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Qu es la Planeacin de Recursos Humanos?

RESUMEN:
Se presenta la propuesta de un concepto de planeacin de recursos humanos
partiendo del proceso de anlisis y sntesis de los conceptos expuestos por 10
autores, especialistas de la temtica en diferentes.
PALABRAS CLAVES: PLANEACIN, GESTIN DE RECURSOS HUMANOS,
INTRODUCCIN
El mundo administrativo evoluciona generando un torbellino de conceptos
diferentes alrededor de un mismo objeto o accin, as por ejemplo surgen los
trminos administracin, direccin o gestin o, los trminos eficiencia, eficacia o
efectividad, vocablos sobre los cuales los expertos no coinciden del todo sobre su
uso o frontera.
En cuanto a la planeacin de recursos humanos, tambin coexisten diferentes
dudas respecto a su alcance y concepcin, se refiere slo a la determinacin
cuantitativa de la plantilla o incluye la cualitativa, contempla o no la planeacin de
la ejecucin en el tiempo de las restantes actividades de la gestin de recursos
humanos, se refiere al presente o al futuro, es independiente de los restantes
planes de la organizacin o se encuentra vinculado o condicionado por estos.
Frente a estas inquietudes se decidi efectuar la consulta de los criterios de un
grupo de tericos de la materia (Vetter, 1972; Voter, 1972; Sdmidh, 1975;Sikula y
Makenna, 1989; Weber, 1989; Burack, 1990; Werther & David,1991; Harper y
Linch, 1992;Martnez, 1995; Pereda, 1995).que se han aventurado a formular sus
propias definiciones.
Conceptos citados por los siguientes autores:

Vetter: proceso por el que una empresa asegura el nmero suficiente de


personal con la calificacin necesaria, en los puestos adecuados y en el
tiempo oportuno para hacer las cosas ms tiles econmicamente.
Sdmidh: parte integrante de la planificacin de la empresa, tiene la funcin
de asignar el nmero de operarios requeridos en cada momento, y segn
sus capacidades y deseos, en los puestos adecuados, de manera que
puedan realizarse los mismos tanto sus exigencias de rendimiento como en
su motivacin y conseguir as un trabajo econmicamente rentable.
Sikula y Makenna: proceso para conocer las necesidades de RH y los
medios para satisfacerlas con el fin de llevar a cabo los planes integrales de
la organizacin y a su vez ese plan implica determinar los tipos de
necesidades de habilidades o capacidades y el nmero de personas
necesarias. Tambin es importante la ubicacin y el momento oportuno de
las necesidades de los empleados. La planeacin de RH implica tener el
nmero correcto y los tipos adecuados de personas en los lugares idneos,
en el momento oportuno, dedicados a hacer los tipos correctos de tareas
que darn lugar a beneficios mximos individuales y organizacionales a
largo plazo.
Weber: sistema de decisiones empresariales complejas con las que se
previene sistemticamente el futuro en el rea de personal y se establecen
sus lneas fundamentales. Con ella se pretende, de forma racional y
sistemtica, prevenir el futuro en trminos cualitativos y cuantitativos, de
forma tal que se pueda establecer la plantilla ideal, indicando en
consecuencia, las categoras excedentes, los puestos deficitarios, as como
los criterios orientadores para la accin.
Burack: proceso a travs del cual la compaa proyecta las necesidades
futuras de personal de la organizacin, al tiempo que simultneamente
persigue la disponibilidad y el desarrollo de los individuos que han de cubrir
estas necesidades. La previsin de fuerza de trabajo que nos capacitar
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para relacionar la planificacin de recursos humanos con la planificacin


estratgica de la empresa, integrando las previsiones del mercado de
trabajo, los datos de rotaciones y retiros, los cambios organizativos, las
proyecciones econmicas y demogrficas y las predicciones de rotacin de
personal.
Werther & Davis: poner en prctica una tcnica para determinar en forma
sistemtica la previsin y demanda de empleados que una organizacin
tendr. Esta permite al departamento de personal suministrar a la
organizacin el personal adecuado en el momento adecuado.
Harper y Lynch: el conjunto de actividades organizadas y orientadas a la
fijacin de objetivos concretos y estrategias a seguir, as como la previsin
de los medios materiales y personales necesarios para su consecucin. La
planificacin del factor humano tiene por finalidad racionalizar y, an ms,
optimizar la estructura humana de la organizacin para, previendo las
futuras necesidades y desde criterios de rentabilidad, contar con el nmero
ideal de operarios necesarios en cada momento, con la calificacin
oportuna y en los puestos adecuados.
Martnez: es definir las necesidades cuantitativas y cualitativas de recursos
humanos para hacer eficaz y desarrollar la organizacin.
Santiago Pereda: proceso sistemtico de elaboracin, dentro del marco de
la estrategia de la organizacin, de los planes estratgicos que le permitirn
disponer en todo momento, de las competencias necesarias para poder
conseguir, en el plazo y forma adecuada, los objetivos empresariales.
RESUMEN
.
Como resumen de todo lo planteado se puede concluir que la Planeacin de los
Recursos Humanos es un Proceso sistemtico, organizado, oportuno, complejo y
racional para proyectar o prever los escenarios futuros y conocer o determinar,
mediante la puesta en prctica de un conjunto de tcnicas, la cantidad de personal
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necesario y competencias requeridas, as como los medios para satisfacerla con


los objetivos de optimizar los beneficios y asegurar el desarrollo y la motivacin
individual de acuerdo con la estrategia empresarial y las exigencias y
particularidades de cada cargo.
CONCLUSIONES
A travs del anlisis desarrollado fue posible arribar a un concepto donde se
integran de manera coherente las diversas aristas que defienden los conceptos
de planeacin de recursos humanos valora
Planeacin de recursos humanos
Deben llevarse a cabo de manera que al determinar la calidad y el nmero de
personas necesarias para desarrollar el plan y el momento en que deben
reclutarse, pueda determinarse tambin el incremento en los ingresos que se
obtendrn al contratar a cada nuevo empleado y desde luego, el efecto que este
reclutamiento tenga en los costos.
La planeacin de los recursos humanos en trminos de ingresos y costos, requiere
del uso de una "fusin de respuesta del personal". Una funcin de este tipo
relaciona la cantidad de personal asignado a una actividad especfica, con las
respuestas obtenidas en esa actividad.
Por esto, es necesario conocer a fondo el trabajo y cuantificar hasta donde sea
posible su desempeo.
Los Recursos Humanos, deben planearse en forma de presupuesto, para poder
coordinarlos con los otros presupuestos de la empresa e integrarlos en un
presupuesto general.
La planeacin de recursos humanos en si, es una tcnica para determinar en
forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que seran necesarios, el

departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin,


capacitacin, entre otras.
La planeacin le permite al departamento suministrar a la organizacin el personal
adecuado en el momento adecuado.

Todas las organizaciones deberan identificar sus necesidades de personal a corto


y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 ao; a
largo plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5
aos. El costo de la planeacin es elevado, por lo que se ha difundido entre las
empresas grandes.
Ventajas de la planeacin de los recursos humanos:

Mejorar la utilizacin de los recursos humanos.

Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los


objetivos globales de la organizacin.

Economizar en las contrataciones.

Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.

Coadyuvar a la implementacin de programas de productividad, mediante la


aportacin de personal ms capacitado.

La demanda de recursos humanos.

La demanda a futuro que experimenta una organizacin en el campo de los


recursos humanos es esencial para la planeacin de polticas de empleo, ya que
la oferta de personal tiene lmites muy precisos.
Causas de la demanda:
Estos factores aparecen tanto en planes a corto como a largo plazo. Algunas
de estas causas son controlables por la organizacin, pero otras no.

Desafos externos:

1. Econmicos: si el pas comienza a exportar, tambin la inflacin, el


desempleo, las tasas de inters.
2. Desafos sociales, polticos y legales: son de ms sencilla prediccin.
3. Tecnologa: son de ms difcil prediccin. Con frecuencia, la planeacin de
los recursos humanos se modifica debido a la introduccin de nueva
tecnologa. En algunos casos, puede significar la eliminacin de varios
puestos, o puede implicar la creacin de otros nuevos.
4. Competencia.

Decisiones de la organizacin: las principales decisiones de la organizacin


inciden en la demanda de recursos humanos. El plan estratgico de la
organizacin constituye la decisin ms significativa. Por medio de l, toda
la empresa se fija objetivos a largo plazo (tasas de crecimiento, desarrollo
de nuevos productos, mercados o servicios). Estos objetivos determinan el
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nmero de empleados que sern necesarios en el futuro, as como sus


caractersticas. A corto plazo, estos planes estratgicos se hacen operativos
en forma de presupuestos. Los incrementos o recortes en los presupuestos
constituyen el factor de influencia a corto de plazo de ms alta significacin
en las necesidades de recursos humanos.
Los pronsticos de ventas y produccin son menos exactos que los presupuestos,
pero pueden proporcionar informes ms rpidos sobre cambios a corto plazo en la
demanda de recursos humanos.
Los nuevos proyectos se traducen en demandas cambiantes de recursos
humanos. Una reorganizacin puede cambiar radicalmente las necesidades de
recursos humanos. De igual manera, el diseo de puestos hace que varen las
calificaciones que es necesario pedir a los futuros empleados.
Cambios en la fuerza de trabajo. (Jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y
licencias). La experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como
indicador para la accin que debe emprenderse, teniendo en cuenta la aparicin
de factores que pudieran sugerir la conveniencia de cambiar las prcticas del
pasado.
Tcnicas para pronosticar.
Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de
empleados en una organizacin pueden ir desde tcnicas muy elementales hasta
muy complejas. Pero ni siquiera las muy complejas son totalmente precisas, slo
permiten mayor grado de aproximacin.
Tcnicas de pronstico basadas en la experiencia:
Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visin
amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la
mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes
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de lnea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben disear
mtodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes.
Cuando se utiliza la tcnica Delfos tambin se solicitan clculos de un grupo de
expertos, gerentes de lnea por lo general. El departamento de personal acta
como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los
gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus clculos y obtener retroalimentacin.
Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la
opinin de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a
medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.
Pronsticos basados en tendencias:
Los mtodos ms sencillos son la extrapolacin y la indexacin. Por medio de la
extrapolacin se prolongan las tendencias del pasado. La indexacin es un
mtodo til para el clculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que
coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice
determinado. Un ndice muy empleado es la relacin de empleados en las reas
de produccin y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades.
Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales a
corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecern
constantes. Estos mtodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a
largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los anlisis estadsticos
ms complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda.
Otros mtodos:
Anlisis de presupuestos y planeacin: las organizaciones que necesitan
planeacin de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados
y planes a largo plazo.

Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones


financieras para contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas
reas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos
datos pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo
pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 aos.
Anlisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de
recursos humanos en comparacin con otras compaas que llevan a cabo
operaciones similares.
Modelos de computadora: son una serie de frmulas matemticas que
emplean de manera simultnea la extrapolacin, la indexacin, los resultados de
sondeos y encuestas y los clculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los
cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan peridicamente en los
sistemas para mantener vigente su capacidad de prediccin.
Requerimientos de recursos humanos.
Los pronsticos traducen las causas de la demanda a clculos especficos, a corto
y largo plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad clculos de
necesidades probables. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas
de la demanda y las tcnicas de prediccin, los clculos se hacen ms precisos.
Los planes a corto plazo son ms especficos y pueden asumir la forma de un
cuadro de contrataciones (que es una lista de necesidades de contratacin a corto
plazo, es decir, no ms de 1 ao). Puede componerse de cifras especficas o de
niveles aproximados de necesidad. Son aproximaciones de gran utilidad, permiten
a los especialistas en personal afrontar las necesidades ms inmediatas, e
indirectamente nstituyen28 un instrumento de gran valor para mantener la imagen
del departamento en un grado ptimo de eficiencia.

Cuando cuentan con clculos especficos de las necesidades futuras de recursos


humanos, los especialistas en personal pueden actuar de manera ms activa y
sistmica.
Fuentes de reclutamiento de recursos humanos.
Una vez evaluada la demanda futura de recursos humanos el departamento de
personal procede a llenar las vacantes. Existen dos fuentes de suministro de
personal: la interna y la externa.
El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser
promovidos o transferidos o que pueden absorber las funciones que se requieren
llenar.
El suministro externo se compone de la oferta de mano de obra exterior a la
organizacin

Clculo del suministro interno:


Los encargados de la planeacin investigan y clasifican los recursos humanos
presentes a fin de conocer su calificacin. Esta informacin permite prever
tentativamente qu puestos vacantes se pueden llenar con los empleados
actuales.
La informacin se registra en un documento que recibe el nombre de formato de
promociones potenciales o inventario de recursos humanos. Considerar a los
empleados actuales para las nuevas oportunidades da a los empleados la
certidumbre de que pueden progresar.
Formato de promociones potenciales. Los listados de promociones potenciales
resumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un

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instrumento de anlisis para la evaluacin del potencial humano con que cuenta la
organizacin.
Se divide en cuatro partes. La primera puede llenarse mediante los registros de
personal. Identifica el nombre del puesto que ocupa el empleado, su experiencia,
edad y ocupaciones previas. En la segunda parte se registran las habilidades, la
capacitacin, conocimientos y educacin formal del empleado. El potencial del
empleado se resume brevemente en la parte III. El desempeo, la idoneidad para
ser promovido y las deficiencias de que adolezca son descriptas en esta parte.
La revisin del supervisor certifica que el registro sea exacto y que corresponda a
la opinin de una persona que tiene la responsabilidad de conocer a fondo el
desempeo y las caractersticas del empleado. La parte IV se aade al final para
contar con una garanta ms de que el registro es exacto y para aadir
evaluaciones recientes del empleado, que proporcionan ms informacin sobre su
desempeo.
Los registros computarizados facilitan la deteccin del personal humano disponible
para llenar vacantes, como tambin su actualizacin, que debe llevarse a cabo por
lo menos una vez al ao.

Los inventarios que sirven para el personal gerencial son esenciales. En estos
casos, suele ampliarse la forma empleada, para incluir: responsabilidad del
puesto, nmero de empleados a cargo, presupuesto total del cargo, deberes de
los subordinados, tipo de empleado que supervisa, capacitacin gerencial que ha
recibido, labores gerenciales anteriores.

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Cuadros de reemplazo potencial. Constituyen una representacin visual de


las posibilidades especficas de sustitucin dentro de una empresa. La informacin
se obtiene del formato de promociones potenciales.
En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen varios puestos
de la empresa y la situacin actual de varios candidatos. El potencial de
reemplazo se compone de dos variables: el desempeo actual y la idoneidad de
promocin. El desempeo actual se determina por las evaluaciones peridicas.
Las opiniones de otros gerentes y de los compaeros tambin pueden contribuir a
la evaluacin del desempeo.
La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el desempeo actual y
en las previsiones de los superiores inmediatos sobre el xito que se puede
obtener en un nuevo puesto. El departamento de personal puede contribuir a esas
previsiones mediante evaluaciones psicolgicas, entrevistas y otros mtodos de
evaluacin.
Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rpida. El
aspecto objetable es que proporcionan informacin muy limitada. Con el fin de dar
un suplemento a estos cuadros, se utiliza el sumario de sustituciones, documento
en el que se hace una lista de las posibilidades de reemplazo que existen para
cada puesto, incluyendo sus ventajas y desventajas. Esta informacin adicional
permite que los ejecutivos de la empresa tomen decisiones ms documentadas.
Estos sumarios indican tambin qu puestos de la compaa carecen de un
sustituto potencial. A largo plazo, el departamento de personal puede alentar a los
empleados a mejorar su calificacin y prepararse para las posibilidades futuras.
A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse mediante una promocin interna
requiere una contratacin externa.

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Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitucin potencial deben


mantenerse en estricta confidencialidad, para proteger la privaca de los
empleados y evitar el descontento de las personas consideradas no promovibles.

Pronsticos sobre la oferta de recursos humanos:


No es posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas. En
algunos casos no se cuenta con la persona adecuada, o porque el puesto es de
nivel inicial (nivel bsico). En ambas circunstancias es necesario recurrir a fuentes
externas de provisin.
Necesidades externas. El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del
departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a
fuentes externas. El crecimiento de la organizacin constituye el factor principal en
la creacin de puestos de nivel bsico, especialmente en las empresas que
alientan la promocin interna de su personal. El nmero de vacantes de niveles
diferentes al bsico depende tambin del apoyo que el departamento de personal
brinde al personal para desarrollar su capacidad.
Anlisis del mercado de trabajo. El xito en la localizacin de nuevos
empleados depende del mercado de trabajo, pero tambin de la habilidad de los
especialistas en personal. Las necesidades de personal pueden satisfacerse
atrayendo a la organizacin a los empleados de otras compaas. A largo plazo, el
dinamismo de la comunidad en que se trabaja y las tendencias demogrficas
constituyen los elementos definitivos en los mercados laborales.
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Factores demogrficos. Son otro elemento a largo plazo que afecta la oferta
de trabajo. Estas tendencias son predecibles.
Puesta en prctica de los planes de recursos humanos.
Tras evaluar la oferta y la demanda de los recursos humanos es posible que se
requiera proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo
excede la demanda de la compaa, existe exceso en la oferta de recursos
humanos. La mayor parte de las organizaciones responde a esta situacin con el
congelamiento de las contrataciones, impidiendo que el departamento de personal
llene las vacantes disponibles mediante contrataciones externas, y se procede a
una poltica de reubicaciones. El proceso normal de abandono por jubilaciones,
enfermedades, etc., corrige lentamente esta situacin.
Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organizacin, existe
insuficiencia en la oferta de recursos humanos.
Los administradores de personal deben apelar a los recursos externos y localizar
nuevos empleados. A largo plazo, sus planes pueden ser ms flexibles y reforzar
sus acciones conducentes a que los empleados desarrollen el conocimiento, la
experiencia y las habilidades que permitan la promocin a travs de capacitacin.
El plan de recursos humanos es pieza fundamental del sistema de informacin de
recursos humanos de la organizacin. La informacin contenida en el plan sirve de
gua para reclutadores, capacitadores, planificadores de desarrollo y otros
especialistas. Sabiendo cules son las necesidades de la organizacin, todo el
personal puede actuar en consonancia con los objetivos definidos y los cambios
que se perciben. Provistos de informacin sobre las futuras creaciones de
puestos, sobre el contenido de los mismos y mediante su anlisis, el profesional
de recursos humanos puede proporcionar personal a su organizacin en forma
eficiente y efectiva.

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QU SON LAS ESTRATEGIAS?


4.1 Qu son las estrategias?
Tambin puede definirse la estrategia como: "El patrn de respuesta de la
organizacin a su medio ambiente". La estrategia pone los recursos (humanos,
materiales, financieros y tcnicos) en juego, frente a los problemas y riesgos que
plantea el medio externo.

4.2 Cules son los Tipos de estrategias?


En la prctica se pueden formulas dos tipos de estrategias, las cuales son:
Las operativas. Son aqullas que estn dirigidas hacia el mejoramiento de las
reas crticas de la empresa (comercializacin, produccin, personal, tecnologa,
procesos de trabajo, capacitacin, etc.)
Las estrategias operativas consisten en determinar cules son las actividades
clave que nos darn la posibilidad de:

Consolidar las fortalezas

Superar las debilidades

Aprovechar las oportunidades

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Detener el impacto de las amenazas

Alcanzar los objetivos estratgicos

Las de negocios de empresa. Son aqullos que estn dirigidos hacia el


mejoramiento en la posicin estratgico-competitiva de los bienes o servicio que
genera la organizacin.
Con el propsito de conocer la posicin estratgico-competitiva de los bienes o
servicios que genera una organizacin, para ello es necesario determinar dos
variables que son:

La atractividad. Se refiere al resultado que se obtiene del anlisis de las


"Oportunidades y amenazas". Mide el grado en que las diferentes
dimensiones del entorno de la empresa son favorables o desfavorables
para la realizacin (venta) de cada bien o servicio que se ofrece en el
mercado.

La competitividad. Se refiere al resultado que se desprende del anlisis de


las "fortalezas y debilidades". Mide el grado en que las diferentes reas
crticas de la organizacin inciden sobre el nivel de competencia (capacidad
de respuesta) de cada bien o servicio que se ofrece en el mercado.

4.3 Qu es planeacin estratgica?


La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la
organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear
o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del
medio

ambiente

sus

presiones

de

los

recursos

disponibles.

Es un compromiso, por parte de la direccin, de estudiar al porvenir que se tienen


los mercados para determinar que productos o servicios deberan promoverse en
forma agresiva, cules conservarse y cules abandonarse, y de establecer

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prioridades en la direccin del desarrollo de nuevos productos. Adems especfica


que la mercadotecnia estratgica, tiene una funcin econmica importante en una
economa de mercado, no solamente por el hecho de que asegura el eficiente
encuentro entre oferta y demanda, sino tambin porque conecta un crculo
virtuoso de desarrollo econmico"
Al identificar claramente el papel futuro de cada elemento de una organizacin los
planes estratgicos ofrecen un mtodo para coordinar las actividades en todas las
reas funcionales bsicas.
La planeacin estratgica es planeacin a largo plazo, que enfoca a la
organizacin como un todo. El largo plazo se define usualmente como un periodo
que se extiende aproximadamente de cinco aos hacia el futuro.

Definiciones
Steiner, la define como:
"El proceso de determinar los mayores objetivos de una organizacin y las
polticas estrategias que gobernarn la adquisicin, uso y disposicin de los
recursos para realizar esos objetivos".
Aguirre O. la define como:
"El proceso de decidir qu se va ha hacer, cmo se har, quin y cundo se har
mediante la implantacin de los planes estratgicos, tcticos y operativos".
Rodrguez Valencia la define como:
17

"El conjunto de planes integrales de una organizacin que normarn el


comportamiento futuro de la misma".
Modelos conceptuales de la Planeacin Estratgica.
Comparativo de autores sobre la planeacin estratgica.
Derek F. Abell
David W. Cravens

George A. Steiner

Jean

John S. Hammond

Jacques

Lambin
Nuevo Proceso de
la PE

Analizar

el El porvenir de las Definicin

del Se administran con

comportamiento del decisiones actuales negocio.

una

negocio e identificar (Oportunidades

Inversiones.

oportunidad

y Peligros).

la Proceso

estrategias

(Metas, Determinacin de la Evaluacin


y misin.

y Filosofa

(es

una Planteamiento
las

para cada unidad

funcionales.
Estructura (Planes, Presupuesto.

administrar y ajustar programas


misin

estrategias

las presupuesto).
para

lograr objetivos por


unidad de negocio y
a

nivel

de

la

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de Estrategias

estrategias objetivos

de negocio.

la

de

utilidades futuras.

elaborar estrategias forma de vida).

Implantar,

del

potencial

polticas).

objetivos

de

Productos).

misin, objetivos y estrategias


Fijar

de

(Portafolio

peligros futuros.
Determinar

cartera

plazo).

(lograr
a

corto

compaa.

4.3.1 Qu es el anlisis FODA?


El nombre de "FODA" de esta til y prctica herramienta es de las iniciales de los
cuatro elementos que intervienen en su aplicacin de acuerdo a MAPCAL.

DEFINICIN: "Es un dispositivo para determinar los factores que pueden


favorecer (fortalezas y oportunidades) y obstaculizar (debilidades y amenazas) el
logro de los objetivos organizacionales".
A continuacin se muestran los componentes del dispositivo FODA.

Para lograr una mejor comprensin, es necesario definir los anteriores


componentes:

Fortalezas. Son aquellas caractersticas propias de la empresa, que le


facilitan o favorecen el logro de los objetivos organizacionales.

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Oportunidades. Son aquellas situaciones que se presentan en el entorno


de la empresa y que podran favorecer el logro de los objetivos
organizacionales.

Debilidades. Son aquellas caractersticas propias de la empresa, que


constituyen obstculos internos al logro de los objetivos organizacionales.

Amenazas. Son aquellas situaciones que se presentan en el medio


ambiente de las empresas y que podran afectar negativamente, las
posibilidades de logro de los objetivos organizacionales.

Si agrupamos esos conceptos desde la ptica de la empresa, dos componentes


son de naturaleza interna: "fortalezas y debilidades". Mientras que los otros dos
componentes, son de naturaleza externa a la empresa: "oportunidades y
amenazas".
Desde este punto de vista el anlisis FODA responde a las siguientes preguntas:
Respecto a la Empresa
Qu puntos fuertes tiene el sistema operativo de mi empresa que podra facilitar
el logro de los objetivos?
Qu puntos dbiles existen en mi empresa que podran ser serios obstculos en
el logro de los objetivos?
Respecto al Medio Ambiente
Qu situaciones o condiciones existen en el mercado o en el entorno, que
podran favorecer a la empresa en el logro de sus objetivos?
Qu situaciones o condiciones se estn dando en el mercado, que podran
representar un peligro u obstculo externo al logro de los objetivos?

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Consideraciones para el anlisis FODA


La recopilacin de datos relativos a los ambientes externos e internos proporciona
la materia prima que permite trazar un cuadro del ambiente de la organizacin.
El anlisis FODA pretende evaluar las fortalezas y debilidades internas de una
organizacin, as como las oportunidades y amenazas presentes en su ambiente
externo. Asimismo, este anlisis pretende aislar los principales problemas que una
organizacin debe afrontar por medio de un anlisis detallado de cada uno de los
factores. Los administradores podrn formular despus estrategias para resolver
los problemas clave.
A continuacin se presenta en el cuadro 1.2 se muestran las diversas preguntas
clave para cada factor que los administradores deben responder al efectuar el
anlisis FODA. Fuente: adaptado de Thompson A. y Stricland A. (Strategic
Management: Concepts and Cases, p. 88, 1993).
Estas preguntas pueden servir de ayuda para realizar un anlisis FODA, pero es
preciso trabajar intensamente para situarlas en su perspectiva real y ara
resolverlas adecuadamente. Por ejemplo, el analista debe evaluar la importancia
relativa de cada problema, as como el impacto potencial de ste para la empresa
y para su estrategia. Adems, la prioridad o importancia relativa de cada rea
problemtica puede variar segn se trate de estrategias formadas a nivel de la
empresa, a nivel de rea funcional y nivel corporativo.
Consideraciones para el anlisis FODA
Anlisis Interno
Fortalezas

Debilidades

Una competencia distintiva?

Orientacin estratgica poco clara?

Administracin probada?

Posicin competitiva en deterioro?

21

Recursos financieros adecuados?

investigaciones?

Buenas habilidades competitivas?

Instalaciones obsoletas?

Bien o servicio considerado por los Rentabilidad por debajo de la media


competidores?

debido a?

Lder de mercado reconocido?

Carencia

de

alguna

habilidad

competencia clave?
reas de estrategias funcionales bien
concebidas?

Pobre ejecucin de estrategias?

Acceso a economas de escala?

Muchos problemas operativos internos?

Aislado (en parte) de fuertes presiones Vulnerable

presiones

de

competitivas?

competencia?

Tecnologa registrada?

Lnea de productos muy limitada?

Ventajas competitivas?

Dbil imagen del mercado?

Ventajas en costo?

Desventajas competitivas?

Habilidades

de

innovacin

la

del Habilidades de comercializacin por

producto?

debajo de la media?

Otros?

Otros?

Anlisis externo
Oportunidades
Entrar

en

segmentos?

Amenazas
nuevos

mercados

o Probable

entrada

de

nuevos

competidores?

Adecuaciones a la lnea de productos? Aumento

22

en

venta

de

productos

Diversificarse

en

productos sustitutos?

relacionados?
Crecimiento ms lento del mdo.?
Aadir productos complementarios?
Polticas hostiles del gobierno?
Integracin vertical?
Presiones competitivas en aumento?
Capacidad para pasar a un mejor grupo
estratgico?

Vulnerabilidad ante la inflacin y el ciclo


econmico?

Complacencia entre empresas rivales?


Creciente capacidad de negociacin de
Crecimiento ms rpido del mercado?

clientes o de proveedores?

Otras?

Cambios en las necesidades y gustos


del consumidor?
Cambios

demogrficos

contraproducentes?
Otras?
4.3.2 Qu permite el Anlisis FODA?
De lo expuesto hasta aqu, el anlisis "FODA" nos permite:

Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr los
objetivos que se haba fijado inicialmente.

Que el propietario de la empresa adquiera conciencia, sobre los obstculos


que deber afrontar.

Permitir explotar ms eficazmente los factores positivos y neutralizar o


eliminar el efecto de los factores negativos.

23

Por otro lado, es necesario indicar tambin, cul es la forma prctica de aplicacin
del anlisis "FODA". En la figura siguiente se muestra el esquema de trabajo.
Esquema de trabajo para la aplicacin del anlisis FODA
Objetivo que se debe evaluar:

Debilidades:

Fortalezas:

Amenazas:

Oportunidades:

Como podemos observar en las figuras, para cada objetivo es necesario


determinar las fortalezas o debilidades, oportunidades o amenazas que podran
favorecer u obstaculizar su logro.
Es necesario hacer notar que en la figura (esquema de trabajo), se han colocado
en la parte derecha los dos componentes positivos (fortalezas y oportunidades).
Tal distribucin tiene una razn prctica de ser: "Cualquier debilidad o amenaza
que usted logre resolver se convierte, de manera automtica, en una fortaleza o
en una oportunidad".
4.3.3 Resultado del Anlisis FODA
Del resultado generado por el anlisis FODA, usted se podr encontrar con una de
las siguientes posibilidades.
Mantenimiento del objetivo

24

El objetivo permanece tal y como haba sido establecido en un principio, debido a


que el anlisis d los factores positivos y negativos le indica que, concretamente es
posible alcanzarlo.
Revisin del objetivo
El anlisis de una o ms fortaleza u oportunidades que no haba considerado
inicialmente, le dan la posibilidad de modificar el objetivo, para establecerlo en
niveles ms ambiciosos (por ejemplo: volmenes de ventas o de beneficios ms
altos).
El anlisis de una o ms debilidades o amenazas no consideradas inicialmente, le
inducen a modificar el objetivo para establecerlo en niveles ms bajos, menos
ambiciosos (por ejemplo: modificar el objetivo de posicionamiento, revisar a la baja
los objetivos de venta o rentabilidad).
Invalidacin del objetivo
El anlisis de una o ms debilidades o amenazas que no haba considerado
inicialmente, le anidan que stas son de tal magnitud (o imposibles de solucionar),
que impedirn el logro del objetivo establecido inicialmente y, en consecuencia, es
necesario invalidarlo y formular un objetivo totalmente nuevo ms coherente con la
situacin real de la empresa.
4.4 Cules son las caractersticas de la planeacin estratgica?
La planeacin estratgica formal tiene diversas caractersticas, cada uno de las
cuales nos ayudan a comprender ms este tipo de planeacin. Mexico, 1985),

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del marketing interno a la planificacin. Madrid: Ediciones Pirmide, 1993.
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