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INTRODUCCIN.

En la misma medida en que se puede analizar y describir una organizacin en lo


que concierne a sus propiedades, a su estructura y a sus procesos, tambin es
posible identificar las diferentes dimensiones de la percepcin del medio ambiente
laboral en el que se encuentra el colaborador individual e investigar su influencia
sobre la experiencia y las conductas individuales.
La percepcin por parte de la organizacin y del medio ambiente laboral,
representa el sistema de filtracin o de estructuracin perceptiva. En virtud de esta
percepcin, tal persona efecta una descripcin de la multiplicidad de los
estmulos que actan sobre l en el mundo del trabajo y que representan su
situacin laboral, y este medio ambiente, se denomina clima de la organizacin o
de la empresa para un individuo.
Se tratara tambin sobre el conflicto organizacional, entendido como aquel que se
circunscribe dentro de un grupo de personas que tienen una relacin con
responsabilidad

compartida, que estn ligados por objetivos o metas o que

simplemente hacen parte de un proceso o una estrategia de grupo. Ingresamos


en esta parte con un anlisis especfico y dirigido hacia el conflicto en las
organizaciones; examinaremos cundo se presenta, cmo ocurre, cules son los
elementos que intervienen en su nacimiento y cmo se va transformando, su
manejo y tratamiento.

CONCEPTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores


del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad,
satisfaccin, rotacin, etc.).

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario


resaltar los siguientes elementos:
El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en
el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra
dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico.

IMPORTANCIA

Es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la


importancia estratgica que adquieren las actividades de investigacin y desarrollo
experimental para el crecimiento y autonoma de los pases subdesarrollados,
pues stos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolucin
tecnolgica en marcha si no generan capacidades endgenas de creatividad,
seleccin

de

tecnologas,

especializacin

de

su

propia

produccin

de

conocimientos e informacin y reflexin independientes acerca de sus problemas y


de las capacidades disponibles para su solucin.

CARACTERISTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL


Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organizacin y sobre su correspondiente comportamiento.
a) Estructura: representa la percepcin que tiene los miembros de la
organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y
otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
b) Responsabilidad: es el sentimiento de los miembros de la organizacin
acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo.
Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no
estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble
chequeo en el trabajo.
c) Recompensa: corresponde a la percepcin de los miembros sobre la
adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la
medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
d) Desafo: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en
que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos.
e) Relaciones: es la percepcin por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
f) Cooperacin: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros
empleados del grupo.
g) Estndares: es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone
las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

h) Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la


organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones
discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto
surjan.
i) Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es
un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general,
es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la
organizacin.

FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Nombre del objetivo


1. Desvinculacin
2. Obstaculizacin
3. Esprit
4. Intimidad
5. Alejamiento
6. Enfasis en la produccin
7. Empuje
8. Consideracin
9. Estructura
10. Responsabilidad
11. Recompensa
12. Riesgo
13. Cordialidad
14. Apoyo
15. Normas
16. Conflicto
17. Identidad
18. Conflicto e inconsecuencia
19. Formalizacin
20. Adecuacin de la planeacin
21. Seleccin basada en capacidad y desempeo
22. Tolerancia a los errores

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Los factores extrnsecos e intrnsecos de la Organizacin influyen sobre el


desempeo de los miembros dentro de la organizacin y dan forma al ambiente en
que la organizacin se desenvuelve. Estos factores no influyen directamente sobre
la organizacin, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos
factores

EFECTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL


El clima organizacional parece afectar positivamente o negativamente a la
existencia de cierto tipo de interacciones entre los miembros de una organizacin.
Parece afectar al grado de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos
o hablar sobre las preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la
comunicacin entre los miembros de la organizacin.
El anlisis del clima organizacional suele considerar diferentes aspectos de la
organizacin, entre estos se suelen mencionar con cierta frecuencia:

Ambiente fsico: comprende el espacio fsico, las instalaciones, los


equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de
contaminacin, entre otros.

Caractersticas estructurales: como el tamao de la organizacin, su


estructura formal, el estilo de direccin, etctera.

Ambiente social: que abarca aspectos como el compaerismo, los


conflictos entre personas o entre departamentos, la comunicacin y otros.

Caractersticas personales: como las aptitudes y las actitudes, las


motivaciones, las expectativas, etctera.

Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la


productividad, el ausentismo, la rotacin, la satisfaccin laboral, el nivel de
tensin, entre otros

COMUNICACIN
Una comunicacin defensiva se caracteriza por la baja confianza y la baja
cooperacin entre las personas, en ella hay una actitud auto protectora y a
menudo un lenguaje legalista que califica las alternativas y estipula clusulas para
la huida en caso de que las cosas salgan mal. La comunicacin respetuosa es
propia de personas maduras, se respetan entre s, pero quieren evitar la
posibilidad de confrontaciones desagradables, de modo que se comunican con
diplomacia, aunque no con empata. Cuando hay alta confianza y alta
cooperacin, se logra la sinergia en el grupo gracias a la comunicacin efectiva y
se estimula la creatividad. De acuerdo con diversos autores, la comunicacin es

un elemento clave para lograr un buen clima organizacional y adems puede


incidir en el logro de los objetivos propuestos para la empresa.

LIDERAZGO

El estilo de mando del lder es el que genera cierta atmsfera en la organizacin.


Lo caracterstico del lder es estimular, a los otros a que le sigan, su funcin
especfica es poner en movimiento, incitar a la accin. En una atmsfera
autoritaria la responsabilidad reside en la autoridad y nadie participa o inicia una
accin excepto cuando lo impone el lder. En una atmsfera de sospecha hay
temor de ser puesto en ridculo o de ser rechazado. En una aptica no existe
vitalidad, todos esperan que otro haga o diga algo. Los individuos en una
atmsfera clida, democrtica son ms productivos, viven satisfechos y menos
frustrados, hay compaerismo, cordialidad, cooperacin, ms pensamiento
individual facultad creativa y mejor motivacin

IDENTIDAD-PERTENENCIA

La identidad como la conciencia definida de estar unidos, lleva a los individuos a


sentir un inters por lo que sucede a los otros integrantes del grupo. El individuo
siente que pertenece al grupo, que es parte de ste y que tiene un inters comn
en l. Hay una relacin entre la identidad con un grupo y la participacin en el
mismo, pues una mayor identificacin estimula la participacin. La participacin en
el proceso de anlisis y de concertacin de decisiones da como resultado una
mejor resistencia a los cambios, menor abandono de las funciones por parte de los
integrantes del grupo y genera una mayor productividad. La identidad como la
conciencia definida de estar unidos, lleva a los individuos a sentir un inters por lo
que sucede a los otros integrantes del grupo. El individuo siente que pertenece al
grupo, que es parte de ste y que tiene un inters comn en l. Hay una relacin
entre la identidad con un grupo y la participacin en el mismo, pues una mayor
identificacin estimula la participacin. La participacin en el proceso de anlisis y

de concertacin de decisiones da como resultado una mejor resistencia a los


cambios, menor abandono de las funciones por parte de los integrantes del grupo
y genera una mayor productividad.

MOTIVACION

La motivacin muestra lo que mueve a los trabajadores en su labor. Cuando tienen


una gran motivacin, se eleva el clima y se establecen relaciones satisfactorias de
animacin, inters, colaboracin. Cuando la motivacin es escasa, ya sea por
frustracin o por impedimentos para la satisfaccin de necesidades, el clima
organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresin, desinters,
apata,

descontento,

hasta

llegar

estados

de

agresividad,

agitacin,

inconformidad, caractersticos de situaciones en que los empleados se enfrentan


abiertamente contra la empresa, haciendo huelga, por ejemplo. La motivacin
muestra lo que mueve a los trabajadores en su labor. Cuando tienen una gran
motivacin, se eleva el clima y se establecen relaciones satisfactorias de
animacin, inters, colaboracin. Cuando la motivacin es escasa, ya sea por
frustracin o por impedimentos para la satisfaccin de necesidades, el clima

organizacional

tiende

disminuir

y sobrevienen

estados de depresin,

desinters, apata, descontento, hasta llegar a estados de agresividad, agitacin,


inconformidad, caractersticos de situaciones en que los empleados se enfrentan
abiertamente contra la empresa, haciendo huelga, por ejemplo.

RESULTADOS QUE SE OBTIENE DE UN DIAGNOSTICO DE CLIMA


ORGANIZACIONAL

DO: Diagnostico Organizacional


La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las
diferentes intervenciones del DO:

Retroalimentacin. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca


de uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de
la dinmica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en
cuenta en una forma activa. La retroalimentacin se refiere a las actividades
y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real.
La conciencia de esa nueva informacin puede ser conducente al cambio si
la retroalimentacin no es amenazadora. La retroalimentacin es
prominente en intervenciones como consultora de procesos, reflejo de la
organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y
retroalimentacin de encuestas.

Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas


disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta,
actitudes, valores, etctera, cuando se percatan de los cambios en las
normas que estn ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la
conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque
el individuo ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas.
Aqu se supone que la conciencia de que "ste es el nuevo juego de
pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas",
es una causa de cambio en la conducta individual. Adems, la conciencia
de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para
el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados
que estn produciendo sus normas actuales y los resultados deseados,
esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente est
operando en la formacin de equipos y en las actividades intergrupo de
formacin de equipos, en el anlisis de la cultura y en los programas de
sistemas socio tcnico.

Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin


y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede
efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans
sugiere que la creciente interaccin es conducente a un incremento en los
sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a
desarrollar una "visin de tnel" o de "autismo", segn Murphy. La creciente
comunicacin contrarresta esta tendencia. La creciente comunicacin,
permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si estn
socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi
todas las intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr que las
personas hablen e interacten en nuevas formas constructivas y de ello
resultarn cosas positivas.

Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las


diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el
fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La
confrontacin es un proceso que trata en forma activa de discernir las
diferencias reales que se estn "interponiendo en el camino", de hacer salir
a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera
constructiva. Hay muchos obstculos para el crecimiento y el aprendizaje;
siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa.
La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones
de resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos intergrupo, la
conciliacin de terceras partes y la negociacin del rol.

Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a) el


conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las
habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar
dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas
de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humana y social,
dinmica de procesos de la organizacin, y procesos de
administracin y control del cambio. Desde hace mucho tiempo,
la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. La educacin es el
principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el anlisis
del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera.

Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero


de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de
problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas.
Se ha demostrado que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin
de las decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar
de los empleados. La participacin es el principal mecanismo que sustenta
los crculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de
calidad de vida en el trabajo (CVT), la formacin de equipos, la

retroalimentacin de encuestas, y las juntas de Confrontacin de Beckhard.


Es muy probable que la participacin desempee un rol en la mayor parte
de las intervenciones del DO.

Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quin es


responsable de qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas
responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la
responsabilidad mejore el desempeo. Las intervenciones del DO que
incrementan la responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, el
delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificacin de la
vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin por objetivos (APO),
los equipos auto dirigidos, y la participacin.

Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que


proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de
nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser
deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a
menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la
indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin",
los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de
bsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos,
etctera.
Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se
planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y se
ponen en prctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende
mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca
de los xitos y fracasos.

COCEPTO DE CONFLICTO ORGANIZACIONAL

Qu es el conflicto organizacional?
Ocurre cuando dos o ms partes se encuentran en desacuerdo con respecto a la
distribucin de recursos materiales o simblicos y actan movidos por la
incompatibilidad de metas o por divergencia en los intereses; recordemos que en
el conflicto debemos tener en cuenta los aspectos conductuales como la
percepcin con la que cada persona o parte identifica al otro u otros.

El conflicto se entiende como aquel momento en que personas, empresas o


agentes independientes que mantienen una relacin, deciden a nivel individual o
en conjunto, manifestar su intencin o deseo de cambiar los trminos, los cuales
no siempre son manifestados por la va verbal o escrita. Muchas veces es
necesario inferir actitudes, formas y mecanismos que usa el ser humano para
expresar lo que siente frente a circunstancias que le incomodan, que lo hacen
pensar y actuar de alguna forma para cambiar los trminos o las reglas de la
relacin.

INICIO DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL

El conflicto inicia cuando alguien percibe que otra parte lo est afectando o puede
con el tiempo afectarlo de manera negativa, en cosas que la parte que percibe,
estima o considera importantes para l; situaciones que pueden ir de lo ms
sencillo, hasta lo ms complejo, como puede ser el sistema de valores o principios
de cada persona en la organizacin y su compatibilidad con otros.

EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES, FUENTE Y QUIMERA.

Cuando los conflictos aportan a los grupos, mejorando su desempeo, motivacin


y el entendimiento para el logro de metas, objetivos e integracin, representan su
razn de ser en la organizacin. Se aprecian los aportes a la construccin
colectiva del grupo; en esos casos debemos llamar al conflicto como FUENTE,
porque representa un insumo, proviene de un manantial que alimenta la

organizacin, cumple una funcin, aporta y sirve a los niveles de desarrollo


individual y colectivo de los grupos, es aquel que permite la creacin de crtica con
contenido, porque es abierto a todos y permite crear madurez en los grupos.

En los casos que los conflictos no aportan a los grupos, perjudican su accionar, no
permiten cumplir objetivos o metas grupales, desmotivan permanentemente y
ocasionan demoras, prdidas y muchas veces destruccin, hablaremos del
conflicto QUIMERA, o conflicto escondido, que atiende a una idea falsa y se
representa con un animal o monstruo, que puede ser aquel que llevamos los
humanos y que en algunas ocasiones sale a representarnos.

ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS DE UN CONFLICTO


ORGANIZACIONAL

Desde un aspecto positivo:


1) Puede incrementar la motivacin y el dinamismo en el desempeo de
cada una de las partes.
2) Puede incrementar la innovacin a causa de la pluralidad de puntos de
vista.
3) Incrementa la cohesin entre grupos y la unificacin de objetivos.
4) Dirige la atencin de los directivos hacia cambios necesarios
5) Ayuda a descubrir o mejorar formas y estrategias

Mientras que desde el aspecto negativo:


1) Coste personal elevado con produccin de tensin y estrs entre los
miembros implicados.
2) Frustracin y hostilidad
3) Distribucin de recursos de forma inadecuada y todo tipo de disfunciones
4) Reducciones de coordinacin, colaboracin, cohesin, comunicacin y
produccin
5) Distorsin u olvido de los objetivos.
6) Si no se gestiona adecuadamente, pueden surgir situaciones de
agresividad fsica.

FORMAS Y ESTRUCTURAS

El conflicto puede manifestarse en una variedad de formas, tales como el


absentismo, la rotacin en el empleo, los accidentes de trabajo, el sabotaje, el bajo
rendimiento, la huelga y otras medidas de presin. Aceptadas estas posibilidades
de conflicto, aparecen las siguientes combinaciones de enfrentamiento:

Individuo contra individuo (interpersonal)

Cuando los individuos pelean por una misma posicin, fama, poder, ascenso, etc.
Cada uno lucha por eliminar las posibilidades del otro.

Individuo contra grupo (intragrupo)

Cuando un individuo desea satisfacer necesidades de seguridad, afiliacin o


estima por medio del grupo pero le exigen demasiado. Tambin promover propios
intereses, como ganar ms dinero, quebrantando las normas del grupo, etc.

Grupo contra grupo (intergrupo)

Cuando entre determinados colectivos existen diferencias significativas de trato y


de intereses dentro de la propia organizacin y la misma no evita que se tengan.

Organizacin/es contra organizacin/es (interorganizaciones)

No se consigue la cohesin interna de cada uno de los grupos contendientes.

TIPOS DE CONFLICTO

Conflicto de procedimiento: Por el exceso de burocracia dentro de


la empresa y sobre los que no se sabe exactamente qu procedimientos
seguir para la bsqueda de una solucin, porque adems no se tiene clara
la norma que se ha de utilizar. Esencialmente, se manifiesta por la escasez
de informacin sobre el problema planteado.

Conflicto de jerarqua: Relacionados con el poder, la autoridad, los


puestos de trabajo, la categora, la actividad y las responsabilidades que
cada miembro de la organizacin considera que tiene. Son problemas
relacionados con la competencia sobre alguna rea de poder (si la decisin
debe tomarla una persona u otra; si tal persona es quien para tomar la
decisin o no, etc.).

Conflicto de conocimientos: Cuando las personas no poseen los


conocimientos, informacin o formacin adecuada para realizar su
actividad, suelen surgir conflictos.

Conflictos de carencia de habilidades directivas: El directivo con falta de


formacin adecuada para las relaciones humanas provoca conflictos. Tiene
una carencia de capacidad de escucha, forma de expresarse incorrecta,
forma de pedir las cosas, muy autoritaria, etc.., provocan desagrado y
rechazo.

Conflictos grupales: Consecuencia de las lgicas comparaciones que


efectan unos grupos con otros, especialmente referente a retribuciones,
consideraciones y trato que pueda efectuar la empresa con unos u otros.
Pero tambin puede producirse sin la intervencin de la empresa; por
antipata, pertenencia a grupos sociales o polticos.

Conflictos personales: Se incluyen problemas personales familiares o


conyugales, agravios salariales individuales, desagrado del puesto de
trabajo, etc. El medio de transmisin del conflicto es la comunicacin y, al
mismo tiempo, es tambin la base para solucionarlo.
GESTION

El conflicto en la empresa, segn como se desarrollen, los podremos dividir en


los que se resuelven en el interior de la organizacin y, por lo tanto, no
transcienden prcticamente al exterior, y los que se externalizan. Si se mantienen
las vas de solucin del conflicto en el seno de la organizacin, se utiliza en primer
lugar, la va de comunicacin conversando y negociando con las partes o con la
parte contraria, si somos parte involucrada. Si no es posible solucionarlo de esta
forma sencilla (consultando en el manual de organizacin, directrices de la casa
madre, etc.), podemos acudir a la persona que dentro de la organizacin tenga
autoridad reconocida para que dirima. Si es de carcter estrictamente laboral, el
conflicto deba intentar solucionarse con los representantes legales (Comit de
empresa, delegados de personal, etc.) o someter el conflicto la comisin mixta
para que resuelva y en ocasiones, si las partes lo aceptan, se contraten
los servicios de las conversaciones-negociaciones. Los conflictos que se
externalizan (que debern encontrar solucin en base a lo que decidan terceras
personas) no los dominar suficientemente la organizacin porque se ver
obligada a someterse a unas normas preestablecidas y, en ocasiones, muy
rgidas. Estas son las que se resuelven mediante:

rganos jurisdiccionales: La actividad que desarrollan tribunales y


jueces. Acuden a la autoridad judicial para que dicte sentencia sobre ello. El
conflicto se ha convertido en jurdico y se regula por las leyes. La iniciativa la
toma siempre una parte, la que se considera ms perjudicada.

rganos de la Administracin Pblica: Funcionarios que sin tener la


condicin de jueces, estn investidos de autoridad para resolver el conflicto y
disminuir tensin que generan a la sociedad determinados colectivos en
situacin de enfrentamiento. Tambin la iniciativa la toma, por lo general, una
de las partes, pero ante la situacin de violencia fsica o caos pblico, puede
que lo haga la propia administracin.

rganos socio-profesionales: Tribunales paritarios (representantes de los


sindicatos y de las patronales). Se trata de un sistema extrajudicial autnomo y
paritario que mediante una funcin de mediacin, conciliacin y/o arbitraje
intervienen para poner fin a los conflictos. Dichos rganos no tienen poder para
imponer soluciones, pero su pericia consiste en proponer soluciones y crear
vas de dilogo para que las partes resuelvan los conflictos.

EL PROCESO DE UN CONFLICTO ORGANIZACIONAL

El proceso del conflicto organizacional consta de cuatro etapas el conflicto latente,


la cognicin, conducta y resultados.

Etapa 1. Conflicto latente (oposicin o incompatibilidad inicial):


En esta etapa se renen las condiciones para que se desarrolle un conflicto. Los
conflictos latentes son conflictos que se estn desarrollando pero an no son
expresados de una manera visible.
Etapa 2. Cognicin:
Si las condiciones de la etapa 1 se han cumplido, es en la segunda etapa cuando
se materializa el potencial de oposicin o incompatibilidad. Segn Robbins, estas
condiciones slo desembocan en un conflicto si una parte es afectada y si se da
cuenta del conflicto y crean ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad.
Etapa 3. Conducta:
Esta etapa se refiere a las acciones que emprenden los individuos o los grupos en
el proceso del conflicto; stas dependern en gran medida de la distancia relativa
al conflicto de las partes, pero tambin de muchos otras factores, como el historial
de conflictos anteriores, la estructura de la organizacin para fomentar o reprimir
los conflictos y tambin de los factores inherentes a cada individuo (como su
personalidad, agresividad, eficiencia en la comunicacin, etc.
Etapa 4. Resultados:
Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto termina en una mejora en el
desempeo de la organizacin o disfuncionales, si lo obstaculizan. Cuando la
conducta se encuentra en una etapa extrema de conflicto aniquila torio, es difcil
que un conflicto pueda ser funcional. Pero cuando la conducta est ms bien en
una etapa baja o moderada (como la competencia, la crtica o la cooperacin)
entonces el conflicto puede ser constructivo.

IMPLICACIONES PARA EL Desempeo Y LA SATISFACCIN

El xito de una empresa radica en el trato que se le da a sus empleados, la accin


ms importante de un gerente de xito es la de establecer una relacin saludable
con sus empleados, crear un ambiente de familia, donde el empleado sienta
confianza, seguridad, capaz de expresar sus puntos de vista y emociones sobre la
organizacin.

Satisfaccin Laboral: un estado emocional positivo o placentero resultante de la


percepcin subjetiva de las experiencias laborales del sujeto La actitud del
trabajador, basada en las creencias y los valores, que tiene sobre el trabajo que
desarrolla.
Toda actitud favorable tiene que ver con el percibir una situacin equitativa, ser
tratado con justicia, o en todo caso, tener los mismos beneficios, oportunidades,
posibilidades y limitaciones que nuestros compaeros de trabajo. Sentir que se le
retribuye con recompensas que sean importantes, con incentivos valiosos y que le
sirvan para satisfacer sus necesidades y expectativas, asumiendo que son
individuos peculiares y diferentes entre s.
Comprometer al trabajador en la fijacin de metas, que se les comunique con
claridad en qu consisten, permitir asumir retos, informar al personal sobre su
desempeo. Buscar que conocer las necesidades del trabajador e impulsar la
satisfaccin de las mismas. Realizar cambios o tomar decisiones para una mayor
armona entre la persona y su puesto de trabajo.

HABILIDADES Y COMPETENCIAS DE LA IE

Inteligencia emocional en la empresa:


Daniel Goleman: Un sentimiento que afecta a los propios pensamientos, estados
psicolgicos, estados biolgicos y voluntad de accin

Personales:
Autorregulacin: autocontrol, confiabilidad, escrupulosidad
Motivacin: afn de triunfo, compromiso, iniciativa.
Sociales:
Empata: comprender a los dems, ayudar a los dems a desarrollarse,
orientacin hacia el servicio, Aprovechar de la adversidad, conciencia poltica.
Habilidades Sociales:
Influencia, comunicacin, manejo de conflictos, liderazgo, canalizacin de
cambios, creador de vnculos, colaboracin y cooperacin y habilidades de equipo.
Eventos y condiciones que causan Satisfaccin Laboral:

Carcter intrnseco del trabajo


Variedad
Autonoma
Uso de habilidades y aptitudes.
Remuneracin o salario
Promocin
Seguridad de empleo
Condiciones de trabajo

SATISFACCIN DE NECESIDADES
Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow

Resultarn ms satisfactorios para los empleados aquellos puestos capaces de


cubrir una mayor cantidad de necesidades. El nivel de jerarqua de necesidades
est en funcin a los requerimientos de cada individuo.

SATISFACCIN LABORAL Y DESEMPEO

Una de las relaciones ms importantes es la relacin satisfaccin laboral desempeo.


Es el rendimiento el que influye en la satisfaccin y no viceversa como lo
seala inicialmente el modelo de Lawler-Porter

CONCLUSIONES.
1. El Clima organizacional se refiere a las caractersticas del medio
ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o

indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio


ambiente.
2. Algunas de las funciones del clima organizacional son desvinculacin,
obstaculizacin, esprit, intimidad y alejamiento.
3. El clima organizacional parece afectar positivamente o negativamente
a

la existencia de cierto tipo de interacciones entre los miembros de

una organizacin.
4. Lo caracterstico del lder es estimular, a los otros a que le sigan, su
funcin especfica es poner en movimiento, incitar a la accin.
5. El conflicto se entiende como aquel momento en que personas,
empresas o agentes independientes que mantienen una relacin,
o en conjunto, manifestar su intencin o deseo de cambiar los
.

trminos, los cuales no siempre son manifestados por la verbal escrita


6. Resultarn ms satisfactorios para los empleados aquellos puestos
capaces de cubrir una mayor cantidad de necesidades. El nivel de
jerarqua de necesidades est en funcin a los requerimientos de
cada individuo.

BIBLIOGRAFIA

http://descuadrando.com/Conflicto_organizacional
http://es.wikipedia.org/wiki/Clima_organizacional#Efectos_del_clima_organiz
acional

http://ges.galileo.edu/fs/download/conflicto_organizacional.pdf?
file_id=886512
http://www.uaeh.edu.mx/docencia/P_Presentaciones/tepeji/administracion/do
cumentos/tema/Clima_Organizacional.pdf

ANEXO
Preguntas:
6. Mencione 4 caractersticas del clima organizacional y explique.
R//=

a) Estructura: representa la percepcin que tiene los miembros de la


organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y
otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
b) Responsabilidad: es el sentimiento de los miembros de la organizacin
acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo.
Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no
estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble
chequeo en el trabajo.
c) Recompensa: corresponde a la percepcin de los miembros sobre la
adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la
medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
d) Desafo: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en
que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos.

2.- Qu es el conflicto organizacional?


Ocurre cuando dos o ms partes se encuentran en desacuerdo con respecto a la
distribucin de recursos materiales o simblicos y actan movidos por la
incompatibilidad de metas o por divergencia en los intereses; recordemos que en
el conflicto debemos tener en cuenta los aspectos conductuales como la
percepcin con la que cada persona o parte identifica al otro u otros.

El conflicto se entiende como aquel momento en que personas, empresas o


agentes independientes que mantienen una relacin, deciden a nivel individual o
en conjunto, manifestar su intencin o deseo de cambiar los trminos, los cuales
no siempre son manifestados por la va verbal o escrita. Muchas veces es
necesario inferir actitudes, formas y mecanismos que usa el ser humano para
expresar lo que siente frente a circunstancias que le incomodan, que lo hacen
pensar y actuar de alguna forma para cambiar los trminos o las reglas de la
relacin.

3.- Mencione 3 aspectos positivos y 3 negativos del conflicto organizacional.

Aspectos positivo:

1) Puede incrementar la motivacin y el dinamismo en el desempeo de


cada una de las partes.
2) Dirige la atencin de los directivos hacia cambios necesarios
3) Ayuda a descubrir o mejorar formas y estrategias

Aspectos negativos:
1) Frustracin y hostilidad
2) Reducciones de coordinacin, colaboracin, cohesin, comunicacin y
produccin
3) Si no se gestiona adecuadamente, pueden surgir situaciones de
agresividad fsica.