad orientada a empresa. 100h

EXPERIENCIA LABORAL
Dic'95Jun'96
Banco Central Hispano
Prcticas en el Departamento de Contabilidad.
Funciones: Realizacin de balances y control de pagos.

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Enero'97
Contable en FERRO, Taller de Mquina Herramienta. Funciones: Inventariado, balances, contabilidad
general
INFORMATICA
Nivel Usuario
Sistema operativo: MSDOS
Entorno Windows: Office 97, Lotus 123, Contaplus, Internet
IDIOMAS
Ingls
Nivel alto oral y escrito
Francs
Ejemplo de Curriculum Funcional con mucha Experiencia Laboral
CURRICULUM VITAE
DATOS PERSONALES
Mara Garca
C/ Mayor 33, 1
20800 Sevilla
Nacida el 12 de marzo de 1974
Telfono: (91) 939 93 89
DNI 13.099.009
Email: irene@mail.com
OBJETIVO PROFESIONAL
Direccin del rea tcnica I+D en empresa especializada en telemticatelecomunicacin con implantacin
nacional y/o multinacional.
FORMACIN
Ingeniera Superior de Telecomunicacin por la Universidad Politcnica de Madrid (1976)
Becaria de INI en Ensidesa, Gijn (1977)
Especializacin en circuitos integrados en la Universidad de Lille, Francia (enero a marzo 1977)

EXPERIENCIA PROFESIONAL
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a)Experiencia Tcnica
Tcnica de mantenimiento de terminales en Eurnica, S.A. (197779). Encargada de verificar el diagnstico
propuesto por los operarios de la sala de clculo:
Comprobacin de diagnsticos
Supervisin de las tareas de conservacin y reparacin de ordenadores
Programadora de aplicaciones en EMS Ibrica (198688). Era responsable de la adaptacin y desarrollo de
programas de gestin y administracin comercial (programas de base y aplicaciones)
Funciones:
Adaptacionesde funciones de control y programas de base; univac 1100/20, sobre lenguaje Cobol/Ascii y
otros (IBM; MVS/JES 2, etc.)
Diseo de aplicaciones: planificacin de programas; desarrollo de grficas, diagrmas de bloque/flujo e
instrucciones; presentacin de resultados.
b) Experiencia en ventas
Delegada de ventas en EMA Ibrica para Madrid y Castilla La Mancha (197980). Responsable de un
equipo de diez vendedores especializados, logrando en seis meses un aumento del 25% en la cartera de
clientes.
Funciones:
Venta e instalacin de equipos de tlex
Organizacin de entrevistas
Recepcin e informacin a clientes
c) Mercadotecnia
Encargada del Departamento de Marketing de Multistandard, S.A. (198284) como responsable final de las
actividades comerciales, encargada de la reestructuracin del departamento con vistas a su mayor eficacia.
Funciones:
Coordinacin y direccin de:
Prospectivas de mercado en redes locales
Creacin de bases de datos de clientes
Contratos tcnicos, junto al Departamento Jurdico
Campaas de promocin: publicidad, ferias, mailing
IDIOMAS
Ingls
Nivel alto oral y escrito
Francs

Ejemplo de Curriculum Funcional con poca Experiencia Laboral

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CURRICULUM VITAE
DATOS PERSONALES
Irene Sarasola
C/ Mayor 33, 1
20800 Vitoria (Alava)
Nacida el 12 de marzo de 1974
Telfono: (91) 939 93 89
Email: irene@mail.com
OBJETIVO PROFESIONAL
Conseguir un puesto en el Departamento de Diseo Grfico de una Agencia de Publicidad para desarrollar y
aportar mis conocimientos
LOGROS PROFESIONALES
Creacin de logotipos y carteles para la Asociacin de Minusvlidos de Guipuzcoa, para el Ayuntamiento de
Tolosa y para el taller mecnico LARUN.
Colaboraciones con la asociacin de ayuda al refugiado en el desarrollo de campaas de concienciacin
social.
EXPERIENCIA PROFESIONAL
Dic'95Jun'96
Imprenta LOARBE. Vitoria.
Becaria en prcticas.
Funciones: retoque fotogrfico, fotocomposicin, maquetacin.
FORMACIN ACADMICA
1995
Titulado en Formacin Profesional en la Escuela Profesional Anoeta. Especialidad: Diseador Grfico
INFORMTICA
Photoshop, Corel, Acrobat, Office, Page Maker
IDIOMAS
Ingls
Nivel alto oral y escrito
Francs
Ejemplo de curriculum cronolgico:
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Ejemplo (Ana Isabel):

ESTUDIOS REALIZADOS:
Licenciada en Psicologa; Universidad Complutense de Madrid; 19751981
Memoria de Licenciatura; La Depresin Posparto (Sobresaliente). 1982
Especialidad de Psicologa Clnica; Escuela de Psicologa U. Complutense, 19851986
SELECCIN DE PERSONAL EN EL ASTILLERO DE NAVANTIA (SAN FERNANDO)
Es una mala poca para los astilleros, por la falta de trabajo, pero no podemos dejar que la empresa y para que
sirva de ejemplo, en otras empresas, que se envejezcan las plantillas, por lo que hay que conseguir el
equilibrio entre la falta de trabajo y la entrada de jvenes en el proceso productivo.
El departamento de personal, en coordinacin con el comit de empresa, en reuniones para ver las necesidades
de personal, ven que hay necesidades de ciertos puestos de trabajo de distintas especialidades, por lo que se
decide hacer una comunica a travs de la prensa y otros medios de comunicacin de las plazas, requisitos y
plazos.
Se utiliza la prueba escrita y una prueba practica, quienes obtengan las mejores notas de las plazas existentes,
pasan a la prueba del reconocimiento medico, una vez pasada estas, los seleccionados pasan a la plantilla en
periodo de prueba, que estos son regulados segn ley y segn el convenio.
Para la seleccin de personal de nivel universitario en la mayora de los casos es decisin nica de la empresa
y de los mandos ejecutivos se utilizan la seleccin interna.
La orientacin se hace a cargo de los compaeros y mandos.
LA SELECCIN DEL PERSONAL SANITARIO DEL SAS DE CADIZ.
Lo primero que hice es irme a las oficinas de Servicio Andaluz de Salud de Cdiz, cuyas oficinas se
encuentran frente al colegio Salesianos, en la calle Maria Auxiliadora. All me atendi una seorita y lo
primero que pregunt es Qu es lo necesario para trabajar en esta empresa? Me dijeron lo siguiente:
Desde el ao pasado ha entrado en vigor una pagina web donde toda la informacin para que una persona
entre a trabajar se encuentran ah. Todos los requerimientos estn ah. La pagina web
es:www.juntadeandalucia.es/servicioandaluz de salud.Seguidamente pinche en una imagen que pone bolsas de
empleo y ah esta contenido toda la informacin. Anteriormente esto no estaba informatizado y requera
mucha documentacin y retraso en las respuestas de los procedimientos. Todo esto a permitido a los
profesionales inscribirse, aportar nuevos meritos, modificar y registrar sus solicitudes en cualquier momento
mediante internet. Este es un nuevo sistema de seleccin de personal estatutario temporal del servicio andaluz
de salud que se pone en marcha como culminacin del pacto aprobado en mesa sectorial de sanidad el pasado
20 de Mayo y ratificado por las centrales sindicales CEMSATSE, CCOO, UGT, CSICSIF.
Este servicio elimina las trabas burocrticas, ofrece rapidez, transparencia y seguridad, ya que el programa
garantiza la privacidad de los datos aportados.
Una vez que entramos en la pagina web encontramos todo tipo de informacin para podernos registrar en la
bolsa de empleo. Rellenaremos un perfil de nosotros con todo los datos personales, estudios acadmicos, etc.
y a partir de ah nos asignan una puntuacin que nos permitir entrar en una bolsa. Una vez que necesiten a un
candidato al puesto de trabajo se llamar al que le toque en la lista. Cada candidato introduce su perfil y lo
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puede modificar en cualquier momento mediante un nombre de usuario y una contrasea.

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BIBLIOGRAFIA.
La gestin de los recursos humanos. Editorial, Prentice Hall. Autores: Luis R. GmezMejia, David Balkin y
Robert Cardy
La gestion de los recursos humanos .Editorial de Mc Gray Hill. Autores: Valle y otros.
48

Referencia:
Internet:
Autor:
Contacto:
Revisin:

MartnezLuna, Lisette: El reclutamiento y la seleccin de personal Aspectos para elaborar

un Manual, Revista Acta Acadmica, Universidad Autnoma de Centro Amrica,
Nmero 18, pp [54-60], ISSN 1017-7507, Mayo 1996.
http://www.uaca.ac.cr/acta/1996may/lmartinz.htm
Lisette MartnezLuna mailto:Lisette%20MartnezLuna%20<camarlenga@uaca.ac.cr>
Apdo 76371000, San Jos Costa Rica
Tel: (506) 2340701
Fax: (506) 2240391
UACA, Marzo 1999

Texto resumido de ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS William B. Wrther,

Jr. y Heith Davis Ed. Mc. Graw Hill
Argyris, C. (1974). El indivduo dentro de la organizacin. Barcelona: Herder.
Quijano, S. (1985) . Un enfoque sistmico para la Seleccin de Personal. Barcelona: Ediciones Universidad.
Temas de Psicologa n? 9.
Quintanilla, I. (1992). Seleccin y evaluacin del personal. (La entrevista en el proceso de seleccin).
Valencia: Promolibro.
Real Acadmia Espaola. (1970). Diccionario de la Lengua Espaola. Madrid: Editorial EspasaCalpe.
DIRECCIONES DE INTERNET.
www.aiteco.com/selec.htm
www.improvenconsultores.com/paginas/ documentos_gratuitos/internet_seleccion_personal.php
www.sedic.es/se_seleccionpersonal.htm
El rincn del vago

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