PROPUESTA

DE

UN

MODELO

DE

PRODUCCIN

PARA

MEJORAR LA CALIDAD DE SERVICIO DE LA EMPRESA ARVIT

SAC DE LA CIUDAD DE CHIMBOTE

CAPTULO III
MARCO TERICO Y CONCEPTUAL
3.1

INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS

La Teora General de Sistemas (TGS) se presenta como una forma sistemtica y
cientfica de aproximacin y representacin de la realidad y, al mismo tiempo,
como una orientacin hacia una prctica estimulante para formas de trabajo
transdisciplinarias en el quehacer cientfico aplicado a problemas sociales
complejos.
Los objetivos originales de la Teora General de Sistemas son los siguientes:
-

Impulsar el desarrollo de una terminologa general que permita describir

las caractersticas, funciones y comportamientos sistmicos.

-

Desarrollar

un

conjunto

de

leyes

aplicables

todos

estos

comportamientos y, por ltimo.

-

Promover una formalizacin (matemtica) de estas leyes.

LAS 5 DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO [1]

1.

Desarrollar la Maestra Personal

Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las

de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quines somos en
realidad, que queremos y

que es lo que somos capaces de hacer,

tendremos la capacidad para identificarnos con la visin de la

organizacin, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el
compromiso de crecer cada vez ms junto con la organizacin.
2.

Identificar y Desarrollar Nuestro Modelos Mentales

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en

ocasiones restringen nuestra visin del mundo y la forma en que

19

actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro

interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde
dentro.
Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitir
promover formas de comunicaciones claras y efectivas de la empresa,
que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstculo.
3.

Impulsar la Visin Compartida

La clave para lograr una visin que se convierta en una fuente de

inspiracin y productividad para la empresa es que todos los miembros
de la organizacin aprendan a descubrir en s mismos la capacidad de
crear una visin personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que
apoye la visin central propuesta por el lder.
4.
El

Fomentar el Trabajo en Equipo

crear

fortalecer

los

equipos

de

trabajo

se

centra

fundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos para tener mejores

ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones
inconscientes que van determinando la calidad del dilogo, tales como:
mecanismos de autodefensa, sentimientos de inferioridad o superiores,
deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos
funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar
para reconocer los obstculos cuando estn a punto de aparecer,
permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.
5.

Generar el Pensamiento Sistmico

La quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas, ya que

la realidad funciona en base a sistemas globales. Para ello es necesario
que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea.
Para reducir nuestro grado de ansiedad en relacin a la complejidad del
mundo, desde pequeos se nos ensea a aislar los elementos que
integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en
cadenas ms o menos complejas. Por ejemplo, tomemos el caso de un

20

nio que lanza una piedra y rompe un vidrio Por qu se rompi el

vidrio?, muchos contestarn porque un nio tir la piedra y todos
quedan conformes con esta explicacin. A este tipo de pensamiento se
llama explicacin lineal o pensamiento lineal. En un extremo
controlamos la causa y en el opuesto el efecto.
La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva
de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones
en ligar de asociarlas a cadenas lineales de causa efecto. Es necesario
ver los procesos de cambio que generan, en ves de las imgenes
instantneas que se producen.
Para entender de mejor manera a este concepto, revisemos de manera
sucinta los principales elementos de la Teora General de Sistemas.
Existen algunos elementos claves del pensamiento sistmico, entre los
cuales tenemos:

Los sistemas se dividen a su vez en sub - sistemas (lo que existe

dentro del sistema) y supra - sistema (el universo en el que se
desenvuelve el sistema).

Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los limites de los

sistemas) y estn provistos de censores con los que percibe su
medio ambiente.

Cualquier tipo de sistema tiene como su principal propsito la

equifinalidad. Es decir, todos los elementos que lo integran
funcionan en base a alcanzar el mismo objetivo o finalidad.

Los sistemas generan la sinergia entre sus partes. Donde la suma

de 2 + 2 > 4. o bien, donde la suma total siempre ser mayor a la
suma de sus partes. A esta caracterstica se le llama tambin de *
retroalimentacin de refuerzo.

21

La retroalimentacin de refuerzo permite que el sistema objeto de

estudio acelere su crecimiento o su cada (como en el caso del
pnico financiero que se produce en los mercados) creando un
efecto de bola de nieve hasta cierto limite, donde comienza a
producirse la retroalimentacin de equilibrio, que tiende a
conservar un cierto estado de cosas (para bien o para mal).

Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos

para mantener su equilibrio llamado de homestasis u homeostasis
o de retroalimentacin de equilibrio.

Todo sistema cuenta dentro de si con un mecanismo de demora o

de espera. Este elemento, se refiere a que siempre un lapso de
tiempo entre una causa y efecto deseado. Si llegamos a
comprender este fenmeno podemos manejarlos; sino, puede
acarrearnos grandes dificultades.

Se habla de retroalimentacin o realimentacin (feedback), debido

a que al tratarse de relaciones circulares, cada efecto es a su vez
causa de otro efecto.

La clave para comprender los procesos de retroalimentacin y

demora es entender que bajo las apariencias siempre existe un
sistema independiente que desarrolla segn sus propias leyes, y
que mientras ms tratemos de atacar los sntomas superficiales sin
prestar atencin a lo que ocurre en el fondo, ms energa
estaremos gastando en vano.

3.2

EL PENSAMIENTO SISTMICO
3.2.1 CONCEPTO
Es una epistemologa que, cuando se aplica a la actividad humana se
base en cuatro ideas bsica: emergencia, jerarqua, comunicacin y
control como caractersticas de sistemas. Este pensamiento se basa en
contemplar el todo, no cada elemento individual de un sistema.

22

3.2.2 SISTEMA
Un modelo de una entidad como un todo; al aplicarse a la actividad
humana, se caracteriza al modelo fundamentalmente en trminos de
estructura jerrquica, propiedades emergentes, comunicacin y control.
Un observador podra tomar como seleccin en relacionar este modelo
con la actividad del mundo real.
3.2.3 CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS [2]
1.

Sistemas Naturales

Aquellos sistemas que han sido elaborados por la naturaleza, desde el

nivel de estructuras atmicas hasta los sistemas vivos, los sistemas
solares y el universo.
2.

Sistemas Diseados

Aquellos que han sido diseados por el hombre y son parte del mundo
real. Los sistemas diseados pueden ser de dos tipos: Abstractos (la
filosofa, las matemticas, las ideologas, la religin, etc.) y Concretos
(un computador, una casa, un auto, etc.).
3.

Sistemas de Actividad Humana

Son sistemas que describen al ser humano epistemolgicamente, a

travs de lo que se hace. Se basan en la apreciacin de lo que en el
mundo real una persona o grupo de personas podran estar haciendo,
es decir, en la intencionalidad que tiene el sistema humano que se
observe.
Un sistema de Actividad Humana puede describirse como un conjunto
de subsistemas Inter actuantes o como un conjunto de actividades
inter-actuantes.
Podemos descomponer un sistema de actividad humana en otros dos
sistemas: un sistema de actividades y un sistema social.
El sistema de actividades puede usarse para definir Que cambiar, pero
es el sistema social el que define Como puede interpretarse ese
cambio o si no es aceptable.

23

4.

Sistemas Culturales

Sistemas formados por la agrupacin de personas (por ejemplo: la

empresa, la familia, el grupo de estudiantes de una universidad, etc.).
3.2.4 PARADIGMA DEL PENSAMIENTO SISTMICO [3]
Se refieren a la interpretacin del mundo real:
1.

El Antiguo Paradigma
-

El modelo de la ciencia positivista:

(R)educcionismo.
(R)eplicacin.
(R)efutacin.

Existe una nica Interpretacin del Mundo Real.

Visin tubular del Mundo Real.

El Mundo Real es interpretado estticamente.

El Mundo Real es descrito en trminos ontolgicos.

El Mundo Real es descrito a travs de slo lenguajes

formales.

La interpretacin del Mundo Real se basa en la

racionalidad positivista.

En la descripcin del Mundo Real se usa un lenguaje

lineal.

Genera ceguera cognitiva por practicar el reduccionismo.

-

Utiliza la Inteligencia Racional para comprender el

Mundo Real.
-

Utiliza con mayor nfasis el lbulo izquierdo del cerebro

(anlisis).

2.

El Nuevo Paradigma
-

Plantea la necesidad de una visin holstica del Mundo

Real.

Existirn tantas interpretaciones del Mundo Real como

observadores existan.

Visin sistmica del Mundo Real.

El Mundo Real es interpretado dinmicamente.

El Mundo real es descrito en trminos epistemolgicos.

24

El Mundo Real es descrito a travs de diversos lenguajes

formales o no formales.

La interpretacin del Mundo Real se basa en diversos

marcos filosficos.

En la descripcin del Mundo real se usa un lenguaje

circular.

Educa en la percepcin de la complejidad para evitar la

ceguera congnitiva.

Utiliza la inteligencia emocional para comprender Mundo

Real.

Utiliza ambos lbulos del cerebro (anlisis y sntesis).

3.2.5 EL MUNDO REAL Y LOS MODELOS MENTALES [2]

El Mundo Real y los Modelos Mentales
A.

Modelos Mentales
La visin positivista, fenomenolgica o hermenutica plantean
Modelos Mentales diferentes del Mundo Real.
Los Modelos Mentales no slo determinan el modo de interpretar
el mundo sino el modo de actuar en l.
Los Modelos Mentales son activos pues modelan nuestros actos.
Los Modelos Mentales son representaciones que hacemos acerca
de cmo es y funciona el Mundo Real.
Desde una posicin fenomenolgica, jams podremos saber
como es el Mundo real, dado que cada observador es un
interprete particular de lo que acontece en el Mundo Real.
Lo nico que podemos afirmar acerca de lo que acontece en el
Mundo Real, es que nuestra interpretacin personal no es
necesariamente la expresin cabal de lo que realmente esta
sucediendo en el Mundo Real y en esto tienen que ver los
paradigmas.
De all la necesidad de contrastar diversos modelos mentales.

25

Ello implica el desarrollo de la habilidad para el aprendizaje de

aptitudes

nuevas

la

implementacin

de

innovaciones

institucionales que contribuyan a la prctica de estas aptitudes.

Los

modelos

mentales

mltiples

introducen

perspectivas

mltiples, los grupos generan dinmicas y conocimiento que

transcienden la capacidad individual, de all que la calida de los
modelos

mentales

grupales

sean

mejores

que

aquellos

elaborados individualmente.
La vala de los lderes se mide por su aportacin a los modelos
mentales.
La calidad en el accionar en el Mundo Real esta en relacin
directa con la calidad de los modelos mentales que interpretan
ese Mundo Real.
Un modelo mental ser de calidad en tanto en cuanto permita
que la interpretacin que hace el observador sobre el Mundo
Real sea lo ms ajustada posible a lo que ocurri, esta
ocurriendo o ocurrir en l.
B.

Los Modelos Mentales y el Pensamiento Sistmico

La integracin de los modelos mentales con el pensamiento
sistmico llevar a la modificacin de nuestro modo de pensar:
Pasar de modelos mentales dominados por hechos a modelos
mentales que reconozcan patrones de cambio a largo plazo y las
estructuras subyacentes que generan esos patrones.
El pensamiento lineal domina la mayora de los modelos
mentales hoy en da utilizados para tomar decisiones crticas. Las
organizaciones inteligentes del futuro tomarn decisiones crticas
basadas en la comprensin compartida de interrelaciones
circulares y patrones de cambio de las estructuras que las
interrelaciones formas.

3.2.6 FORMAS DE DESCRIBIR EL MUNDO REAL

26

A.

Descripcin Ontolgica del Mundo Real

Es la descripcin del sistema en funcin de sus
cualidades o caractersticas.
Ejemplo: un auto lo podemos describir por su modelo, su
forma (diseo), sus caractersticas tcnicas, su color, el
ao de fabricacin, etc.

B.

Descripcin Epistemolgica del Mundo Real

Es la descripcin del sistema en funcin de lo que hace

en un espacio tiempo determinado. Por tanto, existirn
tantas definiciones como interpretaciones hayan (dadas
por el observador) acerca de que acciones hace el
sistema.

As el mismo autor podra ser descrito como:

Instrumento que permite satisfacer la necesidad de
transporte instrumento que permite darnos el placer
de poder mirar los alrededores de la ciudad mientras se
desplaza instrumento de movilizacin de gente que
hace que los nervios del conductor se le pongan de
punta.

3.2.7 LA PROBLEMTICA COMO ACTITUD SISTMICA [2]

Es un campo sumamente importante del pensamiento sistmico
pues tiene que ver con el arte y modo de definir
A.

los problemas.

Qu es un Problema
Es una situacin que acarrea a quien la vive, un malestar
debido a la diferencia que existe entre la situacin que
vive actualmente y aquella que deseara vivir. Este
malestar (que puede ser personal o grupal) empuja a la
necesidad del cambio de la situacin.

B.

Clasificacin de los Problemas

1.

Problema Estructurado

27

Es un problema que esta bien definido y se relaciona de

manera exclusiva con situaciones donde se pregunta
como resolverlos (Brian Wilson). [5]
Se puede formular explcitamente en un lenguaje que
implique que esta disponible una teora referente a sus
soluciones.
Ejemplo: Cmo podemos transportar X desde A hasta B,
a un costo mnimo?
Los problemas estructurados son de los que ocupa el
pensamiento de sistemas duros y la mayora de la
investigacin de operaciones (Checkland). [4]
2.

Problema No Estructurado

Es un problema que no esta bien definido y se tipifica por

combinaciones de preguntas en el concepto de un
sistema de actividad humana (Brian Wilson). [5]
Los problemas son estructurados no estn manifiestos en
un sentimiento de inquietud pero no se pueden formular
explcitamente sin este intento aparente por simplificar la
situacin.
Ejemplo: Qu debemos hace con las escuela que hay en
el centro de la ciudad?
En un problema no estructurado se requiere un lenguaje
de modelado capaz de ofrecer una descripcin ms rica
del mundo real

de la que las matemticas pueden

proporcionar.
Dicho lenguaje es aquel basado en el concepto de un
sistema de actividad humana (Brian Wilson).
C.

Problema y Situacin Problema

La nocin de que un problema puede definirse sugiere
que puede encontrarse una solucin para eliminarlo. Esta
no es irrazonable en el extremo duro del rango de

28

problemas, pero en el extremo suave, los problemas no

ocurren de manera que pueda aislarse con rapidez.
Es ms comn encontrar grupos de problemas muy
interactivos y ha resultado ms til examinar, no en
problemas sino una situacin problema en la que se
perciben problemas.
La manera de describir la situacin problema (lenguaje
de modelados) necesita ser adecuados a la naturaleza del
problema bajo investigacin. Como la distincin duro /
suave se refiere a los extremos de un rango de
problemas posibles, los lenguajes de modelado pueden
tambin ser visualizados con relacin a estos extremos
(Brian Wilson). [5]
D.

Condiciones Bsicas para el Buen Planeamiento de

un Problema.
Ningn problema real que sea importante se presenta en
forma aislada. Por tanto un buen planeamiento de un
problema debe cumplir los requisitos:
- Reconocer las mltiples causas del problema.
-

Reconocer los mltiples efectos que tiene o podra

tener.
1.

Sistema Contenedor del Problema (SCP)

Un SCP es aquella porcin de la realidad conformada por

lo que se ha definido por sistema y entorno que lo
circunda, donde existen personas que conforman grupos
culturales y que adoptan el papel de vivir los problemas
de esa realidad.
2.

Sistema Solucionador del Problema (SSP)

Es aquel en el que existe un grupo de personas que tiene

vocacin y adoptan la funcin de solucionadotes de
problemas y que, de alguna manera, se ponen de

29

acuerdo para emplear un esquema determinado de

accin (una metodologa) que permite enfrentar una
situacin determinada en el mundo real.
E.

Tipos de Problemas
1.

Sistemas Duros

(Hard Systen Theory) A travs de la evolucin del

movimiento de sistemas, podemos identificar a la Teora
de Sistemas duros y Rgidos.
Los sistemas duros emergen con una continuacin de las
ciencias con enfoque cuantitativo como son: la fsica,
matemtica, qumica, etc. Estos sistemas permiten
procesos de razonamiento formal en los cuales las
derivaciones lgico matemticos representan un papel
muy importante. En esta forma podemos ver que los
experimentos realizados en estos sistemas son repetibles
y la informacin y evidencia obtenida de los mismos
puede ser probada cada vez que el experimento se
efectu teniendo as relaciones de tipo Causa Efecto.
2.

Sistemas Suaves

En los aos sesenta y ochenta, surgieron una serie de

investigaciones

sobre

sistemas

basados

en

el

pensamiento de sistemas. Estas investigaciones de los

sistemas humanos se centran en la Teora General de
Sistemas, la filosofa de los sistemas, la metodologa de
los sistemas y en sus aplicaciones sobre sistemas
sociales.
Estos

sistemas

son

sistemas

abiertos

estn

estructurados por sus relaciones tanto internas como

externas as como por un proceso de regulacin. Los
lmites dentro de los cuales pueden ser confiables, los
determinan las condiciones de su estabilidad dependen y
contribuyen a su ambiente. Son autosuficientes pero son

30

tambin

partes

componentes

de sistemas

pueden

ser

ms

grandes y

componentes

de

sus
otros

sistemas.
3.3

METODOLOGA DE LOS SISTEMAS SUAVES (MSS) [6]

A.

Metodologa
Representa un objeto estructurado de guas que permiten a un analista
inferir maneras de aliviar una situacin. La metodologa no es un
mtodo o una tcnica necesaria ser ms flexible que cualquiera de ellos,
en trminos de su estructura y de su aplicacin.

B.

Metodologa de los Sistemas Suaves

Es una metodologa basada en sistemas para enfrentar problemas del
mundo real en los cuales los fines que se sabe que son deseables, no se
pueden tomar como datos.
Es una metodologa en la que se pueda acomodar una exploracin de la
importancia o de las implicancias de adoptar una postura particular en
relacin con una situacin problemtica. Esta metodologa basada en la
fenomenologa y la hermenutica.

C.

Proceso de Transformacin
En CATDWE, el proceso de transformacin es el ncleo de un sistema
de actividad humana que se puede expresar como la conversin de una
entrada en una salida.

D.

Sinergia
Segn Charles Francois, la sinergia en particular, busca fijar la atencin
en situaciones precisas en las que estructuras diferentes aparecen por
auto organizacin, y no busca estudiar diversas reglas elementales,
sino las reglas generales que rigen la formacin de las estructuras.

E.

Sistema Pertinente
Es un sistema de actividad humana al que un investigador que usa la
metodologa de sistemas suaves considera como candidato para realizar
una auscultacin profunda en las ltimas etapas del estudio y en donde

31

para cada sistema relevante se formula una definicin bsica y se

elabora un modelo conceptual.

La

seleccin

de

los

sistemas

pertinentes es subjetiva.
F.

Weltanchaung
El CATDWE, es una imagen o modelo del mundo que hace que este
sistema de actividad humana particular sea uno que valga la pena tomar
en cuenta.
La metodologa puede describirse como un proceso de 7 etapas o
estados de anlisis que emplean el concepto de un sistema de actividad
humana como un medio de conseguir tanto investigar la situacin como
efectuar acciones para mejorarla.
Primer Estadio: Situacin No Estructurada :
En este estadio, se observan acontecimientos que suceden en la
situacin problema, aun sin tener una idea clara de las interrelaciones
de los elementos que la conforman.
Objetivos:
-

Obtener informacin de los diferentes agentes participantes

acerca de la situacin problema.

Determinar los lmites del sistema, las variables exgenas y

endgenas, as como los sistemas contenedor y solucionador del
problema.

Segundo Estadio: Situacin Estructurada:

En esta etapa se concatenan los elementos que integran la situacin
problema, haciendo una descripcin del pasado presente y su
consecuencia

en el futuro, y negociando aspiraciones, intereses y

necesidades del sistema contenedor del problema.

Objetivo:
- Representar grfica y dinmicamente la situacin problema.
Cuadro Pictrico (Imagen enriquecida)

32

Es la expresin de una situacin problema recopilada por el

investigador, a menudo examinando los elementos de la estructura, los
elementos del proceso y el clima de cmo esta la situacin.
Se llama as a la descripcin grfica, y usualmente a mano alzada, de la
situacin bajo estudio, de manera que se haga entendible para quienes
observan dicho cuadro.
Tercer Estadio: Elaboracin de Definiciones Raz:
Definicin Raz. Es una descripcin concisa y construida con precisin
de un sistema de actividad humana que enuncia lo que el sistema es, lo
que ste hace despus se incluye en un modelo conceptual que se
construyen en base de la definicin.
En esta etapa se permiten identificar los posibles candidatos a
problemas, elaborando definiciones bsicas que implican definir que
proceso de transformacin se impone hacer en la realidad luego de
considerar o encontrar ciertas definiciones bsicas, se procede a definir
una sinrgica, la cual engloba a todas, y es en la cual se centra el
estudio.
Objetivo:
-

Determinar los procesos de transformacin o de cambio necesarios

para implantarlos en la realidad.

Cuarto Estadio: Elaboracin de Modelos Conceptuales:

Modelo Conceptual. Es una descripcin sistmica de un sistema de
actividad humana, construido sobre la base de una definicin raz del
sistema, generalmente bajo la forma de un grupo estructurado de
verbos en el modo imperativo. Dichos modelos deben contener las
actividades mnimas necesarias que el sistema corresponda con el que
se nombra en la definicin raz.
Los modelos conceptuales podras ser validados o justificados slo en
trminos de la lgica y no delinearlos en el mundo real. Sin embargo

33

podran ser comparados con el modelo de sistema formal para as

verificar la eficiencia bsica de los modelos conceptuales.
Los modelos conceptuales representan el cmo se podra llevara a cabo
el proceso de transformacin planteado en la definicin bsica.
Objetivo:
-

Representar grficamente las actividades mnimas y necesarias

debidamente relacionadas para determinar cmo realizar el
proceso de transformar el sistema estudiado.

Quinto Estadio: Comparacin del Estadio 2 con el Estadio 4:

En esta etapa se compara el estadio 2 (cuadro pictrico) con el estadio
4 (elaboracin de modelos conceptuales)
Objetivos:
-

Realizar un proceso de contrastacin entre las posibles soluciones y

la realidad social.

Determinar el impacto en el entorno de las posibles soluciones.

Mtodo del Modelo de Elementos Organizacionales: Este

mtodo plantea una estructura de diferencias entre lo que es y lo que
debera ser para alcanzar los resultados. La definicin de esta
diferencia es fundamental para determinar las necesidades de cambio.
Sexto Estadio: Cambios Factibles y Deseables:
En esta etapa se detectan los cambios que son posibles llevara a cabo
en la realidad.
Objetivo:
-

Determinar los cambios culturalmente factibles y sistmicamente

deseables para implantarlos en el sistema estudiado.

Stimo Estadio: Implantacin de Cambios:

Objetivos:

34

Elaborar un plan de accin para las acciones de cambio, con sus

respectivos responsables y fecha de realizacin del cambio

3.4

Implantar cambios detectados en la etapa anterior.

LA DINMICA DE SISTEMAS (DS) [7]

3.4.1 DEFINICIN
La Dinmica De Sistemas es una tcnica que permite analizar los
sistemas y simular sus comportamientos pasados y futuros J. Forrester,
ingeniero de sistemas del Instituto Tecnolgico de Massachussets (MIT),
desarroll esta tcnica durante la dcada de los cincuenta. La primera
aplicacin

fue

al

anlisis

de

la

estructura

de

una

empresa

norteamericana y el estudio de las oscilaciones muy acusadas en las

ventas de esta empresa.
La Dinmica de Sistemas sirve para la resolucin de problemas, incluso
metodolgicamente til para nuestras actividades cotidianas, pues la
conducta asistida por retroalimentacin es una va importante para
enfocar y tomar decisiones concernientes a problemas de tipo social,
econmico, ambiental, empresarial e incluso poltico.
La Dinmica de Sistemas puede convertirse, en un instrumento para el
anlisis y bsqueda de soluciones sistmicas a los problemas complejos
que se encuentran en el mundo real, pues permite apreciarla en
trminos globales, determinando sus interrelaciones y comportamiento
sistmico.
La Dinmica de Sistemas es una tcnica que permite:
-

Establecer la estructura del sistema: Qu elementos son ms

significativos y cmo estn relacionados.

Simular la evolucin temporal de los elementos del sistema,

segn sean las circunstancias en que vaya a desenvolverse el
sistema.

3.4.2 TIPOS DE VARIABLES Y SMBOLOS UTILIZADOS

Existen diversos tipos de variables y smbolos en la

Dinmica de

Sistemas, las cuales puestas de manera interrelacionada permite

35

modelar el mundo real en trminos dinmicos y bajo un esquema

globalizador.
-

Nubes: Representa una fuente o pozo; puede interpretarse como

un nivel que no tiene inters y es prcticamente inagotable.

Niveles: Representa una acumulacin de flujos: la variable de

estado. Son acumulables o desacumulables en el tiempo y toman
un valor en un punto determinado del mismo.

Flujos: Son velocidades de algunas variables con relacin al

tiempo. Los flujos pueden ser de entrada o de salida a un nivel
determinado. Esta velocidad hace que el nivel se acumule o se
desacumule a travs del tiempo.

Variables Auxiliares: Son aquellas que permiten establecer nexos

entre flujos y niveles que no guardan relacin similar, en cuanto
a las unidades que manejan. Cuando esto ocurre, las variables
auxiliares juegan un rol muy importante para poder construir e
integrar adecuadamente el modelo de dinmica de Sistemas.

Tablas: Son variables auxiliares que permiten establecer el

comportamiento de una variable dependiente en funcin de una
dependencia, de manera que de acuerdo a como se comporte la
variable

independiente

se

ha

de

comportar

la

variable

dependiente. Para la construccin de las tablas se toma

informacin del mundo real, establecindose tablas empricas del
comportamiento de las variables.
-

Parmetros o Tasas: Son aquellas que adoptan un valor

especfico y que contribuyen en el comportamiento, usualmente,
de los flujos. Se denominan parmetros o tasas porque pueden
cambiar de valor de acuerdo a las preferencias del modelador en
un momento dado. El cambio de valor de las tasas pueden
afectar significativamente el comportamiento de un flujo y por
ende el comportamiento del sistema total.

36

Constantes: Elementos del modelo que adopta un valor

determinado y debe permanecer con ese valor a lo largo de
toda la simulacin del modelo.

Variables Exgenas: Variables cuya evolucin es independiente

del resto del sistema. Representa una accin del medio sobre el
sistema.

Canal de Material: Canal de transmisin de una magnitud fsica,

que se conserva.

Canal de Informacin: Canal de transmisin de una cierta

informacin, que no es necesario que se conserve.

Retardo: Un elemento que simula retrasos en la transmisin de

informacin o de material.

37

Figura N 01: Correspondencias entre sistemas y modelos matemticos

Modelos Generales

Modelos DS
Denominacin
Representacin
Nivel

E
L

V Endgenas o Dependientes
A
R
I
A
B
L
E
S
Exgenas o Independientes

Flujo

Variable auxiliar

Variable exgeno

Fuente o sumidero

M
E

Parmetro

Tasa o parmetro
Canal de material

N
Redes de Comunicacin

Canal de Informacin

T
O
S

Retardo

Retardo

A
Bucles de Alimentacin

Bucles de Alimentacin
C
A

Diagrama de Forrester

Diagrama de Forrester
B

Ecuaciones

Ecuaciones

38

A = A+D T ^ (C)

C = F (A, B)
B = C (A, M)
Fuente: Instituto Andino de Sistemas Sistemtica 94

3.4.3 ETAPAS DE LA DINMICA DE SISTEMAS: [7]

A.

Diagrama Causal:
Permiten modelar procesos que se dan en el mundo real. Los
diagramas causales sirven para hacer un bosquejo de todos los
elementos de una problemtica sin entrar en los detalles
matemticos del posible modelo.

B.

Definicin precisa de cada magnitud:

Consiste en la sistematizacin de todas las magnitudes definidas
en una tabla que suele denominarse cdigo de variables. A partir
de esto se puede dar paso a la siguiente etapa.

C.

Diagrama de Forrester
El diagrama de Forrester, no debe de plantear otra disposicin u
otra colocacin de los smbolos en el papel. Esta etapa nos
permitir expresar ms claramente el tipo de variables que
componen un modelo de dinmica de sistemas, determinando
grficamente

que

variables

son

niveles, flujos,

variables

auxiliares, tasas, tablas, constantes o variables exgenas al

sistema.
D.

Sistema de Ecuaciones:
Esta etapa es quizs la ms difcil de realizar debido a que es
aqu donde se concentra las relaciones no lineales entre
variables. Gracias al diagrama de Forrester se podr obtener
toda la informacin necesaria para especificar el sistema de
ecuaciones asociado.

E.

Calibrado:

39

Una vez lograda esta etapa se puede decir que el modelo queda
precisado al mximo, ya que se habrn establecido las formas de
las funciones y los valores de los parmetros. Es una etapa en
que el modelista tiene poco que decir, y deben ser los
especialistas sectoriales o temticos los que opinen y digan como
se midan los parmetros, o cuales son sus valores.
F.

Anlisis de Sensibilidad:
Es la etapa en la cual se realiza un estudio para ver como varan
las variables

endgenas ante variaciones pequeas de los

parmetros. Si se encuentra que una variable es muy sensible a

un parmetro, habr de ponerse un special cuidado en el
calibrado de este.
G.

Evaluacin del modelo (Contrastado):

El objetivo de la construccin del modelo es que sta etapa da
respuesta a cuestiones concretas. Una primera prueba de validez
del modelo lo suministra lo que se llama vulgarmente el
contraste de las respuestas del modelo con los hechos
observados. Con palabras se puede decir que para que un
modelo con los hechos observados. Con palabras se puede decir
que para que un modelo sea til (bueno), es condicin necesaria
(aunque

no

suficiente)

que

sus

resultados

se

ajusten

razonablemente a los hechos observados.

H.

Utilizacin del Modelo:

Esta etapa

no se puede considerar propiamente como la

construccin, sino como la justificacin de la construccin del

modelo, ya que los modelos se construyen para ser utilizados.

3.5

LA EMPRESA VISTO COMO UN SISTEMA [URL 1]

3.5.1 DEFINICIN DE SISTEMA

40

Esta representado por un conjunto de elementos, dinmicamente

relacionados, formando una actividad, para alcanzar un objetivo,
operando

sobre

datos/energa/materia,

para

proveer

informacin/energa/materia.
3.5.2 CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin
de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un
conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccin o
interdependencia. Los lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente
admiten cierta arbitrariedad.
Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente
relacionadas. De ah se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y
globalismo (o totalidad).
Propsito u Objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los
elementos (u objetos), como tambin las relaciones, definen una
distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo o Totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema,
con probabilidad producir cambios en las otras. El efecto total se
presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relacin de
causa/efecto. De estos cambios y ajustes, se derivan dos fenmenos:
entropa y homeostasis.
Entropa: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse,
para el relajamiento de los estndares y un aumento de la aleatoriedad.
La entropa aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la
informacin, disminuye la entropa, pues la informacin es la base de la
configuracin y del orden, De aqu nace la negentropa, sea, la
informacin como medio o instrumento de ordenacin del sistema.
Homeostasis: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los
sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un
equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.

41

Una organizacin podr ser entendida como un sistema o subsistema o

un supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel
representado por todos los componentes y relaciones necesarios para
la realizacin de un objetivo, dado un cierto nmero de restricciones.
Los sistemas pueden operar, tanto en serie como en paralelo.
3.5.3 TIPOS DE SISTEMAS
Por su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:
Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria,
objetos y cosas reales. El hardware.
Sistemas Abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e
ideas. Muchas veces slo existen en el pensamiento de las personas. Es
el software.
Por su naturaleza, pueden cerrados o abiertos.
Sistemas cerrados: no representan intercambio con el medio ambiente
que los rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. No
reciben ningn recurso externo y nada producen que sea enviado hacia
fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de
sistema

cerrado

aquellos

sistemas

cuyo

comportamiento

es

determinsticos y programado y que opera con muy pequeo

intercambio de energa y materia con el ambiente. Se aplica el trmino a
los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y
relaciones se combinan de una manera peculiar y rgida produciendo
una salida invariable, como las mquinas.
Sistemas abiertos: Una empresa se puede definir como un sistema
abierto al entorno, con el cual intercambia elementos e informacin y
del

cual

recibe

la

influencia

que

condiciona

su

actividad,

comportamiento y resultados.
El proceso de Direccin sigue siendo vlido, pero para facilitar su
aplicacin, se le da el enfoque Sistmico que considera especialmente al
contexto. En consecuencia una forma esencialmente conceptual de
aplicacin prctica es considerar a la Empresa como: Sistema Abierto.

42

La empresa puede ser considerada como un Sistema Abierto que para

ser exitosa debe estar en equilibrio dinmico con el equilibrio externo,
generando riqueza y posibilitando el crecimiento. La empresa debe
satisfacer

dinmicamente

los

intereses

de Clientes,

Accionistas,

Empleados y Sociedad en su conjunto.

El concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles de
enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organizacin y de la
sociedad.
3.5.4 PARMETROS DE LOS SISTEMAS
El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son
constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y
la descripcin dimensional de un sistema especfico o de un componente
del sistema.
Los parmetros de los sistemas son:
Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del
sistema, que provee el material o la energa para la operacin del
sistema.
Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se
reunieron elementos y relaciones y relaciones del sistema. Los
resultados de un proceso las salidas, las cuales deben ser coherentes
con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales,
mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios.
Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el
fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las
entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como
la caja negra, en la que entra los insumos y salen cosas diferentes, que
son los productos.
Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la
funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un
criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel
estndar o criterio.

43

Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en

constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las
procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de
sus capacidades de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y
demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un
recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza.
3.5.5 SISTEMAS EXISTENTES EN UNA ORGANIZACIN
La teora de la organizacin y la prctica administrativa evolucionan
continuamente y as el nuevo concepto de pensamiento sistmico ha
modificado y ha enriquecido la teora tradicional administrativa.
A pesar que la investigacin cientfica y la conceptualizacin a veces han
producido teoras divergentes, sin embargo este enfoque ofrece la
oportunidad de que las teoras divergentes, sin embargo este enfoque
ofrece la oportunidad de que las teoras de administracin y de
organizacin converjan.
El enfoque de sistemas ofrece una base para la integracin al permitir
visualizar la organizacin total de la interaccin con su ambiente y la
conceptualizacin de las relaciones entre los componentes internos o
subsistemas.
La teora de sistemas representa un nuevo paradigma para el estudio de
las organizaciones y su administracin, una base para pensar en la
organizacin como un sistema abierto en interaccin con su medio
ambiente.
Para conceptualizar con mayor profundidad sobre las caractersticas y
principios de la teora de sistemas es necesario conocer algunos
conceptos que hacen parte de esta teora de sistemas de organizacin.

Sistema:
Es un conjunto organizado de cosas o partes inter actuantes e
interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y
complejo.

44

Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se

refieren al campo fsico (objetos), sino ms bien el funcional. De este
modo las cosas o partes pasan a ser funciones bsicas realizadas por el
sistema. Podemos enumeradas en: entradas, procesos y salidas.

Subsistemas:
En la misma definicin de sistema, se hace referencia a los subsistemas
que lo componen, cuando se indica que el mismo esta formando por
partes o cosas que forman el todo.
Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso
seran subsistemas del sistema de definicin), ya que conforman un
todo en s mismos y estos seran de un rango inferior al del sistema que
componen.

Entradas:
Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos
materiales, recursos humanos o informacin.
Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al
sistema sus necesidades operativas.
Las entradas pueden ser:
-

En serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el

cual el sistema en estudio est relacionado en forma directa.

Aleatoria; es decir, al azar, donde el trmino azar se utiliza en

el sentido estadstico. Las entradas aleatorias representan
entradas potenciales para un sistema.

Retroaccin: es la reintroduccin de una parte de las salidas del

sistema en s mismo.

Salidas:
Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de
procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la
forma de productos, servicios e informacin. Las mismas son el

45

resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el

propsito para el cual existe el sistema.
Las salidas de un sistema se convierten en entrada de otro, que la
procesar para convertirla en otra salida, repitindose este ciclo
indefinidamente.

Relaciones:
Las relaciones son los enlaces que vinculas entre s a los objetos o
subsistemas que componen a un sistema complejo.
Podemos clasificarlas en:
-

Simbiticas: es aquella en que los sistemas conectados no

pueden seguir funcionando solos. A su vez puede subdividirse en

unipolar o parasitaria, que es cuando un sistema (parsito) no puede
vivir sin el otro sistema (planta); y bipolar o mutual, que es cuando
ambos sistemas dependen entre s.
-

Sinergia: es una relacin que no es necesaria para el

funcionamiento pero que resulta til, ya que su desempeo mejora

sustancialmente al desempeo del sistema. Sinergia significa accin
combinada. Sin embargo, para la teora de los sistemas el trmino
significa algo ms que el esfuerzo cooperativo. En las relaciones
sinrgicas la accin cooperativa de subsistemas semi-independientes
tomados en forma conjunta, origina un producto total mayor que la
suma de sus productos tomados de una manera independiente.
-

Superflua: Son las que repiten otras relaciones. La razn de las

relaciones superfluas es la confiabilidad. Las relaciones superfluas

aumentan la probabilidad de que un sistema funcione todo el tiempo y
no una parte del mismo. Estas relaciones tienen un problema que es su
costo, que se suma al costo del sistema que sin ellas puede funcionar.
Clasificacin obtenida de apunte de ctedra.

Atributos:

46

Los atributos de los sistemas, definen al sistema tal como lo conocemos

u observamos. Los atributos pueden ser definidores o concomitantes:
los atributos definidores son aquellos sin los cuales una entidad no sera
designada o definida tal como se lo hace; los atributos concomitantes
en cambio son aquellos que cuya presencia o ausencia no establece
ninguna diferencia con respecto al uso del trmino que describe la
unidad.

Contexto:
Un sistema siempre estar relacionado con el contexto que lo rodea, o
sea, el conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen
decididamente a ste, y a su vez el sistema influye, aunque en una
menor proporcin, influye sobre el contexto; se trata de una relacin
mutua de contexto-sistema.
Tanto en la Teora de los Sistemas como en el mtodo cientfico, existe
un concepto que es comn a ambos: el foco de atencin, el elemento
que se asla para estudiar.
El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atencin
que se fije. Ese foco de atencin, en trminos de sistemas, se llama
lmite de inters.
Para determinar este lmite se consideraran dos etapas por separado:
a)

La determinacin del contexto de inters.

b)

La determinacin del alcance del lmite de inters entre el

contexto y el sistema.

c)

Se suele representar como un crculo que encierra al sistema, y

que deja afuera del lmite de inters a la parte del contexto que
no interesa al analista.

d)

En lo que hace a las relaciones entre el contexto y los sistemas

y viceversa.

Es posible que slo interesen algunas de estas relaciones, con lo que

habr un lmite de inters relacional.

47

Determinar el lmite de inters es fundamental para marcar el foco de

anlisis, puesto que slo ser considerado lo que quede de ese lmite.
Entre el sistema y el contexto, determinado con un lmite de inters,
existen infinitas relaciones. Generalmente no se toman todas, sino
aquellas que interesan al anlisis, o aquellas que probabilsticamente
presentan las mejores caractersticas de prediccin cientfica.

Rango:
En el universo existen distintas estructuras de sistemas y es factible
ejercitar en ellas un proceso de definicin de rango relativo. Esto
producira una jerarquizacin de las distintas estructuras en funcin de
su grado de complejidad.
Cada rango o jerarqua marca con claridad una dimensin que actan
como un indicador claro de las diferencias que existen entre los
subsistemas respectivos. sta concepcin denota que un sistema de
nivel 1 es diferente de otro nivel 8 y que, en consecuencia, no pueden
aplicarse los mismos modelos, ni mtodos anlogos a riesgo de cometer
evidentes falacias metodolgicas y cientficas.
Para aplicar el concepto de rango, el foco de atencin debe utilizarse en
forma alternativa: se considera el contexto y a su nivel de rango o se
considera al sistema y su nivel de rango.
Refirindose a los rangos hay que establecer los distintos subsistemas.
Cada sistema puede ser fraccionando en partes sobre la base de un
elemento comn o en funcin de un mtodo lgico de detencin.
El concepto de rango indica la jerarqua de los respectivos subsistemas
entre s y su nivel de relacin con el sistema mayor.

Retroalimentacin:
La retroalimentacin se produce cuando las salidas del sistema o la
influencia de las salidas de los sistemas en el contexto, vuelven a
ingresar al sistema como recursos o informacin.

48

La retroalimentacin permite el control de un sistema y que el mismo

tome medidas de correccin en base a la informacin retroalimentada.

Centralizacin y descentralizacin:
Un sistema se dice centralizado cuando tiene un ncleo que comanda a
todos los dems, y estos dependen para su activacin del primero, ya
que por s solos no son capaces de generar ningn proceso.
Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el
ncleo de comando y decisin est formado por varios subsistemas. En
dicho caso el sistema no es tan dependiente, sino que puede llegar a
contar con subsistemas que actan de reserva y que slo se ponen en
funcionamiento cuando falla el sistema que debera actuar en dicho
caso.
Los sistemas centralizados se controlan ms fcilmente que los
descentralizados, son ms sumisos, requieren menos recursos, pero son
ms lentos en su adaptacin al contexto. Por el contrario los sistemas
descentralizados tienen una mayor velocidad de respuesta al medio
ambiente pero requieren mayor cantidad de recursos y mtodos de
coordinacin y de control ms elaborados y complejos.

Adaptabilidad:
Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un
proceso, un estado o una caracterstica de acuerdo a las modificaciones
que sufre el contexto. Esto se logra a travs de un mecanismo de
adaptacin que permita responder a los cambios internos y externos a
travs del tiempo.
Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener fluido intercambio
con el medio en el que se desarrolla.
Despus de tener como base el marco conceptual, es necesario precisar
el pensamiento sistmico que contempla dialcticamente lo global y lo
local en una organizacin. Se considera la organizacin como un sistema

49

socio-tcnico abierto integrado como de varios subsistemas y con esta

perspectiva con una visin de integracin y estructuracin de
actividades humanas, tecnolgicas y administrativas.

Toda organizacin tiene una serie de sistemas que se interrelacionan e

interactan para la consecucin de los objetivos organizacionales estos
subsistemas son:
A.-SISTEMA DE PLANIFICACIN
Este sistema inicia su accin con el anlisis y cuantificacin del problema
y su solucin, comprando la situacin actual de cobertura de los
servicios y las metas establecidas de acuerdo a las polticas socioeconmicas del pas dentro de los planes sectoriales.
A partir de este marco e referencia, el Sistema de Planificacin debe
buscar el cumplimiento eficaz de los objetivos de la organizacin (la
empresa como un todo), mediante la optimizacin de las partes para
obtener una relacin insumo/producto eficiente, obteniendo como
resultado la efectividad en el alcance de las metas. Esto permite
satisfacer las necesidades externas del ambiente en que acta, al
entender la demanda de servicios expresada por comunidad.
Para esto, el Sistema de Planificacin debe:
Formular los planes de la institucin para el anlisis de la alta gerencia,
en sus diferentes etapas, a largo plazo (planificacin estratgica), a
mediado plazo (planificacin tctica) y acorto plazo (planificacin
operacional).
Establecer un sistema de informacin para el control gerencial, con la
preparacin de modelos de planificacin y presupuesto por programa,
indicadores de gestin para control de resultados y anlisis de
problemas con soluciones alternativas, sirviendo como entrada para el
proceso de decisin.
Estructurar los correspondientes subsistemas de planificacin fsica,
planificacin

organizacional,

programacin y control.

50

planificacin

econmico-financiera,

B.-SISTEMA FINANCIERO
Comprende el conjunto de polticas y normas establecidas por la
institucin para la realizacin de sus operaciones financieras, as como
los procedimientos y mtodos utilizados para registrar y evaluar la
gestin financiera, e informar sobre sus resultados. Estas actividades se
agrupan convenientemente en los subsistemas de: Administracin de
recursos financieros, que incluye la ejecucin y control de todos los
fondos de la institucin, gestiona y obtiene recursos externos y vela por
las obligaciones contradas; y de Contabilidad, a travs del cual se
determina la situacin financiera de la institucin, as como otros
elementos para estudios econmico-financieros y para control del costo
de las operaciones y cumplimiento del presupuesto por programa.
C.-SISTEMAS ADMINITRATIVOS DE APOYO
El sistema de Administracin y Desarrollo de Recursos Humanos
definido por el conjunto de polticas, normas y procedimientos que
proporcionan a la organizacin el elemento humano necesario,
estableciendo y manteniendo las condiciones para su mejor utilizacin,
su desarrollo y renovacin oportunas. Para esto, es necesario efectuar
una planificacin de la demanda y oferta de esos recursos, debiendo
cumplirse las diferentes actividades: las tcnicas de clasificacin y
valoracin de cargos, reclutamiento y seleccin de personal, y las de
relaciones humanas mediante la asistencia social y seguridad industrial.
Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms
amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose
mutuamente.
Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por
individuos y grupos de trabajo que corresponden a una determinada
estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente,

51

desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores

comunes.

3.5.6 SUBSISTEMAS QUE COMPONEN UNA EMPRESA

1.

SUBSISTEMA PSICOSOCIAL: est compuesto por individuos

y grupos en interaccin. Dicho subsistema est formado por la
conducta individual y la motivacin, las relaciones del status y
del papel, dinmica de grupos y los sistemas de influencia. Se ve
afectado tambin por los sentimientos, valores, actitudes,
expectativas y aspiraciones de la gente dentro del cual los
participantes humanos realizan actividades y desempean su
funcin. Por lo tanto se prev que los sistemas psicosociales
difieren significativamente entre las diversas organizaciones.
A.

MODELO BSICO DE COMPORTAMIENTO

El comportamiento es la manera de actuar y se refiere a ala

conducta de una persona. Este modelo de comportamiento
puede aplicarse a toda la gente, de todas las edades y e todas
las culturas; este modelo bsico de proceso de comportamiento
es el mismo para todos los individuos; no obstante es fcil ver
que la conducta puede variar significativamente segn las
necesidades de los individuos y stas diferencias pueden ser
determinadas culturalmente, con variaciones de la percepcin,
de la conviccin, d e la motivacin; por ejemplo se puede llevar
a patrones de conducta diferentes a partir de estmulos similares
o iguales.
Entender el comportamiento individual, por medio de conceptos
como la personalidad y la

motivacin, es una condicin

necesaria pero no suficiente para coordinar el esfuerzo humano

en

las

organizaciones.

La

administracin

requiere

un

considerable conocimiento referente al medio organizacional. Los

sistemas de status y rol representan dos conceptos importantes
al respecto:

52

Status: Se refiere a la clasificacin o estratificacin de los

individuos de un sistema social: esto implica un grado de
prestigio. Esta definicin de estatus implica su relacin integral
con el comportamiento; es decir algunas cosas se hacen y otras
no.
El status de deriva de una multiplicidad de caractersticas, sin
embargo hay cinco factores bsicos que constituye la mayora de
los sistemas de status: nacimiento, cualidades personales,
logros, posesiones y autoridad. La importancia relativa de estos
factores depende de la cultura particular y del punto de la
historia que analiza.
Rol: Se relaciona con las actividades de un individuo en una
posicin particular. Describe el comportamiento que se espera
del individuo cuando ocupa una posicin determinada en el
sistema social y organizacional.
Los conceptos gemelos de status y rol, son fundamentales para
la descripcin y anlisis de la estructura social.
Los roles mltiples son evidentes para los individuos que son
miembros de varios o muchos grupos. Cada posicin particular
tiene un conjunto de errores, una interfase organizacional que
requiere de patrones de comportamiento establecidos. De sta
forma se pueden identificar algunas clases de roles:

Propietario
Accionista: legalmente en l residen los derechos de
disponer de los bienes de la empresa que suele delegar
en mayor o menor parte en el Directivo.

Directivo
Se ocupa de gestionar y administrar (coordinar y
controlar) en nombre del Propietario.

Empresario

53

Tiene la iniciativa del proyecto empresarial, es el

innovador, el emprendedor.
El concepto de suceso de rol ofrece un marco de referencia til
para entender el impacto de ellos en el comportamiento
individual. Los transmisores de rol tienen expectativas que
transmiten al individuo en cuestin, quien es el receptor del rol.
El rol enviado es recibido por la persona, que se comporta de
acuerdo a sus propias inclinaciones, modificaciones por la
influencia de los transmisores.
B.

MODELO TERICO DEL ROL

El subsistema psico-social es un parmetro esencial para el buen

desarrollo del clima organizacional y para el desarrollo eficaz de
toda organizacin, es por esta razn que la administracin toma
esto como marco de referencia para la comprensin y manejo de
recurso humano que es el capital ms valioso de toda
organizacin.

2.

SUBSISTEMA TCNICO
Subsistema tcnico se refiere a los conocimientos necesarios
para el desarrollo de tareas, incluyendo las tcnicas usadas para
la transformacin de insumos en productos.
La organizacin no es simplemente un sistema social o tcnico;
requiere estructurar las actividades humanas en torno a diversas
tecnologas. El sistema tcnico est determinado por los
requerimientos de trabajo de la organizacin y toma forma de la
especializacin de actitudes y conocimientos requeridos; los tipos
de maquinaria y los equipos utilizados, los requerimientos de
proceso de informacin y la disposicin de e instalaciones
cualquier cambio de los sistemas tcnicos afecta a otros
elementos de la organizacin.

54

El sistema tcnico est directamente relacionado con el supra

sistema ambiente y con las metas y valores de la organizacin;
la organizacin utiliza el conocimiento tcnico disponible en sus
procesos de transformacin. Sin embargo, la organizacin crea
nueva tecnologa y la pone a disposicin como un producto para
la sociedad, la naturaleza del sistema tcnico tiene tambin un
efecto importante en las metas y valores de la organizacin. El
valor de luchar por la racionalidad tcnica es claro en la
mayora de las organizaciones; las mismas metas de la
organizacin intentan frecuentemente determinadas tecnologas
disponibles en los supra sistemas existentes.
La ciencia y la tecnologa se han convertido en una fuerza
penetrante en la sociedad moderna que influye en las
actividades y en los asuntos mundiales. En la sociedad industrial
moderna las organizaciones complejas a gran escala se han
convertido en los medios primordiales para utilizar. En un
sentido amplio el desarrollo de las grandes organizaciones
representa un avance en la tecnologa social.
Las computadoras han tenido un efecto importante en las
organizaciones en todos los niveles, el desarrollo de los sistemas
de apoyo de decisiones con base en computadora ofrecen una
importante herramienta auxiliar para la toma de decisiones.
Las organizaciones utilizan una creciente variedad de tecnologa
sociales y de conducta que est dirigido a lograr mayor
efectividad, eficiencia y satisfaccin del participante. Un efecto
clave para el diseo de las organizaciones es el d desarrollo de
un vnculo adecuado entre la tecnologa y los otros subsistemas.
Subsistema administrativo: relaciona a la organizacin con su
medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integracin,
estrategia y operacin, mediante el diseo de la estructura y el
establecimiento de los procesos de control.

55

El sistema administrativo est relacionado fundamentalmente

con la toma de decisiones para planear y controlar los esfuerzos
de la organizacin. Los administradores realizan un trabajo
mental en el marco de las fuerzas internas y externas que
afectan su comportamiento. La administracin es la fuerza
primordial dentro de las organizaciones para coordinar los
recursos humanos y materiales; los administradores son
responsables del desempeo organizacional como de los
resultados actuales y potenciales en el futuro.
A.

CONCEPTO DE TECNOLOGA

En el pasado, la ciencia y la tecnologa han sido consideradas

como medio para mejorar la existencia humana pero tambin
debemos tener un control social ms efectivo para asegurar que
los cambios sean realmente mejoras y no nos dejen en peores
condiciones, la tecnologa se refiere a la aplicacin del
conocimiento para el desempeo de ciertas tareas y actividades.
La

tecnologa

tiene

dos

aspectos

importantes:

Las

manifestaciones fsicas, como la maquinaria y el equipo, y el

conocimiento

acumulado

referente

los

medios

para

desempear las labores.

B.

LA LABOR ADMINISTRATIVA

FIJACIN

DE

OBJETIVOS:

Identificar

los

objetivos

organizacionales es una funcin del administrador; estos

objetivos hacen hincapi en las condiciones futuras deseadas
que la organizacin tarta de alcanzar.
PLANEACIN: La labor administrativa pasa de planear los
medios de alcanzarlos, a decidir de antemano como va hacer y
cuando realizar las actividades; esto implica estrategias globales
y polticas generales.
INTEGRACIN DE RECURSOS: Los recursos son necesarios
para realizar los planes y es responsable de la administracin e

56

integracin de los recursos requeridos y vigilar que se utilice

eficazmente.
ORGANIZACIN: Reunir a la gente y los recursos adecuados
no aseguran la efectividad y eficiencia organizacional. La labor
administrativa incluye tambin el desarrollo y mantenimiento de
la estructura para la realizacin de los planes establecidos.
IMPLEMENTACIN: Los objetivos, planes, recursos son parte
de la preparacin. Al desarrollar la capacidad de actuar los
administradores con frecuencia dirigen

las actividades de los

planes y procedimientos de aplicacin.

CONTROL: Medir y evaluar los resultados son necesarios a fin
de sopesar el desempeo organizacional y determinar que
tambin se ha realizado la labor administrativa.
El ncleo de la labor administrativa incluye la toma de decisiones
que mantiene un equilibrio dinmico al tiempo que se alcanzan
los objetivos que marcan el xito. Los administradores necesitan
ajustar su atencin y conducta para que se adecuen a diferentes
niveles en la jerarqua organizacional. Conforme avanza un
administrador,

mientras

que

las

habilidades

humanas

conceptuales se vuelven parte fundamental de su labor.

3.6

SISTEMAS DE PRODUCCIN [6]

3.6.1 DEFINICIONES
Cuando hablamos de sistemas productivos, estamos pensando en algo
ms que en la mera produccin fsica. Si adoptamos la definicin
general de los economistas, segn la cual La produccin es el proceso
mediante el cual se crean bienes y servicios, alcanzaremos la amplia
perspectiva de que los sistemas productivos abracan una enorme gama
de actividades en el gobierno, educacin, transporte y distribucin,
tanto como las de manufactura.

57

En todos los sistemas productivos tienen lugar algn proceso de

transformacin, que representa la creacin de bienes o servicios.
Manufactura. En la manufactura, se trata de una transformacin fsica
de las materias primas que intervienen como insumos para crear un
producto.
Distribucin. En la distribucin de ese producto, la transformacin se
refiere a la disponibilidad en un lugar, en la relacin con su
disponibilidad en otro lugar y tiempo.
Otros

Sistemas

Productivos.

En

otras

clases

de

sistemas

productivos, lo que se transforma puede ser informacin sobre un

pedazo de papel o en una computadora, como sucede en los bancos,
oficinas y dependencias gubernamentales.
En los hospitales, la actividad se centra en el desafortunado paciente,
con la esperanza de transformarlo en un hombre sano.
3.6.2 CICLO DE PRODUCCIN [URL 2]
Figura N 02: Grfica del Ciclo de Produccin

Materia
Prima

Compras

Costos
Dir/Indir

Produccin

Proceso
s
Producto
Terminado

Fuente: Internet [URL 2]

58

Produccin recibe materias primas y definiciones de costos directos e

indirectos. Las compras afectan directamente las materias primas segn
las necesidades suministradas por produccin.
Produccin produce u nuevo estado del inventario conocido como
Inventario en Proceso.
Una vez termina la transformacin de este inventario, se produce el
producto terminado completando el ciclo.
3.6.3 SISTEMAS DE INVENTARIO [6]
Con el fin de registrar y controlar los inventarios, las empresas adoptan
los sistemas pertinentes puede ser de gran utilidad para la empresa, ya
que son estos lo que realmente fijan el punto de produccin que se
pueda tener en un perodo.
A.-SISTEMA DE INVENTARIO PERIDICO
Mediante este sistema, los comerciantes determinan el valor de las
existencias de mercancas mediante la realizacin de un conteo fsico en
forma peridica, el cual se denomina inventario inicial o final segn sea
el caso.
Inventario inicial: Es la relacin detallada y minuciosa de las
existencias de mercancas que tiene una empresa al iniciar sus
actividades, despus de hacer un conteo fsico.
Inventario final: Es la relacin de existencias al finalizar un perodo
contable.
B.-SISTEMA DE INVENTARIO PERMANENTE
Por medio de este sistema la empresa conoce el valor de la mercanca
en existencia en cualquier momento, sin necesidad de realizar un conteo
fsico, por que los movimientos de compra y venta de mercancas se
registran directamente en el momento de realizar la transaccin a su
precio de costo.

59

Las empresas que adoptan este tipo de sistema deben llevar un auxiliar
de mercancas denominado Krdex, en el cual se registra cada artculo
que se compre o que se venda. La suma y la resta de todas las
operaciones en un perodo dan como resultado el saldo final de
mercancas.
3.6.4 MTODOS PARA VALORACIN DE INVENTARIOS
Las empresas deben valorar sus mercancas, para as valorar sus
inventarios, calcular el costo, determinar el nivel de utilidad y fijar la
produccin con su respectivo nivel de ventas. Actualmente se utilizan los
siguientes mtodos para valorar los inventarios.
1.

Valoracin por identificacin especfica

En las empresas cuyo inventario consta de mercancas iguales,
pero cada ua de ellos se distingue de los dems por sus
caractersticas individuales de nmero, marca o referencia y un
costo determinado, los automviles son un claro ejemplo de este
tipo de valoracin, ya que estos aunque aparentemente
idnticos, se diferencian por su color, nmero de motor, serie,
modelo, etc.

2.

Valoracin a costo estndar

Este mtodo facilita el manejo del auxiliar de mercancas
Krdex por cuanto slo requiere llevarse en cantidades por
unidades homogneas.

3.

Valoracin a precio de costo

Valorar el inventario a precio de costo significa que la empresa
relaciona las mercancas.

3.6.5 MTODOS PARA LA FIJACIN DEL COSTO [URL 3]

Los mtodos ms utilizados para fijar el costo de las mercancas de la
empresa son el promedio ponderado, UEPS o FIFO y PEPS o LIFO, a
continuacin se presentan sus fundamentos y un ejemplo de su
aplicacin:
1.

Mtodo del Promedio ponderado

60

Este mtodo consiste en hallar el costo promedio de cada uno de los

artculos que hay en el inventario final cuando las unidades son
idnticas en apariencia, pero no en el precio de adquisicin, por cuanto
se han comprado en distintas pocas y a diferentes precios.
Para fijar el valor del costo de la mercanca por este mtodo se toma el
valor de la mercanca del inventario inicial y se le suman las compras del
perodo, despus de divide por la cantidad de unidades del inventario
inicial ms las compradas en el perodo.
2.

Mtodo PEPS o FIFO

Aplicndolo a las mercancas significa que las existencias que primero

entran al inventario son las primeras en salir del mismo, esto quiere
decir que las primeras que se compran, son las primeras que se venden.
3.

Mtodo UEPS o LIFO

Este mtodo tiene como base que la ltima existencia en entrar es la

primera en salir. Esto es que los ltimos adquiridos son los primeros que
se venden.
3.7

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
3.7.1

CANCEPTOS BSICOS [URL 4]

El desarrollo Organizacional parte de conceptos dinmicos como son:
1.

Concepto de organizacin: De acuerdo a los autores

especialistas en el rea: una organizacin es la coordinacin de
diferentes actividades de contribuyentes individuales con la
finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.
Toda organizacin acta en determinado medio ambiente y su
existencia y supervivencia dependen de manera como ella se
relaciona con ese medio.

2.

Concepto de cultura organizacional: Este busca explicar que

la nica manera viable de cambiar las organizaciones es cambiar
su cultura, es decir, cambiar los sistemas dentro de los cuales
los hombres trabajan y viven.

61

3.

Concepto de Cambio: El ambiente general que envuelve las

organizaciones es extremadamente dinmico y exige una
elevada capacidad de adaptacin como condicin bsica de
sobrevivencia.

4.

Concepto de desarrollo: La tendencia natural de toda

organizacin es crecer y desarrollarse. Esa tendencia tiene sus orgenes

en factores endgenos y exgenos. El desarrollo es un proceso lento y
gradual que conduce al exacto conocimiento de s misma y a la plena
realizacin de sus potencialidades.
3.7.2

PRINCIPALES DEFINICIONES [URL 5]

No existe una sola definicin aceptada del Desarrollo Organizacional;
veremos algunas de las principales definiciones:
BECKHARD: El desarrollo Organizacional es un esfuerzo planificado de
la organizacin y controlado desde el nivel ms alto para incrementar la
efectividad y el bienestar de la organizacin mediante intervenciones
planificadas en los procesos de la organizacin, aplicando los
conocimientos de las ciencias de la conducta.
BENIS (1969): El desarrollo Organizacional es una respuesta al
cambio, en compleja estrategia tradicional que pretende cambiar las
creencias, valores y estructura de las organizaciones de tal forma que
se adapten mejor a los nuevos mercados tecnolgicos y retos al y al
vertiginoso ritmo del cambio mismo.
SCHMUCK Y MILLES (1971): El desarrollo Organizacional es un
esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta
al mejoramiento de los sistemas, aplicando mtodos reflexivos y auto
analticos.
WENDELL L. FRENCH Y CECIL H. BELL, en la 5ta Edicin de su libro
Desarrollo Organizacional, definen al Desarrollo Organizacional como un
esfuerzo a largo plazo y apoyado por la alta gerencia para mejorar la

62

visin, la delegacin de autoridad, el aprendizaje y los procesos de

resolucin

de

problemas

de

una

organizacin

mediante

una

administracin constante y de colaboracin de la cultura de la

organizacin; con un nfasis especial en la cultura de los equipos de
trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos utilizando el
papel del consultor- facilitador y la teora y la tecnologa de las ciencias
de la conducta aplicada incluyendo la investigacin accin.
BEER (1980): Las metas del Desarrollo Organizacional son:
1.

Incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la

estrategia, las personas y la cultura de la organizacin.

2.

Desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organizacin.

3.

Desarrollar la capacidad de la organizacin de renovarse por s

misma.
VAILL (1989): El Desarrollo Organizacional es un proceso de la
organizacin para comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos
justificatorios

que

pueda

desarrollar

una

organizacin

para

el

desempeo de cualquier tarea para el logro de cualquier objetivo. Un

proceso para mejorar los procesos.
PORRAS Y ROBERTSON (1992): El Desarrollo Organizacional es una
serie de teoras, valores, estrategias y tcnicas basadas en las ciencias
de la

conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de

trabajo de una organizacin, con el propsito de incrementar el

desarrollo individual y de mejorar el desempeo de la organizacin,
mediante la alteracin de las conductas de los miembros de la
organizacin.
BURGE (1994): El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambio
planificado en la cultura de una organizacin, mediante la utilizacin de
las tecnologas de las ciencias de la conducta, la investigacin y la
teora.

63

Richard Beckhard: Un esfuerzo: planeado, que cubre a la

organizacin administrado de desde la alta direccin que incrementa la
efectividad y la salud de la organizacin, mediante la intervencin
deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento
de las ciencias de la conducta. [URL 5]
3.7.3

MODELOS EXISTENTES [URL 4]

1.

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con

cambios estructurales
Existen cambios iniciados generalmente por la administracin,
que inciden sobre la situacin o ambiente de trabajo de un
individuo, o sobre la estructura o tecnologa adoptada por la
organizacin, estos cambios estn orientados a largo plazo:

2.

1.

Cambios en los mtodos de trabajo

2.

Cambios en los productos

3.

Cambios en la organizacin

4.

Cambios en el ambiente de trabajo

Modelos de Desarrollo Organizacional relacionados con

cambios en el comportamiento
La mayor parte de los modelos relacionados excluidamente con
cambios en el comportamiento se utilizan para impulsar una
mayor participacin y comunicacin dentro de la organizacin. El
desarrollo organizacional es fundamentalmente antiautoritario.
Los modelos orientados a estas variables son:
1.

Desarrollo de equipos

2.

Suministro de informacin adicionales

3.

Anlisis transaccional

4.

Reuniones de confrontacin

5.

Tratamiento de conflicto intergrupal

6.

Laboratorio de sensibilidad

64

3.

Modelos de Desarrollo Organizacional relacionados con

alteraciones estructurales y de comportamiento
Constituyen una variedad de enfoques, cada cual desarrollando
conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varan
enormemente. Los principales modelos son:
A.

Modelo Tipo Grid

Blake y Mouton fueron los pioneros en la introduccin esta

tecnologa

que

reposa

sobre

tres

premisas

sobre

las

organizaciones:

Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias

sobre si auto imagen y la realidad.

Las organizaciones alcanzan satisfacciones debajo de

su potencial.

Una tremenda cantidad de energa de las organizaciones

se gasta en comportamiento disfuncionales como en las
burocracias, provocando un cultural drag.

El modelo de desarrollo organizacional tipo Gris es una malla

compuesta de dos ejes.
El eje horizontal representa la preocupacin por la produccin y
el eje vertical representa la preocupacin por las personas. Al
igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve
puntos.
B.-

Modelo Tipo Lawrence y Lorsch

Los principales puntos de referencia de este modelo son:

a.

Concepto de sistema y de organizacin: Un sistema es

cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin
de obtener ciertos productos. La organizacin es la
coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes

65

individuales con la finalidad de efectuar transacciones

planeadas con el ambiente.
b.

Los subsistemas: El sistema total de la organizacin

puede ser encarado en trmino de una serie de
subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una
porcin de subsistemas. Esos sistemas forman un
estndar complejo de hilos entrelazados de dependencia
mutua y activacin recproca.

c.

El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser

encaradas como sistemas esencialmente sociales. La
organizacin pueden ser encaradas como sistemas de
diferentes actividades de contribuyentes individuales para
realizar transacciones planeadas con el ambiente.

d.

Estadios del desarrollo organizacional: Los autores

proponen un modelo de diagnstico y accin con base en
cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son:
diagnstico, planeamiento de la accin, implementacin
de la accin y evaluacin.

C.-

Modelo Tipo 3-D de Reddin

Este modelo se basa en el hecho de que el administrador se le

exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia
puede ser medida en la proporcin en que l es capaz de
transformar su estilo de manera apropiada, a la situacin de
cambio.
4.

Modelo Cclico [URL 13]

El modelo que se presenta, tiene un enfoque cclico que ha sido

adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos
bsicos que abarcan la identificacin del problema, ala accin y
la evaluacin.

66

1.

Identificacin del Problema. Una persona clave en la

organizacin siente que la empresa tiene uno o ms
problemas que pueden ser aliviados por un agente de
cambio_(una

persona

especialmente

asignada

para

contender con problemas asociados con el cambio). El

problema pudiera involucrar movimiento de empleados,
pobre comunicacin, inefectiva coordinacin, o carencia
de lderes de proyecto.
2.

Consulta con un Especialista en Desarrollo Organizacional

(DO). Algunos ntimamente familiarizados con procesos
de cambio organizacional comnmente son utilizados
como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el
agente de cambio (puede ser externo a la organizacin o
un empleado dentro de la empresa) y el cliente del
sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro.

3.

Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar. Esta etapa

usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene
cuatro mtodos bsicos de recoger datos: mediante
entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y
datos del desenvolvimiento organizacional.

4.

Retroalimentacin. En virtud de que el desarrollo

organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los datos
obtenidos

son

retroalimentados

al

cliente.

Esto

usualmente se realiza en grupo o por un grupo de

trabajo seleccionado, de manera que la gente calve
involucrada reciba la informacin. Esta retroalimentacin
est diseada para ayudar al cliente a determinar las
fortalezas y debilidades de la organizacin o de unidades
particulares en las cuales el consultor est trabajando.
5.

Diagnstico Conjunto de Problemas. En este punto, un

administrador o grupo discute la retroalimentacin y

67

decide si hay un problema real que necesita resolverse.

Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el
cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El
cliente debe aceptar el diagnstico, as como las
soluciones que habrn de ser implementadas.
6.

Accin. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de

romper el hielo. La accin que deber tomarse depende
del problema, en la cultura de la organizacin y en el
tiempo y gastos que habrn de ahorrarse.

7.

Integracin de Datos despus de la Accin. Dado que el

DO es un proceso cclico, tambin debe efectuarse una
recopilacin de datos despus de que las acciones han
sido realizadas. A travs de estos, el lder puede
monitorear, medir, y determinar los efectos producidos
por las acciones. Esta informacin es proporcionada al
cliente y puede conducir a un nuevo diagnstico y a la
implementacin de una nueva accin. La principal
cualidad del modelo de_DO es que es cclico e
interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y
el cliente, de cuya relacin exitosa depender, la
implantacin efectiva de la estrategia de cambio.

Figura N 03: Representacin del modelo Cclico del D.O.

Identificacin de
Problemas
Integracin de Datos
Posteriores a la Accin

Consultar al
especialista en D.O.

Integracin de Datos
Diagnstico Preliminar

Accin

Retroalimentacin
Diagnstico Conjunto

68

Fuente: Internet [URL 13]

3.7.4

CULTURA ORGANIZACIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO [URL 6]

Cultura se refiere a los valores, creencias y principios fundamentales
que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organizacin.
La cultura de una empresa es su forma habitual y tradicional de pensar
y hacer las cosas, que comparten en mayor o en menor grado todos los
miembros y que deben aprender sus nuevos

miembros y al menor

aceptar en parte, con el fin de ser aceptados en el servicio de la firma.

La cultura de la organizacin consiste en los medios o tcnicas que se
encuentran a disposicin del individuo para manejar sus relaciones y de
los cuales depende para abrirse paso entre y con los dems miembros y
grupos.
3.7.5

FORMACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO [URL 6]

Un equipo de trabajo es una entidad social altamente organizada y
orientada hacia la consecucin de una tarea comn. Lo compone un
nmero reducido de personas, que adoptan e intercambian roles y
funciones con flexibilidad, de acuerdo con un procedimiento, y que
disponen de sus habilidades para manejar sus proceso socio afectivo en
un clima de respeto y confianza.
El equipo de trabajo, implica la formacin dinmica de sus integrantes
encauzados en una tarea y en el logro de objetivos y satisfacciones
personales abiertamente reconocidas, lo cual favorece una autntica
relacin interpersonal. Para que el trabajo en equipo sea eficaz, cada
uno de sus miembros debe ser consciente de las motivaciones
subyacentes de los dems y desear que los otros integrantes se
preocupen por lograr los objetivos del equipo. Este debe trabajar
conjuntamente en la solucin de problemas estudiados y definidos
mutuamente ms que con soluciones predeterminadas.

69

3.7.6

DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO [URL 6]

En el desarrollo de los equipos de trabajo se generan etapas de proceso
de maduracin que inicia con la dependencia, continua con la contra
dependencia, conduce a las personas a la independencia y las integra
finalmente, a travs de la interdependencia.
Etapa de Dependencia
La primer etapa a emprender por los miembros del equipo es la
aceptacin de su vivencia ser dependientes de la autoridad formal,
como lo manifiesta la denominacin dependencia jerrquica, utilizada
tradicionalmente en las organizaciones.
El estado de dependencia se caracteriza por la incertidumbre y la
ansiedad de las personas ante el desconocimiento de los objetivos y
expectativas del lder formal, quien asume, por su investidura de poder,
la organizacin y la direccin de la vida del grupo.
Etapa de Contradependencia
Esta etapa del proceso de maduracin que ms apertura y disponibilidad
requiere por parte de dirigentes y supervisores, puesto que los
miembros del grupo empezarn a manifestar no slo sus opiniones con
respecto al trabajo, sino que expresarn sus estados de nimo cada vez
con ms naturalidad y plantearn sus necesidades o inconformidades
con menor temor.
Etapa de Independencia
El equipo se siente distendido y aparentemente cohesionado. Es
sntoma de esta distensin una bsqueda tpica de la unanimidad o del
consenso en la toma de decisiones, como si la expresin de un
desacuerdo pusiese nuevamente en la tela de juicio el pacto bsico de
independencia.
Etapa de Interdependencia

70

En esta etapa los miembros del equipo tienen clara conciencia de la

capacidad de cada uno de los miembros y de sus habilidades de que
disponen, as como de la aceptacin de s mismo y de los dems con
todas sus posibilidades y limitaciones.
Dada su interdependencia, el equipo es capaz de hacerse cargo de s
mismo y expresar de este modo su autonoma. Sabe evaluar su propio
progreso, controlar su funcionamiento, regular las tensiones que surgen
e intervenir activamente para modificar la situacin cuando sta no es
satisfactoria o productiva.
3.7.7

MOTIVACIN DEL PERSONAL

Qu es la Motivacin?
Es la direccin e intensidad del esfuerzo;: direccin se refiere a si un
individuo busca, se aproxima o se siente atrado por ciertas situaciones.
La motivacin es un factor fundamental no slo en la vida deportiva,
sino tambin en todos los mbitos de la vida [URL 07].
La motivacin es la voluntad de ejercer un nivel persistente y alto de
esfuerzo hacia las

metas organizacionales, condicionada por la

habilidad del esfuerzo de satisfacer una necesidad individual S.P.

Robbins [URL 08]
Segn la definicin del diccionario Webster motivacin deriva de la
palabra motivo y lo define: Algo como una necesidad o deseo que
causa a la persona actuar. Por la ambigedad de la definicin podemos
observar que la motivacin, como tal, tiene aspectos psicolgicos y es
de carcter emocional. Al mismo tiempo, el entorno y las circunstancias
tangibles influyen para motivar o desmotivar, lo que se manifiesta en lo
que se conoce como estado anmico. [URL 09].
Motivacin es el proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una
persona genera energa y direccin hacia cierto objetivo cuyo logro se
supone habr de satisfacer dicha necesidad. [URL 10]

71

3.7.8

TEORA DE MOTIVACIN [URL 11]

TEORA DE MASLOW
Concepto de jerarqua de necesidades de Maslow:
Muestra una serie de necesidades que ataen a todo individuo y que se
encuentran organizadas de forma estructural (como una pirmide), de
acuerdo a una determinacin biolgica causada por la constitucin
gentica del individuo. En la parte ms baja de la estructura se ubican
las necesidades ms prioritarias y en la superior deas de menos
prioridad.
As pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades
de determinado nivel, el individuo no se toma aptico sino que ms bien
encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta prxima de
satisfaccin. Aqu subyace la falta de la teora, ya que el ser humano
siempre quiere ms y esto est dentro de su naturaleza. Cuando un
hombre sufre de hambre lo ms normal es que tome riesgos muy
grandes para obtener alimento, una vez ms que ha conseguido
alimentarse y sabe que no morir de hambre se preocupar por estar a
salvo, al sentirse querr encontrar un amor, etc.
LAS NECESIDADES SEGN MASLOW: Las necesidades identificadas
por Maslow son:
NECESIDADES FISIOLGICAS: estas necesidades constituyen la
primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su
supervivencia. Dentro de stas encontramos, entre otras, necesidades
como la homestasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado
normal y constante de riego sanguneo), la alimentacin, el saciar la
sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, tambin
se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o
las actividades completas.
NECESIDADES DE SEGURIDAD: con su satisfaccin se busca la
creacin y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro
de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la
de tener proteccin, entre otras. Estas necesidades se relacionan con e

72

temor de los individuos a perder el control de su vida y estn

ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarqua
NECESIDADES SOCIALES: una vez satisfechas fisiolgicas y de
seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen
relacin con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto
afectivo y su participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos
la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con
ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de
pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l, entre otras.
NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO: tambin conocidas como las
necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la
necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y
destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la
autovaloracin y el respeto a s mismo.
NECESIDADES DE AUTOSUPERACIN: tambin conocidas como
autorrealizacin o auto actualizacin, que se convierten en el ideal para
cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar
huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al mximo.
Figura N 04: Pirmide de la Jerarqua de necesidades de Abraham Maslow

Auto
Superaci
n
Reconocimiento

Sociales

Seguridad

Fisiolgicas
73

Factores
Motivadore
s
Factores
Higinico
s

Fuente: Internet [URL 11]

Maslow dijo Es cierto que el hombre vive solamente para el pan, cuando no
hay pan. Pero Qu ocurre con los deseos del hombre cuando hay un montn
de pan y cuando tiene la tripa lleva crnicamente

El punto ideal de la teora de Maslow sera aquel en el cual el hombre

se sienta autorrealizado pero esto es muy raro, se podra decir que
menos del 1% de las personas llegan a la plena realizacin.
TEORA DE MOTIVACIN HIGIENE DE HERZBERG
El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora motivacin higiene.
Al creer que la relacin que un individuo tiene con su trabajo es bsica,
y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su xito o
fracaso, Herzberg investig la pregunta, Qu desea la gente de sus
puestos? Les pidi a las personas que describieran con todo detalle de
aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en la relacin
de sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas respuestas.
Por el anlisis de las contestaciones, Herzberg lleg a la conclusin de
que las respuestas que la gente daba cuando se senta mal. Factores
intrnsecos,

como

logros,

reconocimiento

responsabilidad,

se

relacionaron con la satisfaccin con el puesto.

Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfaccin
no es insatisfaccin, como se crea en la forma tradicional. La
eliminacin de las caractersticas insatisfactorias de un puesto no
necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio.
La teora de motivacin higiene no carece de detractores. Las crticas
de la teora incluyen las siguientes:

Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar crdito para
si mismos. Culpan los factores externos de los fracasos.

Es dudosa la confianza que pueda tener la metodologa de

Herzberg. Puesto que los calificadores tenan que hacer
interpretaciones podra ser que contaminaran sus hallazgos al

74

interpretar una respuesta en una forma y otra similar en forma

muy distinta.

No se utiliz una medida global de satisfaccin. Una persona

puede estar incmoda con parte de su puesto, y sin embargo
pensar que es aceptable.

La teora es inconsciente con investigaciones anteriores. La teora

motivacin higiene pasa por alto las variables situacionales.

TEORA DE MC GREGOR
Defiende la jerarqua de la importancia de las necesidades y sus
aportaciones son ms de tipo empresarial.
Segn McGregor las empresas tienen que proporcionar empleo estable y
seguridad laboral.
TEORA DE TAYLOR
Fue uno de los ms destacados promotores de la direccin cientfica del
trabajo, fijando las reglas que permitan aumentar el rendimiento de las
mquinas y herramientas. Se trata del primer autor que propone una
organizacin del trabajo y que habla sobre la motivacin.
Taylor propone una serie de acciones para incrementar la productividad:

Crear recompensas econmicas.

Contratacin de trabajadores hbiles y diestros.

Realizacin

de un

anlisis

cientfico; estudiar

las

tareas

detalladamente, su tiempo de ejecucin, etc.

TEORA DE LA VALENCIA EXPECTATIVA DE VROOM
Vroom propone que la motivacin es producto de la valencia o el valor
que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la
expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teora
es la insistencia que hace la individualidad y la variabilidad de las
fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implcitas en
las teoras de Maslow y Herzberg.
TEORA DEL HOMBRE COMPLETJO DE SHEIN
La teora de Shein se fundamenta en los siguientes puntos:

75

Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad

de necesidades, algunas bsicas y otras de grado superior.

Las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por

ejemplo, las necesidades bsicas), otras (por ejemplo, las
necesidades

superiores)

cambian

constantemente

se

reemplazan por necesidades nuevas.

Las necesidades varan, por tanto no slo de una persona a otra,

sino tambin en una misma persona segn las diferencias de
tiempo y circunstancias.

Los

administradores

efectivos

estn

conscientes

de

esta

complejidad y son ms flexibles en el trato con su personal.

3.7.9

MODELOS BSICOS DE MOTIVACIN [URL 12]

Figura N 05: Modelo Bsicos de Motivacin

Estmulo
(Causa)

Necesidad
(Deseo)
Tensin
Inconformidad

Objetivo

Comportamiento

Fuente: Internet [URL 12]

Figura N 06: Etapas del Ciclo motivacional, que implica la satisfaccin de una
necesidad
Equilibrio
interno

Estmulo o
incentivo

Necesidad

Tensin

76

Comportamien
to o accin

Satisfaccin

Fuente: Internet [URL 12]

Figura N 07: Ciclo motivacional con frustracin o compensacin

Equilibrio
interno

Estmulo o
incentivo

Necesidad

Tensin

Barrera

Comportamiento
derivado
Fuente: Internet [URL 12]

3.8

PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE NEGOCIOS [08]

3.8.1 CONCEPTO
Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una
organizacin obtienen, procesan, analizan informacin pertinente,
interna y externa con el fin de evaluar la situacin presente de la
empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de
anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el
futuro.
Debe responder a las siguientes preguntas: Dnde queremos ir?,
Dnde estamos hoy?, A dnde debemos ir?, A dnde podemos ir?,
A dnde iremos?, Cmo estamos llegando a nuestras metas?.
3.8.2 COMPONENTES FUNDAMENTALES
1.

Los Estrategas. Aquellas personas o funcionarios ubicados en

la alta direccin de la empresa (miembros de la Junta Directiva,
el Presidente o Gerente y los Vicepresidentes).

2.

El Direccionamiento. Lo integran los principios corporativos, la

Visin y la Misin de la organizacin.

3.

El Diagnstico. Incluye a auditoria del entorno, de la

competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y

77

debilidades internas. El anlisis DOFA permitir a la organizacin

definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir las
debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las
oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las
amenazas.
4.

Las

Opciones

Estratgicas.

Realizado

el

diagnstico

estratgico y el anlisis DOFA, se debern explorar las opciones

que la empresa tiene para participar tanto oportunidades y
amenazas, como sus fortalezas y debilidades.
5.

La

Formulacin Estratgica.

Las

opciones

estratgicas

debern convertirse en planes de accin concretos, con

definicin de responsabilidades.
3.8.3 NIVELES DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Figura N 08: Procesos de la Planeacin estratgica

78

Nivel I
Planeacin Estratgica
Corporativa (Junta
Directiva Alta
Direccin)

Principios Corporativos
Valores
Visin
Misin
Objetivos Globales
Proyectos Estratgicos Globales

Nivel II
Planeacin
Estratgica
Funcional
(Gerencia
Funcional)
Valores
Valores

Visin

Visin

Misin

Misin

Objetivos Funcionales

Objetivos Funcionales

Estrategias Funcionales

Estrategias Funcionales

Proyectos Estratgicos Globales

Proyectos Estratgicos Globales

Planes de accin

Planes de accin

Nivel III
Planeacin
Estratgica
Operativa
(Gerencia
Operativa)

Planes
de
accin

Planes

Planes

Planes

de

de

de

accin

accin

accin

Fuente: Humberto Serna Gmez Planeacin y Gestin Estratgica 4ta Edicin, 1996

79

3.8.4 ETAPAS
Figura N 09: Etapas del proceso de la Planeacin Estratgica

0. Definicin del Horizonte de Tiempo ( aos ? )

1. Principios Corporativos

2. Diagnstico Estratgico
Anlisis DOFA - Dnde estamos hoy?

3. Direccionamiento Estratgico
Visin Misin Objetivos Estratgicos
Dnde queremos estar?

4. Proyeccin Estratgica
reas Estratgicas Proyectos Estratgicos
Cmo lo vamos a lograr?

5. Plan Operativo
Estrategias Planes de Accin
Tareas que debemos realizar para alcanzar la visin
2.
6. Monitorea Estratgica
ndices de Gestin
Cul es el nivel de desempeo organizacional?
Cules son los logros del proceso?
Fuente: Humberto Serna Gmez Planeacin y Gestin Estratgica 4ta Edicin, 1996

80

3.8.5 HORIZONTE DE TIEMPO

Perodo de tiempo necesario para el cumplimiento de las metas. La lata
direccin, consciente de los continuos cambios que se dan en el campo
de los negocios, ha considerado formular el planeamiento para un
perodo no mayor de tres aos, a pesar de las exigencias de que se
haga para un perodo de cinco aos. [08]
3.8.6 PRINCIPIOS CORPORATIVOS
Son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de
una organizacin.
Los principios de una corporacin son el soporte de la Visin y de la
Misin. En otras palabras, cuando definimos la Visin y la Misin de la
empresa, stas deben enmarcarse dentro de los principios de la
compaa y no pueden ser contrarias.
Las organizaciones deben definir una escala de valores que en su
conjunto integren la filosofa de la organizacin estos valores lo elabora
el grupo estratgico y deber contener:

Los principios y valores corporativos.

Los grupos de inters o de referencia de la empresa.

Una margen en l matriz que indique los principios que cometen a

cada uno de los grupos de inters. [10]

3.8.7 DIAGNSTICO ESTRATGICO

Sirve para obtener y procesar informacin sobre el entorno con el fin de
identificar all oportunidades y amenazas, as como las sobre las
condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organizacin.
-

Fortalezas: son actividades y atributos internos de una

organizacin que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos
de una institucin.

Debilidades: actividades o atributos internos de una organizacin

que inhiben o dificultan el xito de una empresa.

81

Oportunidades: eventos, hechos o tendencias en el entorno de

una organizacin que podran facilitar o beneficiar el desarrollo
de sta, si se aprovechan de forma oportuna y adecuada.

Amenazas: eventos, hechos o tendencias en el entorno de una

organizacin que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo
operativo.

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DIAGNSTICO
ESTRATGICO
AMENAZAS

AUDITORA INTERNA

AUDITORA EXTERNA: ENTORNO

DEBILIDADES

CULTURA ORGANIZACIONAL
VALORES VISIN

Figura N 10: Diagnstico Estratgico

FUERZAS COMPETITIVAS

Fuente: Humberto Serna Gmez Planeacin y Gestin Estratgica 4ta Edicin, 1996

El diagnstico estratgico se obtiene de la manera siguiente:

a.

Diagnstico Interno: es el proceso para indicar fortalezas,

debilidades de la organizacin o de la unidad estratgica.
Lo integran el anlisis de las:
Capacidades

directiva,

competitiva

amenazas

de

la

organizacin y talento humano.

b.

Diagnstico Externo: proceso que estudia el patrn de la

empresa. Sirve para identificar las oportunidades y amenazas de
la organizacin, unidad estratgica o departamento.

82

Lo integran el anlisis de los factores Tecnolgicos, Ecolgicos,

Econmicos,

Polticos,

Sociales,

Industriales,

Geogrficos,

Competitivos (clientes, proveedores, competencia, producto

sustituto, nuevos entrantes).
El anlisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al
anlisis DOFA.
3.8.8 ANLISIS DOFA
El anlisis DOFA ayuda a determinan si la organizacin est capacitada
para desempearse en su medio.
El anlisis DOFA est diseado para ayudar al estratega a encontrar el
mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y
amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la
empresa. [10].
Figura N 11: Anlisis DOFA

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

Enumerar las de mayor

impacto FCE

FO

FA

DEBILIDADES

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

Enumerar las de mayor

impacto FCE

DO

FA

Fuente: Humberto Serna Gmez Planeacin y Gestin Estratgica 4ta Edicin, 1996

83

3.8.9 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO [08]

Las organizaciones para crecer y permanecer en el mercado deben
tener en claro hacia donde van, es decir, haber definido su
direccionamiento estratgico.

VISIN:
Es un conjunto de ideas generales algunas de ellas abstractas,
que proveen el marco de referencia de lo que una empresa
quiere y espera ver en el futuro. La visin seala el camino que
permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el
desarrollo esperado de la organizacin en el futuro.

MISIN:
Es la formulacin clara y explcita de los propsitos de la
organizacin, los actores y logros que espera alcanzar; que la
distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus
operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano
que soporta el logro de los propsitos.
La misin debe responder a las siguientes preguntas:
Cul es su negocio?, Cules son sus valores?, Para qu existe
la empresa?

OBJETIVOS ESTRATGICOS:
Son los resultados globales que la organizacin espera alcanzar
en el desarrollo y operacionalizacin concreta de su misin y
visin. Por ser globales, estos objetivo deben cubrir e involucrar
a toda la organizacin para el cumplimiento y eficacia. Los
objetivos deben incluir formulaciones relacionadas con:
o

La rentabilidad y utilidades

Ventas en dinero

Tecnologa Innovacin

Productividad Eficiencia

Resultados para la gerencia general

Desarrollo de talento humano.

84

METAS
Una empresa tiene ciertas metas y se usan dentro del control de
administracin.
Estas fijan los destinos, y se mide el xito progresivo hacia
aquellos destinos. Para la mayor parte de las unidades
organizacionales, un nmero adecuado de metas es de 6 a 10,
con los planes de accin por escrito.
Las mestas deben formularse de la siguiente manera:
-

Una meta debe empezar con un verbo de accin o de

logro (en infinitivo).

Debe especificar un slo resultado medible por lograr.

Debe especificar una fecha de trmino o un tiempo de

terminacin.

Debe ser lo ms especfica y cuantitativa posible (y por lo

tanto, medible y verificable).

Debe especificar slo el qu? Y el cundo?; no debe

aventurarse en el porqu? y en el cmo?

Debe apoyar de manera directa o ser compatible con el

plan estratgico y los planes de alto nivel de la empresa.

Debe ser realista y alcanzable, pero an as debe

representar un reto importante.

COMPONENTES FUNDAMENTALES [08]

Es el resultado de analizar las opciones estratgicas y de dar
prioridad a cada una de stas, seleccionando aquellas en las
cuales debe tener un desempeo excepcional como condicin
para lograr sus objetivos y por ende su misin y visin.
Son en realidad los factores claves de xito de la compaa.
Podran por ejemplo ser factores crticos de xito.
-

Modernizacin tecnolgica

Reingeniera organizacional

Plan global de mercadeo

Calidad Total

85

Servicio al cliente

Plan estratgico de talento humano.

PLANES DE ACCIN
Tareas que deben realizar cada unidad o rea para concretar las
estrategias en un plan operativo que permita su monitora,
seguimiento y evaluacin.

MONITOREA ESTRATGICA
Uno de los objetivos fundamentos en el proceso de planeacin
estratgica es la creacin y desarrollo de una manera de pensar
estratgica y por tanto, una cultura estratgica que facilite la
gestin

empresarial

dinmica,

innovadora,

proactiva

anticipatorio del entorno en que se desempea la organizacin.

NDICES DE GESTIN
Son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el
desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.

Figura N 12: ndices De Gestin

MONITORA ESTRATGICA

PLANES DE ACCIN

NDICES DE
GESTIN

DESEMPEO
ORGANIZACIONAL

Fuente: Humberto Serna Gmez Planeacin y Gestin Estratgica 4ta Edicin, 1996

86

3.8.10

EL MODELO DE MICHAEL PORTER [09]

ANLISIS INTERNO: LA CADENA DE VALOR
La aplicacin de la Cadena de Valor requiere separar a una
empresa en sus actividades estratgicamente relevantes para
poder entender el comportamiento de los costos y las fuentes
existentes y potenciales de diferenciacin.
Una empresa adquiere

ventaja competitiva realizando stas

importantes actividades estratgicas en forma ms econmica o

mejor que la competencia.
Cada empresa tiene una cadena de valor propia que refleja la
manera en que realizan sus operaciones, polticas y cultura
organizacional; estas comparadas con las de la competencia son
las fuentes de ventaja o desventaja competitiva.
La cadena de Valor de una empresa est incrustada en un
campo ms grande de actividades que yo llamo Sistema de
Valor.
Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que
una empresa desempea y como interactan, es mediante la
cadena de valor.

87

Figura N 13: Cadena de Valor

ACTIVIDADES

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLGICO

ABASTECIMIENTO
Logstica
Interna

Operaciones Logstica Mercadotecnia Servicios

y
Externa
Ventas

ACTIVIDADES PRIMARIAS
Fuente: Michael Porter Ventaja Competitiva 1987

LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER

Las cinco fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque
influencian los precios, costos, y la inversin requerida de las empresas
en un sector (elementos del retorno y de la inversin). El poder de los
compradores tambin puede influir el costo y la inversin, debido a que
los compradores poderosos demandan servicios costosos, el poder de
negociacin de los proveedores determina el costo de las materias primas
y otros insumos. La intensidad de la rivalidad influye los precios as como
los costos de competir en reas como planta, desarrollo del producto,
publicidad y fuerza de ventas.
La amenaza de entrada coloca un lmite en los precios y conforma la
inversin requerida para desanimar a entrantes.

88

Figura N 14: Las Cinco Fuerzas Competitivas

Competidores
potenciales
Amenaza de nuevos
ingresos al
Poder de negociacin de
proveedores
Proveedores

Competidores
en el sector
industrial

Poder de negociacin de
compradores

Rivalidad entre
los
competidores
existentes
Amenaza de productos o
servicios
Sustitutos

Fuente: Michael E. Porter Ventaja Competitiva 1987

89

Compradores

Figura N 15: Elementos en la estructura del sector industrial

Barreras de Entrada
-

Economas de escala.
Diferencias propias de producto
Identidad de marca
Costos intercambiables
Requerimientos de capital
Acceso a la distribucin
Ventajas absolutas de costo
Curva de aprendizaje de
propietario
Acceso a los insumos necesarios
Diseo propio de productos de
bajo costo
Polticas Gubernamentales
Retornos esperados

Competidores
potenciales

Determinantes de rivalidad
- Crecimiento de la industria.
- Costos fijos (de almacenamiento)
/valor agregado.
- Sobre capacidad intermitente.
- Diferencias del producto.
- Identidad de marca.
- Costos intercambiables.
- Concentracin y balance.
- Complejidad de la informacin.
- Acceso a los insumos necesarios.
- Diversidad de competidores.
- Barreras de salida.

Amenaza de nuevos
ingresos al sector

Poder de negociacin de
proveedores

Competidores en
el sector
industrial

Poder de negociacin de
compradores

Proveedores

Compradores
Rivalidad entre
los competidores
existentes

Amenaza de productos o
servicios
Sustitutos
Determinantes del poder del
proveedor
- Diferenciacin de insumos.
Costos
intercambiables
de
proveedores y empresas en el sector
industrial.
- Presencia de insumos sustitutos.
- Concentracin de proveedores.
- Importancia del volumen para el
proveedor.
- Costo relativo a las compras totales
en el sector industrial.
- Impacto de insumos en el costo o
diferenciacin.
- Amenaza de integracin hacia
delante en relacin con la amenaza
de integracin hacia atrs en las
empresas del sector industrial

Determinantes de la
amenaza de
sustitucin
- Desempeo del precio
relativo e los
sustitutos.
- Costos
intercambiables.
- Propensin del
comprador a sustituir.

90

Palanca negociadora
- Concentracin
de
compradores
contra concentracin de empresas.
- Volumen de compras.
- Negociacin para la absorcin de
costos por parte del comprador o
proveedor.
- Informacin del comprador
- Capacidad de integrarse hacia atrs
- Productos de sustitucin
- Empuje
Sensibilidad al precio
Precio / compras totales.
Diferencias en productos.
Identidad de marca.
Impacto
sobre
la
calidad /
desempeo
- Utilidades del comprador
- Incentivos de los tomadores de
decisiones.
-

Fuente: Michael Porter Ventaja Competitiva 1987

3.9

EL GAS LICUADO DE PETROLEO

3.9.1 DEFINICIN
Es un hidrocarburo, derivado del petrleo, que se obtiene durante el
proceso de refinacin de otro derivado denominado gasolina.
POR QUE GAS LICUADO DE PETRLEO?
Por que se produce en estado de vapor pero se convierte en lquido
mediante compresin y enfriamiento simultneos de estos vapores,
necesitndose 273 litros de vapor para obtener un litro de gas liquido.
Un litro de gas licuado peso aproximadamente kilogramo
(Un litro de agua peso 1 kilogramo)
Un litro de gas lquido se transforma en 270 litros de vapor de gas.
3.9.2 COMPONENTES
Los componentes gases que forman el Gas Licuado de Petrleo son el
Propano y el Butano, que se distinguen entre s por su composicin
qumica, presin, punto de ebullicin y en su poder calorfico (o de
calentamiento)
3.9.3 CARACTERSTICAS
SE PRODUCE EN ESTADO DE VAPOR. Pero se licua con cierta facilidad,
mediante compresin y enfriamiento.
NO TIENE COLOR. Es transparente como el agua en su estado lquido.
NO TIENE OLOR. Cuando de produce y licua, pero se le agrega una
sustancia de olor penetrante para detectarlo cuando se fugue, llamada
etyl mercaptano
NO ES TXICO. Solo desplaza el oxgeno, por lo que no es propio para
respirarlo mucho tiempo.
ES MUY FLAMABLE. Cuando se escapa y se vaporiza se enciende
violentamente con la menor llama o chispa.
EXCESIVAMENTE FRO. Por pasar rpidamente de estado lquido a
vapor, por lo cual, al contacto con la piel producir siempre quemaduras
de la misma manera que lo hace el fuego.

91

ES LMPIO. Cuando se quema debidamente combinado con el aire, no

forma holln, ni deja mal sabor en los alimentos preparados con l.
ES ECONMICO. Por su rendimiento en comparacin con otros
combustibles.
Es ms pesado que el aire, por lo que al escaparse el gas, tiende a
ocupar las partes ms bajas, como el piso, fosas y pozos que hay en el
rea.
3.9.4 USOS
Domstico:
Cocinas, estufas, calentadores de agua, secadores de ropa, lamparas,
etc.
Comerciales.:
Restaurantes, chifas, sandwicheras, polleras, dulceras, lecheras,
panaderas, cafeteras, clnicas, piscinas temperadas, etc.
Industrial:
El uso en el sector industrial es mltiple, as entre los principales usos
tenemos:
1) Corte de material ferroso, soldadura de metales y corte de
material no ferroso.
2) GLP en fundicin
3) GLP en la industrial del papel
4) GLP en la industria de cermica y vidrio
5) GLP en la minera
6) GLP en transporte
7) Uso alternativo de combustible con el simple acoplamiento de un
convertidor que genera un ahorro de combustible pro kilmetro.
Otros usos:
Alimentacin de hornos de irradiacin y a altas temperaturas
Chamuscadotas de telas en la industria textil
Alimentacin de equipos thermogeneradores
Industria lctea (soldadura de lata)
Industria del oro y plata
Laboratorios de empresas
En las granjas avcolas, principalmente en las incubadoras.

92