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Principios de
marketing
EJEMPLAR
SIN 'lALOR COMERCIAL
PHILIP KOTlER
GARY ARMSTRONG
Traduccin
Yago Moreno Lpez
yagomoreno@blueyonder.co.uk
Revisin tcnica
Jess Garca de Madariaga
Universidad Complutense de Madrid
Javier de Jess flores Zamora
Universidad Complutense de Madrid
Carlos Alberto Galli
Universidad Argentina de la Empresa
Desarrollo
de nuevos productos
y estrategias del ciclo
de vida del producto
esde el principio, la historia de Apple Computer ha sido una historia de asombrosa creatividad e innovacin orientada al cliente.
Bajo el liderazgo de su cofundador y genio creativo, Steve Jobs,
las primeras computadoras personales de Apple que aparecieron a finales
de la dcada de 1970, destacaban por su apariencia y facilidad de uso. En
este sentido, la computadora de la empresa, Macintosh, presentada en 1984,
y las impresoras KazerWriter, marcaron nuevos caminos en el mundo de la
edicin y de la informtica, haciendo que Apple se convirtiera en uno de los
primeros lderes de la industria tanto por su innovacin como por sus altas
cuotas de mercado.
Pero despus las cosas se pusieron mal para Apple. En 1985, tras tumultuosos conflictos con el nuevo presidente que l haba contratado haca tan
slo un ao, Steve Jobs dej Apple. Sin Jobs, la creatividad de Apple se
enfri. Para finales de la dcada de 1980, la buena fortuna de Apple mengu a medida que una nueva oleada de computadoras personales que incorporaban chips de lntel y programas de Microsoft barri el mercado. Entre
mediados y finales de la dcada de 1990 las ventas de Apple haban cado
hasta los 5.000 millones de dlares, la mitad de los mximos que haba obtenido anteriormente. Y lo que antao fue una cuota de mercado dominante
en el mercado de las computadoras personales haba disminuido hasta un
minsculo dos por ciento. Incluso los ms fervientes seguidores de Apple (los
"maqueros") se iban y los das de la empresa parecan estar contados.
Sin embargo, Apple ha logrado una notable remodelacin. Las ventas del
ao pasado se dispararon hasta una cifra rcord de 16.000 millones de dlares, ms que el doble de las ventas de dos aos antes. Los beneficios aumentaron de forma asombrosa, multiplicndose por 20 en el mismo periodo de
dos aos. "Afirmar que Apple Computer est de moda no hace justicia a la
empresa", comenta un analista. "Apple est al rojo vivo, quema, arrasa, por
no mencionar que es lo ms de lo ms, con un toque de moda .... Los amantes de los artilugios de todo el mundo han coronado a Apple como el rey de
todas las cosas que gustan".
Que provoc esta sorprendente remodelacin? Apple volvi a descubrir la magia que haba hecho que la empresa tuviera tanto xito al
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princ1p1o: la creatividad y la innovacin de nuevos productos orientadas al cliente. El notable cambio se inici con el regreso de Steve Jobs a
Apple en 1997. Desde que dej Apple, Jobs haba creado una nueva
empresa de computadoras llamada NeXT. Despus compr Pixar
Animation Studios, convirtindolos en una potencia de la industria del entretenimiento. Jobs regres a Apple con la determinacin de aportar un nuevo
soplo de creatividad y atencin al cliente en la empresa que haba cofundado
20 aos antes.
La primera tarea de Jobs consisti en revitalizar el negocio de las computadoras de Apple. Para empezar, en 1998 Apple sac al mercado la computadora personal iMac, que tena una estilosa pantalla y disco duro con forma
de huevo, todo en una unidad, en una carcasa futurista traslcida color turquesa. Con su botn de acceso directo a Internet, est mquina estaba diseada especficamente para navegar por Internet (de ah la "i" en "iMac"). El
sensacional iMac gan todo tipo de elogios por el diseo y atrajo a los compradores en masa. En un ao haba vendido ms de un milln de unidades.
A continuacin Jobs sac el Mac OS X, un innovador sistema operativo
nuevo de Apple que un observador calific del "equivalente a un cruce entre
un Porsche y un tanque de Abram.". El sistema operativo OS X sirvi como
plataforma de despegue de una nueva generacin de computadoras y productos de software de Apple. Analice el caso de ilife, una serie de programas
que vienen en cada nuevo iMAC y que incluye aplicaciones como iMovie (para
la edicin de videos), iDVD (para grabar pelculas, presentaciones de diapositivas de fotos digitales y msica en OVO que se pueden reproducir en un
televisor) e iPhoto (para gestionar y retocar fotografas digitales), GarageBand
(para hacer y mezclar su propia msica) e iWork (para hacer presentaciones
y boletines de noticias).
iMac y MacOS X pusieron de nuevo a Apple en el mapa de las computadoras personales. Sin embargo, Jobs saba que Apple, que segua siendo una
empresa de nichos que acaparaba menos del 15 por ciento de la cuota del
mercado estadounidense, nunca se recuperara en el sector de las computadoras ante competidores dominantes como Dell y HP. Un autntico crecimiento
y estrellato requeriran un pensamiento an ms creativo. Y, sencillamente, no
se puede ser mucho ms creativo que con iPod e iTunes, innovaciones que
han terminado por cambiar la forma como se compra y se escucha msica.
Siendo un amante de la msica, el propio Jobs se dio cuenta de que haba
millones de chicos que estaban utilizando las computadoras y grabadoras
de CDs para descargar canciones digitales de los entonces ilegales servicios
online como Napster, y despus grabar sus propios CDs de msica. Entonces
se apresur para hacer que las grabadoras de CDs fueran un elemento habitual de todos los Macs. A continuacin, para ayudar a los usuarios a descargar msica y a gestionar sus bases de datos de msica, los programadores
de Apple crearon un programa informtico de tecnologa puntera para gestionar la msica denominado iTunes.
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316
Parte 3
'
Capitulo 9
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Como sugiere la historia de Apple, una empresa tiene que saber desarrollar y gestionar nuevos productos. Todo producto parece atravesar un ciclo de vida: nace, atraviesa
varias fases y, al final, muere a medida que aparecen productos ms nuevos que atienden
mejor las necesidades de los consumidores. Este ciclo de vida del producto presenta dos
grandes retos: primero, puesto que todos los productos terminarn desapareciendo, una
empresa debe saber desarrollar nuevos productos para sustituir a los que envejecen (el
reto del desarrollo de un nuevo producto). Segundo, la empresa debe saber adaptar su
estrategia de marketing ante el cambio de los gustos, las tecnologas y la competencia a
medida que los productos atraviesan las etapas del ciclo de vida (el reto de las estrategias del ciclo de vida del producto). De esta forma, primero estudiaremos el problema
de identificar y desarrollar nuevos productos y despus lo relacionado al problema de
gestionarlos con xito a lo largo de sus ciclos de vida.
Desarrollo de nuevos
productos
El desarrollo de
productos originales,
mejoras de productos,
modificaciones y nuevas
marcas a travs de los
esfuerzos de I+D de la
propia empresa.
318
Parte 3
Generacin de ideas
Generacin de ideas
La bsqueda sistemtica
de ideas de nuevos
productos.
Capitulo 9
319
Utilizando las fueutes internas, la empresa puede encontrar nuevas ideas mediante una
actividad formal de investigacin y desarrollo. Puede aprovechar las ideas de sus ejecutivos, cientficos, ingenieros, empleados de fabricacin y vendedores. Algunas empresas han desarrollado con xito programas de "intra-emprendedores" que animan a los
empleados a pensar y desarrollar nuevas ideas. Por ejemplo, la bien conocida "regla del
15 por ciento" de 3M permite a los empleados dedicar el15 por ciento de su tiempo a
trabajar en proyectos de inters personal, independientemente de que esos proyectos
beneficien directamente a la empresa.
Samsung ha creado incluso un centro especial para animar y apoyar internamente la
innovacin de nuevos productos: el centro de programas de innovacin del valor (VIP:
Value Innovation Center) en Suwon, Corea del Sur. El centro VIP es la fbrica de ideas
continua por excelencia en la que los investigadores, ingenieros y diseadores de la
empresa se relacionan entre s para encontrar y desarrollar nuevos productos y procesos. El centro VIP, al que slo se puede acceder por invitacin, tiene salas de trabajo,
dormitorios, salas de formacin, una cocina y un stano con juegos, un gimnasio y una
sauna. Casi todas las semanas el centro anuncia la "primera" o la "mayor" innovacin
del mundo. Las recientes ideas que han salido del centro VIP incluyen un televisor digital de plasma de 102 pulgadas y un proceso para reducir un 30 por ciento los costes de
los materiales en las impresoras multifuncin. El centro ha ayudado a Samsung, que
antao tena fama de fabricar productos de imitacin baratos, a convertirse en una de las
empresas ms innovadoras y rentables de electrnica de consumo del mundo. 7
No todas las empresas tienen este tipo de "incubadoras de innovaciones". Sin
embargo, cualquier negocio puede obtener nuevas ideas de sus empleados, incluso las
pequeas empresas. Una reciente encuesta a pequeas empresas revel que las tres cuartas partes animan directamente a los empleados a hacer sugerencias sobre nuevos productos y servicios. Ms de la mitad de estas pequeas empresas ofrecen primas y otros
reconocimientos a aquellos cuyas ideas se han aprovechado. 8
Todos los empleados de la empresa pueden contribuir con buenas ideas de nuevos
productos. "La mayora de las empresas parten del supuesto de que las grandes ideas
provienen de unos pocos grandes cerebros: el fundador inspirado, el inventor excntrico, el jefe visionario", comenta un analista. Pero en el actual entorno competitivo de
rpida evolucin, "ha llegado la hora de intentar un enfoque menos de arriba a abajo
sobre la innovacin para que sea asunto de todos encontrar grandes ideas. "9
Las buenas ideas sobre nuevos productos tambin provienen de los clientes. La empresa puede
analizar las preguntas y quejas de los clientes para encontrar nuevos productos que resuelvan
mejor los problemas de los consumidores. Quizs los ingenieros o los vendedores de la empresa
pueden reunirse con los clientes y trabajar con ellos para obtener sugerencias e ideas.
Eso fue precisamente lo que hizo LEGO cuando invit a 250 seguidores de los trenes de LEGO 'a visitar su oficina de Nueva York para evaluar sus nuevos diseos. "Los
descartamos todos" afirma un seguidor de LEGO, un ingeniero de Intel de Portland. Pero
el grupo dioj a LEGO un montn de nuevas ideas y la empresa las aplic. "Produjimos
exactamente lo que nos dijeron que produjramos", afirma un ejecutivo de LEGO. El
resultado fue el "Sper Conjunto LEGO Santa Fe". Gracias a la publicidad viral a travs
de la red generada por los 250 seguidores, LEGO vendi las primeras 10.000 unidades en
menos de dos semanas sin ningn tipo de marketing adicional. 10
320
Parte 3
rrarnizado de ideas
El propsito de la generacin de ideas es crear un gran nmero de ideas. El propsit~
de las siguientes etapas es reducir esa cifra. La primera fase de reduccin de ideas es e
Captulo 9
Tamizado de ideas
seleccin de las ideas
sobre nuevos productos
para identificar las
buenas y abandonar las
malas lo antes posible.
3 21
tamizado de ideas, que ayuda a identificar las buenas ideas y abandonar las malas lo
antes posible. Los costes del desarrollo de un producto aumentan mucho en las etapas
posteriores, por lo que la empresa quiere seguir adelante nicamente con las ideas de
productos que se convertirn en productos rentables. Muchas empresas exigen a sus
ejecutivos que redacten las ideas sobre nuevos productos en un formato normalizado
que pueda ser revisado por un comit de nuevos productos. El documento describe el
producto, el mercado objetivo y la competencia. Hace algunas burdas estimaciones del
tamao del mercado, el precio del producto, los plazos y costes de desarrollo, los costes
de fabricao~n y el tipo de rendimiento. El comit evala a continuacin la idea utilizando una serie de criterios generales.
Por ejemplo, en Ka o Corporation, la gran empresa de productos de consumo japonesa,
el Comit de Nuevos Productos plantea preguntas como las siguientes: Es realmente
til el producto para los consumidores y la sociedad? Es bueno para nuestra empresa en
concreto? Se ajusta bien a los objetivos y estrategias de la empresa? Disponemos de los
individuos, las habilidades y los recursos necesarios para que tenga xito? Proporciona
ms valor a los clientes que los productos de la competencia? Es fcil anunciarlo y distribuirlo? Muchas empresas tienen sistemas bien diseados para clasificar y tamizar las
ideas sobre nuevos productos.
3 22
Parte 3
Concepto 3: un subcompacto barato y "verde" que resultar atractivo a los individuos conscientes de los problemas del medio ambiente y que quieren un transporte prctico que contamine poco.
Concepto 4: un todoterreno deportivo de alta gama atractivo para los que estn
enamorados de la cantidad de espacio de los todoterrenos deportivos pero que
se quejan del alto consumo.
La prueba del concepto requiere que se prueben los conceptos de los nuevos productos
con grupos de consumidores objetivo. Se pueden presentar los conceptos a los consumidores de forma simblica o fsica. Aqu, en palabras, mostramos el concepto 3:
Un automvil subcompacto divertido, eficiente, pequeo y elctrico con clula
de combustible con capacidad para cuatro pasajeros. Esta maravilla de la alta
tecnologa, que utiliza hidrgeno como combustible, proporciona un transporte
prctico y fiable sin contaminacin alguna. Alcanza los 136 kilmetros por hora
y, a diferencia de los automviles elctricos con batera, no hace falta recargarlo
nunca. Su precio, con todas las opciones, asciende a 25.000 dlares.
Para las pruebas de algunos conceptos, una descripcin con palabras o una fotografa puede bastar. Sin embargo, una presentacin ms concreta y fsica del concepto
aumentar la fiabilidad de la prueba del mismo. Tras ser expuestos al concepto, se puede
pedir a los consumidores que reaccionen respondiendo a preguntas como las que se
muestran en la Tabla 9.1.
TABLA 9.1
Preguntas para la
prueba del concepto
del automvil
elctrico con clula
de combustible
Capitulo 9
323
Desarrollo de la estrategia
de marketing
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El mercado objetivo est compuesto por individuos jvenes, con buen nivel educativo y una
renta que va de moderada a alta, parejas o pequeas familias que buscan un medio de transporte
prctico y ecolgico. El automvil se posicionar
como un automvil ms divertido de conducir y menos contaminante que los
actuales automviles hbridos o con motor de combustin interna. Tambin es
menos restrictivo que los automviles elctricos con batera, que hay que recargar con regularidad. La empresa intentar vender 100.000 unidades durante el
primer ao, con una prdida que no ser mayor a 15 millones de dlares. En el
segundo ao, la empresa intentar alcanzar unas ventas de 120.000 unidades
con un beneficio de 25 millones de dlares.
Desarrollo de
la estrategia de
marketing
Diseo de una estrategia
de marketing inicial
para un nuevo producto
basada en el concepto
del producto.
La segunda parte de la declaracin de la estrategia de marketing pone de relieve el precio previsto del producto, la distribucin y el presupuesto de marketing del primer ao.
El auto,mvil elctrico con clula de combustible se ofrecer eri tres colores (rojo,
blanco' y azul) y tendr opciones de aire acondicionado y algunas caractersticas
que mejoren la conduccin. Se vender a un precio de venta al pblico de 25.000
dlares, y por un 15 por ciento menos a los concesionarios. Los concesionarios
324
Parte 3
Una vez que la direccin ha tomado su decisin sobre el concepto del producto y la estrategia de marketing, puede valorar el atractivo empresarial de la propuesta. El anlisis del
negocio implica una revisin de las ventas, los costes y las previsiones de beneficios de
un producto para determinar si cumple los objetivos de la empresa. Si se cumplen, el
producto puede pasar a la fase de desarrollo del producto.
Para estimar las ventas, la empresa puede fijarse en el historial de ventas de productos parecidos y realizar encuestas de opinin del mercado. A continuacin puede
estimar unas ventas mnimas y mximas para valorar el intervalo de riesgo. Tras preparar
la previsin de ventas, la direccin puede estimar los costes y los beneficios esperados
del producto, incluyendo costes de marketing, investigacin y desarrollo, operaciones,
contabilidad y finanzas. A continuacin, la empresa utiliza las cifras de ventas y costes
para analizar el atractivo financiero del nuevo producto.
Hasta ahora, para muchos conceptos de nuevos productos, el producto slo ha existido
como una descripcin verbal, un dibujo o, tal vez, una burda maqueta. Si el concepto
del producto pasa la prueba del negocio, pasa al desarrollo del producto. Aqu, ingeniera o l+D desarrollan el concepto del producto en un producto fsico. Sin embargo,
el paso del desarrollo del producto requiere ahora un importante incremento de la
inversin. Demostrar si la idea del producto puede convertirse en un producto viable.
El departamento de l+D desarrollar y probar una o ms versiones fsicas del concepto del producto. l+D espera disear un prototipo que satisfar y entusiasmar a los
consumidores, y que se podr producir rpidamente a los costes presupuestados. El desarrollo de un prototipo de xito puede requerir das, semanas, meses o, incluso, aos.
A menudo, los productos son sometidos a pruebas rigurosas para asegurarse de que
funcionan de forma segura y eficaz, o de que los consumidores considerarn que tienen
valor. He aqu algunos ejemplos de estas pruebas de productos: 18
Bang. Bang. Bang. Tras una puerta cerrada en el stano de la elegante sede de
Louis Vouitton en Pars, un brazo mecnico eleva un bolso de mano marrn
medio metro por encima del suelo, y despus lo deja caer. La bolsa, cargada con
un peso de dos kilos, ser levantada y dejada caer, una y otra vez, durante cuatro
Capitulo 9
325
:Prueba de m.e:eeado
Prueba de mercado
La fase del desarrollo
del nuevo producto
en el que se ponen a
prueba el producto y el
programa de mercado
en condiciones de
mercado ms realistas.
Si el proyecto pasa las pruebas del concepto del producto, el siguiente paso es la prueba
de mercado, la etapa en la que el producto y el programa de marketing pasan a unos
entornos de mercado ms realistas. La prueba de mercado proporciona al profesional
de marketing experiencia con la comercializacin del producto antes de asumir el gasto
elevado que representa la plena salida del producto al mercado. Asimismo, esta prueba
permite a la empresa examinar el producto y todo su programa de marketing: estrategia
de posicionamiento, publicidad, distribucin, fijacin de precios, creacin de marcas,
envasado y presupuestos.
La cantidad de pruebas de mercado necesaria vara con cada producto nuevo. Los
costes de una prueba de mercado pueden ser elevados, y requiere tiempo, lo que puede
permitir a los competidores obtener ventajas. Cuando los costes de desarrollar y lanzar
el producto al mercado son reducidos o cuando la direccin confa en el xito del nuevo
producto, es posible que la empresa haga unas pequeas pruebas de mercado o no haga
prueba alguna. De hecho, las pruebas de mercado de las empresas que fabrican bienes de
consumo han, estado disminuyendo durante los ltimos aos. A menudo, las empresas
no prueban el producto en el mercado cuando se trata de sencillas extensiones de las
lneas o copias de productos de xito de los competidores.
Sin embargo, cuando la salida al mercado del nuevo producto requiere una inversin importante, o cuando la direccin no est segura del producto o del programa de
marketing, es posible que una empresa haga muchas pruebas de mercado. Por ejemplo,
McDonald's ha estado probando durante ms de dos aos el concepto de quioscos de
alquileres de DVDs automatizados redbox en sus propios restaurantes y en supermer-
326
Parte 3
Varias empresas de investigacin tienen paneles controlados en tiendas que han aceptado ofrecer nuevos productos a cambio de una comisin. Los sistemas de pruebas de
Capitulo 9
327
Las empresas tambin pueden poner a prueba los nuevos productos en un entorno de
compra simulado. La empresa, o la compaa de investigacin, presentan a una muestra
de consumidores anuncios y promociones de diversos productos, incluyendo el nuevo
producto que se est probando. Adems, proporcionan a los consumidores una pequea
cantidad de dinero y los invitan a una tienda real o simulada donde se pueden quedar
con el dinero o utilizarlo para comprar artculos. Los investigadores observan cuntos
consumidores adquieren el nuevo producto y las marcas de la competencia.
Esta simulacin proporciona un indicador de la prueba y de la eficacia de los anuncios frente a los de la competencia. A continuacin, los investigadores preguntan a los
consumidore,s cules fueron los motivos de sus compras o de sus no compras. Unas
semanas ms tarde, entrevistan a los consumidores por telfono para identificar las actitudes hacia el producto, su utilizacin, su nivel de satisfaccin y su intencin de volver
a comprarlo. Utilizando modelos informticos sofisticados, los investigadores pueden
hacer una proyeccin de las ventas nacionales a partir de los resultados de la prueba del
mercado simulado. Recientemente, algunos responsables de marketing han empezado a
utilizar nuevos e interesantes enfoques de alta tecnologa en la investigacin de pruebas
en mercados simulados, como lo es la realidad virtual en Internet.
328
Parte 3 Diseo de una estrategia de marketing orientada al cliente y el marketing mix integrado
Las pruebas en mercados simulados permiten superar algunas de las desventajas de
las pruebas en mercados estndar y controlados. Suelen costar mucho menos, se pueden
realizar en ocho semanas, y mantienen en secreto el nuevo producto ante los competidores. An as, debido al reducido tamao de las muestras y al entorno de compra simulado, muchos ejecutivos de marketing no creen que las pruebas en mercados simulados
sean tan precisas o fiables como las pruebas ms amplias en el mundo real.
An as, las pruebas en mercados simulados se utilizan mucho, a menudo como
mercados "pre-prueba". Puesto que son rpidas y baratas, se pueden realizar rpidamente para valorar un nuevo producto o su programa de marketing. Si los resultados
de la pre-prueba son muy positivos, es posible que se saque el producto al mercado sin
ms pruebas. Si los resultados son muy malos, se puede abandonar el producto o volver
a disearlo sustancialmente y probarlo nuevamente. Si los resultados son prometedores
pero no concluyentes, se puede seguir probando el producto y el programa de marketing
en pruebas de mercados controlados o estndar.
Comercializacin
Comercializacin
Introduccin de un
nuevo producto en un
mercado
La prueba de mercado otorga a la direccin la informacin necesaria para tomar la decisin final sobre la salida al mercado del nuevo producto. Si la empresa pasa a la fase de
comercializacin (lanzando el producto al mercado) tendr que asumir elevados costes.
Es posible que la empresa tenga que construir o alquilar unas instalaciones productivas.
Y, en el caso de un importante producto de consumo empaquetado, puede gastar cientos
de millones de dlares en publicidad, promocin de ventas y otros esfuerzos de marketing durante el primer ao. Por ejemplo, cuando Procter & Gamble sac al mercado su
nueva cuchilla de afeitar Fusion, compuesta por seis cuchillas, y se gast la sorprendente cantidad de 1.000 millones de dlares en herramientas de marketing global, de los
cuales 300 millones se dedicaron tan slo a Estados Unidos. 22
La empresa que lanza al mercado un nuevo producto debe decidir primero cul es
el momento adecuado. Si el nuevo automvil elctrico con clulas de combustible de
DaimlerChrysler va a reducir las ventas de los dems automviles de la empresa, es posible que se retrase su salida al mercado. Si se puede mejorar an ms el automvil, o si la
coyuntura econmica es negativa, la empresa puede esperar hasta el siguiente ao para
lanzarlo al mercado. Sin embargo, si los competidores estn preparados para lanzar sus
propios modelos de clulas de combustible, es posible que DaimlerChrysler impulse la
salida del producto al mercado para lanzarlo antes.
A continuacin, la empresa tiene que decidir dnde va a lanzar el nuevo producto:
en una nica localidad, en una regin, en el mercado nacional o en el mercado internacional. Pocas empresas tienen la confianza, el capital y la capacidad de lanzar nuevos
productos mediante una plena distribucin nacional o internacional. Y por esta razn
desarrollarn un lanzamiento al mercado planificado a lo largo del tiempo. En concreto,
las pequeas empresas pueden entrar en ciudades y regiones atractivas de una en una.
Sin embargo, las empresas ms grandes pueden lanzar rpidamente los nuevos modelos
en varias regiones o en todo el mercado nacional. Por ejemplo, Procter & Gamble sac al
mercado la maquinilla de afeitar Gillette Fusion en todo Estados Unidos. El lanzamiento
se inici con unos anuncios en la celebracin de la Super Bowl de 2006 que costaron
ms de seis millones de dlares. Tras la primera semana de lanzamiento, P&G haba
inundado las tiendas estadounidenses con unos 180.000 expositores de Fusion. Tras tres
meses, el conocimiento de la marca Fusion superaba el 60 por ciento, y la nueva marca
contribuy a un incremento del 44 por ciento de las ventas en todo Estados Unidos de
este tipo de maquinillas de afeitar. 23
Las empresas con sistemas de distribucin internacional pueden lanzar los nuevos
productos en lanzamientos globales. P&G lo hizo con su cepillo de dientes elctrico de
bajo precio SpinBrush. En un rpido ataque global de xito (el lanzamiento global ms
rpido de la historia) P&G sac rpidamente el nuevo producto en 35 pases. Esta veloz
Cap1tulo 9
329
Desarrollo de un
nuevo producto
orientado al cliente
Desarrollo del nuevo
producto dirigido a
encontrar nuevas
formas de resolver los
problemas del cliente
y en crear experiencias
ms satisfactorias para
el mismo.
Por encima de todo, el desarrollo del nuevo producto debe estar basado en el cliente.
Cuando se buscan y desarrollan nuevos productos, las empresas suelen fiarse demasiado
de la investigacin tcnica en sus laboratorios de I+D. Pero, como todo lo dems en marketing, el xito del desarrollo de un nuevo producto parte de una comprensin exhaustiva de lo que necesitan y valoran los consumidores. El desarrollo de un nuevo producto
orientado al cliente se centra en identificar nuevas formas de resolver los problemas del
cliente y en crear experiencias que le satisfagan ms.
Un estudio reciente concluy que los productos nuevos con ms xito son aquellos
que son productos diferenciados, que resuelven importantes problemas del cliente y que
le ofrecen una atractiva propuesta de valor. 25 As pues, para todos los productos, desde
los productos de limpieza del cuarto de bao hasta los motores de un avin a reaccin,
las empresas innovadores actuales salen del laboratorio de investigacin y se renen con
los clientes en la bsqueda de un nuevo valor. Analice los siguientes ejemplos: 26
Los miembros de todos los escalafones de Procter & Gamble, desde los directores de marca hasta el consejero delegado, buscan nuevas ideas reunindose
y hablando con los clientes cuando compran y cuando utilizan los productos
de la empresa. Cuando un equipo de P&G abord el problema de "reinventar
los productos de limpieza del cuarto de bao" empez "escuchando con los
ojos". El grupo dedic muchas horas a observar a los consumidores limpiar sus
cuartos de bao, enfocndose, en primer trmino, en los "usuarios extremos",
desde los profesionales de la limpieza domstica que limpian la suciedad hasta
con las uas hasta los cuatro solteros cuya idea de limpieza del cuarto de bao
consista en restregar una toalla sucia por el suelo con un gran palo. Si pudieran hacer que ambos usuarios fueran felices, lograran un gran xito. Una gran
idea (una herramienta de limpieza diseada con un palo extrable que alcanza
tanto el techo de la ducha como las pequeas grietas) recibi rpidamente la luz
verde. De hecho, a los consumidores les encant tanto el prototipo construido
con plstico, gomaespuma y cinta aislante, que algunos se negaron a devolverlo.
La idea se convirti en la herramienta de limpieza del cuarto de bao de gran
xito de P&G: Mr. Clean Magic Reach.
GE quiere infundir el pensamiento del desarrollo del nuevo producto orientado al cliente en todas sus divisiones. Los ejecutivos de la divisin GE Money
(que afrece tarjetas de crdito, prstamos y otras soluciones financieras a los
consumidores) realizaron recientemente una visita a San Francisco. Durante su
visita, observaron cmo gasta el dinero la gente: dnde lo obtiene, cmo lo gasta
e, incluso, dnde lo lleva. De forma parecida, para despertar la creatividad de 15
altos ejecutivos del negocio de motores de aviacin de GE, la empresa los llev
330
Parte 3
Desarrollo de nuevos
productos en equipo
Un enfoque de
desarrollo de nuevos
productos por el que los
diversos departamentos
de la empresa colaboran
estrechamente entre s,
solapando los pasos del
proceso de desarrollo del
producto para ahorrar
tiempo y aumentar la
eficiencia.
Capitulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida del producto
331
332
Parte 3 Diseo de una estrategia de marketing orientada al cliente y el marketing mix integrado
(contma)
La empresa puede nombrar a un alto cargo respetado para que ejerza como director
de innovaciones. Puede poner en marcha un software de gestin de ideas a travs de
Internet y animar a todas las partes interesadas de la empresa (empleados, proveedores,
distribuidores, concesionarios) a involucrarse en la identificacin y el desarrollo de nuevos productos. De igual forma, puede asignar a un comit de gestin de innovaciones
multifuncional para evaluar las propuestas de nuevos productos y ayudar a lanzar al
mercado las buenas ideas. Puede crear programas de reconocimiento para recompensar
a aquellos que contribuyen con las mejores ideas. 28
El enfoque de sistemas de gestin de la innovacin proporciona resultados favorables.
Primero, ayuda a crear una cultura de empresa orientada a las innovaciones. Demuestra
que la alta direccin respalda, promueve y recompensa la innovacin. Segundo, proporcionar un mayor nmero de ideas sobre nuevos productos, entre las que se podrn
encontrar algunas especialmente buenas. Las buenas ideas se desarrollarn de forma
ms sistemtica, logrando as ms productos nuevos de xito. Las buenas ideas ya no se
marchitarn por falta de apoyo o de la defensa de un alto cargo.
As, el xito de los nuevos productos requiere algo ms que limitarse a pensar en
unas pocas ideas buenas, convertirlas en productos y encontrar a clientes que los adquieran. Requiere un enfoque holstico para encontrar nuevas formas de crear experiencias
del cliente valoradas, desde la generacin y el tamizado de las ideas de nuevos productos hasta la creacin y salida al mercado de productos que satisfacen los deseos de los
clientes.
Ms que todo lo anterior, el xito del desarrollo de nuevos productos requiere un
compromiso de toda la empresa. En las empresas famosas por sus proezas con nuevos productos (como Apple, Google, 3M, Procter & Gamble y GE) toda la cultura de la
empresa promueve, respalda y recompensa la innovacin. Analice el caso de 3M que,
ao tras ao, se encuentra entre las empresas ms innovadoras del mundo: 29
Puede ver el eslogan en todos los anuncios de 3M: "La innovacin trabajando
para usted". Pero, en 3M, la innovacin no es meramente un eslogan publicitario. A lo largo de su historia, 3M ha sido una de las empresas ms innovadoras
Capitulo 9
333
1The~orld
p<~gcrs,
llCC!lUSC WC
31\11 Innovation
sobre un nuevo producto. Durante el desarrollo del producto las ventas son nulas y
aumentan los costes de inversin de la empresa.
334
Parte 3
Estilo
Un modo de expresin
bsico y distintivo.
FIGURA 9.2
Las ventas y
beneficios a lo largo
de la vida de un
producto, desde su
concepcin hasta su
declive
No todos los productos siguen este ciclo de vida. Algunos salen al mercado y mueren
rpidamente; otros permanecen en la fase de madurez durante mucho, mucho tiempo.
Algunos entran en la fase de declive y regresan a la fase de crecimiento gracias a una
fuerte promocin o actividad de reposicionamiento. Parece que una marca bien gestionada podra vivir para siempre. Por ejemplo, marcas tan venerables como Coca-Cola,
Gillette, Budweiser, American Express, Wells Fargo y Tabasco siguen siendo marcas
potentes despus de 100 aos.
El concepto del ciclo de vida del producto puede describir a una categora de productos (automviles de combustin interna), una forma de productos (todoterrenos
deportivos de lujo) o a una marca (el Ford Escape). El concepto del ciclo de vida del
producto se aplica de distinta manera en cada caso. Las categoras de productos tienen
los ciclos de vida ms largos: las ventas de muchas categoras de productos permanecen
en la fase de madurez durante mucho tiempo. Las formas de productos, por el contrario,
tienden a tener un ciclo de vida del producto estndar. Las formas de productos como
los "telfonos analgicos" y las "cintas de audio" pasaron a travs de la historia habitual
de introduccin, rpido crecimiento, madurez y declive.
El ciclo de vida de una marca especfica puede cambiar rpidamente debido a los
ataques de la competencia y sus reacciones. Por ejemplo, aunque los jabones para la ropa
(categora de producto) y los detergentes en polvo (forma de producto) han disfrutado
de ciclos de vida bastante largos, los ciclos de vida de las marcas concretas han tendido
a ser mucho ms breves. Las actuales marcas lderes de detergentes en polvo son Tide y
Cheer; hace 75 aos eran Fels Naphta, Octagon y Kirkman. 30
El concepto del ciclo de vida del producto tambin se puede aplicar a lo que se
conoce como estilos, modas y tendencias. Sus ciclos de vida especiales se representan
en la Figura 9.3. Un estilo es un modo de expresin bsico y distintivo. Por ejemplo,
los estilos quedan reflejados en las casas (colonial, rancho, transitoria), la ropa (formal,
informal) y el arte (realista, surrealista, abstracto). Una vez que se ha inventado un estilo
puede durar durante generaciones, saliendo y volviendo a escena. Un estilo tiene un
Ventas y
beneficios ($)
Desarrollo
del producto
Prdidas 1
Inversin ($)
Introduccin Crecimiento
Madurez
Declive
Capitulo 9
FIGURA 9.3
Estilos, modas y
modas pasajeras
Estilo
Tiempo
Moda
Un estilo popular o
aceptado en un mbito
determinado.
Tendencia
Un periodo de tiempo
transitorio de ventas
excepcionalmente
elevadas y que son
impulsadas por el
entusiasmo de los
consumidores y la
popularidad inmediata
de un producto o marca.
Moda
Tiempo
335
Tendencia
Tiempo
ciclo que muestra varios periodos de renovado inters. Una moda es un estilo popular o
aceptado en un mbito determinado. Por ejemplo, la apariencia "profesional" que otorgaban los trajes formales de chaqueta en las dcadas de 1980 y 1990 ha dejado paso a
la apariencia "profesional-informal" de hoy. Las modas tienden a crecer lentamente, se
hacen populares durante cierto tiempo y despus pasan de moda lentamente.
Las tendencias son periodos temporales que generan unas ventas excepcionalmente
elevadas, impulsadas por el entusiasmo de los consumidores y una popularidad inmediata del producto o la marca. 31 Una tendencia puede formar parte de un ciclo de vida
normal, como en el caso de los recientes resurgimientos de los patinetes y los ya-yos.
Quizs la tendencia puede constituir todo el ciclo de vida del producto. El ejemplo clsico es la "piedra mascota" (pet rack). Tras escuchar a sus amigos quejarse de lo caro que
era cuidar de sus perros, el escritor de eslganes publicitarios Gary Dahl empez a gastar
bromas sobre su mascota (que en realidad era una piedra lisa de mar, comn y corriente).
Posteriormente, escribi una parodia de un manual de entrenamiento de perros para su
"mascota", titulado "El cuidado y entrenamiento de su "piedra mascota". Enseguida,
Dahl consigui vender 1,5 millones de cantos normales y corrientes encontrados en la
playa a cuatro dlares. Sin embargo, la tendencia, que apareci un mes de octubre, se
haba hundido como una piedra para el mes de febrero. El consejo que da Dahl a los que
quieren tener xito con una tendencia es: "Disfrtela mientras dura". Otros ejemplos de
estas modas pasajeras incluyen el cubo de Rubik, las lmparas de lava y las dietas con
bajo contenido en hidratos de carbono. 32
El concepto del ciclo de vida del producto puede ser aplicado por los profesionales
de marketing como un marco til para describir cmo funcionan los productos y los mercados. Adems, cuando se utiliza con cuidado, el concepto del ciclo de vida del producto
puede ayudar a desarrollar buenas estrategias de marketing para las distintas etapas del
ciclo. Sin embargo, la aplicacin del concepto del ciclo de vida del producto plantea
algunos problemas prcticos para hacer previsiones sobre el desempeo del producto o
para desarrollar estrategias de marketing. Por ejemplo, es posible que los directivos tengan problemas para identificar en qu etapa se encuentra el producto o para determinar
en qu momento ha pasado de una a otra. Tambin puede resultar difcil determinar los
factores que influyen sobre el paso del producto a travs de las distintas etapas.
En la prctica, resulta difcil prever el nivel de ventas en cada etapa del ciclo de vida
del producto, as como la duracin de cada etapa y la forma que tiene la curva del ciclo
de vida del producto. Del mismo modo, tambin puede ser difcil utilizar el concepto del
ciclo de vi~a del producto para desarrollar la estrategia de marketing, pues la estrategia
es tanto un causa como un resultado de este ciclo. La ubicacin del producto en el ciclo
de vida sugiere cules son las mejores estrategias de marketing y a su vez, dichas estrategias resultantes afectan al desempeo del producto en las etapas posteriores.
Ade:rr1s, los ejecutivos de marketing no deberan impulsar ciegamente los productos
a travs de las etapas tradicionales del ciclo de vida. "A medida que los responsables
de marketing aceptan de forma instintiva el viejo paradigma del ciclo de vida, impulsan innecesariamente a sus productos a seguir la curva hasta la madurez y el declive"
336
Parte 3 Diseo de una estrategia de marketing orientada al cliente y el marketing mix integrado
observa un catedrtico de marketing. Por el contrario, algunos ejecutivos de marketing
desafan las "reglas" del ciclo de vida y posicionan sup productos de formas inesperadas.
Al hacerlo, "las empresas pueden rescatar los produqtos que estn fallando en la fase de
madurez y devolverlos a la fase de crecimiento. Adems, se P)Jeden impulsar los nuevos
productos hacia la fase de crecimiento de forma ms rpida, superando los obstculos
que podran ralentizar la aceptacin de los consumidores". 33
En la primera parte del captulo estudiamos la fase de desarrollo del producto en el
ciclo de vida. Ahora vamos a centrarnos en las estrategias para cada una de las etapas
restantes.
Fase de introduccin
Fase de introduccin
La fase del ciclo de vida
del producto en la que se
distribuye y se ofrece por
primera vez.
La fase de introduccin se inicia cuando se lanza por primera vez el nuevo producto.
La introduccin requiere tiempo y es posible que el crecimiento de las ventas sea lento.
Productos bien conocidos como el caf instantneo y los alimentos congelados se demoraron durante muchos aos antes de entrar en la fase de rpido crecimiento.
En esta etapa, en comparacin con las dems, los beneficios son negativos o reducidos debido a las bajas ventas y a los altos gastos en distribucin y promocin. Se necesita
mucho dinero para atraer a los distribuidores y lograr que aumenten sus inventarios. El
gasto en promocin es relativamente elevado para poder informar a los consumidores
sobre el nuevo producto y conseguir que lo prueben. Puesto que el mercado no suele
estar preparado para los refinamientos del producto en esta fase, la empresa y sus pocos
competidores fabrican versiones bsicas del producto. Estas empresas concentran sus
esfuerzos de ventas en los compradores ms dispuestos a comprar.
Una empresa, especialmente si se trata de una pionera en el mercado, debe elegir
una estrategia de lanzamiento que sea coherente con el posicionamiento que se busca
del producto. Debe darse cuenta de que la estrategia inicial es nicamente el primer paso
de un plan de marketing mayor para todo el ciclo de vida del producto. Si la empresa
pionera elige una estrategia de lanzamiento para "arrasar", puede estar sacrificando los
ingresos a largo plazo para lograr una ganancia a corto plazo. Si la pionera pasa a etapas
posteriores del ciclo de vida, debe formular continuamente nuevas estrategias de fijacin de precios, de promocin, y otro tipo de estrategias. Asimismo, esta empresa tendr
ms probabilidades de lograr y mantener el liderazgo del mercado si juega sus cartas
correctamente desde el principio.
Fase de erechniento
Fase de crecimiento
La fase del ciclo de vida
del producto en la que
las ventas del mismo
empiezan a ascender
rpidamente.
Capitulo 9
33 7
Fase de madurez
En algn momento, el crecimiento de las ventas del
producto se ralentiza, y el producto entrar en una
fase de madurez. Esta fase de madurez suele durar
ms que las etapas anteriores, y plantea importantes
retos a la direccin de marketing. La mayora de los
productos se encuentran en la etapa de madurez de su
ciclo de vida y, por tanto, la mayor parte de la direccin de marketing se centra en productos maduros.
La ralentizacin del crecimiento de las ventas
genera que haya muchos productores con muchos
productos que vender. A su vez, este exceso de capacidad provoca una mayor competencia. Los competi111 La habilidad natural de WD-40 para encontrar nuevas aplicaciones
dores empiezan a reducir los precios, aumentando su
ha hecho que su popular sustancia sea uno de los artculos de
publicidad y sus promociones de ventas, elevando sus
supervivencia realmente esencial en la mayora de los hogares
presupuestos de I+D para crear mejores versiones del
estadounidenses.
producto. Estos pasos provocan una disminucin de
los beneficios. Algunos de los competidores ms dbiles empiezan a abandonar el mercado
y la industria termina ,estando compuesta nicamente por competidores bien establecidos.
Aunque parece que muchos productos en la fase de madurez permanecen intactos
Fase de madurez
durante largos periodos, la mayora de los que tienen xito estn evolucionando consLa fase del ciclo de vida
tantemente para satisfacer el cambio de las necesidades de los consumidores. Los direcdel producto en la que
tores de productos deberan hacer algo ms que contentarse con seguir vendiendo sus
se ralentiza o estabiliza
productos maduros o defenderlos: la mejor defensa es un buen ataque. Deberan analizar
el crecimiento de las
la posibilidad de modificar el mercado, el producto y el marketing mix.
ventas.
Al modificar el mercado, la empresa intenta aumentar el consumo del producto
actual. Puede buscar nuevos usuarios y nuevos segmentos del mercado, como hizo John
Deere cuando se dirigi al mercado de los baby boomers que se estaba jubilando lanzando el Gator, un vehculo que se haba utilizado tradicionalmente en explotaciones
agrcolas. Para este nuevo mercado, Deere ha reposicionado el Gator, prometiendo que
puede "convertirle fcilmente, de un amante del bricolaje, en un experto del bricolaje".
El directivo tambin puede buscar formas de aumentar la utilizacin entre los actuales
clientes. Amazon.com lo logra enviando correos electrnicos autorizados previamente a los
clientes hab,huales, informndoles cuando se publican nuevos libros o CDs de sus autores o
cantantes preferidos. La empresa WD-40 Company ha demostrado tener una habilidad natural para am'pliar el mercado encontrando nuevas aplicaciones de su popular sustancia.
En 2000, la empresa puso en marcha una campaa de bsqueda de 2.000 aplicaciones exclusivas de WD-40. Tras recibir 300.000 sugerencias individuales, redujo
338
Parte 3
Fase de declive
La fase del ciclo de vida
del producto en la que
decaen sus ventas.
Siempre llega un momento en el que las ventas de la mayora de las formas de productos y marcas decaen. El declive puede ser lento, como en el caso del cereal de avena, o
rpido, como en los casos de las cintas de audio y de vdeo. Las ventas pueden desmoronarse hasta ser nulas, o pueden caer a un nivel reducido donde se mantienen durante
muchos aos. sta es la fase de declive.
Las ventas disminuyen por muchas razones que incluyen adelantos tecnolgicos,
cambios de los gustos de los consumidores y una creciente competencia. A medida que
las ventas y los beneficios disminuyen, algunas empresas se salen del mercado. Las que
permanecen en l pueden reducir sus ofertas, pueden abandonar los segmentos del mercado ms pequeos y determinados canales comerciales marginales o pueden reducir su
presupuesto de promocin y bajar los precios an ms.
La oferta de un producto dbil puede ser muy cara para una empresa, y no slo en lo
que respecta a los beneficios ya que existen muchos costes ocultos. Un producto dbil puede
requerir demasiado tiempo de la direccin. Con frecuencia, requiere frecuentes ajustes de precios e inventarios. Requiere la atencin de la publicidad y del personal de ventas que podra
Capitulo 9
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339
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340
Parte 3
(continuacin)
aplicarse mejor a lograr que los productos "saludables" fueran ms rentables. La cada de la
reputacin de un producto puede hacer que los clientes se preocupen por la empresa y por el
resto de sus productos. El mayor coste puede estar en el futuro. El mantenimiento de productos dbiles retrasa la bsqueda de sustitutivos, genera una cartera de productos desequilibrada,
perjudica los beneficios actuales y debilita la posicin de la empresa en el futuro.
Por ello, las empresas tienen que prestar ms atencin a los productos que estn envejeciendo. La primera tarea de la empresa consiste en identificar a los productos que se
encuentran en la etapa de declive revisando regularmente las ventas, las cuotas de mercado,
los costes y la tendencia de los beneficios. A continuacin, la direccin tiene que decidir si
va a mantener, a cosechar o a abandonar cada uno de estos productos en declive.
La empresa puede decidir que va a mantener su marca sin cambios con la esperanza
de que los competidores abandonen la industria. Por ejemplo, Procter & Gamble logr
unos buenos beneficios mantenindose en el decadente negocio del jabn lquido mientras que otras empresas se retiraban. De forma alternativa, la direccin puede decidir que
va a reposicionar o revigorizar la marca con la esperanza de devolverla a la etapa de crecimiento del ciclo de vida del producto. Procter & Gmble lo ha logrado con varias marcas, incluyendo a Don Limpio y a Old Spice (vase el recuadro de Marketing real9.2).
La direccin puede decidir cosechar el producto, lo que significa que se reducen
diversos costes (fbrica y equipos, mantenimiento, l+D, publicidad o personal de ventas)
con la esperanza de que las ventas se mantendrn. Si se tiene xito, la cosecha aumentar los beneficios de la empresa a corto plazo. Finalmente, la direccin puede decidir
abandonar el producto. Puede venderlo a otra empresa o simplemente liquidarlo a su
valor de rescate. En los ltimos aos, Procter & Gamble ha vendido una serie de marcas
inferiores o en declive como Crisco o la mantequilla de cacahuete Jif. Si la empresa planea encontrar a un comprador, no querr limitar el producto mediante la cosecha.
Captulo 9,
341
La Tabla 9.2 resume las caractersticas clave de cada etapa del ciclo de vida del producto.
La tabla tambin muestra una lista de los objetivos y estrategias de marketing en cada etapa. 35
TABLA 9.2
Resumen de las
caractersticas,
objetivos y estrategias
en el ciclo de vida del
producto
l Caractersticas
Introduccin
:Ventas
Ventas reducidas
Ventas en
declive
Negativos
Beneficios
crecientes
Beneficios
elevados
Beneficios en
declive
1nnovadores
Primeros
adoptadores
Primera Mayora
Rezagados
Pocos
Nmero creciente
Nmero estable
que empieza a
disminuir
En disminucin
Lograr la
Maximizar la
concienciacin
cuota de mercado
sobre la existencia
del producto y
lograr que se
pruebe
Maximizar el
beneficio al
tiempo que se
defiende la cuota
de mercado
Reducir los
gastos y explotar
la marca al
mximo
Producto
Ofrecer un
producto bsico
Diversificar la
marca y los
modelos
Deshacerse de
los artculos
dbiles
Precio
Utilizacin de un
Precio para
coste ms margen penetrar el
mercado
Precios para
Reduccin del
igualar o superar a precio
los competidores
Distribucin
Creacin de
una distribucin
selectiva
Creacin de
una distribucin
intensiva
Creacin de una
distribucin ms
intensiva
Selectividad:
deshacerse de
los medios de
distribucin que
no son rentables
Publicidad
Lograr la
concienciacin
sobre el producto
entre los primeros
adoptadores y los
distribuidores
Lograr la
concienciacin
de inters del
mercado de
masas
Destacar las
diferencias y los
beneficios de la
marca
Reducir la
publicidad hasta
el nivel necesario
para mantener a
los clientes ms
leales
Promocin
de ventas
Utilizacin
de fuertes
promociones
de ventas para
promover la
prueba del
producto
Reducir la
promocin de
ventas para
aprovechar el
aumento de la
demanda de los
con su m id ores
Aumentar la
promocin
para promover
la eleccin de
marca
Reducir al nivel
mnimo
Competidores
Crecimiento
....
Madurez
Declive
-~"
EstrategJas
Ofrecer
extensiones
del producto,
servicios, garanta
Fuente: Philip Kotler, Marketing Management, 12 Edicin, (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2006), pg.
332.
342
Parte 3
Capitulo 9
343
Congreso estadounidense aprob en 1975 la ley Magnuson-Moss Warranty Act. Esta ley
exige que las garantas totales cumplan determinados estndares mnimos, incluyendo
la reparacin "en un plazo razonable y sin cargos" o la sustitucin o devolucin total del
dinero si el producto no funciona "tras un nmero razonable de intentos" de reparacin.
De lo contrario, la empresa debe dejar claro que slo ofrece una garanta limitada. La ley
ha obligado a varios fabricantes a pasar de la garanta total a la garanta limitada; por esta
razn, algunos fabricantes no ofrecen ninguna garanta.
Los responsables del marketing internacional de los productos y servicios tienen que
superar retos especiales. Primero, tienen que determinar cules son los productos y servicios que van a lanzar al mercado y en qu pases. A continuacin, tienen que decidir
hasta qu punto van a normalizar o a adaptar los productos y servicios en los mercados
mundiales.
Por un lado, las empresas querran normalizar sus ofertas. La normalizacin ayuda
a una empresa a desarrollar una imagen consistente en todo el mundo y tambin reduce
los costes de diseo, fabricacin y marketing del producto respecto a los costes de ofrecer una gran variedad de productos. Por otra parte, los mercados y consumidores de
todo el mundo difieren en gran medida entre s. Normalmente, las empresas tienen que
responder a estas diferencias adaptando sus ofertas de productos. Por ejemplo, Cadbury
vende Cadbury Kiwi Royale relleno de kiwi en Nueva Zelanda. Frito-Lay vende patatas
fritas Nori Seaweed Layen Tailandia, y palomitas con pipas y tomates secos a la turca
en Turqua. 37
El envase tambin plantea nuevos retos para los ejecutivos del marketing internacional. Las cuestiones relativas al envase pueden ser sutiles. Por ejemplo, los nombres, las etiquetas y los colores pueden no trasladarse fcilmente de un pas a otro. Una
empresa que utiliza flores amarillas en su logotipo puede tener buenos resultados en
Estados Unidos, pero resultar un desastre en Mxico, donde una flor amarilla simboliza
la muerte o es una falta de respeto. Anlogamente, aunque Nature's Gift (Regalo de la
Naturaleza) puede ser un nombre atractivo para unos championes gourmet en Estados
Unidos, resultara mortal en Alemania, donde gift significa veneno. Tambin puede ser
necesario particularizar el envase para satisfacer las caractersticas fsicas de los consumidores en diversas partes del mundo. Por ejemplo, los refrescos se venden en latas
ms pequeas en Japn para que se puedan sujetar mejor con las manos pequeas de los
japoneses. As pues, aunque la normalizacin del paquete y el envase puede tener sus
ventajas, las empresas suelen tener que adaptar sus ofertas a las necesidades particulares
de los mercados a nivel internacional.
Los profesionales del marketing de servicios tambin tienen que superar retos especiales cuando actan en los mercados globales. Algunas industrias de servicios tienen
un largo historial de operaciones internacionales. Por ejemplo, la industria de la banca
comercial fue una de las primeras en crecer en el mbito internacional. Los bancos tuvieron que proporcionar servicios globales para poder satisfacer las necesidades de crdito
y de moneda extranjera de sus clientes nacionales que queran vender en el extranjero.
En los ltimos aos, muchos bancos se han hecho autnticamente globales. Por ejemplo,
el Deutsche Bank de Alemania atiende a ms de 13 millones de clientes en 73 pases.
Para sus clie:p.tes de todo el mundo que quieren crecer a escala global, Deutsche Bank
puede captar fondos, no slo en Francfort, sino tambin en Zurich, Londres, Pars y
Tokio. 38
Tambi:p se han globalizado las industrias de servicios empresariales y profesionales, como la asesora contable, la consultora directiva y la publicidad. El crecimiento
internacional de estas consultoras y agencias se produjo tras la globalizacin de sus
clientes corporativos a los que atendan. Por ejemplo, a medida que ms clientes utilizan estrategias de publicidad y marketing para todo el mundo, las agencias publicita-
344
Parte 3
cin sobre los problemas de los consumidores y sobre posibilidades para crear nuevos productos.
2. Enumerar y definir los pasos del proceso de desarrollo de nuevos productos y las principales consideraciones para gestionar
este proceso.
El proceso de desarrollo de nuevos productos est compuesto
por ocho etapas secuenciales. El proceso empieza con la
generacin de ideas. A continuacin se produce el tamizado
Captulo 9
345
a nuevos compradores.
mantener las ventas; o si va a abandonar el producto, vendindolo a otra empresa o liquidndolo por su valor de rescate.
cados mundiales.
-;Trminos clave
Anlisis del negocio
Comercializacin
Prueba del concepto
Desarrollo de nuevos productos
orientados al cliente
Fase de declive
Tendencia
Moda
Fase de crecimiento
Generacin de idea
Tamizado de ideas
Fase de introduccin
Desarrbllo de la estrategia
de marketing
Fase de madurez
Desarrollo de nuevos
productos
Concepto del producto
Desarrollo del producto
Ciclo de vida del producto
(CVP)
Estilo
Desarrollo de nuevos
productos en equipo
Prueba de mercado
346
'},,,
Parte 3 Diseo de una estrategia de marketing orientada al cliente y el marketing mix integrado
~Aplicacin
de los conceptos
Enfoque en la tecnologa
-tica en marketing
Un selecto grupo de comerciantes europeos est dando pasos
para fabricar y comercializar ropa socialmente responsable. Marks
& Spencer (M&S) es uno de los mayores comerciantes del Reino
Unido, con ms de 400 tiendas, y es uno de los que se est
sumando a la moda socialmente responsable. A partir de marzo
de 2006, M&S empez a vender camisetas con un certificado de
comercio justo. Para julio de 2006 la lnea se ampli a los pantalones vaqueros, la ropa interior, los pantalones cortos, los chalecos y
los calcetines. La filosofa que subyace al comercio justo consiste
en apoyar a los ms de 100 millones de hogares de todo el mundo
que participan en la produccin de algodn. Los productores, especialmente en los pases pobres, son vulnerables a unos precios ms
bajos del algodn. De hecho, la reaccin frecuente de los agricultores consiste en utilizar ms pesticidas para aumentar la cosecha,
alimentando asf los problemas medioambientales adems de los
sociales. Segn Mike Barry, director de responsabilidad corporativa
Capitulo
3.Cree usted que la curva del ciclo de vida del producto seguir la
forma de un estilo, de una moda, o de una tendencia?
34 7
eGO Bikes
cuando lleg al mercado en 2002, eGO era el primer vehculo de
su tipo: una motocicleta elctrica compacta y ecolgica. En aquel
momento, el producto era tan singular que la empresa tuvo que
desarrollar nuevos canales para distribuirlo y venderlo. Junto con
su estilo retro de moda y el diseo elctrico innovador, la motocicleta eGO tiene un coste de menos de la mitad de un cntimo por
1500 metros recorridos. Un modelo est incluso equipado con
intermitentes traseros y delanteros y un velocmetro iluminado
para los que circulan entre mucho trfico.
Adems de aparecer en los telediarios nacionales y en las
revistas especializadas, la motocicleta eGO entr en la lista de
cosas favoritas de Oprah Wnfrey y en la lista del programa Today
Show para los mejores regalos del Da del Padre. Adems, el sitio
web de la empresa muestra, testimonio tras testimonio, el apoyo
a la motocicleta elctrica. Los clientes estn encantados con su
348
Parte 3
cin de longitud nqrmal. Pero Parsons se apresura a sealar que a los consumidores les gustan realmente los contenidos adicionales de los DVD, tanto que muchas pelculas
vienen en paquetes de dos discos: uno con la pelcula y
otro con los contenidos adicionales. "Hemos ... aprendido ... que no tenemos que intentar exprimir al mximo
la tecnologa de mediados de los noventa, que es lo que
han hecho los tipos de HD DVD". An as, dado el tamao
compacto de los discos modernos, puede que la capacidad
sea un problema menos importante de lo que era cuando
las cintas de vdeo tenan el tamao de un libro. Adems,
todava est por determinar cuntas capas se pueden aadir con cada tecnologa, lo que afectar en ltima instancia a la capacidad de almacenamiento de datos.
Independientemente de que la capacidad se convierta,
o no, en una caracterstica importante, el precio es una
cuestin crtica. Toshiba introdujo los primeros reproductores HD DVD en abril de 2006 a precios entre 499 y 799
dlares. Pioneer sac el primer reproductor Blu-ray en
junio de 2006, a un precio muy superior de 1.800 dlares.
Esta diferencia de precios refleja la que haba entre Beta
y VHS en la dcada de 1970. Sin embargo, Andy Parsons
comparte algunas ideas sobre las repercusiones que tendr la estrategia de introduccin de Toshiba:
Como parte de una estrategia de marketing, algunas empresas como Toshiba afirman: "A pesar de
que nos cuesta esta cantidad hacer este producto,
vamos a fijar un precio inferior, incluso inferior a
nuestro coste de fabricacin, porque la aceptacin
de este tipo de prdidas al principio podra ayudar
a llenar el mercado con nuestro producto y acelerar
su adopcin". Este tipo de reflexin no suele tener
mucho xito, porque no tiene en cuenta un elemento muy importante: tiene que sensibilizar sobre
la nueva tecnologa antes de poder suponer que el
precio es un factor importante o primordial.
sta es la razn por la que tenemos una curva
natural con un grupo de primeros adoptadores que
estn muy centrados en la tecnologa y el desempeo. Ahora mismo, en este mbito, lo importante
es el escaneado progresivo 1080P, televisores de alta
definicin y resolucin total con 24 fotogramas por
segundo: ste es el Santo Grial, porque es lo ms que
se puede acercar a la imagen en un cine en cuanto a
nmero de fotogramas, y es el botn candente para
los consumidores interesados en esta tecnologa.
Los consumidores que estn interesados en
comprar una tecnologa que les ofrece la mejor calidad de imagen o audio no se asustan por el precio. sta es la razn por la que nuestro reproductor
cuesta 1.800 dlares. Nos hemos centrado en lograr
1080P, porque es algo que sabemos que resonar en
el mercado objetivo inicial, mientras que la estrategia de 499 dlares se encuentra probablemente en
la direccin equivocada, porque la gente que realmente est prestando atencin a esta tecnologa en
la actualidad quiere obtener la mxima resolucin.
Inspirndose de nuevo en la guerra entre Beta y VHS,
los campos de Blu-Ray y HD DVD han luchado para lograr
el respaldo de los principales estudios cinematogrficos.
La idea es que el formato que ofrezca ms pelculas tendr
ventaja. Cuando las dos tecnologas estaban llegando al
mercado, Blu-ray firm con siete estudios; HD DVD slo
ha firmado con tres. Pero todava, aunque la mayora de
los estudios slo respalda una tecnologa de momento,
Warner Bros seala que terminar lanzando pelculas en
ambos formatos. Es posible que otros estudios sigan la
misma estrategia.
En la competencia entre Beta y VHS, la calidad de la
imagen, la capacidad, el precio y la disponibilidad de
contenidos fueron los factores decisivos. En la actual
guerra de formatos, slo el tiempo dir si estos puntos de
diferenciacin tendrn el mismo impacto. Sin embargo,
el foro HD DVD afirma que hay otras cuestiones que
esta vez proporcionarn la ventaja a su tecnologa. Para
empezar, los costes de produccin de Blu-ray sern significativamente superiores. (El campo Blu-ray contraataca
afirmando que la diferencia de costes es mnima y que
es probable que desaparezca a medida que aumente el
volumen). El software HD DVD tambin permitir a los
consumidores hacer copias de sus discos en los discos
duros de sus computadoras y en dispositivos porttiles. Y
con su tecnologa iHD, los discos HD DVD prometen una
mayor interactividad al permitir unos contenidos y unas
capacidades de navegacin mayores, adems de opciones
atractivas como la posibilidad de ir imagen por imagen.
Sin embargo, hay otras cuestiones novedosas que
podran inclinar la balanza a favor de Blu-ray. Aunque
Toshiba y HD DVD disfrutan de una breve ventaja de
ser los primeros en el mercado, es probable que Blu-ray
experimente un gran salto en cuanto a cuota de mercado
cuando Sony saque su esperada plataforma de juegos
PlayStation 3 a finales de 2006. La PlayStation 3 no slo
utiliza la tecnologa Blu-ray para sus discos de juegos, sino
que tambin podr reproducir todas las pelculas Blu-ray.
Esto podra llevar millones de reproductores Blu-ray a los
hogares rpidamente gracias a las consolas de juegos.
HABRA COMPETENCIA?
Las comparaciones con la guerra de formatos Beta/VHS
suponen que uno de los dos formatos que actualmente
compiten entre s terminar ganando y el otro desaparecer. Sin embargo, existen otras dps posibilidades.
Primera, es posible que ambos formatos tengan xito y
les vaya bien. La mayora de las cuestiones mencionadas anteriormente podran perder relevancia a medida
que evolucionen las tecnologas Blu-ray y HD DVD.
Cualquiera de las dos tecnologas podra adoptar caracte-
rsticas de la otra. Adems, es muy posible que los fabricantes de hardware saquen en algn momento reproductores de doble formato, capaces de reproducir ambos
tipos de discos. Este hecho podra reducir la relevancia
de los formatos.
Stephen Nickerson, Vicepresidente Ejecutivo de
Warner Home Vdeo, cree que es fcil que los dos formatos tengan xito. Aunque la mayora de los analistas
comparan la guerra de los formatos de DVD con la guerra
de los formatos de vdeo, l sugiere otra analoga. "Desde
principios de la dcada de 1990 la industria de los vdeojuegos ha tenido dos o tres formatos incompatibles sin
que se haya ralentizado la adopcin de plataformas de
juegos".
Sin embargo, existe otro resultado posible. Los dos
formatos podran fracasar. Ted Schadler, analista de
Forrester Research, cree que la mayora de la gente se est
olvidando de una cuestin importante. "Lo irnico de
estas guerras de precios es que se produce al final de una
era cuyos formatos de entretenimiento han sido fsicos y
que han durado un siglo . Aunque el formato de vdeo
de alta definicin tiene ventajas respecto a los discos de
definicin estndar actuales, tanto en las pelculas como
en la msica, los consumidores estn yendo ms all de
los brillantes discos". El comentario de Schadler hace
referencia al hecho de que el consumo de todo tipo de
productos de entretenimiento, incluso la programacin
de la televisin, ha evolucionado drsticamente desde
mediados de la dcada de 1990. Los consumidores tienen
muchas ms opciones de las que solan tener, y todava
se tiene que asentar el polvo que se ha levantado para ver
cules son las opciones que dominarn en cualquier tipo
de producto concreto.
En el caso del vdeo domstico, hay ms consumidores que estn eligiendo medios no fsicos a demanda,
incluyendo el vdeo online y la televisin a demanda.
Uno de cada seis suscriptores de la televisin por cable
ha demostrado tener un inters significativo en ver vdeo
a demanda. A medida que los proveedores de televisin
por cable aumentan sus bibliotecas de vdeo y mejoran
las tecnologas, esa cifra aumentar. El vdeo por Internet
tambin est generalizndose rpidamente, con un 46 por
ciento de los consumidores online que ven ahora pelculas a travs de la Red. Adems, con el xito del iPod de
vdeo, los grandes estudios de Hollywood no slo estn
analizando cules son los formatos de DVD. que tienen
que apoyar sino que estn valorando cmo pueden ganar
dinero vendiendo las pelculas directamente a los consumidores en un formato de archivo que se pueda reproducir en dispositivos porttiles. Segn Ted Schadler, el
dispositivo que ms consumidores jvenes de entre 12 y
21 aos dicen que n pueden vivir sin l no es el televi~
sor, sino su PC. InclusoBill Gates tiene dudas sobre la
actual guerra de formatos de DVD. "Hay que darse cuenta
de que ste es.el ltimo formato fsico que existir. Todo
Capitulo 9 Desarrollo de nuevos products y estrat@ias del ciclo; de vida del producto
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Parte 3