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CLIMA INSTITUCIONAL Y ORGANIZACIONAL

NANCY MENDOZA ALEJANDRO


INTRODUCCION
Existen varios factores que influyen en cualquier Clima Organizacional y tambin variadas las
diversas actuaciones del personal administrativo de una unidad de gestin local. Por ello la
actitud o el accionar de los integrantes de una sede pueden ser negativa o problemtica
debido al Clima Organizacional desarrollado, si ste es incongruente con los principios que
sustenta la educacin; o positiva y no presentar problemas, realizando su labor administrativa
con gusto y abnegacin. Sin embargo, tales posiciones pueden verse afectados en su interior
por el medio ambiente global en que se encuentran insertos.
Debemos considerar adems que las influencias de la sociedad sobre Clima Organizacional
se modifican a travs del tiempo como resultado de la mayor cantidad de conocimientos, la
diversidad de la fuerza de trabajo, los adelantos tecnolgicos, la legislacin laboral, las
normas gubernamentales y el crecimiento de las organizaciones.
El Clima Organizacional enfoca la base de la organizacin, las personas que la integran y
cmo perciben la organizacin. Englobando todas las dimensiones organizacionales en el
contexto administrativo: congruencia de objetivos y valores compartidos, rol del director como
constructor y sostenedor de la cultura, relaciones profesionales entre personal administrativo,
identidad institucional, administracin de simbolos y sistemas de retroalimentacin adecuados.
El propsito de este trabajo es efectuar una investigacin innovadora, con el propsito de
conocer la realidad para que con ese precepto se le de una respuesta de transformacin y
cambio; compartido con todos los integrantes de la institucin educativa sobre la base de un
alto grado de integracin y compromiso.
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1. Determinacin del Problema
La organizacin educativa es un sistema que juega un doble papel: reformador y conservador.
La educacin y el centro, segn la perspectiva y filosofa que adopte, pueden generar un
proceso innovador y transformador de la sociedad si se presenta dentro de un contexto abierto
y flexible. En las actividades pedaggicas e institucionales, la gestin educativa tiene un rol
importante. Los directores asumen la responsabilidad por el xito o fracaso de la institucin
educativa pblica o privada. El evidentemente cumplir con la participacin plena y positiva de
todos los miembros de la comunidad educativa, entre ellos el docente.

La relacin existente en los docentes y entre ellos mismos y con su director es percibido
dentro de lo que se llama el clima laboral, de ah que como afirma CORNELL (1955)
() una mezcla de interpretaciones o percepciones que las personas hacen en una
organizacin de sus trabajos o roles con relacin a los dems compaeros.
De acuerdo a lo anterior son las percepciones las que definen el clima y solo a partir de esas
percepciones se puede conocer y determinar las caractersticas del mismo.
Por otro lado, ALVAREZ (1993) al definir el clima organizacional como el ambiente de trabajo
resultante de la expresin o manifestacin de diversos factores de carcter interpersonal,
fsico y organizacional, seala como condicionantes del clima:
a) la infraestructura de la planta fsica,
b) toma de decisiones de los miembros de la institucin,
c) metas acadmicas,
d) liderazgo,
e) control centralizado de la organizacin,
f) relaciones interpersonales como alumno-alumno, alumno-docente, docentes-directivos.
Ahora bien, la situacin del desempeo docente y su impacto en las instituciones educativas
contina siendo tema polmico.
Muchos autores se preocupan por presentar alternativas
para orientar la gestin docente, su evaluacin, y su contribucin para minimizar la
incertidumbre y desmoralizacin que se percibe a nivel de muchas instituciones
educativas. DIAZ (2002), CALIGIORE Y DIAZ (2003).
Para el presente estudio sobre la relacin entre Clima Organizacional e Institucional se toma
como organizacin de anlisis a la Institucin Educativa Pedro A. Labarthe de Lima.
La razn es que en dicha institucin se vienen generando situaciones que, de alguna
manera, pareciera que se est produciendo malestar a integrantes y la comunidad en general,
manifestado por:
1. Inconformidad de los docentes por falta de liderazgo del personal directivo,
2. Conformismo y falta de identidad con la institucin en los docentes y alumnos,
3. Incumplimiento de las normas de orden y disciplina,
De ah que al entrevistar a algunos de los docentes, stos manifiestan:
() el director no tiene aceptacin total de la comunidad (Prof. 1)
(...) no hay disciplina, no colaboran los auxiliares de educacin (Prof. 2)
() nuestra razn de ser son los alumnos (Prof. 3)
() primero estn los intereses de la institucin (Prof. 4)

De igual manera al sondear a algunos alumnos, stos expresan:


() el profesor de tutora siempre falta (alumno 01 de 4to. Secundaria)
() estoy afuera porque no tengo material (alumno 02 de 5to. Secundaria)
(.) est cerrada la biblioteca (alumno 03 de 2do. Secundaria)
(.) me bot el profesor (alumno 04 de 3ro. Secundaria)
Ahora bien, se tiene evidencia que en el Nivel Secundario, tanto docentes como alumnos,
pareciera que la cultura organizacional dbil se refleja con mayor intensidad.
Esta situacin problemtica permite precisar las siguientes interrogantes que sirven de base a
la presente investigacin:
1.
2.

El clima organizacional e institucional afecta el desempeo de los docentes?


De qu forma el liderazgo favorece el avance educativo?

3.

Qu estrategias se ha planteado la gestin directiva como docente para mejorar la imagen


institucional?

4.

Cmo mejorar la gestin y la administracin del centro educativo y con ello mejorar el servicio
dado a sus alumnos?
Las inadecuadas polticas de gestin que afectan el clima organizacional, urge encontrar
soluciones a dicho problema, porque condicionan los niveles de motivacin y rendimiento
profesional, conocerlo significar promover la participacin y potenciacin del recurso humano
de la institucin, estableciendo acciones de mejora, para disminuir conflictos, que permitirn
crear un ambiente favorable, elevando el rendimiento laboral.
De este sistema problemtico se ha elegido una interrogante, la misma que se formula en los
siguientes trminos.
2.

FORMULACIN DEL PROBLEMA

2.1 Problema General


Cmo

influye

el

Clima

Organizacional

en la

Gestin Institucional de la Institucin

Educativa Pedro A. Labarthe de Lima?


2.2 Problemas Especficos

En qu medida influyen el potencial humano en la Gestin Institucional de la la Institucin


EducativaPedro A. Labarthe de Lima

Como influye

el Diseo Organizacional en la Gestin Institucional de la Institucin

Educativa Pedro A. Labarthe de Lima?

De

que

manera

influye

la

cultura

de

la

organizacin

en la

Gestin

Institucional de la Institucin EducativaPedro A. Labarthe de Lima?


3.

OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar en qu medida influye el clima organizacional en gestin institucional


de la Institucin EducativaPedro A. Labarthe de Lima.
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Identificar

en

qu

medida

influyen

el

potencial

Humano

en la

Gestin

Precisar en qu medida influye el Diseo Organizacional


Institucional de la Institucin EducativaPedro A. Labarthe de Lima.

en la

Gestin

Institucional de la Institucin EducativaPedro A. Labarthe de Lima.

Determinar

en

qu

medida

influye

la

cultura

de la

Organizacin en la

Gestin

Institucional de la Institucin Educativa Pedro A. Labarthe de Lima.


4. Justificacin:
4.1. Justificacin Temporal.
La Investigacin se realiz porque existe la necesidad de solucionar el problema de la falta de
comunicacin interpersonal apropiada y de polticas de gestin que afectan las relaciones
humanas y condicionan los niveles de motivacin y rendimiento profesional en la Institucin
Educativa Pedro A. Labarthe de Lima, que en los ltimos aos se ha visto cuestionada por
algunos usuarios, por cuanto no se desempean demostrando eficiencia profesional. Este
diagnstico contribuye a optimizar la gestin institucional atendiendo a las fortalezas del
recurso humano de la sede administrativa orientando la toma de decisiones y las polticas
institucionales que permiten crear un ambiente favorable, de mayor confianza y participacin
que promueva mejorar el rendimiento laboral del personal.
4.2 Justificacin Metodolgica.
Los mtodos, procedimientos y tcnicas e instrumentos empleados en la investigacin
demostrado en su validez y confiabilidad podrn ser utilizados en otros trabajos de
investigacin.

4.3 Justificacin Terica.


EI resultado de esta investigacin se puede sistematizar y ser incorporado al campo de la
ciencia, ya que se est demostrando la influencia que existe de manera constante entre las
variables clima organizacin y su influencia en la gestin institucional.
En la actualidad el estudio de Investigacin identifica los factores del Clima organizacional que
influyen en la Gestin Institucional de la Institucin Educativa Pedro A. Labarthe de Lima,
teniendo en consideracin la existencia de un alto porcentaje de ruptura de relaciones
humanas entre el personal docente, personal administrativo y alumnado lo cual repercute en
el proceso de brindar una adecuada atencin; as como, en la positiva gestin institucional del
director y comunidad administrativa, conllevando al retraso administrativo, institucional y
acadmico; razn suficiente, por lo que, investigamos las causas e influencias que determinan
el xito y/o fracaso de la gestin institucional, de tal manera alcanzar alternativas de solucin y
recomendaciones que posibiliten los cambios y mejoramiento de nuestra institucin.
5. Formulacin de las Hiptesis
5.1. Hiptesis general:
El Clima Organizacional Influye en la Gestin Institucional de la Institucin Educativa Pedro A.
Labarthe de Lima.
5.2. Hiptesis Especficos:
A. El potencial humano influyen en la gestin Institucional de la Institucin Educativa Pedro A.
Labarthe de Lima.
B. El Diseo organizacional influye en la gestin Institucional de la Institucin Educativa Pedro
A. Labarthe de Lima.
C. La cultura de la organizacin
Educativa Pedro A. Labarthe de Lima.

influye

en la

6. Identificacin y clasificacin de las Variables


6.1. Variable Independiente (X)

Gestin

Institucional de la Institucin

Clima Organizacional
6.2. Variable dependiente (Y)
Gestin Institucional

CAPITULO II
MARCO TEORICO
Definido el planteamiento del problema y determinado los objetivos que precisan los fines de
la presente investigacin, es necesario establecer los aspectos tericos que sustentan el
estudio en cuestin. Considerando lo antes expuesto, en este captulo se muestran las bases
de algunas teoras relativas a la cultura, el clima organizacional y la motivacin del recurso
humano en las organizaciones as como tambin se hace referencia a otros trabajos de
investigacin

realizados

sobre

el

tema

propuesto

en

este

trabajo.

1. Antecedentes de la Investigacin
Bustamante Oliva, Giannina (2007). En su tesis titulada La comunicacin interna en una
organizacin escolar y sus implicancias en el proceso de gestin educativa, aborda los
factores que intervienen en el proceso de comunicacin interna en las organizaciones
educativas. En esta investigacin descriptiva se aplic tres instrumentos: un cuestionario, una
encuesta tipo entrevista y una lista de control. Se concluye en la necesidad de dar ms nfasis
a la comunicacin interna en las organizaciones educativas por la importante influencia que
tiene en la cultura, el clima organizacional y en el nivel de compromiso con los objetivos de la
institucin, proponiendo mejoras del sistema de comunicacin interna a travs de un programa
de comunicacin. Esta investigacin abre perspectivas para nuevos estudios que enfoquen la
comunicacin interna, el clima y la cultura organizacional como temas que influyen en una
mejor gestin de las organizaciones educativas.
Encontramos estudios al respecto en la investigacin realizada por Bracho, C. (1999)
denominada Clima Organizacional y su relacin con la Satisfaccin Laboral en una
Institucin de Educacin Superior.
En el que comprueba la relacin directa entre una adecuada organizacin y el grado de
satisfaccin laboral de los trabajadores en una determinada Institucin.

Se tom en cuenta tambin los estudios de Mendoza, R. (2009) titulada El conflicto


organizacional y su influencia en el desarrollo de una optima Gestin
Institucional..[1] que trata sobre las Instituciones Educativas como organizaciones en las
cuales interactan docentes y alumnos, cada cual con una serie de derechos y deberes. Pero
muchas veces la interaccin docente docente se resquebraja y con ello reproducen efectos
desestabilizadores del sistema, llegando a la conclusin que la presencia del conflicto dentro
de una institucin merma las capacidades de desarrollo y altera las relaciones interpersonales
haciendo que se queden truncas los objetivos y las metas planificadas.
Flores Jaime, J. (2007) en su tesis titulada Aplicacin de los estmulos organizacionales
para el mejoramiento del clima organizacional: caso Laboratorio Farmacutico Corporacin
Infarmasa S.A.. En el que afirma que para alcanzar el potencial productivo y creativo de una
empresa se debe dar un mejoramiento continuo del ambiente sin descuidar el recurso
humano. Se recomienda establecer programas de higiene laboral tomando en cuenta el
ambiente fsico de trabajo, la aplicacin de ergonoma y la salud ocupacional; enfatizando en
el desarrollo organizacional y conformacin de equipos de trabajo.
Snchez Soto, J. (2005) en su estudio Influencia de la Gestin universitaria en el Clima
Organizacional: un estudio comparativo de tres universidades, concluye verificando las
correlaciones entre la gestin universitaria, el clima y el comportamiento organizacional. La
recomendacin principal es optimizar la gestin universitaria con una debida orientacin hacia
las metas, atendiendo las fortalezas del grupo y de la institucin, potencializando el recurso
humano.
Tenorio Paredes, Violeta (2007). Gestin del capital humano en instituciones educativas
estatales. La investigacin se inici con una primera revisin bibliogrfica, para plantear el
problema y establecer los dos objetivos para esta investigacin de tipo exploratorio: establecer
un marco terico sobre la Gestin del Capital Humano en Instituciones Educativas; identificar
y analizar las caractersticas de cmo se gestiona el capital humano en las Instituciones
Educativas estatales. Se desarroll una investigacin de tipo exploratoria, se estableci un
diseo no experimental- transversal, sin intervencin de las variables, observando los
fenmenos tal y como se dan en su contexto, tiempo y lugar. La muestra abarc seis
Instituciones Educativas y en cada institucin se aplic el cuestionario al 20% de los docentes
nombrados y que laboran en la institucin un mnimo de un ao. Asimismo, se hizo el anlisis
de datos y el clculo de confiabilidad alfa de Cronbach. En el anlisis de resultados se
consideraron las cuatro dimensiones: desarrollo de competencias del capital humano,
incentivos al docente, integracin del personal y evaluacin.
As mismo se toma como antecedente el trabajo de Palma. S. (1999) Mster en
Administracin de la Educacin. en su tesis de psicologa titulada Aspectos psicolgicos del
Clima Laboral. Texto IX Titulacin Profesional Extraordinaria. Lima: U.N.M.S.M. nos dice que

El clima organizacional y la motivacin son dos importantes indicadores del funcionamiento


psicolgico del recurso humano en las organizaciones. Las investigaciones vinculadas al
tema,reportan una directa asociacin entre estas variables y un nivel ptimo de
funcionamiento en cada una de ellas en entidades exitosas (Kolb, D.); adems se ha
vinculado estos elementos con el desempeo y la satisfaccin en el trabajo

2. Valores Institucionales
Forman parte de nuestra cultura organizacional, se erigen como principios fundamentales que
forman el cdigo de tica y que convocan a todos los miembros de una institucin para una
adecuacin accin corporativa, concordante con los lineamientos y polticas institucionales;
representan convicciones bsicas respecto a que forma de conducta es preferible adoptar en
funcin a las necesidades, exigencias y retos que plantea el contexto, en el marco de
objetivos y propsitos, previamente establecido. En ese sentido nuestra sede institucional
adopta los siguientes valores institucionales, los mismos que se definen en los siguientes
trminos:
- Responsabilidad - Democracia - Honestidad - Solidaridad - Tolerancia - Lealtad - Justicia Verdad - Prudencia - Flexibilidad - Puntualidad - Perseverancia
El concepto clima organizacional constituido la base del presente estudio y siendo difcil definir
con precisin, porque an, no hay homogeneidad conceptual entre los investigadores del
constructo, se encuentran aspectos coincidentes que procuraremos rescatar para llegar a una
aproximacin del concepto clima organizacional, tratando de buscar su correlacin con el
tema de Gestin Institucional. En la mayora de estudios realizados sobre el clima se
considera a Kurt Lewin el introductor del concepto clima. Pero segn Badillo Len I. (1995:
645) es Halpin y Croft quien en 1963 fue el pionero de todo estudio sobre clima escolar. Al
respecto Martinez Guilln, M. (2003:70) dice que: El clima organizacional determina la forma
en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin.... Y
sostiene que las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado clima
organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y
sobre su correspondiente comportamiento. Generando consecuencias en la productividad,
satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc. Da Silva, R. (1995: 425), respecto al clima
organizacional seala lo siguiente: es el ambiente psicolgico que resulta de los
comportamientos, los modelos de gestin y las polticas empresariales, y que se reflejan en
las relaciones interpersonales.
Por otra parte Silva (1992) citado por Badillo I. (1995:643) define al clima como un estilo de
grupo, una imagen, generado por los miembros, pero que les trasciende. En tal sentido, el
clima organizacional, que existe al interior de los colegios no se puede separar del clima que

existe fuera de l, en el barrio, en la comunidad o en la organizacin mayor de la cual este


depende. Puesto que el clima externo influye decididamente en el clima interno. Coincidimos
con Lisbona, A. (2008:153-167) quien cita a Frese y Fay (2001) para afirmar que:
el clima para la iniciativa es un constructo a nivel organizacional que se refiere a las prcticas
y procedimientos informales y formales de la organizacin que guan y apoyan una
aproximacin hacia el trabajo proactivo, autoiniciado y persistente. Para el autor el clima para
la seguridad psicolgica se refiere a que el empleado se sienta capaz de mostrarse tal como
es en el trabajo sin tener miedo a consecuencias negativas para su imagen, estatus o carrera.
Y considera a ambos conceptos antecedentes de la iniciativa personal en el modelo de
antecedentes y consecuencias de la iniciativa. Estas definiciones coinciden en afirmar que el
clima organizacional es el resultado de la forma como las personas establecen procesos de
interaccin social. Comprender el clima organizacional, o ambiente de trabajo es comprender
las relaciones interpersonales y el grado de satisfaccin material y emocional de las personas
en el trabajo. De acuerdo a Litwin y Stinger (1978) segn Goncalves, A. (2008) los elementos
internos y externos que de alguna manera afectan el ambiente psicolgico de una empresa,
son:

3. Dimensiones del Clima Organizacional


Litwin y Stinger (1978) tambin postula la existencia de nueve dimensiones a decir de
Goncalves, A. (2008) que explicaran el clima existente en una determinada empresa al
respecto Sanders y Suls, J. (2008:227), coinciden con Goncalves en lo sustantivo del Clima
Organizacional, sealando de manera ms especfica. Factores que para fines del presente
estudio hemos acogido y sintetizado como: Las dimensiones del clima organizacional son las
caractersticas susceptibles de ser medidas en una organizacin y que influyen en el
comportamiento de los individuos. Por esta razn, para llevar a cabo el estudio del clima
organizacional es conveniente conocer las once dimensiones a ser evaluadas:
1.- Motivacin: Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar ms o
menos intensamente dentro de la organizacin. Conjunto de intenciones y expectativas de las
personas en su medio organizacional. Es un conjunto de reacciones y actitudes naturales
propias de las personas que se manifiestan cuando determinados estmulos del medio
circundante se hacen presentes.
2.- Liderazgo: Influencia ejercida por ciertas personas especialmente los jefes, en el
comportamiento de otros para lograr resultados. No tiene un patrn definido, pues va a
depender de muchas condiciones que existen en el medio social tales como: valores, normas
y procedimientos, adems es coyuntural.

3.- Toma de decisiones: Evala la informacin disponible y utilizada en las decisiones que se
toman en el interior de la organizacin as como el papel de los empleados en este proceso.
Centralizacin de la toma de decisiones. Analiza de qu manera delega la empresa el proceso
de toma de decisiones entre los niveles jerrquicos
4.- Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la sensacin de compartir los
objetivos personales con los de la organizacin.
5.- Comunicacin: Esta dimensin se basa en las redes de comunicacin que existen dentro
de la organizacin as como la facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen
sus quejas en la direccin.
6.- Estructura: Representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca
de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis
en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e
inestructurado.
7.- Innovacin: Esta dimensin cubre la voluntad de una organizacin de experimentar cosas
nuevas y de cambiar la forma de hacerlas.
8.- Conflicto y cooperacin: Esta dimensin se refiere al nivel de colaboracin que se
observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y
humanos que stos reciben de su organizacin.
9.- Recompensa : Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo,
esta dimensin puede generar un clima apropiado en la organizacin, pero siempre y cuando
no se castigue sino se incentive al empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le
impulse a mejorar en el mediano plazo.
10.- Confort: Esfuerzos que realiza la direccin para crear un ambiente fsico sano y
agradable.
3.1. Liderazgo
Segn Lepeley, M. (2001:31) Liderazgo es la ciencia de conducir una organizacin de la
situacin actual a una situacin futura, comparativamente mejor, donde las personas son el
principal factor de cambio. Al respecto Fernndez M. (2002) sostiene que La satisfaccin
de los beneficiarios y la obtencin de un impacto positivo en la sociedad se consiguen
mediante un adecuado liderazgo de los directivos en el proceso de transformacin de la

organizacin mediante el establecimiento de oportunas polticas y estrategias, un adecuado


aprovechamiento de los recursos y alianzas de todo tipo y una buena gestin de sus procesos
todo lo cual lleva a conseguir la visin de la organizacin con excelentes
resultados. Consideramos en tal sentido que el directivo debera de procurar construir
entornos de trabajo donde la eficacia sea compatible con el enriquecimiento del autoconcepto
con la capitalizacin personal de las personas que trabajan all. Los directivos que consigan
este resultado sern lderes capaces de transformar a sus empleados de tal modo que stos
acaban sintindose mejor con su trabajo, sus clientes y sus colegas. Como podr observarse,
en todas las etapas del proceso administrativo se da, se usa o se aplica la comunicacin,
entendida sta como un proceso de sistematizacin de informacin a partir de los datos
previamente seleccionados.
El siguiente cuadro N2 trata de visualizar la comunicacin en una organizacin:

3.1.1. Influencia de los tipos de liderazgo


Arevalo Luna, E. (2002) cita a Uculmana (1995) quien a su vez cita a Levin y sus
colaboradores que en 1954, estudiaron tres clases de liderazgo en diferentes ocasiones. Las
investigaciones caracterizaron como sigue la actuacin de cada uno de los lderes: Lider
autoritario.- Todo lo que debe ser hecho es determinado por el lder. Los grupos de trabajo son
tambin formados por el lder, que determina lo que cada uno debe hacer. El lder no dice a
sus dirigidos cules son los criterios de evaluacin y las notas no admiten discusin. Lo que
dice el jefe es ley. El lder no participa activamente de las actividades de la clase; simplemente
distribuye las tareas y da rdenes. Lder democrtico.- Todo lo que es hecho es objeto de
discusin del grupo; cuando hay necesidad de un consejo tcnico el lder sugiere varios
procedimientos alternativos a fin de que los miembros del grupo escojan. Todos son libres
para trabajar con los compaeros que quieren, cayendo a todos la responsabilidad por la
conduccin de las actividades. El lder debe discutir con el grupo los criterios de evaluacin y
participar en las actividades del grupo. Lder permisivo.- El lder desempea un papel bastante
pasivo, da libertad completa al grupo y a los individuos, a fin de que stos determinen sus
propias actividades. El lder se coloca a disposicin para ayudar en caso de ser solicitado. El
lder no se preocupa de evaluar la actividad del grupo, permaneciendo ajeno a lo que est
aconteciendo.
4. El ambiente de trabajo
De acuerdo con Huete, L. (2005: 194) el ambiente de trabajo es un factor de gran influencia en
la satisfaccin de los empleados. Un mal ambiente empobrece el autoconcepto de los
empleados y agria, tambin, las actitudes y comportamientos futuros. Es un constante input de
percepciones para los empleados e influye directamente en su rendimiento. Por otro,

lado James Heckman y Pedro Carneiro (2004) en su investigacin sobre el Capital Humano (
MIT press Inequality in America: what role for human capital policies?) sealan los hallazgos
de su investigacin demostrando que la adquisicin de capital humano es acumulativo en el
tiempo, y tiene impactos consecutivos a lo largo de la vida reiterando la necesidad de
inversin educacional, algo que resulta innegable en la actualidad; concluyendo que las
habilidades no-cognitivas, como motivacin, liderazgo, honestidad y habilidades sociales, son
al menos tan importantes como las habilidades cognitivas, por lo que es imprescindible que
los psiclogos y asistentes sociales entren a tallar en la educacin y que los profesores sean
formados y entrenados para tener la capacidad de dar consejera personal y familiar.
5 Negociacin
La negociacin como un proceso segn Amoros, E. (2007: 114) en el cual dos o ms partes
intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para
ellas. Para el investigador existe lo obvio, las negociaciones laborales con la gerencia.
Existe lo no tan obvio, los gerentes negocian con subordinados, compaeros y jefes, los
vendedores negocian con los clientes, los agentes de compras negocian con los proveedores.
Y existe lo difcil de detectar. En las organizaciones actuales basadas en los equipos,
donde los miembros se encuentran cada vez ms, as mismo teniendo que trabajar con
colegas sobre los que no tienen una autoridad directa y con quienes no podran compartir ni
siquiera un jefe comn, las habilidades de negociacin se vuelven vitales.
5.1 Estrategia de negociacin
Seala Amoros, E. (2007: 115) dos estrategias de negociacin: Negociaciones distributivas:
Las situaciones tradicionales de ganar perder, cantidad fija, donde la ganancia de una de las
partes representa que la otra pierda. En las negociaciones distributivas dominan los estilos de
manejo del conflicto de imposicin y de compromiso. Negociaciones integrativas: Es la
solucin conjunta de problemas para lograr resultados que beneficien a ambas partes. Los
estilos de colaboracin y de compromiso de manejo del conflicto, son dominantes en las
negociaciones integradoras.
6. La inteligencia emocional en el trabajo
Segn Goleman citado por Amoros, E. (2007: 116) es la capacidad de las personas para
reconocer sentimientos en uno mismo y en los dems, teniendo la habilidad para gerenciarlos
en el momento que se trabaja con otras personas.
Los principios de la inteligencia emocional son segn Goleman son:
Recepcin: Todo lo que podamos incorporar a travs de nuestros sentidos. Retencin:
Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva y el recuerdo.

Anlisis: Incluye el reconocer las pautas y el hecho de procesar la informacin.


Emisin: Cualquier tipo de comunicacin o acto creativo, incluido el pensamiento.
Control: Relacionada con el monitoreo total de las funciones tanto fsicas como mentales.
Refiere Amoros que estos cinco principios se refuerzan entre s. Nos indica que los factores
intelectuales no nos garantizan el xito en el trabajo, sino que conjuntamente con la parte
emocional de las personas que conforman el equipo de trabajo, lograrn que mejoren el
desempeo y a su vez el cumplimiento de los objetivos tanto del lder, como de los integrantes
del equipo, que conllevar a elevar su ndice de productividad en el tiempo.
7. Valores
Meja citado por Pascual, M. (2005: 25) en su concepcin del valor postula: el desarrollo de
la filosofa de la liberacin como un compromiso para transformar adecuadamente la realidad,
el cual postula una praxis poltica, encaminada a la afirmacin de la condicin humana.
Refieren ambos autores su cometido de revalorizar la tecnologa como servicio a la verdadera
realizacin del hombre de hoy y el reconocimiento de los autnticos valores humanos, para de
este modo propiciar la realizacin de la persona, a nivel individual y en el mbito social.
Coincidimos con Gmez Fernndez, J. (1992: 83,84) que los valores en sus aspectos
positivos benefician al ser humano porque alientan una postura constructiva en la vida frente a
una actitud negativa. Sostiene adems que valores como la honestidad, fidelidad, etc., son
valiosos humanamente porque sobre ellos se asientan las actitudes y comportamientos
personales que permiten alcanzar la plenitud humana en la relacin interpersonal. Y en lo
concerniente al valor del trabajo resalta que el fundamento para determinar el valor del
trabajo humano no es en primer lugar el tipo de trabajo que se realiza, sino el hecho de que
quien lo ejecuta es una persona. Gmez Fernndez, J. (1992: 196). Reivindicando al ser
humano como valioso, importante y trascendente.
8. Trabajo en equipo
Amoros, E. (2007:108) refiere que los equipos se han vuelto una parte esencial de la manera
en que se realizan los negocios, la diferencia en cuanto a los grupos de trabajo es que los
equipos producen una sinergia positiva a travs de un esfuerzo coordinado. Es decir el
resultado de sus esfuerzos es mayor que la suma de sus contribuciones individuales.
Ivancevich (1997) nos dice que es el proceso emprendido por una o mas personas para
coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de
alta calidad que cualquiera otra persona, trabajando solo, no podra lograr.
8.1 Tipos de equipos

Refiere Amoros (2007:108-109) las siguientes clases de equipos:


Equipos de solucin de problemas: En los equipos de solucin de problemas, los miembros
comparten ideas u sugerencias para mejorar los procesos y los mtodos de trabajo. Pocas
veces estos tienen poder para poner en prctica las acciones que sugirieron. Se renen para
ver cmo mejorar ya sea la calidad del producto, el ambiente de trabajo etc.
Los equipos autodirigidos: Son grupos de empleados que a dems de evaluar estn en la
capacidad de poner en prctica lo que deciden. Estos equipos, incluso pueden seleccionar a
sus propios miembros.
Equipos interfuncionales: Estn constituidos por equipos que tienen como integrantes a
empleados del mismo nivel jerrquico, pero de diferente reas de trabajo, que se renen para
llevar a cabo una tarea.
9. Comportamiento organizacional
Para Amoros, E.(2007:6) el comportamiento organizacional constituye campo de estudio
que se encarga de estudiar el impacto que los individuos, los grupos y la estructura poseen
dentro de la organizacin, adems aplica todo su conocimiento a hacer que las
organizaciones trabajen de manera eficiente. Centra su estudio en la bsqueda de una
mejora para la productividad que la organizacin presenta, as como para reducir las tasas de
ausentismo y de rotacin y busca los medios que se requieran para incrementar la
satisfaccin del empleado en su trabajo. Por ello los gerentes requieren desarrollar sus
habilidades interpersonales, es decir las que se encuentran relacionadas con el trato con las
dems personas, si lo que buscan es ser eficaces en lo que realizan.
Considerando que la cultura es el factor ms apropiado con que cuentan las organizaciones
para incrementar la motivacin. Cada entidad es un sistema complejo, con una cultura
especfica (con un sistema de valores) que se refleja en el llamado clima organizacional. El
desarrollo organizacional segn Da Silva. R. (2001:400) es un proceso sistemtico,
administrado y planeado para modificar la cultura, los sistemas y el comportamiento de una
organizacin, con el propsito de mejorar su eficacia para resolver problemas y alcanzar sus
objetivos.

10. La Comunicacin
Uno de los conceptos ms idneos sobre la comunicacin es la formulada por Jurgen
Habermas segn Cisneros, J. (2006: 14-15), la comunicacin es accin comunicativa, para
lograr el entendimiento recproco entre los actores del proceso de comunicacin, en el que se
produce un saber comn, validadas a travs de las diferencias, el mutuo acuerdo y al
intercambio recproco.

Distingue tres tipos de accin racional en la comunicacin de los cuales la accin


comunicativa es la ms completa e idnea entre los seres humanos: Accin instrumental:
orientada al inters del xito, es la manipulacin de cuerpos en movimiento orientada a la
consecucin de un fin. Para solucionar tareas tcnicas. Accin estratgica: orientada tambin
al xito se mide por la influencia que se logra sobre las decisiones de un oponente racional.
Accin comunicativa: no se mide en base al xito sino a travs del entendimiento.
En la accin comunicativa se logra un saber comn, que funda un acuerdo sustentada en una
conviccin comn. Expertos investigadores en esta materia como Habermas, Paoli y Pascuali
han formulado diversas definiciones muy acertadas, que han sido recogidas y analizadas por
Cisneros, J. (2006: 19) quien concepta a la comunicacin como:Accin generada de los
seres humanos que tiene la voluntad de entenderse, por lo que establecen un acuerdo de
principio, en el cual se reconocen como seres humanos valiosos, se respetan en cuanto tales
y valoran sus diferencias y autonoma tica, desarrollan un intercambio recproco de mensajes
que los lleva a crear un nuevo conocimiento, as como un vnculo que los compromete
recprocamente, teniendo mutua conciencia de todo ello. De acuerdo a Tolela y Myers (1983:
7) La comunicacin es el proceso transaccional en el que las personas construyen
significados y desarrollan expectativas sobre lo que sucede a su alrededor y entre s mediante
el intercambio de smbolos y permite que las personas se organicen. Por otra parte Serrano
(2006: 17-18) indica que: el acto de comunicarse es ponerse en contacto con otra persona (o
con otras) y lograr un intercambio con el nimo de transmitir algo, de informarse de algo, de
construir algo o de aprender algo. De lo formulado por los diferentes investigadores
concluimos que solo existe una correcta comunicacin interpersonal si se cumple dos
requisitos: los actores deben compartir un sistema simblico y requiere de una
retroalimentacin adecuada entre emisor y receptor, que el siguiente grfico pretende explicar:

El proceso de comunicacin incluye diversos factores y barreras complejas cuya solucin


requiere el entretejido de muchas habilidades. Las habilidades y conductas que fomentan el
dilogo incluyen la apertura a la comunicacin, la retroalimentacin constructiva, la escucha
activa, la autorrevelacin apropiada, y la comunicacin verbal no verbal de apoyo al dilogo.
Hellriegel D.; Slocum, J.; Benjamn, E. (2004: 312).
10.1 Comunicacin efectiva:
Gonzales, I. (2009: 2) considera que una comunicacin es efectiva cuando rene
caractersticas, tales como: a) El mensaje que se desea comunicar llega a la persona o grupos
considerados apropiados para recibirlos. b) La consecuencia de la comunicacin es el cambio
de conducta esperado en el receptor. c) Cuando no es unilateral, sino que estimula la
retroalimentacin al mensaje enviado (mensaje de retorno), ya que es igualmente importante

saber escuchar, tanto como saber hablar. d) Cuando existe coherencia entre el lenguaje verbal
y el corporal. e) Cuando se ha escogido el momento, las palabras y la actitud apropiada.
10.2 La comunicacin interpersonal
Segn Florez Garca Rada, J. (1992: 303) la comunicacin interpersonal es el proceso a
travs del cual se transmite informacin entre dos o ms personas para lo cual se requiere
que el emisor codifique lo que quiere transmitir en un lenguaje que pueda ser descifrado y
entendido por el receptor generando una respuesta de retroinformacin que le indique al
emisor en qu medida su mensaje ha sido bien comprendido. De manera similar sostiene
Hellriegel D.; Slocum, J.; Benjamn, E. (2004: 290) Para una comunicacin interpersonal
correcta, los pensamientos, hechos, creencias, actitudes o sentimientos que el emisor intenta
transmitir tienen que ser los mismos que el destinatario comprende e interpreta.
Coincidimos con Katz citado por Tolela y Myers (1983: 57, 58) en la enorme importancia que
se da a la comunicacin cuando indica que: La comunicacin precisa y adecuada entre los
grupos y los pueblos no traer por s sola la felicidad, pero es una condicin necesaria para
casi todas las formas de progreso social Las barreras fsicas de la comunicacin estn
desapareciendo rpidamente pero persisten los obstculos psicolgicosen parte se deben al
carcter emocional y a las limitaciones de los seres humanos. Gonzlez Castro, V. (2007)
respalda a Katz afirmando que la comunicacin es una forma de relacin interpersonal en el
proceso de actividad humana, comprende el intercambio de informacin sobre la realidad, es
parte inseparable del ser social y medio de formacin y funcionamiento de la conciencia
individual y social, implica la organizacin de la interaccin de las personas, la transmisin de
experiencias, as como la aparicin y satisfaccin de necesidades espirituales. En resumen
consideramos que la comunicacin interpersonal es fundamental en la convivencia
institucional, debiendo ser clara, precisa y oportuna, de tal manera que todos entiendan y
comprendan las responsabilidades y funciones que les toca desempear.
10.3. Comunicacin Organizacional:
Para Gonzlez Isabel la comunicacin organizacional es aquella que instauran las
instituciones y forman parte de su cultura o de sus normas. En las empresas existe la
comunicacin formal e informal.
10.4. Comunicacin organizacional formal:
La establece la propia empresa, es estructurada en funcin del tipo de organizacin y de sus
metas. Es controlada y sujeta a reglas. Entre los medios de comunicacin ms conocidos a
nivel de las empresas est el memorndum -correspondencia escrita- entre departamentos;
las reuniones con agenda escrita y entregada previamente, el correo electrnico a travs de

computadoras en redes, entre otras. La considerada comunicacin formal en las


organizaciones tiene direccionalidad, lo cual indica la relevancia o intencionalidad de la misma
y se han clasificado en:
Comunicacin descendente ( de la direccin o gerencia hacia el personal).
Comunicacin ascendente (del personal hacia la direccin, gerencia presidencia de la
empresa).
Comunicacin horizontal (entre el personal de igual jerarqua).
Comunicacin diagonal (entre miembros de departamentos diferentes que se cruzan), no
necesariamente cubriendo la lnea de forma estricta, por ejemplo, contralora solicita -urgentea la gerencia de recursos humanos la nmina de la institucin, el encargado de la nomina se
la hace llegar, de forma directa.
11. El desempeo profesional y su evaluacin
El comportamiento de los trabajadores determina la productividad de la organizacin a travs
de conductas eficientes y eficaces. La eficiencia definida por CHIAVENATO (1994) es la
relacin entre costos y beneficios, de modo que est enfocada hacia la bsqueda de la mejor
manera cmo las cosas deben hacerse o ejecutarse con el fin de que los recursos se utilicen
del modo ms racional posible.
Tambin define la eficacia como (...) la capacidad de satisfacer una necesidad social
mediante el suministro de productos () la eficiencia busca el mejoramiento mediante
soluciones tcnicas y econmicas, en cuanto la eficacia busca que el rendimiento de la
empresa sea mximo, a travs de medios tcnicos (eficiencia) y tambin por medios polticos
(no econmicos)
Ello quiere decir que los docentes han de mostrar y evidenciar eficacia: cumplimiento de
metas, objetivos en el desarrollo de los slabos de las reas bajo su responsabilidad. Estos
logros a su vez le servirn para la planificacin siguiente en el calendario acadmico.
Asimismo la eficiencia que, tratndose de instituciones pblicas el reto es mayor por cuanto se
adolece de recursos y medios materiales suficientes no slo para la parte de contenidos
tericos cognitivos, procedimentales sino para los contenidos prcticos propiamente dicho es
lo que coloca al docente en el riesgo de teorizar su enseanza. La efectividad implica cumplir
metas, objetivos con menor error desde la primera vez; de ah la importancia de clima cultural
o clima institucional fuerte.

Entonces evaluar el desempeo docente es una apreciacin sistemtica en el cargo o del


potencial de desarrollo futuro, como lo seala CHIAVENATO () la evaluacin del
desempeo constituye una tcnica de direccin imprescindible en la actividad
administrativa. Es un medio que permite localizar problemas de supervisin de
personal, integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la
actualidad,...
En cambio para MONDY Y NO (1997), los objetivos fundamentales de la evaluacin del
desempeo son:
1. Permitir condiciones de medicin del potencial humano para determinar su pleno empleo.
2. Considerar a los recursos humanos como una importante ventaja competitiva de la
empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo indefinido, dependiendo del
sistema de administracin.
3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los
miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos
organizacionales y, por otra, los objetivos individuales.
Los beneficios de la evaluacin del desempeo es a corto, mediano y largo plazo; los
principales beneficiarios son el propio personal, el gerente, la organizacin y la comunidad, as
hay:
Beneficios para el Jefe porque:
Evala mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, con base en las
variables y los factores de evaluacin y, sobre todo, contando con un sistema de medicin
capaz de neutralizar la subjetividad.
Se comunica adecuadamente con sus subordinados para que comprendan la mecnica de
evaluacin de su desempeo como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema puedan
conocer cul es su desempeo real en el sentido de identificar fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas.
Beneficios para el subordinado porque:
Conoce las reglas de juego, es decir qu se espera de ellos en los aspectos de
comportamiento y de desempeo que ms valora la empresa en sus empleados.
Conoce cules son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, y sus fortalezas y
debilidades, segn la evaluacin del jefe.
Se Autoevala y autocritica su auto-desarrollo y autocontrol.

Beneficios para la organizacin porque:


Evala su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y define la contribucin de cada
empleado.
Identifica a los empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento en determinadas
reas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o
transferirlos.
12. Bases Pedaggicas
Los Cuatro Pilares de la Educacin
En el siglo XXI, ofrecer recursos sin precedentes junto a la circulacin y el almacenado de
informaciones. La educacin debe estructurarse en torno a cuatro aprendizajes fundamentales
llamados

los

pilares

del

conocimiento.

Aprende a Conocer
Este tipo de aprendizaje, que tiende menos a la adquisicin de conocimientos clasificados y
codificados que al dominio de los instrumentos mismos del saber, puede considerarse a la vez
medio y finalidad de la vida humana. En cuanto al medio, consiste para cada persona en
aprender a comprender el mundo que la rodea, al menos suficientemente para vivir con
dignidad, desarrollar sus capacidades profesionales y comunicarse con los dems. Como fin,
su justificacin es el placer de comprender, de conocer, de descubrir.
El incremento del saber, que permite comprender mejor las mltiples facetas del propio
entorno, favorece el despertar de la curiosidad intelectual, estimula el sentido crtico y permite
descifrar la realidad, adquiriendo al mismo tiempo una autonoma de juicio.
Aprender a Hacer
A fin de adquirir no slo una calificacin profesional sino, una competencia que capacite al
individuo para hacer frente a gran nmero de situaciones y a trabajar en equipo. Pero, tambin
aprender a hacer en el marco de las distintas experiencias sociales o de trabajo que se
ofrecer a los individuos, espontneamente a causa del contexto social o nacional, gracias al
desarrollo de enseanza por alternancia.
Aprender a conocer y aprender a hacer son, en gran medida indisociables. Pero lo segundo
est ms estrictamente vinculado a la cuestin de la formacin profesional.
Aprender a Vivir Juntos, aprender a Vivir con los Dems.

Es una tarea ardua, ya que, como es natural, los seres humanos tienden a valorar en exceso
sus cualidades y las del grupo al que pertenecen y a alimentar perjuicios desfavorables hacia
los
dems.
Cmo mejorar esta situacin? La experiencia demuestra que, para disminuir ese riesgo, no
basta con organizar el contacto y la comunicacin entre miembros de grupo diferentes (por
religiones). Por el contrario, si esos grupos compiten unos con otros o no estn en una
situacin equitativa en el espacio comn, ese tipo de contacto puede agravar las tensiones
laterales y degenerar conflictos. En cambio, si la relacin se establece en un contexto de
igualdad y se formulan objetivos y proyectos comunes, los prejuicios y la hostilidad
subyacente pueden dar lugar a una cooperacin ms serena e, incluso, a la amistad.
Parecera entonces adecuado dar a la educacin dos orientaciones complementarias. En el
primer nivel, el descubrimiento gradual del otro. En el segundo, y durante toda la vida, la
participacin en proyectos comunes, un mtodo quizs eficaz para evitar o resolver los
conflictos
latentes.
Aprender a Ser
Este imperativo no es solo de naturaleza individualista: la experiencia reciente demuestra que
lo que pudiera parecer nicamente un modo de defensa del ser humano frente a un sistema
alienante o percibido como hostil es tambin a veces la mejor oportunidad de progreso para
las sociedades. La diversidad de personalidades, la autonoma y el espritu de iniciativa, e
incluso el gusto por la provocacin, son garantes de la creatividad y la innovacin. Para
disminuir la violencia o luchar contra los distintos flagelos que afectan a la sociedad, mtodos
inditos, derivados de experiencias sobre el terreno, han dado pruebas de su eficacia.
El desarrollo tiene por objeto el despliegue completo del hombre en toda su riqueza y en la
complejidad de sus expresiones y de sus compromisos; individuo miembro de una familia y de
una colectividad, ciudadano y productor, inventor de tcnicas y creador de sueos.
b. Bases Psicolgicas
Viendo la gran importancia del Clima Organizacional para el desarrollo de las actividades y
funciones dentro de la comunidad educativa; se organiz un programa para que genere un
clima de armona y respeto entre los miembros de la institucin, basndose en las siguientes
teoras:
Teora humanista de Carl Roger
Nos dice que una persona debe desarrollarse en un ambiente amistoso e informal, donde
parte

del

temor

ansiedad

desaparecen

medida

que

se

socializa.

La teora de Maslow
Nos da a conocer sobre las relaciones y comportamiento humano dentro de una organizacin,
en que se pueda manifestar que un clima organizacional favorable contribuir para que los
directores, docentes y administradores desempeen su labor educativa de manera eficaz,
eficiente y ofertando as una educacin de calidad en un ambiente positivo.
Teora de McClelland
La teora de las necesidades que se enfoca en tres: necesidad de logro, de poder y de
afiliacin, que se define como sigue:
Necesidades de logro: El impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre un conjunto de
normas,
por
luchar
para
tener
xito.
Necesidad de poder: Necesidad de hacer que las otras se conduzcan como no lo habran
hecho de otro modo.
Necesidad de Afiliacin:

Deseo

de

tener

relaciones

amistosas

cercanas.

Teora de Relaciones Humanas


De Vctor Murillo donde trata de grupos pequeos como unidad organizacional no se puede
dejar de conocer, en cuanto que su formacin, funcionamiento, dinmica, estructura interna y
liderazgo efectivo. Quiere decir que la estabilidad y supervivencia de cualquier organizacin se
ve afectada por cambios imprevistos por la sociedad de nuestros das por otra parte las
relaciones humanas promueven la reflexin crtica sobre el sentido de la vida y nos prepara
para enfrentar la satisfaccin de las necesidades existenciales axiolgicas mediante la
reflexin, asuncin, prctica de valores y su relacin con su propio ser, con los otros y con el
mundo.
13. Glosario de trminos
Ayuda.- Grado de ayuda, preocupacin y amistad del profesor por sus compaeros
(comunicacin abierta con los compaeros, confianza en ellos e inters por sus ideas).
Calidad.- Conjunto de caractersticas y propiedades que tiene un producto o servicio que le
confieren la capacidad de satisfacer necesidades, tanto del usuario como del consumidor.
Calidad educativa: La calidad es el valor que se le atribuye a un proceso o producto
educativo.

Calidad total: Es un enfoque gerencial de una organizacin centrada en la calidad, basado en


la participacin de todos los miembros y apunta a una rentabilidad de largo plazo por medio de
la satisfaccin del cliente incluyendo beneficios a miembros de la organizacin y la sociedad.
Clima institucional.- Condicin subjetiva que da cuenta de cuan gratificantes son las
circunstancias en que se desenvuelven los procesos laborales. Est estrechamente ligado al
grado de motivacin del trabajador. Supone no slo la satisfaccin de necesidades fisiolgicas
y de seguridad, sino tambin la necesidad de pertenecer a un grupo social, de autoestima y
realizacin personal.
Comunicacin.- La comunicacin es un proceso dinmico de interrelacin entre dos o ms
personas con un fin predeterminado, el mismo que se manifiesta a travs de elementos
verbales y no verbales, en los cuales la transmisin y recepcin de mensajes puede
caracterizarse por ser funcional.
Conflicto: Es aquella situacin en que una parte de los miembros de un grupo adopta una
postura significativamente distinta del resto de los miembros disminuyendo o anulando la
cohesin.
Cultura: Conjunto de conocimientos que permiten desarrollar un juicio crtico. Conjunto de los
modos de vida y costumbres, as como de los conocimientos y grado de desarrollo artstico,
cientfico, industrial, en una determinada poca grupo social, etc.
Cultura organizacional.- Conjunto de creencias, motivos y razones esenciales que
determinan el accionar de la misma y que a travs de sus directivos se transmite a los
trabajadores para que sea reflejada en todos los actos y respuestas, tanto en el interior de la
organizacin como fuera de ella.
Clima laboral: Se entiende por clima laboral, al conjunto de cualidades, atributos o
propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son
percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organizacin
empresarial y que influyen sobre su conducta.
Clima organizacional: El concepto de clima organizacional comprende un espacio amplio y
flexible de la influencia ambiental sobre la motivacin. El clima organizacional es la cualidad o
propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de la
organizacin e influyen en su comportamiento. 4 El clima organizacional se refiere al
ambiente interno existente entre los miembros de la organizacin, esta estrechamente ligado
al grado de motivacin de los empleados e indica de manera especfica las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organizacin
que desencadenan diversos tipos de motivacin entre los miembros; por consiguiente es

favorable cuando proporciona la satisfaccin de las necesidades personales y la elevacin de


la moral de los miembros, y desfavorables cuando no logra satisfacer esas necesidades. El
clima organizacional influye en el estado motivacional de las personas y viceversa.
Cultura organizacional: Es un sistema de significados compartidos que ostentan los
miembros y que distinguen a la organizacin de otras, este sistema conforma un conjunto de
caractersticas que la organizacin valora.
Direccin.- Proceso de la gestin administrativa que consiste en dirigir la institucin emitiendo
directivas y normas para el desenvolvimiento reglamentado de la institucin, diferencindose
de la ejecucin que es accin prctica, siendo esta en cambio de carcter prescriptiva y
decisoria.
Gestin.- Conjunto de mtodos, procedimientos, estrategias combinadas que se aplican para
desarrollar los procesos de organizacin, planificacin, direccin y control.
Gestin institucional.- Conjunto de coordinaciones y actividades estratgicas que realiza el
director o presidente de una institucin con otras instituciones sociales con el propsito de
lograr objetivos institucionales y de proyeccin a la comunidad.
Gestin administrativa.- Sistema o serie de actividades estratgicas y procedimentales para
la realizacin de los procesos de gestin y el logro de los objetivos previstos por la institucin
o la empresa.

CAPITULO III
METODOLOGIA
1. Mtodo de la investigacin
La presente investigacin se clasifica a partir de los siguientes criterios:
Por el tipo de pregunta planteada en el problema: Es una investigacin del nivel
descriptivo, ya que describiremos el fenmeno de la situacin actual.
Por el mtodo de estudio de las variables: Es una investigacin cuantitativa, pues se
obtendr datos numricos categorizados en el estudio de las variables.

Por el tiempo de aplicacin de la variable: Es una investigacin de corte transversal, pues


para obtener los datos no es necesario estudiarlas a lo largo del tiempo, sino haciendo un
corte temporal en el momento en que se realiza la medicin de las variables.
2. Definicin Conceptual de variables
Clima Organizacional:
Es el conjunto de caractersticas permanentes, que describen una organizacin, la distinguen
de otro e influyen en el comportamiento de las personas que la forman.
Gestin Institucional: Es la capacidad de alcanzar lo propuesto, ejecutando acciones y
haciendo uso de Recursos tcnicos, financieros y humanos
3. Operacionalizacin de la Variable
VARIABLE INDEPENDIENTE: (X): CLIMA ORGANIZACIONAL
3. POBLACION Y MUESTRA
La poblacin est comprendida por docentes, alumnos y administrativos del Nivel Secundario
de la Institucin Educativa Pedro A. Labarthe.
3.1 Resea histrica Institucin Educativa Pedro A. Labarthe

El centro educativo fue creado como Gran Unidad Escolar por Decreto Supremo N 01640 de
16 de septiembre de 1940, siendo Presidente de la Repblica Don Manuel Prado y Ministro de
Educacin Don Pedro M. Olivera.
El Primer Director fue Don Neptal Zavala del Valle. Luego por Resolucin Suprema N 545 del
13 de Abril de 1949, asumi la Direccin Don Enrique Lizrraga Escalante.
Por Resolucin Suprema del 13 de Agosto de 1949 ratificado por D.S. del 13 de Enero de
1950 se estableci que la Gran Unidad Escolar Pablo Cnepa sea sede del Colegio Pedro A.
Labarthe. El nuevo local que hoy ocupa fue inaugurado el 26 de Octubre de 1953 por el
presidente general Manuel A. Odra.
Por Resolucin Directoral N 00445 de 02 de mayo de 1995, la Direccin Departamental de
Educacin Lima cre el Nivel de Educacin Inicial y aplic la modalidad Secundaria de
Menores Mixto.

3.2 Poblacin de estudio


La poblacin objetivo est conformada por los docentes, alumnos y administrativos del Nivel
Secundario que se detalla en el siguiente cuadro:

AO ESTUDIOS

DOCENTES ALUMNOS

PRIMERO

307

SEGUNDO

299

TERCERO

98

246

CUARTO

267

QUINTO

210

TOTAL

98

ADMINISTRATIVOS

1329

25

25

3.3 Muestra de Estudio


Corresponde a las muestras probabilsticas estratificadas proporcionalmente de la poblacin
de los alumnos, considerando como estratos los aos de estudios. Y, se trabajar con el
nmero total de docentes y administrativos que estn en el Nivel Secundario.

3.4 Tcnicas de Recoleccin De Datos


Se elaborar un cuestionario tipo encuesta de datos general dirigido a docentes,
alumnos y padres de familia.
3.4.1 INSTRUMENTOS

Se usarn cuestionarios escalares especialmente elaborados en base a los indicadores de


ambas variables. (ver Anexo).
Los cuestionarios sern diferentes para los docentes, alumnos y administrativos.
Los cuestionarios antes de su aplicacin sern reajustados previo proceso de validacin de
jueces.

CONCLUSIONES.
Al trmino del anlisis y la interpretacin de los resultados se llego a las siguientes
conclusiones:

El clima organizacional no solamente influye en el desarrollo de gestin pedaggica y


administrativa sino tambin en el proceso de aprendizaje-enseanza de la institucin.

Las entidades superiores educativas deben impulsar la aplicacin de este tipo de programa
para mejorar el trabajo educativo, porque el ambiente laboral es importante no solo para el
personal de la I.E. sino tambin repercute en los estudiantes.

El personal directivo debe brindar facilidades para crear un ambiente adecuado a su personal
impulsando estos programas para mejorar la calidad educativa

El personal directivo debe promover actividades de integracin que favorezcan las relaciones
de afiliacin e identidad institucional necesarios para el fortalecimiento del clima
organizacional.

Se sugiere a la Direccin, fomentar foros de participacin interna y externa de trabajadores,


que sean lugar de reflexin y debate con el propsito de mejorar las relaciones humanas y
influyen en el clima organizacional de la Institucin Educativa.

RECOMENDACIONES

En el clima organizacional se sugiere elaborar, incrementar y ejecutar programas para el


mejoramiento del Clima organizacional, con la intencin de proveer herramientas bsicas para
la buena prctica de un clima favorable y buenas relaciones interpersonales a todos los
integrantes de la Institucin Educativa Pedro A. Labarthe.

En el potencial Humano se sugiere en dotar de herramientas necesarias a los jefes de los


rganos de las diversas lneas, como estilos gerenciales sobre los principios, valores,
creencias del clima organizacional, establecidas como punto de referencia sobre el equilibrio
de estos factores, la mejor manera de lograr un cambio con el estilo de gerenciar o liderar,
siendo esta mediante el ejemplo dado que todo entra por los sentidos sobre todo por los ojos,
no se puede exigir algo que no se hace.

En cuanto al diseo organizacional en la Institucin Educativa Pedro A. Labarthe debe estar


expresada en tres componentes: organigrama, manual de organizaciones y funciones, manual
de procedimientos administrativos, de tal forma facilite la relacin entre los diferentes niveles,
funciones y permita la rpida adaptacin al cambio, la innovacin; as como buscar el
desarrollo administrativo eficiente, armnico y democrtico, de acuerdo a propsitos,
funciones, competencias y compromisos de cada uno de los miembros de la institucin
administrativa.

Con referente a la cultura organizacional es necesario brindar charlas de capacitacin para


todo el personal administrativo, que conlleven a elevar un ambiente cordial del buen rato y
respeto con la practica de valores fundamentales y promover las buenas relaciones humanas,
formando equipos de trabajo y toma de decisiones en forma compartida, orientadas por una
comunicacin horizontal fomentando el respeto mutuo y considerando los valores de equidad,
libertad y criticidad entre el personal directivo, administrativo y personal docente.

As podemos referir que en las Instituciones Educativas a travs de tiempo han practicado
propuestas de organizaciones en base solo el aspecto administrativo otros solo en base a lo
acadmico muy pocos han intentado conjugar ambos aspectos y muchos ni siquiera han
tomado importancia lo concerniente a relaciones humanas para poder mejorar un clima
laboral.

En nuestra Institucin Educativa muestra un inadecuado Clima Organizacional por lo tanto


tambin una inadecuada comunicacin. La fluidez de informacin entre sus miembros es
limitada por el poco dialogo por parte de la direccin.

Motivo por el cual la informacin este trabajo nos dar pautas para mejorar las relaciones
interpersonales y con ello el origen de un clima positivo donde halla un dialogo fluido que
conlleve a un entendimiento y comprensin para resolver todo tipo de conflictos que se
presenta dentro de la Institucin disminuyendo de esta forma los problemas.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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VIAS, J. (2004) Conflictos en los Centros Educativos. Cultura organizativa y mediacin para
la convivencia. Editorial Gra de IRIF, SL Barcelona.

INDICE
INTRODUCCION
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1. Determinacin del Problema.................................................................. 2
2. Formulacin del Problema...................................................................... 5
2.1 Problema General................................................................................... 5
2.2 Problemas Especficos.......................................................................... 5
3. Objetivos .................................................................................................... 5
3.1. Objetivo general..................................................................................... 5
3.2 Objetivos Especficos............................................................................. 5
4. Justificacin: ............................................................................................. 6
4.1. Justificacin Temporal.......................................................................... 6
4.2 Justificacin Metodolgica.................................................................... 6
4.3 Justificacin Terica.............................................................................. 7
5. Formulacin de las Hiptesis ................................................................ 7
5.1. Hiptesis general: ................................................................................. 7
5.2. Hiptesis Especficos: .......................................................................... 7
6. Identificacin y clasificacin de las Variables .................................... 8
6.1. Variable Independiente (X) ................................................................. 8
6.2. Variable dependiente (Y) .................................................................... 8
CAPITULO II
MARCO TEORICO
1. Antecedentes de la Investigacin ......................................................... 9
2. Valores Institucionales ............................................................................ 12
3. Dimensiones del Clima Organizacional .............................................. 14

3.1. Liderazgo ................................................................................................ 16


3.1.1. Influencia de los tipos de liderazgo ................................................ 17
4. El ambiente de trabajo ............................................................................. 18
5 Negociacin ............................................................................................... 19
5.1 Estrategia de negociacin .................................................................... 19
6. La inteligencia emocional en el trabajo ............................................... 19
7. Valores ....................................................................................................... 20
8. Trabajo en equipo .................................................................................... 21
8.1 Tipos de equipos .................................................................................... 21
9. Comportamiento organizacional ........................................................... 22
10. La Comunicacin .................................................................................. 23
10.1 Comunicacin efectiva: ...................................................................... 24
10.2 La comunicacin interpersonal ........................................................ 25
10.3. Comunicacin Organizacional: ....................................................... 26
10.4. Comunicacin organizacional formal: ............................................ 26
11. El desempeo profesional y su evaluacin ..................................... 27
12. Bases Pedaggicas............................................................................... 29
13. Glosario de trminos.............................................................................. 33
CAPITULO III
METODOLOGIA
1. Mtodo de la investigacin ..................................................................... 36
2. Definicin Conceptual de variables ..................................................... 36
3. Operacionalizacin de la Variable......................................................... 37
3. Poblacin y Muestra................................................................................. 38
3.1 Resea histrica Institucin Educativa Pedro A. Labarthe............. 38
3.2 Poblacin de estudio ........................................................................... 38
3.3 Muestra de Estudio................................................................................. 39

3.4 Tcnicas de Recoleccin De Datos.................................................... 39


3.4.1 Instrumentos......................................................................................... 39
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
ANEXOS