RENTABILIDAD DEL DESARROLLO DE PROYECTOS

Medir la rentabilidad de los proyectos de desarrollo de sistemas es un

problema complejo. El inters de los inversores en esta materia surge debido a
que los montos de inversin son cada vez mayores y es necesaria una
metodologa que asegure en la medida de lo posible la administracin, control y
valoracin de los proyectos. Hoy en da ms que nunca, los sistemas de
informacin han creado un vnculo entre los objetivos del negocio y los
recursos tecnolgicos necesarios para lograrlos.
Una empresa debe siempre determinar el tamao de su inversin, pero
es posible saber cuanto se debe invertir en tecnologa? La respuesta no, no es
posible determinar montos exactos para las inversiones destinadas a este
rubro, la respuesta ms acertada sera que deber invertir de acuerdo con su
misin y la bsqueda de objetivos como los siguientes:
Evitar o reducir costos
Incrementar los beneficios al utilizar la tecnologa
Obtener ventajas competitivas o aumentar la presin a su
competencia
Satisfacer requerimientos regulatorios de la industria
Crear infraestructura tecnolgica
Con el fin de tomar decisiones ms acertadas en los negocios al evaluar
inversiones en tecnologa, outsourcing, reduccin de costos y rediseo de
procesos se ha buscado una manera de evaluarlos para considerar su impacto
en las organizaciones.
La manera en que se perciben los objetivos de estos proyectos ha
cambiado a travs de los aos y debido a esto los mtodos tradicionales se
encuentran muy limitados para cumplir estas nuevas exigencias. Estos nuevos
mtodos por ejemplo, deben reflejar el impacto de la tecnologa en la
satisfaccin del cliente al utilizarla.
En cuanto a los mtodos tradicionales, existe el anlisis costo
beneficio, que presenta los siguientes problemas:
No considera las inversiones realizadas en el pasado de la
empresa; y esto es un gran problema ya que hoy en da
prcticamente ninguna empresa comienza desde un nivel de cero
tecnologa.
La capacidad de un sistema no puede ampliarse fcilmente y se
disean sobrepasando las necesidades existentes para
contemplar el crecimiento de las organizaciones; lo cual ocasiona
que el costo del proyecto sea elevado y es necesario considerar
la alta depreciacin de los equipos de cmputo. Adems las
herramientas existentes hoy en da permiten mayor flexibilidad
que anteriormente
Maneja una vaga definicin del significado de la informacin y se
corre un gran riesgo de que los proyectos fracasen por no valorar

el impacto de la informacin y la manera en que la misma

organizacin la aprovecha.
La incapacidad de cuantificar objetivos; esta es sin duda la mayor
limitante que tiene este mtodo ya que no nos permite manejar la
parte intangible de los proyectos y es limitado en la evaluacin de
actividades. Esto puede privar a la organizacin de la creacin de
ventajas competitivas ya que los activos intangibles son cada vez
de mayor importancia en las organizaciones.

Brynjolfsson, que existen tres errores evidentes en este anlisis y son

una medicin de la calidad prcticamente inexistente y la limitada posibilidad de
valorar el tiempo necesario para el proyecto y finalmente la redistribucin de los
beneficios entre los interesados, y esto parece ser en mi forma de ver el mayor
problema ya que normalmente los proyectos involucran a varias reas y estas
no pueden cuantificar el impacto en cada una de ellas y esto quiere decir que
las interacciones de las reas son limitadas y por lo tanto se corre el riesgo de
tener una visin limitada del negocio.
El costo posterior para integrar una organizacin puede ser mucho
mayor al esfuerzo realizado para la implantacin y mejora de las aplicaciones
por lo cual no se debe perder de vista que un sistema que integre los objetivos
de un negocio regularmente ofrece mejores resultados para las organizaciones.
Es importante considerar adems que la estimacin del mtodo de costo
beneficio esta en funcin de la identificacin de beneficios y costos tanto
tangibles como intangibles, en cuanto a los beneficios tangibles fcilmente
cuantificables ya que son medibles en cantidades significativas como pueden
ser las ventajas obtenidas mediante los sistemas al reducir el tiempo requerido
requerido para realizar tareas especficas. Los beneficios intangibles son
incuantificables objetivamente ya que solo son perceptibles bajo la ptica de
quien los mide, en ellos se incluyen las mejoras en la tomo de decisiones,
aumento de la precisin, competitividad, etc. Estos beneficios son
determinantes en un sistema y debern ser considerados para mejorar los
resultados de un sistema y claramente considerar que por si mismos no son el
objetivo principal.
Los costos tangibles son anlogos a los beneficios y en cuanto a los
costos intangibles estos son especialmente difciles de identificar ya que
normalmente no son conocidos, se incluyen en ellos las prdidas de ventajas
competitivas, reputacin, imagen, etc.
Se han realizado varios intentos por ofrecer alternativas para la
evaluacin de la rentabilidad de los proyectos de cmputo como es la
Economa de Informacin que contiene conceptos como la cuantificacin de
relaciones de valor y reestructuracin de valor propuesto por Parker y Benson,
en la primera se valoran los beneficios en distintas reas de la organizacin y
en la segunda, se asume que las actividades generan valor para la empresa
por si mismas. Estos autores sealan tambin que han cambiado los costos en
la inversin ya que antes la inversin ms fuerte era en equipos y no tanto en

personal, hoy el precio de los equipos es mucho menor a la inversin en

personal especializado.
En este surge un nuevo problema que es Cmo evaluar estos costos?
Los costos en personal especializado generalmente son complejos ya que
puede resultar muy complejo tener exactitud y ante todo son variables, en
cambio el costo de los equipos es fijo.
Adems las necesidades de los negocios son completamente distintas
con respecto al pasado, debido a la evolucin de la tecnologa y las nuevas
formas de los negocios.
La predictibilidad, efectividad y el control de los procesos de software de
una organizacin deben mejorar el movimiento de una organizacin para
avanzar hacia el nivel superior, que no rigurosamente ser nivel por nivel.
Excepto por el primer nivel de madurez cada nivel se descompone en varios
procesos claves que indican las reas de la organizacin en las cuales se
debern centralizar los esfuerzos de mejora del proceso de desarrollo de
proyectos. El proceso clave en las reas del segundo nivel se refiere a
establecer controles bsicos de administracin de proyectos que son la
administracin de requerimientos de usuario, planeacin de proyectos, control
de proyectos, administracin de subcontratos, control de aseguramiento de
calidad y administracin de configuraciones de software.
Los procesos claves en el tercer nivel abarcan conceptos del proyecto y
organizacionales, en cuanto la organizacin establece una infraestructura que
institucionaliza la efectividad de la ingeniera de software y administracin de
procesos en todos los proyectos. Los procesos son: Objetivo de organizacin
de procesos, organizacin de definicin de procesos, programas de
entrenamiento, administracin de integracin de software, ingeniera de
productos de software, coordinacin intergrupal. Los procesos claves en el
cuarto nivel se enfoca en establecer un conocimiento cuantitativo de los
procesos de software y los productos en construccin, estos son:
Administracin cuantitativa de procesos y administracin de calidad de
software.
Las reas clave de proceso a nivel cinco cubren los conceptos de organizacin
y los proyectos y buscan dar direccin de implementacin continua y mejora
medible de software, estas tcnicas son: la prevencin de defectos,
administracin de cambio de tecnologa y administracin de cambios de
procesos.
Curtis y Paulk en 1993 realizaron un comparativo entre los procesos
maduros e inmaduros, con el fin de comparar los extremos y crear un marco de
referencia, y es el siguiente:

PROCESO INMADURO
Proceso improvisado
Procedimientos no realizados

Dependencia en individuos
La funcionalidad y calidad del
producto pueden afectarse con
el objetivo de cumplir fechas
lmite.
El uso de nueva tecnologa es
riesgoso.
La calidad es difcil de predecir.

PROCESO MADURO
Trabajo consistente, definido,
documentado y continuamente
novedoso.
Los esfuerzos son apoyados
claramente por todos los
involucrados.
La organizacin es ms
importante y no dependiente.
Mediciones de productos y
procesos.
Uso
disciplinado
de
tecnologa.
El proceso realizado
controlado y auditado.

la
es

Dados estos factores parecen obvios los beneficios adquiridos al paso

de los niveles y hace aun ms importante para las organizaciones el inters en
cambiar paulatinamente a estos resultados.
Existen varias maneras para evaluar el impacto del CMM como la matriz
de alineamiento estratgico en la cual es posible ponderar actividades y costos
evaluando su importancia en el proceso. Con el fin de identificar los puntos de
mayor atencin en los proyectos y as dirigir los esfuerzos de una manera ms
eficiente.
Otra manera de evaluar un proyecto es mediante sus habilidades y
beneficios en cada nivel del CMM, y de esta manera encontrar fcilmente las
evoluciones en distintas caractersticas de nuestra calidad y desempeo.
RENTABILIDAD VRS RIESGO
Se dice que a mayor riesgo mayor rentabilidad, esto se basa en la
administracin del capital de trabajo en el punto que la rentabilidad es
calculada por utilidades despus de gastos frente al riesgo que es determinado
por la insolvencia que posiblemente tenga la empresa para pagar sus
obligaciones. Un concepto que toma fuerza en estos es la forma de obtener y
aumentar las utilidades, y por fundamentacin terica se sabe que para obtener
un aumento de estas hay dos formas esenciales de lograrlo, la primera es
aumentar los ingresos por medio de las ventas y en segundo lugar
disminuyendo los costos pagando menos por las materias primas, salarios, o
servicios que se le presten entre la rentabilidad y el riesgo se unen con la de
una eficaz direccin y ejecucin del capital de trabajo.

Entre mas grande sea el monto de capital de trabajo que tenga una
empresa, menos ser el riesgo de que esta sea insolvente, esto tiene
fundamento en que la relacin que se presenta entre la liquidez, el capital de
trabajo y riesgo es que si se aumentan el primero o el segundo el tercero
disminuye en una proporcin equivalente.
Ya considerados los puntos anteriores, es necesario analizar los puntos
clave para reflexionar sobre una correcta administracin del capital de trabajo
frente a la maximizacin de la utilidad y la minimizacin del riesgo. Naturaleza
de la empresa: Es necesario ubicar la empresa en un contexto de desarrollo
social y productivo, ya que el desarrollo de la administracin financiera en cada
una es de diferente tratamiento.
Capacidad de los activos: las empresas siempre buscan por naturaleza
depender de sus activos fijos en mayor proporcin que de los corrientes para
generar sus utilidades, ya que los primeros son los que en realidad generan
ganancias operativas.
Costos de financiacin: las empresas obtienen recursos por medio de los
pasivos corrientes y los fondos de largo plazo, en donde los primeros son ms
econmicos que los segundos.
En consecuencia la administracin del capital de trabajo tiene variables
de gran importancia que han sido analizadas anteriormente de forma rpida
pero concisa, cada una de ellas son un punto clave para la administracin que
realizan los gerentes, directores y encargados de la gestin financiera, es
recurrente entonces tomar todas las medidas necesarias para determinar una
estructura financiera de capital donde todos los pasivos corrientes financien de
forma eficaz y eficiente los activos corrientes y la determinacin de un
financiamiento ptimo para la generacin de utilidad y bienestar social.
INVENTARIO: El modelo de Wilson se formul para el caso de una situacin
muy simple y restrictiva, lo que no ha sido bice para generalizar su aplicacin
muchas veces sin el requerido rigor cientfico, a otras situaciones ms prximas
a la realidad.
Estrictamente el modelo de Wilson se formula para la categora de
modelos de aprovisionamiento continuo, con demanda determinista y
constante, en los siguientes supuestos respectivos. Solamente se consideran
relevantes los costos de almacenamiento y de lanzamiento del pedido, lo que
equivale a admitir que:
El costo de adquisicin de Stock es invariable sea cual sea la cantidad a
pedir no existiendo bonificaciones por cantidad por ejemplo, siendo por lo tanto
un costo no evitable.
Los costos de ruptura de stock tambin son no evitables.
Adems de admite que la entrega de las mercaderas es instantnea, es decir
con plazo de reposicin nulo.

En estas circunstancias el razonamiento de Wilson es el siguiente:

Q=

2CpD

Q = La cantidad ptima que ser adquirida

CmP

Cp= Costos fijo de color y recibir una orden de compra

D= Demanda
Cm = Costo para mantener el inventario, expresado como
la tasa de rendimiento que producira el dinero de
una inversin distintiva a la inversin en la compra
de inventarios.
P = Precio de compra unitario

Pasivo Circulante, Pasivo largo plazo

Los pasivos circulantes son aquellas obligaciones que se deben pagar
antes de un ao, tomando como referencia la fecha de preparacin de los
estados financieros: cuentas por pagar a proveedores, cuotas de obligaciones
con bancos, etc. Los pasivos a largo plazo son todas aquellas obligaciones que
la empresa no debe pagar antes de un ao, tales como: cuotas de obligaciones
con bancos de mayor horizonte, otros acreedores, etc.
Razn de Liquidez
TC = activo circulante
pasivo circulante
Lectura: (+) La empresa dispone de____ de activos circulantes por cada coln
de pasivo circulante.
(-) Cada coln de pasivo circulante est garantizado con___ de activo
circulante.
Significado: representa las veces que el activo circulante podra cubrir al pasivo
circulante.
En la evaluacin econmica, se determina si el proyecto es
econmicamente rentable. Para ello, se aplican diferentes mtodos de
anlisis o criterios para comprobar la rentabilidad econmica del proyecto que
utilizan diversos indicadores econmicos como la TIR (Tasa Interna de
Retorno), y el VAN o VPN (Valor Actual Neto o Valor Presente Neto).
Por lo tanto, el proyecto esta sujeto a evaluaciones que deben ser
realizadas en los mbitos concreto y financiero.

Como consecuencia de los mbitos a evaluar, se determinan la

rentabilidad del proyecto, la rentabilidad del inversionista y sus relaciones
respectivas.
METODOS PARA DETERMINAR LA RENTABILIDAD
Criterios de Evaluacin:
Para medir la rentabilidad, -o comparar- se establecen distintas tcnicas,
que deben ser usadas con criterio, ya que la interpretacin de resultados puede
ser contradictoria.
Se puede medir en diversas formas: porcentajes, tiempos, etc., aparte de
los comunes valores monetarios.
Los ms conocidos son:
VAN Valor Actual Neto:
Consiste en convertir los flujos entrantes y salientes al valor actual.
Mide el excedente de la rentabilidad deseada, despus de recuperar la
inversin. De ah, que hay prestar atencin al aumento de tasas, que suele
alterar lo apreciado.
Es aplicable en ciertos proyectos simultneamente. La tasa resultante
debe ser mayor que la de atraccin.
TIR Tasa Interna de Retorno:
Mide la rentabilidad como un porcentaje.
La tasa nominal del proyecto es desconocida. Es lo que se calcula para
comparar. Se define a la TIR como aquella que hace iguales a VAE y VAS. O
sea a la que hace igual a O el VAR. (valor actual resultante). Se lo puede
calcular grficamente o por sucesivos clculos.
Si TIR > TIA el proyecto es viable.
Es de cuidar cuando cambian de signos los flujos. Los saldos se
calculan sobre los saldos, no sobre toda la inversin.
En general, solo sirve para chequear otro criterio. Es posible que de
soluciones contradictorias con respecto al VAN. Aparecen tambin varias TIR.
Hay que aproximar la correcta.
Beneficio / Costo:
Define la relacin en un momento de los beneficios actualizados sobre
los egresos actualizados.

Se transforman los valores para analizar los flujos que se consideran

beneficios y los flujos de costo, para compararlos con diversos ndices. Se
suele aplicar a proyectos gubernamentales o sociales. Tienen hoy gran auge
siendo a su vez muy complejos. Suele ser el primer paso de la sensibilizacin.
En general R = Beneficios = VAE
Costos
VAS
Si la inversin es puntual se tendra que VAN = VAB VAE 1
Costo Anual:
Trata de convertir las entradas y salidas en dos flujos uniformes. Permite
ajustes mensuales. Se lo aplicar a los equipos e inversiones similares. Pueden
hacerse ajustes cuando hay que reinvertir o remodelar.
Periodo de Recuperacin:
De dos formas:
Solo la inversin. Sumar los ingresos hasta igualar la inversin.
La inversin mas la amortizacin del costo del capital. Suma los valores
actuales de los ingresos hasta igualar la inversin.
Como complementario del VAN, en los casos de usos de tecnologa y
escenarios inestables.
Rentabilidad Inmediata:
Es la razn entre el flujo neto del ao considerado sobre la inversin
capitalizada al momento cero. Es obvio que el proyecto total debe ser rentable.
Fundamentalmente, en proyectos complejos, para decidir la forma de
hacer las inversiones.
Mejoramientos, ampliaciones, etc.

Anlisis de la Rentabilidad del Proyecto

A continuacin se procede a efectuar un anlisis de la rentabilidad del
proyecto de inversin de implantacin de la unidad productiva que es capaz de
fabricar conjuntos soldados anlogos al tomado como pieza tipo a efectos de
clculo.
Se entiende como rentable aquella inversin en la que el valor de los
rendimientos que proporciona es superior al de los recursos que utiliza. Para
determinar la rentabilidad de una inversin, o para decidir entre varias
inversiones alternativas en trminos de rentabilidad, se emplean indicadores de

rentabilidad tales como el Valor Actual Neto, la Tasa Interna de Rentabilidad o

el periodo de retorno.
El Valor Actual Neto (VAN) surge de sumar los flujos de fondos que
tienen lugar durante el horizonte de la inversin incluyendo el desembolso
inicial actualizados segn una tasa de inters determinada. De este modo se
mide la riqueza que aporta el proyecto medida en moneda del momento inicial.
La regla de decisin es VAN > O implica proyecto rentable, VAN < 0
proyecto no rentable, y cuanto mayor es el VAN mas rentable es el proyecto. El
VAN mide la rentabilidad en trminos monetarios.
La Tasa Interna de Rentabilidad es la tasa de inters tal que para un
proyecto de inversin determinado hace su VAN sea nulo. La regla de decisin
es aceptar como rentables los proyectos con TIR > i siendo i la tasa de inters
previamente definida.
El periodo de retorno es el tiempo que tarda en conseguirse que la suma
de movimientos de fondos actualizados sea nula.
Ingresos a obtener anualmente
Los ingresos que se prev obtener de la puesta en marcha de la unidad
productiva proceden en su mayor medida y como resulta lgico considerar, de
los ingresos por la venta de los conjuntos estructurales soldados que fabrica el
taller.
Sin embargo se pueden considerar otras fuentes de ingresos auxiliares
cuyo coste de puesta en marcha supone un esfuerzo despreciable frente al
beneficio a obtener.