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2012

Capacitacin y Redes sociales


Cmo Posicionar Nuestra OTEC?

AUTORES: PATRICIA FERNNDEZ Y JORGE GUZMAN


CARRERA: INGENIERA EN ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS MENCIN MARKETING
SEDE: BELLAVISTA
PROFESOR GUIA: MARCELO MORALES

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Cmo Posicionar Nuestra OTEC?

Dedicatoria

Es un poco difcil realizar una dedicatoria, pues es mucha gente la que


ha ayudado para que podamos llegar a este punto de nuestra
trayectoria en la Educacin Superior, sin embargo este Proyecto va en
especial dedicacin a nuestras familias, quienes por su temple de
soportar y apoyar sin restricciones todas nuestras desveladas. A cada
uno de los miembros de ambas familias, quienes contribuyen da a da
a esforzarnos por ser mejor personas y un ejemplo para ellos. Y a dos
personas en especial, los hijos de ambos a, Vicente Augusto (Hijo de
Jorge) y Cristbal Patricio (Hijo de Patricia), que con sus ojitos y cario
nos dan la fuerza necesaria para estar de pie y con la cabeza en alto
para enfrentar cualquier situacin por difcil que sea. Finalmente a
Nuestro Padres, Dios, que ha puesto a estos hijos en este espacio de
tiempo para realizar las tareas que nos ha encomendado, y por el
soporte espiritual mayor.

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Cmo Posicionar Nuestra OTEC?

Agradecimientos

Agradecemos a todos quienes han colaborado en esta tarea.


Especialmente a nuestros profesores, quienes con su calor
humano nos han instado a no flaquear y continuar. A todos
aquellos amigos que siempre nos han acompaado para
llevar a buen trmino nuestra
carrera universitaria. A
nuestras parejas, por comprender en muchas ocasiones
nuestras mltiples actividades y ser las personas que ha
apoyado nuestro desarrollo personal y universitario. Y a
nuestros queridos compaeros de carrera que siempre
hemos podido contar con ellos en todo momento.

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Cmo Posicionar Nuestra OTEC?

Contenido
INTRODUCCIN ............................................................................................................... 6
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................ 7
1

PLANTEAMIENTO ..................................................................................................... 8
1.1

Antecedentes del problema ................................................................................. 8

1.2

Descripcin del problema .................................................................................... 8

1.2.1

Posicionamiento SEO ................................................................................... 8

1.2.2

E-Commerce ................................................................................................ 9

1.2.3

Redes sociales ............................................................................................. 9

1.2.4

Proceso actual de la venta............................................................................ 9

1.3

Justificacin del Proyecto .................................................................................... 9

1.4

Objetivos del Proyecto ....................................................................................... 11

1.4.1

Objetivo General......................................................................................... 11

1.4.2

Objetivos Especficos ................................................................................. 11

CONTEXTO DE LA EMPRESA ....................................................................................... 12


2

Identificacin de la Empresa ..................................................................................... 13


2.1.1

Nombre de la empresa ............................................................................... 13

2.1.2

Giro (industrial, comercial o de servicios) ................................................... 13

2.1.3

Ubicacin y tamao (DIRECCION DE LA EMPRESA) ................................ 13

2.1.4

Misin (Qu, Quin y Cmo) ...................................................................... 14

2.1.5

Definicin de productos o servicios. ............................................................ 14

2.1.6

Antecedentes de la empresa ...................................................................... 15

2.1.7

Objetivos de SB Capacitacin .................................................................... 15

2.1.8

Ventajas y distinciones competitivas ........................................................... 16

2.2

Anlisis de la industria ....................................................................................... 17

2.2.1

El Tamao .................................................................................................. 17

2.2.2

Crecimiento ................................................................................................ 17

2.2.3

La capacitacin en CHILE: ......................................................................... 18

2.2.4

Principales actores ..................................................................................... 19

2.2.5

Empresas ................................................................................................... 19

2.2.6

Fuerza laboral............................................................................................. 19

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2.2.7

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Segmento de la capacitacin a travs de la franquicia SENCE: ................. 20

PYMES .............................................................................................................. 20

Grandes............................................................................................................. 20

2.2.8

Trabajadores .............................................................................................. 20

2.2.9

Segmentos a atacar.................................................................................... 21

2.3

Anlisis de los Clientes ...................................................................................... 21

2.3.1

El cliente ..................................................................................................... 21

2.3.2

Targets ....................................................................................................... 21

2.4

El Mercado Potencial ....................................................................................... 22

2.4.1
2.5

Empresas cliente potencial: ........................................................................ 22

Anlisis de los Competidores ............................................................................. 23

2.5.1

Competencia. ............................................................................................. 23

2.5.2

Principales competidores. ........................................................................... 24

2.5.3

Anlisis de la competencia. ........................................................................ 25

2.5.4

Competitividad ............................................................................................ 25

2.6

Productos y/o servicios de la empresa............................................................... 26

MARCO TERICO .......................................................................................................... 28


3

Marketing Digital. ...................................................................................................... 29


3.1.1

Posicionamiento Natural o SEO.................................................................. 29

3.1.2

Marketing en redes Sociales o Social Media .............................................. 30

3.1.3

Posicionamiento SEM................................................................................. 31

3.2

Qu vender por internet? ................................................................................. 32

3.2.1

Concepto de Internet .................................................................................. 32

3.2.2

Breve historia del origen de Internet ........................................................... 32

3.2.3

Concepto de e-commerce........................................................................... 33

3.2.4

Tipos de comercio electrnico .................................................................... 34

3.2.5

Descripcin de una Investigacin de mercado ............................................ 35

3.2.6

Decidir que vender...................................................................................... 37

Desarrollo del Proyecto.................................................................................................... 39


4

DESARROLLO DEL PROYECTO............................................................................. 40


4.1.1

Resumen ejecutivo ..................................................................................... 40

4.1.2

Descripcin del producto y valor distintivo .................................................. 50

4.1.3

Mercado potencial ...................................................................................... 51

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PRESENTACION DE RESULTADOS .............................................................................. 53


5

PRESENTACIN DE RESULTADOS....................................................................... 54
5.1

Anlisis del Cierre del Proyecto ......................................................................... 54

5.1.1

Qu sali bien? ........................................................................................ 54

5.1.2

Qu podra salir mal? ............................................................................... 60

5.2

Informe final del Proyecto .................................................................................. 61

5.2.1

Resumen Ejecutivo ..................................................................................... 61

5.2.2

Carta o Acta del cierre del Proyecto ........................................................... 68

5.2.3

Presupuesto vs costos reales ..................................................................... 75

5.2.4

rdenes de Cambio.................................................................................... 76

5.3
Presentacin de la Interfaz de la pgina web de la Otec Sin Barreras
Capacitacin. ............................................................................................................... 77
Conclusiones ................................................................................................................... 81
6

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 82

Bibliografa ....................................................................................................................... 83
7

BIBLIOGRAFA ......................................................................................................... 84

Glosario ........................................................................................................................... 85
8

GLOSARIO ............................................................................................................... 86

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INTRODUCCIN
Hasta no hace demasiado tiempo la interaccin social a nivel comercial se efectuaba cara
a cara, por telfono o bien por correo postal. Sin embargo, gracias a las innovaciones
tcnicas acontecidas en los ltimos aos, se ha producido el nacimiento de un nuevo tipo
de comercio, el denominado comercio electrnico.
El comercio electrnico es un servicio de la tecnologa que permite la realizacin de
operaciones de negocios y la compraventa de bienes y servicios mediante la utilizacin de
sistemas electrnicos, como por ejemplo los ordenadores personales, hoy ya tan
habituales en muchos hogares. En definitiva, este nuevo mercado electrnico nos permite
tener en nuestro domicilio una gran galera comercial por la que podemos pasear de
forma fcil y rpida con el ratn de nuestro ordenador, y todo ello sin movernos de casa.
El comercio electrnico no es algo totalmente nuevo, si se tiene en cuenta que desde
hace ya ms de una dcada existe un protocolo denominado EDI (Electronic Data
Interchange) para el intercambio electrnico de documentos. Existen muchas otras
variantes de comercio electrnico, como por ejemplo el denominado home-banking, que
permite al usuario realizar operaciones en sus cuentas bancarias igualmente desde su
computadora personal.
Todo lo anterior se hace posible gracias a la existencia de grandes redes digitales de
comunicacin a nivel mundial, que facilitan las transacciones entre las partes implicadas.
Entre ellas merece especial mencin la red Internet, la cual da cobertura a millones de
usuarios: personas, negocios, empresas, revistas y todo tipo de sociedades.
Las ventajas del comercio electrnico son evidentes. El comprador puede ver de manera
rpida todo el escaparate electrnico y no tiene que ir tienda por tienda en busca del
producto deseado. Se optimiza tambin el tiempo de atencin al cliente, que no tiene que
esperar largas colas para ser atendido. Por su parte, el vendedor tambin se beneficia,
puesto que puede ofertar sus productos sin necesidad de mostrarlos fsicamente al
comprador.
En este proyecto se aplica el e-commerce en SB Capacitacin para la venta sus cursos
de capacitacin, inicialmente generando un modelo de negocios electrnico (e-bussines),
y un modelo de posicionamiento del mercado a travs del marketing digital (e-marketing)
Para ello procuraremos plantear de la mejor forma este proyecto llevando a cavo cada
una de sus etapas de forma que llevemos al xito nuestra idea

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CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

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1 PLANTEAMIENTO

1.1 Antecedentes del problema


La Otec SB Capacitacin S.A. es una empresa creada en el ao 2009 y su razn Social
es SB Amrica S.A. La OTEC SB Capacitacin S.A es una empresa de servicios
orientada a la venta de productos de capacitacin financiados a travs de SENCE.
Para la OTEC la venta de capacitacin a los clientes de regiones y particulares, es de vital
importancia, ya que a travs de la venta de estos tiene asegurado la entrada de flujo de
efectivo a la empresa.
Esta venta de capacitacin se realiza a travs de un equipo en terreno el cual est
compuesto por 13 asesores
Para ello, implementar una estrategia de venta a travs de Internet resulta de gran
impacto para SB Capacitacin. Ya que esto le permitira ampliar constantemente su
presencia en regiones. La cual actualmente es cubierta por su equipo de ventas los
cuales viajan una vez al ao a ciudades estratgicas

1.2 Descripcin del problema


El OTEC, SB Capacitacin fue formada con la finalidad de entregar cursos flexibles,
dinmicos e innovadores, rompiendo la barreras geogrficas del pas, donde inicialmente
empez con un famoso curso estadounidense que es Ingles Sin Barreras, en el ao 2010
se incorporaron ms de 70 cursos e-Learning en todo tipo de habilidades, actualmente y
segn ltimo anuario SENCE, esta OTEC es la nmero 1 en nivel de facturacin en el
pas, sin embargo, la gran problemtica de la empresa es el posicionamiento web que
tiene la compaa, esto es bsicamente en tres puntos, que los explicaremos en detalle.

1.2.1

Posicionamiento SEO

Al escribir en cualquiera motor de bsqueda, principalmente Google las palabras,


Ingles, OTEC, capacitacin, e-Learning, esta OTEC no aparece en las primeras
pginas, de hecho solo aparece en la nmero 10, creemos que siendo la OTEC
que ms facturo a nivel nacional, debe estar en los primeros lugares del buscador.

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1.2.2

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E-Commerce

Utilizando tecnologa de punta, teniendo cursos e-Learning de alta calidad y


abarcando todo el pas, no realiza un e-commers en su pgina web, creemos que
es una tremenda herramienta, no solo para aumentar facturacin, sino que para
satisfacer las necesidades actuales de los clientes.

1.2.3

Redes sociales

Al no poseer presencia en las redes sociales como: Twitter, Facebook, Linkedin, la


empresa no recibe ni entrega informacin que para un segmento de la poblacin
es muy importante; La informacin que se podra entregar en las diferentes redes
nos aportara una importante retroalimentacin con los clientes y no clientes y a su
vez identificar nuevas tendencias y exigencias del mercado.

1.2.4

Proceso actual de la venta

La venta de los programas de capacitacin actualmente se lleva a cabo directamente por


sus asesores comerciales. Para poder comercializarlos es necesario que cada uno de los
asesores asista a diferentes reuniones con los clientes, directamente a las oficinas de
estos, en donde se entrega toda la informacin, de los productos y servicios que cuenta
la compaa, con esto se busca asesorar a las empresas y que su inversin en
capacitacin sea un beneficio para sus colaboradores y para el empresario, posterior a la
deteccin real de capacitacin que tiene la empresa cliente, se le hace una propuesta en
base a sus recursos, objetivos y necesidades de esta.

1.3 Justificacin del Proyecto

El Comercio electrnico es acercar el comprador al fabricante o distribuidor por medios


electrnicos, lo cual implica la eliminacin de intermediarios, reduccin de costos y una
filosofa diferente en la forma de comprar y vender y lo que es ms importante, de obtener
informacin para esas gestiones.
Para ello, en Sin Barreras Capacitacin S.A. se implementar una aplicacin de comercio
electrnico, que corresponde a un mtodo indirecto e directo, debido a sus 2 lneas de
negocio

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Llevar a cabo la venta de los servicios de capacitacin a travs de la Internet tendr los
siguientes beneficios para la SB:
1) Desaparecen los lmites geogrficos para su negocio.
2) Disponibilidad las 24 horas, 7 das a la semana gracias a la web.
3) El costo de operacin de un negocio digital se reduce hasta un 85% en comparacin
con el comercio tradicional.
4) Facilita la comunicacin cliente proveedor.
5) Reduccin considerable de inventarios.
6) Agiliza las operaciones del negocio.
7) Alta tasa de recuperacin y bajo riesgo de inversin.
8) Rpida actualizacin en informacin de productos y servicios de la empresa
(promociones, ofertas, etc.).
Segn el tipo de transaccin que se llevar a cabo el tipo de comercio electrnico para
Sin Barreras es: Business to Consumer (B2C), ya que son transacciones comerciales que
se llevan a cabo entre una empresa y un consumidor final.
Por otro lado, se considerar el acceso a las instituciones financieras, como los bancos,
ya que se podr pagar con tarjetas de crdito o dbito sin salir de casa, a travs de
Internet las 24 horas del da, los 365 das del ao.
Con las herramientas adecuadas y el conocimiento necesario el comercio electrnico ser
una oportunidad de negocios para Sin Barreras Capacitacin S.A.

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1.4 Objetivos del Proyecto

1.4.1

Objetivo General
Elaborar un Modelo de e-bussines para la venta de cursos de capacitacin y la
estrategia de E-Marketing para el posicionamiento en la web de Sin Barreras

1.4.2

Objetivos Especficos
Realizar el estudio de Factibilidad Tcnica, Financiera, Operativa y Legal para
implementar una aplicacin de comercio electrnico.

Realizar la propuesta de valor y generar el modelo de ingresos

Realizar un estudio de mercado para la identificacin de oportunidades de


mercado y anlisis de la competencia para obtener una ventaja competitiva.

Disear una estrategia de competencia.

Realizar anlisis de Riesgos del modelo.

Integrar una estructura organizativa y un equipo de gestin.

Ilustracin 1 Social Marketing

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CAPITULO II

CONTEXTO DE LA EMPRESA

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Identificacin de la Empresa

2.1.1

Nombre de la empresa

SB CAPACITACION S.A.
2.1.2

Giro (industrial, comercial o de servicios)

SERVICIOS DE CAPACITACION.

2.1.3

Ubicacin y tamao (DIRECCION DE LA EMPRESA)


NEVERIA 4457, LAS CONDES, SANTIAGO, CHILE

SB Capacitacin

Ilustracin 2 Mapa de Ubicacin

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2.1.4

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Misin (Qu, Quin y Cmo)

Empresa:
La MISIN de SIN BARRERAS es la capacitacin de personas a travs de programas y
cursos que se caractericen por su flexibilidad, dinamismo, eficacia y calidad educativa,
caractersticas que en conjunto derriben las barreras geogrficas, temporales, sociales y
culturales a las que se enfrentan las personas al capacitarse. VISION Ser uno de los 3
OTEC de mayor facturacin en Chile y liderar el segmento de cursos a distancia
capacitando a miles de personas en todo el pas. Ser reconocidos por nuestros clientes
como una empresa innovadora, proactiva y flexible, que elimina las barreras para
capacitarse con el uso de metodologas vanguardistas principalmente al uso de las TIC

Empleados:
Los colaboradores de la empresa, reciben capacitaciones semanales en relacin a la
franquicia SENCE, a las nuevas tecnologas utilizadas en el mercado, con esto se
consigue tener colaboradores altamente capacitados en entregar el mejor servicio, no solo
preocupndose de vender si no de asesorar a nuestros clientes en el correcto uso de la
franquicia SENCE y en las necesidades reales de capacitacin o aumento de
competencias que estas necesitan, como la cultura de la empresa, es de puertas abiertas,
todas las ideas se escuchan y se analizan, para poder trabajar como la familia SB
Capacitacin

2.1.5

Definicin de productos o servicios.

La empresa se especializa en la capacitacin a distancia y E-Learning,


financiadas a travs de la franquicia SENCE, que consiste bsicamente en la
rebaja del impuesto a la renta con un tope del 1% del total de las remuneraciones
anuales imponibles por la capacitacin entregada a sus trabajadores.

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2.1.6

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Antecedentes de la empresa

Empresa formada el ao 2005 y conocida principalmente por su famoso curso


Ingls sin Barreras
Mediante alianza comercial con OTEC San Lorenzo se ofreca curso Ingls sin
Barreras con franquicia Sence.
En 2008 nos constituimos como OTEC y comenzamos a ofrecer los cursos de
forma directa formando un equipo comercial y de seguimiento a los alumnos de
alto el profesionalismo

SB Capacitacin fue creada debido a:

Respuesta a la presin creciente de la libre competencia.

Facilidad con la que el gobierno otorga permisos a los empresarios para


negocios de este tipo.

2.1.7

Lucro.

Objetivos de SB Capacitacin

Corto plazo: Mantener el primer lugar en cursos de ingls y posicionarnos en ELearning


Mediano plazo: Ser reconocida como la empresa lder en capacitacin a distancia
y E-Learning, no solo en ingles
Largo plazo: Constituir una comunidad acadmica de excelencia, vinculada
pertinentemente con el contexto social, comprometida con la mejora continua en la
formacin, el desarrollo de habilidades y de competencias en distintos mbitos y desde
diversas perspectivas disciplinarias, produciendo y difundiendo conocimiento actualizado
para contribuir al desarrollo humano, econmico y social del pas. Llegando a
transfrmanos en CFT, IP o porque no Universidad Sin Barreras

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2.1.8

Cmo Posicionar Nuestra OTEC?

Ventajas y distinciones competitivas

La empresa se adapt y avanz ms all de lo simplemente exigido por el ente


regular SENCE.

Se cre un departamento acadmico y de seguimiento para todas las


modalidades ya sealadas, encargado de monitorear, motivar y controlar el
avance de los alumnos (previo examen de diagnostico), enviando informes
semanales mas un informe final con las competencias adquiridas por cada
alumno. Estos informes los recoge el asesor de cada cliente y se los enva con
alguna observacin, destacando a los alumnos con mejor rendimiento o
invitando a mejorar o acelerar los que se encuentran atrasados

Como est escrito en la misin de la empresa, somos flexibles dinmicos e


innovadores, esto se lleva a la realidad y consiste en la recalendarizacin de
exmenes frente a situaciones especiales de alumnos, como por ejemplo, el
exceso de trabajo, falta de computadores o falta de internet

A las empresas que as lo soliciten, se les toma examen de Ingles presencial


en sus oficinas, esto dado que algunas de ellas no creen 100% en este tipo de
modalidad.

Las empresas no tienen que invertir en grandes salones para entregar las
capacitaciones necesarias a sus colaboradores

Los alumnos no necesitan trasladarse y estudiar de noche, con esto evitan


costos monetarios y familiares.

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2.2 Anlisis de la industria


2.2.1

El Tamao

Del tamao real de la industria o de las empresas que pueden tener acceso a la
franquicia SENCE (contribuyentes en 1era categora) tenemos $250.000.000.000
millones de pesos (dato entregado en SII) y que solo se utilizan $173.427.000.000
(dato entregado en SENCE)millones lo que significa un 63,5% del universo real,
esto se puede explicar por varios factores:

1. Desconocimiento o ignorancia de los empresarios


2. Malas experiencias al rebajar de los impuestos, lo que lleva a no volver a
capacitar.
3. Falta de liquidez en el momento de capacitar
4. Alta produccin, lo que lleva a dejar de lado la capacitacin de los trabajadores
priorizando la produccin.
5. Temor al capacitar y posterior renuncia del trabajador

Crecimiento

Invercion de Capacitacion en Chile


Invercion em Millones

2.2.2

200000
150000
100000
50000
0
Invercion

2006
124282

2007
115693

Ilustracin 3 Anuario SENCE 2009

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2008
166178

2009
173427

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2.2.3

Cmo Posicionar Nuestra OTEC?

La capacitacin en CHILE:

La capacitacin en Chile a travs de la franquicia SENCE, se ha convertido en la principal


herramienta de capacitacin y aumento de competencias con los trabajadores
A modo de ejemplo:

-En estos ltimos aos ha tenido un crecimiento de un 39% tomando solo cuatro aos,
este crecimiento se explica por varios factores

Dentro de las empresas existen reales intenciones de capacitar a los


colaboradores, contratando profesionales altamente calificados (este es en todo
tipo y niveles de empresas), con planes de carrera y mallas curriculares.

El rol social entregado y que est enfocado a los sectores con menos recursos, lo
que significa que sin estos programas las oportunidades de aumentar las
posibilidades de encontrar trabajo sin una capacitacin bajaran considerablemente.

Las posibilidades de capacitar a mujeres y disminuir la brecha entre hombres y


mujeres activamente trabajando.

Mantener motivados y comprometidos a los colaboradores es ms productivo


que cualquier otra medida que se pueda tomar (incentivos monetarios y no
monetarios), ya que un curso de Ingls se puede entregar como premio
despus de una evaluacin por desempeo, por malla curricular y aumentar las
competencias de los colaboradores

- La inversin que se hace a travs de la franquicia SENCE, tiene un beneficio


tributario que es el 1% del total de las remuneraciones anuales imponibles el cua l
es rebajado del impuesto a la renta en el ejerci del ao siguiente .
Todo esto confirma una tendencia que en C h i l e c ad a a o s e est ut i l i zan do
d e m ej or m an er a e l t r em e nd o be nef i c io q u e e nt r eg a e l E st ad o

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2.2.4

Cmo Posicionar Nuestra OTEC?

Principales actores

Otec (Organismos tcnicos de capacitacin)


-

Son organismos autorizados y fiscalizados por SENCE y que son los


autorizados para entregar capacitacin, principalmente estos se rigen
por una norma chilena NCH2728 y por la ley 19518

1723 OTEC en Chile segn anuario SENCE 2009

Otic (Organismos tcnicos intermedios de capacitacin)


-

Son los organismos encargados de administrar el 1% de las empresas, en


su mejor uso y cumpliendo con las normas establecidas por SENCE

2.2.5
-

21 OTIC en Chile segn anuario SENCE 2009

Empresas y fuerza laboral

Empresas

Ms de 80.000 empresas segn SII, de las cuales el 95% de ellas estn en


condiciones de poder acceder al beneficio de la franquicia SENCE esto es
bsicamente por :
1. Ser contribuyente en 1era categora
2. Tener una planilla anual mayor a 35utm
3. Tener las cotizaciones de sus trabajadores al da

2.2.6
-

Fuerza laboral

Segn el anlisis, la fuerza de trabajo registr un aumento levemente


superior (0,7%) al de la ocupacin (0,6%), lo que deriv en la nula variacin de
la tasa de desocupacin.

En ese contexto, la fuerza de trabajo se situ en 7.917.590 personas, de las


que 7.353.830 estn empleadas y 563.760 paradas.

Lo que equivale a un 7,1% de desempleo

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2.2.7

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Segmento de la capacitacin a travs de la franquicia SENCE:

Ya no existe ninguna duda, que la f r anq uicia SENC E es la f or m a m s ut ili zad a


par a aum ent ar las c om pet encias de los t r abaj ador es y s ob r e t odo en e l
sect or m s vulner ab le :
De los segmentos podemos clasificarlos bsicamente en dos y subdividirlos en tres:

2.2.7.1 Empresas

PYMES
- Las cuales tienen un poder de utilizacin de la franquicia que vara de
los 300 mil a los 2,5 millones de pesos segn renta de los trabajadores

Grandes
- Las cuales tienen un poder de utilizacin de la franquicia que vara de
los 2,5 millones a los 2.000 millones de pesos segn renta de sus
trabajadores

2.2.8

Trabajadores
-

Trabajadores con un ingreso igual menor a 25utm ($950.000 de renta


imponible)

Trabajadores con un ingreso entre 25 UTM y 50 UTM ($1900.000 de


renta imponible)

Trabajadores con un ingreso igual o superior a 50 UTM.

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2.2.9

Cmo Posicionar Nuestra OTEC?

Segmentos a atacar

Lo extraordinario de este proyecto es que todas las empresas y trabajadores (en


menor o mayor grado) pueden tener acceso a la capacitacin entregada por las
OTEC, cumpliendo con los requisitos antes sealados

2.3 Anlisis de los Clientes


2.3.1

El cliente

Nuestros potenciales clientes son:


1. Todas las empresas establecidas en Chile como contribuyentes de primera categora que
deseen desarrollar u optimizar las competencias de sus trabajadores.

2.3.2

Targets

Los targets a los que nos dirigimos son, esencialmente:

2.3.2.1 Clientes - objetivo a corto plazo:

1 Empresas con una planilla anual de remuneraciones sobre las 900 UTM.
2 Cualquier empresa que este incorporada a una Otic y posea excedentes de
Capacitacin.
3 Empresas que tengan inversin extranjera, y necesiten capacitar en Ingles .
4 Cualquier Empresa que requiera capacitar.

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Cmo Posicionar Nuestra OTEC?

Estos son los targets a los que vamos a dirigir nuestros esfuerzos preferentes,
debido a las dificultades de segmentacin detallada dirigiremos nuestro esfuerzo
publicitario al conjunto de empresas de la comunidad y, naturalmente, no
rechazaremos ni perderemos ninguna oportunidad interesante.

2.4 El Mercado Potencial


El mercado potencial, tal como hemos comentado, son la totalidad de las
empresas que tributan en primera categora en Chile, no obstante en nuestras
estimaciones incluimos un factor corrector por madurez (consciencia de necesidad
de capacitar) que variar rpidamente en los prximos aos.

2.4.1

Empresas cliente potencial:

Segn el anuario SENCE del ao 2009, el mercado de la capacitacin en Chile,


corresponde a un total de $ 173.427.730.000 millones de pesos anuales de los
cuales $ 9.068.906.780 millones de pesos se invirtieron en Ingles.

Mercado de Capacitacion en Chile


Ingles

Otras
Capacitaciones

Ilustracin 4 Inversin de capacitacin en Ingles

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2.5 Anlisis de los Competidores


2.5.1 Competencia.

La competencia en nuestro sector se puede definir en dos grandes grupos:


1 Otec o Institutos profesionales con un sistema de capacitacin presencial
2 Otec o Institutos profesionales con un sistema de capacitacin E-Learning o Blended
(mescla de E-Learning con presencial)

En general y salvo honrosas excepciones hay tres caractersticas comunes muy


relevantes:
1 Dispersin-falta de especializacin: Fruto de las necesidades de supervivencia en
estos aos difciles, todos los competidores han dispersado su actividad en todos los
puntos de lo que podemos denominar el sector de la capacitacin (desde la regalos e
incentivos que no tienen relacin con la capacitacin hasta descuentos mayores a los
establecidos)

2 Anclaje en conceptos superados, fruto de los aos de la poca eficiencia y muy poca
adaptacin-comprensin de las nuevas necesidades de capacitacin
3 Orientacin a lo estrictamente exigido por el ente fiscalizador Sence sin la
comprensin de las necesidades de aumentar las competencias de los trabajadores en
las empresas.

Por lo que respecta a nuestro posicionamiento como empresa, podemos decir que hay
muchos que prometen lo que nosotros ofrecemos pero no existen autnticos
especialistas que puedan ofrecer garantas.

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2.5.2

Cmo Posicionar Nuestra OTEC?

Principales competidores.

Los competidores directos y relevantes en nuestro mercado empresarial son:


Tronwell S.A.
Instituto Chileno Britnico
Linares y Compaa.
Centro de formacin y perfeccionamiento del Ingles
Instituto Chileno Norteamericano
World Trade Center
Comunicorp
Manpower
En funcin de los datos disponibles podemos estimar las siguientes cuotas de mercado:

Cuota de Mercado
Servicios De Capacitacion Sb
America S.A.
6,07%

5,60% 5,49%
5,46%
5,25%

58,04%

4,71%
3,48%
2,99%
2,91%

Tronwell S.A.
Instituto Chileno Britnico De
Cultura Capacitacin S.A.
Linares Y Compaa Ltda.
Centro De Capacitacion Y
Perfeccionamiento De Ingles
Instituto Chileno Norteamericano
De Cultura
World Trade Center Santiago S.
A. Y Compaa Limitada

Ilustracin 5 Cuota de mercado

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2.5.3

Cmo Posicionar Nuestra OTEC?

Anlisis de la competencia.

Hemos realizado un estudio de dichos competidores para establecer y comparar


su posicionamiento en el mercado, del cual emana el siguiente grfico:

Principales competidores
Empresa
Tronwell

Puntos dbiles
Tiempos
Fuerza de ventas
Rigidez
Rigidez
Fuerza de ventas

Britnico

Edutecno

2.5.4

Precios/servicio
Fuerza de ventas
Post Venta

Puntos Fuertes
Prestigio
Precio
Publicidad
Prestigio
Aos
Publicidad
Tecnologa
Cantidades de clientes

Competitividad

Competitividad
Empresa
Tronwell

La competencia

Britnico

Rigidez
Especializacin
Fuerza de ventas Tecnologa de punta
Mxima flexibilidad

Edutecno

Precios/servicio Garanta de servicios


Fuerza de ventas Calidad y excelencia en atencin
Post Venta
Especializacin

Nosotros

Tiempos
Capacidad de respuesta
Fuerza de ventas Especializacin
Rigidez
Tecnologa de punta

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2.6 Productos y/o servicios de la empresa


La empresa ofrece los siguientes productos y servicios agregados.

De la capacitacin a distancia destacamos a Ingles Sin Barreras, que es un


curso de ingles compuesto por DVDs, CDs, Libros, Diccionarios, adicional a esto,
se crean claves para el alumno y dos integrantes de su familia para tener acceso
a una lnea telefnica gratuita con profesores bilinges en E.E.U.U, para hacer
todo tipo de consultas y saber cmo esta su pronunciacin, tambin cuentan con
una plataforma internacional, donde pueden chatear con todos los alumnos de la
comunidad Ingles Sin Barreras que estn conectados a nivel mundial, esto se
utiliza mucho para practicar su escritura y nuevos modismos.

De los cursos bajo modalidad E-Learning contamos con ms de 70 cursos


codificados y aceptados por SENCE, entre ellos podemos destacar Ofimtica en
todas sus versiones y niveles, Curso de Programacin en PHP, Habilidades
blandas como Trabajo en Equipo, Liderazgo Comercial entre otros. Esta
modalidad de estudio es una de las mas visionarias y la que permite abarcar de
mejor manera a todo un pas, entregando la misma calidad en la regin
metropolitana que en el resto de las regiones, disminuyendo los costos de
traslado, alojamiento, horas hombre y por sobre todo, la discriminacin que los
trabajadores de regiones sentan.

Las caractersticas de los productos son:

Se caracterizan por su interactividad, gran calidad de las animaciones y


contenido pedaggico.

Todos los cursos contemplan los aspectos ms importantes del proceso de


enseanza:

Claridad en la transferencia del conocimiento

Facilidad en el entendimiento y captacin

Comunicacin directa y fluida

Participacin a travs de la interactividad

Colaboracin mutua entre los participantes

Seguimiento y supervisin regulares

Evaluaciones claras y objetivas

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Cmo Posicionar Nuestra OTEC?

Ilustracin 6 Productos

Ilustracin 7 Metodologa de enseanza

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CAPITULO III

MARCO TERICO
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3 Marketing Digital.
El marketing digital es una forma del marketing basada en el uso de medios digitales, con
las que pretendemos conseguir relaciones ms directas, personales e interactivas con las
personas.
Este tipo de marketing lo puede hacer cualquier empresa, con pocos recursos, puede
llegar a un gran nmero de personas y nos permite ponernos al nivel de las grandes
marcas.
Se pueden hacer vario tipos de campaas dependiendo de lo que queramos conseguir,
tener bien claro los objetivos antes de empezar cualquier accin es fundamental para el
marketing digital, ya que las reacciones puedes ser muy rpidas, y nos puede llevar a la
saturacin o caos.
Las campaas puedes ser tan sencillas como un simple posicionamiento natural de una
pgina web en buscadores o SEO, hasta una campaa promocionada por las redes
sociales, apoyada por videos en YouTube, Mailings, Campaas de pago de SEM o
Adwors, incluso apoyndonos en medios de comunicacin habitual tipo TV y radio, para
finalizar en la red. Siempre depender del presupuesto y los objetivos a alcanzar.

3.1.1

Posicionamiento Natural o SEO.

Search Engine Optimizator:


La traduccin sera optimizador de bsquedas para los buscadores. Es muy importante
conocer como indexan los buscadores y intentar que estos nos indexen de forma clara y
sencilla, pero no de cualquier manera, hemos de encajar esta indexacin igual que lo
haran los usuarios cuando realizan una bsqueda, para intentar dar una concordancia
ms elevada a las bsquedas. Ms relevancia, mejores resultados. Es muy importante
tener bien relacionada la pgina web que queremos posicionar, desde los ttulos pasando
por las familias, contenidos e imgenes.

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Ilustracin 8 Posicionamiento SEO

Pero debemos recordar, siempre desde un punto de vista del usuario, el objetivo no es
llegar a los usuarios que nos conocen, es llegar a todos aquellos que no nos conocen.
El SEO dar resultados a medio largo plazo, pero la inversin sale a cuenta, ya que la
posicin y las entradas obtenidas desde las bsquedas sern gratuitas.

3.1.2

Marketing en redes Sociales o Social Media

Cada vez es ms la importancia de las redes sociales para las empresas, cuando todo
empez como un juego, para encontrar antiguos amigos, compaeros de trabajo,
intercambiar fotos, empezaron a surgir las pginas representativas para las empresas,
muchos nos preguntamos si es importante tenerlas, si podramos obtener clientes
potenciales, o trfico de calidad, la respuesta quizs sea NO o tal vez. Entonces Porqu
las hemos de tener en cuenta?
Esto tiene fcil respuesta, en tiempos lejanos los buscadores basaban las bsquedas en
las keywords1, era muy fcil posicionar una empresa, ya que muchos programadores
omitan dichas palabras, luego, ms tarde pasaron a ser importantes los contenidos, las
descripciones y la relevancia de textos en la pgina, ordenando las bsquedas por Page
Rank (importancia para Google) lo cual nos entrega el posicionamiento real de nuestra
compaa, lo cual es cada vez ms difcil posicionar una pgina al menos que las cosas
se hagan bien, entonces los buscadores nos premian.
1 1

Las palabras clave o keywords son aquellas palabras o frases que los usuarios de los buscadores
escriben en su barra de bsqueda para acceder a una web que contiene ese trmino de bsqueda y por lo
tanto poder recibir la informacin que solicita sin que ni si quiera conozca esa pgina previamente

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Cmo Posicionar Nuestra OTEC?

Google nos informa que cada vez tiene ms en cuenta las opiniones de las redes
sociales, ya que son fuentes reales y difciles de engaar, cuantos ms seguidores tenga
nuestra empresa, ms importante ser para los buscadores, y ms arriba nos pondr en
las bsquedas.
Por lo tanto gestionar bien las redes y cuidar los seguidores nos servir para el
posicionamiento natural y una fuente de seguidores con los cuales podremos interactuar.

3.1.3

Posicionamiento SEM

Qu es el SEM? (Search Engine Marketing)

El SEM son las campaas de pago que podemos hacer en los buscadores como por
ejemplo Adwors de Google. Para qu sirve y como nos puede beneficiar?
Bien, la ventaja es muy clara, podemos insertar anuncios con el contenido que queramos
y Con las palabras clave que decidamos. Nos permitir ajustar los anuncios y dirigirlos
como queramos y a quien queramos. Hay varias maneras, CPC Coste por click, CPM
coste por mil impresiones, etc. Dnde se muestran? Los anuncios pueden salir en los
resultados de bsqueda o redes de contenido.
Resultados de Bsqueda: Son los resultados que nos dan los buscadores cuando
hacemos una bsqueda por palabras clave, Los anuncios aparecen en las primeras
posiciones,
subrayados
o
con
un
fondo
de
diferente
color.
Tambin podemos aparecer en el lateral derecho como anuncios patrocinados.
Redes de contenido: Los anuncios aparecern en pginas relacionadas con nuestro
anuncio, tipo diarios digitales, revistas, y pginas WEB que permitan la incrustacin de
anuncios.2 Los resultados son a muy corto plazo, pero limitados a la inversin, cuando
termine nuestro presupuesto dejarn de aparecer dichos anuncios.

Es muy importante que los anuncios sean diferentes para cada campaa ya que no es lo mismo intentar vender a
un posible cliente cuando busca, que cuando est leyendo o informndose en alguna pgina WEB.

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3.2 Qu vender por internet?


3.2.1

Concepto de Internet

Internet puede ser definido como "Una red mundial de computadoras" que se encuentran
interconectadas entre s, que se produce en el marco de la globalizacin de las
economas del sistema capitalista y que persigue como objetivo principal contribuir
positivamente al desarrollo, abaratamiento, agilizacin de las comunicaciones, la
investigacin, la ciencia, el arte, la cultura, la educacin y las actividades comerciales a
nivel global.
Para que tengas tan solo una idea del impacto que esta nueva tecnologa ha provocado
en el hombre y en la sociedad, probablemente sepas que mientras la radio demor cerca
o ms de 28 aos en llegar a 40 millones de personas, mientras la televisin tard 10
aos en llegar a la misma cantidad de personas, Internet solo tard 3 aos en llegar al
mismo nmero de personas, es decir, 40 millones de personas3.

3.2.2

Breve historia del origen de Internet

De acuerdo con las informaciones que hemos recopilado sobre el origen y desarrollo de la
Internet, se dice que "Internet naci en EEUU como un proyecto de la DARPA (Defense
Advanced Research Project Agency). Este proyecto naci como resultado de la necesidad
de intercambiar informacin entre los investigadores, cientficos y militares, ubicados en
distintos lugares distantes durante los tiempos de la llamada guerra fra.
Dentro de sus objetivos bsicos se contemplaba la posibilidad de que la red pudiese
soportar un ataque nuclear sin que se perdiese la conexin con el resto de los sitios. Este
sistema constaba de 4 computadores interconectados y se llamaba DARPANET.
En 1972 ya haba conectadas 37 computadores y pas a denominarse ARPANET, la
aplicacin ms utilizada en sta era Telnet para luego pasar a ser el e-mail o correo
electrnico.
Hacia 1984 la NSF (National Science Foundation) estableci la NSFNET paralela a la
ARPANET para la investigacin acadmica que ya estaba saturada, tambin la NSFNET
se satur hacia mediados de 1987 y no precisamente por la actividad acadmica.

Segn Internet World Stats el nmero estimado de usuarios de internet en el mundo es de 1.407.724.920. El sondeo se

efectu en Marzo del 2011 y el nmero de usuarios sigue creciendo cada ao vertiginosamente.

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En este ao se redimension totalmente la NSFNET, con un acceso ms rpido, con


modems y computadoras ms veloces, a ellas podan ingresar todos los pases aliados de
EEUU.
En los 90 se empieza a conocer como en la actualidad, la red o Internet y se abri para
todo aquel que pudiera conectarse."
De lo anterior se desprende que esta grandiosa tecnologa se encuentra todava en la
etapa de sus inicios lo cual se convierte en una excelente oportunidad de negocios para
quienes posean los conocimientos apropiados de comercio electrnico.

3.2.3

Concepto de e-commerce

3.2.3.1 Introduccin al e-commerce o comercio electrnico

Se han planteado varias definiciones sobre lo que es comercio electrnico, dentro de las
cuales podemos citar las siguientes:
cualquier forma de transaccin de negocios en la cual las partes interactan
electrnicamente en lugar de mediante intercambios materiales o contacto fsico directo
Comercio electrnico es acercar el comprador al fabricante por medios electrnicos, lo
cual implica la eliminacin de intermediarios, reduccin de costos y una filosofa diferente
en la forma de comprar y vender, y lo que es ms importante, de obtener informacin para
esas gestiones.
Existen bsicamente dos formas a travs de las cuales puede llevarse a cabo el comercio
electrnico, que son:

Indirecto y directo.
En el mtodo indirecto, se refiere a productos fsicos o tangibles los cuales pueden ser
adquiridos electrnicamente pero su entrega requiere del uso de los medios
convencionales de transporte y logstica.
En el mtodo directo, se refiere a productos o servicios intangibles los cuales son
adquiridos electrnicamente y cuya entrega al cliente final o intermediario es a travs de
la web.
Este tipo de comercio electrnico slo puede realizarse, evidentemente, con mercancas
denominadas digitales o intangibles, cuyo ciclo total de venta, pago y entrega puede
realizarse por Internet. Dentro de este tipo de productos digitales podemos citar los

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siguientes: Vdeos, fotos, libros electrnicos, revistas, programas de computacin y


msica.
3.2.3.2 Ventajas del comercio electrnico

1) Desaparecen los lmites geogrficos para su negocio.


2) Disponibilidad las 24 horas, 7 das a la semana gracias a la web.
3) El costo de operacin de un negocio digital se reduce hasta un 85% en comparacin
con el comercio tradicional.
4) Facilita la comunicacin cliente proveedor.
5) Reduccin considerable de inventarios.
6) Agilizar las operaciones del negocio.
7) Alta tasa de recuperacin y bajo riesgo de inversin.
8) Rpida actualizacin en informacin de productos y servicios de la empresa
(promociones, ofertas, etc.).

3.2.4

Tipos de comercio electrnico

Segn el tipo de transaccin que se lleve a cabo y sobre todo entre quienes se realice,
existen los siguientes tipos de comercio electrnico:

3.2.4.1 Business to Consumer (B2C)


Transacciones comerciales que se llevan a cabo entre una empresa y un consumidor
final.
3.2.4.2 Business to Business (B2B)
Transacciones comerciales que se llevan a cabo entre dos empresas.
3.2.4.3 Business to Goverment (B2G)
Transacciones comerciales que se llevan a cabo entre una empresa privada y el gobierno.
3.2.4.4 Consumer to Consumer (C2C)
Transacciones comerciales que se llevan a cabo entre dos consumidores.

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Por otro lado, las instituciones financieras, como los bancos, tambin estn incursionando
en la red mundial de forma significativa, y pronto esta ser la forma corriente de verificar
tus saldos y retiros, hacer tu depsitos, adems de que podrs pagar tus tarjetas de
crdito o dbito sin salir de casa, a travs de Internet las 24 horas del da, los 365 das del
ao.
Con las herramientas adecuadas y el conocimiento necesario Internet te abre las puertas
a millones de personas alrededor de la tierra, lo cual se convierte en una oportunidad de
negocios sin paralelo en la historia humana.

3.2.5

Descripcin de una Investigacin de mercado

Por qu la investigacin de mercado?


Por una simple razn... porque de ello depende el xito o el fracaso de tu
emprendimiento, cualquiera que este sea.
Tal y como la definen los expertos, la investigacin de mercados es la identificacin,
recopilacin, anlisis y difusin de la informacin de manera sistemtica y objetiva, con el
propsito de mejorar la toma de decisiones relacionadas con la identificacin y solucin
de problemas y oportunidades de mercadotecnia.
Sencillamente lo que plantea la definicin anterior es que mediante la investigacin de
mercados podemos mejorar la toma de decisiones al desarrollar nuestros productos y
servicios.
Antes de desarrollar tus productos y/o servicios debes averiguar que quieren tus clientes,
cmo lo quieren, cundo y dnde lo quieren y en qu precio.
Hay que atender a toda una serie de factores para evitar fracasar por falta de informacin
previa del mercado meta.
No se recomendara comenzar a desarrollar un sitio web sin investigar las necesidades,
deseos, gustos y preferencias del mercado meta, es decir, de las personas que quieres
que visiten el sitio web.
Es preferible identificar un nicho de mercado, averiguar lo ms que podamos sobre el
mismo y desarrollar nuestra estrategia de producto y comunicacin en funcin de los
requerimientos y necesidades del mercado estudiado.
Antes de decidir qu productos vas a vender por Internet, debers responder las
siguientes preguntas:

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Quin es tu mercado meta?


La pregunta parece simple, aunque la respuesta puede resultar bastante compleja a la
hora de considerar la mayora de factores que intervienen en lo que realmente es tu
mercado meta en Internet.
Se recomienda determinar el mercado meta en funcin de los siguientes factores:

Sexo
Edad
Estado civil
Ubicacin geogrfica
Gustos, deseos y preferencias
Ingresos promedios
Dnde invierten la mayor parte de su tiempo en lnea?
Cules son sus intereses?
Qu opinan de tu producto y/o servicio?
Dnde y cmo se enteraron del mismo?
Por qu estaran dispuestos a comprar tu producto y/o servicio?
Qu no les gusta de tu producto y/o servicio?
Qu hacen cuando entran a tu sitio web?
A travs de que pgina entran a tu sitio web?
Cunto tiempo duran en tu sitio web?
A travs de que pgina salen de tu sitio web?

De lo anterior se desprende evidentemente lo importante que es considerar seriamente


todas estas cuestiones antes de lanzar el proyecto.
El producto perfecto es el que tus potenciales clientes necesitan, pero para saber cul es
el producto que tus potenciales clientes necesitan debes escucharlos, debers conocer
sus deseos y necesidades... preguntndoles

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3.2.6

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Decidir que vender

A la hora de decidir que vender por Internet, si productos o servicios, es importante que
consideres lo siguiente...
En cualquier caso, el mejor producto o servicio que escojas comercializar debe ser el que
las personas deseen y prefieran.
Por lo general las personas cometen el error de buscar mercado para un producto cuando
es todo lo contrario, debemos identificar oportunidades de mercado para nuestros
productos o servicios.
Ah est la clave de los productos y servicios exitosos porque los mismos deben
responder al inters, gustos, deseos y preferencias de los consumidores.
En otras palabras, nuestro producto o servicio debe adaptarse al cliente y no el cliente a
nuestro producto.
Qu vender por Internet... productos o servicios?
Al momento de decidir que mercadear por Internet se tendr que escoger entre productos
o servicios. Existe una gran diferencia entre los productos y los servicios.
Aunque los productos representan una excelente oportunidad de negocios porque podras
ganar tanto dinero como la cantidad de productos que puedas colocar, por su naturaleza
al vender productos fsicos o tangibles te enfrentas a problemas tales como manejo de
inventarios, tomar, procesar y enviar rdenes, sin mencionar que para obtener buenos
ingresos necesitas generar una buena cantidad de pedidos.
Adems, hay que recordar que tambin se tiene el costo de producir o comprar el
producto que se va a vender.
Mientras que, los servicios ofrecen la ventaja de que, al pertenecer al gnero de los
intangibles, es decir, no se pueden ver ni tocar, no generan costos de produccin, de
envos ni de inventarios.
Para una persona con poca experiencia y capital, los servicios son la mejor opcin de
negocios, y sobre todo en Internet!
En cualquier caso, es importante tener presencia en Internet, porque...
La web ofrece la oportunidad de llegar a cientos, miles y hasta millones de personas
alrededor de la tierra.

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Imagina contar con una herramienta que te permite abaratar tu costo de comunicacin en
ms de un 80%, y que al mismo tiempo puedes incrementar tus ventas en ms de un
800%.

Ilustracin 9 E-commerce y Marketing Digital

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CAPITULO IV

Desarrollo del Proyecto


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4 DESARROLLO DEL PROYECTO


4.1.1

Resumen ejecutivo

El objetivo de un resumen ejecutivo es captar el inters de los potenciales inversores, por


ello debe contener un breve resumen de los aspectos ms importantes del Plan de
Negocio.
Los principales elementos a contener son:

La idea del negocio: su exclusividad respecto a productos/servicios existentes.


-

Desarrollar una aplicacin para la venta de programas de va electrnica de


SB Capacitacin

Desarrollar aplicaciones que nos permitan interactuar de manera rpida,


eficiente y en los tiempos que los clientes de hoy la estn necesitando

Pblico objetivo: principales caractersticas y su encaje con el perfil de usuarios de


Internet.
-

Esta aplicacin de e-commerce est dirigida a empresas privadas o del


estado y particulares que busquen aumentar las competencias personales
o de sus colaboradores

Profesionales de Recursos Humanos que tengan necesidad de capacitar a


su personal

Particulares que quieran aumentar sus competencias

Empresas privadas que quieran optimizar de la mejor manera sus recursos


a travs de la franquicia SENCE

Empresas del Estado que quieran optimizar de la mejor manera su


presupuesto anual para efectos de capacitacin

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Valor del producto/servicio para ese pblico objetivo.


-

El navegar y acceso a la pgina no tiene ningn costo para el pblico.

Adquiere de manera rpida lo que busca

No tiene la presin de un vendedor

Puede cotizar sin tener que ocupar mucho tiempo

Tamao de mercado y crecimiento esperado.

Segmento del mercado: El anlisis de mercado mostr que en Chile existen


cerca de 90 mil empresas que podran adquirir nuestros cursos, ya que casi la
totalidad de estas empresas tiene acceso a internet
Caractersticas del segmento del mercado: Todas aquellas empresas que
quieran optimizar sus tiempos y recursos en la adquisicin de programas de
capacitacin. Empresas de regiones que quieran entregar la misma calidad de
capacitacin que

se entrega en Santiago.

Tamao y crecimiento esperado: En el pas existen ms de 83000 PYME,


ms de 6000 Empresas Grandes y ms de 500000 Microempresas. Segn
SENCE (ultimo anuario ao 2009) las empresas estaran en condiciones de
utilizar ms de 250 mil millones de pesos anuales en capacitacin y solo se
ocupo 173 mil millones de pesos en el ao 2009, sin embargo, si miramos
hacia atrs y tomamos desde el ao 2006 donde se ocupaban 124 mil
millones, podemos decir que a tenido un crecimiento del 28% en estos ltimos
4 aos.

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Cmo Posicionar Nuestra OTEC?

Entorno competitivo:

Una vez identificado nuestro mercado potencial ha de analizarse la competencia. Se trata


de destacar sus puntos dbiles y fuertes, comparndolos con los de nuestro proyecto y
definirla desde diferentes perspectivas: dimensin, medios humanos, zona de influencia,
estructura, prestigio, etc., o en el caso de tratarse de un producto completamente nuevo,
es necesario hacer un esfuerzo para determinar cmo, hoy en da, se resuelve la
necesidad que nuestro producto o servicio puede satisfacer.
Hay que identificar los proveedores ms importantes que ofrecen un producto o servicio
similar al que presentamos y analizar cul es su cuota de mercado, cmo trabajan y
cules son sus puntos fuertes y dbiles y cmo el mercado los valora.
Muchas veces, este tipo de anlisis es menos complicado de lo que parece. Hay que ser
imaginativo y emprender acciones tales como: revisar sus catlogos, aproximarse a
alguno de sus clientes y, si se puede, adquirir alguno de sus productos. Adems se
debera ver qu facilidad tienen otros posibles competidores de entrar en el mercado y
cules seran los efectos en nuestro proyecto. Con esta informacin lo que se pretende es
determinar con mayor facilidad las estrategias de posicionamiento que se deber seguir
para entrar y desarrollarse en el mercado.

A la hora de posicionar un producto en el mercado existen, bsicamente, dos estrategias:

La competencia directa surgira con aquellos que tienen productos similares


dentro del mismo mercado y, normalmente, presenta la desventaja de estar
basada en una competencia de precios. En este caso la competencia son otras
OTEC que entregan capacitacin similar a la que tenemos nosotros, por ejemplo,
Edutecno, Tronwell, Instituto Chileno Britnico.

La diferenciacin conlleva la seleccin de un nicho de mercado, a lo mejor ms


pequeo, pero donde existe menos o ninguna competencia. En este caso la venta
de programas de capacitacin por internet no est implementado en ninguna de
las OTEC de la competencia.

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Cmo Posicionar Nuestra OTEC?

La diferenciacin se puede conseguir a travs de destacar en diversos aspectos como


son:
- El servicio de entrega: se establecer una logstica de entrega donde se le har
llegar al cliente de manera inmediata las claves para acceder a los cursos en el caso
de E-Learning y el envo del curso de Ingles Sin Barreras por Correos de Chile
- El servicio de post venta: tomar en cuenta la retroalimentacin del cliente para
saber su grado de satisfaccin en la entrega y adquisicin de los programas de
capacitacin a travs del Sitio Web.
- La calidad: determinar los niveles de calidad en cuanto a la satisfaccin en el
servicio de la entrega de los programas tangibles hasta las instalaciones de su
empresa o lugar determinado por el cliente.

Adems es conveniente enfatizar cules son las habilidades o competencias esenciales


de la empresa aqullas sobre las que se basan las ventajas competitivas a largo plazo,
como por ejemplo:
- El conocimiento de determinadas tecnologas: esto sera el uso de internet y de la
utilizacin de sitios web para la venta de los vales.
- Las relaciones con determinados agentes del mercado objetivo: se debe de contar con
agentes de ventas inicialmente para promover el uso del sitio.
- El conocimiento de un proceso: esto sera referente ha como se da la adquisicin del
vale, la entrega y el uso del mismo.
- El acceso a un canal de distribucin: establecer los puntos de distribucin para hacerle
llegar al cliente el vale en el menor tiempo posible posterior a su pedido.

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En trminos generales una estrategia de marketing para lograr un posicionamiento de


mercado puede agruparse dentro de las cuatro P: producto, precio, promocin y plaza.
A. Producto: ha de satisfacer las necesidades del consumidor, este sera el programa de
capacitacin adquirido va internet.
B. Precio: Al utilizar el e-commers y hacer una compra directa por internet, todos los
clientes contaran con un descuento importante
C. Promocin: Lo bueno de la tecnologa e internet es que se puede llegar a todas
partes, sin tener que utilizar grandes inversiones, entonces en este caso la promocin
se har justamente por los medios sealados
D. Plaza o distribucin: la forma en que el producto llega al consumidor, a travs de la
entrega directa instalaciones de su empresa o lugar predefinido por el cliente.

Fase actual de desarrollo del producto, especificando las necesidades de desarrollo


adicionales a realizar.

El sitio Web es un prototipo de software donde se muestran las aplicaciones que se


llevarn de comercio electrnico.

Inversin necesaria.

Los aspectos econmicos y financieros del Plan de Negocio y deber concluir acerca de
la viabilidad econmico-financiera del proyecto empresarial.
La vertiente econmico-financiera de un Plan de Negocio debe tratar cuatro puntos
bsicos:
- Determinar la inversin inicial necesaria.
- Estudio de las fuentes de financiacin disponibles.
- Proyecciones de resultados de la actividad empresarial (normalmente tres aos).
- Proyecciones de estados contables (normalmente tres aos).

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Debe considerarse que lo que realmente interesa a los inversores profesionales es un


pequeo nmero de cifras clave muy estudiadas, que puedan estar soportadas por
estudios econmicos ms amplios.
Es crucial que las proyecciones y estimaciones se apoyen en suposiciones y
explicaciones bien sustentadas.
A la hora de determinar la inversin inicial se deben tener en cuenta tres pasos:
1. Evaluar los elementos necesarios para desarrollar nuestra actividad y cuantificacin de
su costo. Los eventuales elementos que sern necesarios son aquellos que se han
descrito en el planeacin de las actividades, donde se asigna el responsable y el recurso.
2. Adems de los costos citados debe ser considerado en todo caso el capital de trabajo.
Qu es el capital de trabajo? Es la necesidad de financiacin a corto plazo originada por
la diferencia temporal entre el periodo de pago de nuestras compras y el periodo de cobro
de nuestras ventas. Para ello es necesario conocer perfectamente el plazo de pago a
nuestros proveedores y el periodo de cobro de nuestros clientes.
La situacin que se plantea como ideal es la de diferir al mximo los pagos y anticipar al
mximo los cobros. Para ello se establecern medidas que posibiliten acortar los periodos
de cobro, como por ejemplo mediante polticas de descuentos por pronto pago.
Es fundamental el clculo del capital de trabajo, especialmente en proyectos relativos al
mbito de las TIC en las que los plazos de implantacin de los proyectos son dilatados
mientras que los equipos y materiales necesarios hay que adquirirlos al principio del
proyecto.
A partir del anlisis de los puntos anteriores, nos podemos formular la siguiente pregunta:
Cunto dinero necesito para iniciar mi actividad? Como es de esperar esta pregunta no
se podr contestar hasta que no se hayan encajado todas las piezas del Plan de Negocio,
pero ahora tenemos un punto de partida. Que se concreta en:

1) El costo de nuestra investigacin de mercado.


2) La seleccin de los elementos necesarios para empezar (inversin).
3) Y la determinacin de nuestro capital de trabajo.

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INVERSION INICIAL TOTAL


ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

$150.000

ESTUDIO DE MERCADO
FASE DE DESARROLLO

$150.000

FORMULACION
PLANIFICACION
ANALISIS
INGENIERIA
GENERACION DE PAGINAS DE PRUEBAS
EVALUACION CON EL CLIENTE
DOCUMENTACION TECNICA
DOCUMENTACIN DE USUARIO
PAGO DE SERVICIOS FINANCIEROS
OTROS SERVICIOS (MISCELANEOS)
PRESUPUESTO ESTIMADO

Pgina 46

$150.000
$450.000
$450.000
$900.000
$150.000
$150.000
$75.000
$75.000
$375.000
$30.000
$3.105.000

Instituto Profesional AIEP

Cmo Posicionar Nuestra OTEC?

PRESUPUESTO DESGLOSADO

1. Estudio de Factibilidad

SUBTOTAL

$150.000

SUBTOTAL

$150.000

SUBTOTAL

$150.000
$450.000
$450.000
$900.000
$150.000
$150.000
$75000
$75.000
$2.400.000

2. Estudio de Mercado

3. Fase de Desarrollo

Formulacin:
Planificacin:
Anlisis:
Ingeniera:
Generacin de pginas de prueba:
Evaluacin con cliente:
Documentacin tcnica:
Documentacin de usuario:

6. Pago de servicios financieros


$375.000
SUBTOTAL

7. Otros servicios

Miscelneos
SUBTOTAL
SUMA DE SUBTOTALES
GRAN TOTAL

Pgina 47

$30.000
$30.000
$3.105.000
$3.105.000

Instituto Profesional AIEP

Cmo Posicionar Nuestra OTEC?

PRESUPUESTO GLOBAL

1. Estudio de Factibilidad
2. Estudio de Mercado
3. Fase de Desarrollo
6. Pago de servicios financieros
7. Otros servicios
TOTAL

$150.000
$150.000
$2.400.000
$375.000
$30.000
$3.105.000

Hitos fundamentales durante el funcionamiento del negocio

HITOS PRINCIPALES
Actualizar el plan de negocios segn los
estndares profesionales
Revisar la previsin fiscal para comprobar
que se ajusta a la empresa en crecimiento
Buscar financiacin bancaria para las
cuentas a cobrar o prstamos
Ponerse en contacto con inversores de
capital de riesgo para obtener financiacin
Proteger los derechos de propiedad
intelectual

Pgina 48

FECHA ESTIMADA
27-12-2011
22-12-2011
21-12-2011
22-12-2011
06-01-2012

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Cmo Posicionar Nuestra OTEC?

Hitos fundamentales durante el desarrollo del negocio

HITOS PRINCIPALES
Estudio de Factibilidad y de mercado
Formulacin
Planificacin
Anlisis
Ingeniera
Diseo de contenido
Produccin
Generacin de pgina de pruebas
Evaluacin del cliente
Documentacin Tcnica y de usuario

FECHA ESTIMADA
08-12-2011
09-12-2011
13-12-2011
14-12-2011
15-12-2011
16-12-2011
17-12-2011
28-12-2011
02-01-2012
02-01-2012

Objetivos a medio/largo plazo.


o

Los objetivos a mediano plazo son: captar la mayor cantidad posible de


clientes a travs de la pgina

Los objetivos a largo plazo: ser la empresa ms competitiva en la venta de


programas de capacitacin por internet en Chile.

Pgina 49

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4.1.2

Cmo Posicionar Nuestra OTEC?

Descripcin del producto y valor distintivo

Descripcin general del producto

Es un portal de internet con el cual obtendremos grandes beneficios tales como:


Publicidad, fcil acceso, exposicin de productos y servicios, exposicin de
informacin referente de la empresa para los clientes potenciales, venta de programas
de capacitacin, envo de productos y publicidad sin costo, obtenemos una imagen
corporativa.
Este concepto surgi por la necesidad de actualizarse tecnolgicamente, y abrirnos
paso en un nuevo concepto como lo es el e-commerce, sabiendo de antemano que
podemos obtener beneficios significativos al proyectarnos en internet pero que
tambin requiere de un esfuerzo extra que nos permita atender de la mejor manera a
todos nuestros cliente, brindndole un pagina de navegacin fcil y sencilla.
Principalmente para los clientes que todava no estn muy asociados con esta
tecnologa.

Valor distintivo para el consumidor:

Pblico objetivo al que va dirigido y necesidades que satisface.


Especificacin del valor nico y distintivo del nuevo producto o servicio a lanzar desde
la ptica del cliente, explicando la diferenciacin con la oferta actual de productos del
resto de competidores del mercado.

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4.1.3

Cmo Posicionar Nuestra OTEC?

Mercado potencial

Mercado

Descripcin del mercado.


Tamao de mercado (volumen de ventas, rentabilidad, etc.)
Oportunidades de negocio que justifiquen el proyecto, incluido el retorno sobre la
inversin
Con los productos que ofrece la Otec se desea lograr la satisfaccin del cliente e
incrementar las ventas del producto a travs de vales va electrnica, para con ello
generar ingresos adicionales para mejorar el flujo de efectivo de la empresa.
Corto plazo: Introducir el producto al mercado y en un lapso de 6 meses contar con
clientes diversos; este dato se determin en base a una investigacin hecha en los
negocios con los que ya se tiene la experiencia de la venta de vales directos en caja y el
tamao de la empresa, lo cual represent un xito las estrategias de este tipo. De ah se
determin el promedio de ventas de 10% solo por concepto de E-commerce
Mediano plazo: De acuerdo con la investigacin de mercado, se espera que al cabo de
un ao, la gente haya aceptado el producto adquirindolo por medio del E-commerce y se
haya logrado aumentar las ventas en un 15%
Largo plazo: En un ao y medio se espera aumentar la venta de los programas de
capacitacin en un 25%
Grado de consolidacin del sector.
Factores clave de xito de este mercado.
Una ventaja de la empresa es que cuenta con todos los estndares de calidad y adems
las distinciones competitivas son la ubicacin en que se encuentra y los servicios
agregados que se les otorgan a los clientes.

Barreras de entrada y salida


Evolucin y crecimiento: Ritmo de crecimiento histrico y futuro.
Tendencias

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Pblico objetivo
Segmentacin de clientes en base a criterios objetivos: Nuestros clientes se segmentan
bsicamente en dos; PYME y Grandes empresas y esto es por volumen de personas que
trabajan en ellas, ya que, en relacin a la cantidad de trabajadores es el monto que tiene
cada empresa para capacitar
Tamao de mercado para cada segmento de consumidores: Las grandes empresas que
son ms de 6.000, utilizaron ms de 100 mil millones de pesos por concepto de
capacitacin y las PYME que son ms 80.000, utilizaron ms de 70 mil millones de pesos
por concepto de capacitacin
Principales factores de crecimiento en cada segmento: En este punto, los dos segmentos
cuentan con los mismos factores, que son:

El desempleo

PIB

Polticas de estado

Porcentaje de nmero de clientes a captar respecto al volumen del mercado: Actualmente


SB Capacitacin tiene un 6,07% de cuota de mercado en el sector de capacitacin a
distancia y se espera aumentar en dos puntos porcentuales de la cuota de mercado en el
sector de capacitacin a distancia
Volumen de ventas por segmento: Actualmente el 83% del total de las ventas se
concentra en el 25% del total de clientes, este 25% corresponde a empresas Grandes y
se estima que estos porcentajes no deberan cambiar mucho, sin embargo, y para efectos
de volumen de ventas en el caso de las empresas Grandes deberamos aumentar en un
10% y en las PYME un 20%.

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CAPITULO V

PRESENTACION DE RESULTADOS

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5 PRESENTACIN DE RESULTADOS
5.1 Anlisis del Cierre del Proyecto
5.1.1

Qu sali bien?

5.1.1.1 Factores de xito de un proyecto

El xito de un proyecto comienza con la planeacin efectiva del mismo.


El establecer un acta constitutiva que permita definir el alcance del proyecto define el xito
o el fracaso del mismo.
Algunos factores de xito y fracaso que se consideraron en este proyecto son:
Relaciones a todos los Niveles
Las buenas relaciones de todos los entes de la compaa no son suficientes. Muchas
asociaciones han fracasado debido a personal inconforme de la empresa que no est de
acuerdo con la direccin que se le est dando a un determinado proyecto. Qu pueden
hacer los socios para asegurar la participacin y entusiasmo a todos los niveles? Lo
primero es que los representantes de cada nivel, ayuden en la planeacin y desarrollo del
proyecto. Lo segundo es que los empleados se sientan premiados por los xitos de este.

Mutuo Entendimiento y Objetivos Compatibles


Es importante que cada empresa y su consejero entiendan completamente las
estrategias, objetivos y filosofas de negocios tanto de su socio como las propias y cmo
las diferencias pueden impedir logros u objetivos. An en el caso en que ambas partes se
entiendan, es difcil llegar a un trato balanceado con las estrategias de las dos. La falta de
claridad de las motivaciones o intereses del otro socio, pueden hacer las negociaciones
extremadamente difciles.
Claridad y Definicin del Alcance del Acuerdo
Si los derechos y obligaciones de las partes se definen claramente, la posibilidad de un
malentendido es menor. Sin embargo, los socios deben explorar una amplia gama de
posibles resultados para asegurar que la estructura que ellos crearn es bastante flexible
para acomodarse a estos.

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Planificacin Completa
La planificacin debe involucrar a toda la direccin de la compaa y deben ser
consideradas las operaciones da a da, as como los problemas de las estrategias. La
planificacin no solo debe realizarse al comienzo, estas tambin ayudan a aclarar
malentendidos, conflictos y problemas culturales a lo largo de la alianza.
Toma de Decisiones Efectivas y Solucin de Disputas
Es muy importante hacer claridad en la delegacin de toma de decisiones. En muchos
casos pueden levantarse disputas sobre decisiones de la alianza y puede haber bloqueos
y malentendidos. En caso de discusiones con la otra parte se debe prever mecanismos de
solucin previos a un litigio, en el que se involucren inicialmente los niveles operativos y
administrativos y en ltima instancia los altos niveles administrativos.

Prever un Razonable fin del Proyecto


Aunque terminar un proyecto, no es exactamente el tema del cual se desea hablar al
momento de crearlo, es bueno dejar en claro cmo se realizar si los xitos no son los
esperados o por alguna razn la empresa as lo desea. Para evitar que el fin del proyecto
se vuelva un proceso negativo, todos los actores de este deben considerar cuidadosa y
especficamente lo siguiente:

Quin puede terminarla.

Bajo qu circunstancias.

Cundo el proyecto es terminado completamente o slo en una parte.

Cules son las consecuencias de terminar en cada uno de los casos. (Derechos,
licencias, obligaciones, contraprestaciones).

Las partes tambin pueden querer emplear un mecanismo para descubrir y mostrar al
pblico el fin del proyecto. En cualquier caso, terminar un acuerdo no debe tomarse como
tarea fcil y trivial, es necesario buscar el momento apropiado y evitar que este sea
negativo o destructivo y ponga fin por completo a la relacin de los socios.

Las Negociaciones deben ser cordiales


Aunque a menudo difcil, las relaciones entre las partes, no deben ser minadas por
innecesarias negociaciones que puedan originar disputas. Una vez terminadas las
negociaciones, las partes deben trabajar como aliados y no como rivales.

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Cmo Posicionar Nuestra OTEC?

Buena Comunicacin
Las comunicaciones van mano a mano con las alianzas exitosas. Debe propiciarse
reuniones trimestrales, comits, etc.

5.1.1.2 Recursos de un proyecto para su xito

Otro punto importante a considerar para afirmar que el proyecto ha salido bien, es que la
idea de negocios no es importante si no se han identificado los recursos que se necesitan
para llevarla a cabo. Se deben identificar los recursos humanos, materiales, tecnolgicos
y financieros que demandar el proyecto para garantizar el xito del mismo.
Los recursos que requiere la realizacin de un proyecto son de cuatro tipos:
a) tiempo
b) personas
c) dinero
d) equipo, instalaciones o instrumentos
Para determinar los recursos del proyecto se debe definir cules se necesitan para cada
una de las tareas o acciones por realizar. Es decir, para cada accin:

qu tiempo,

qu personas,

qu gastos,

qu equipo, instrumentos o instalaciones, se necesitan.

Hecho lo anterior realiza un inventario para ver:

qu recursos tienes,

define cules te faltan y

establece cmo hars para conseguir lo que te falta.

De esta manera, al ejecutar el proyecto, dar seguimiento y control, se puede obtener lo


que ha salido bien durante el transcurso del mismo.
A continuacin se describe brevemente algunas de las actividades que se consideraran
exitosas en el desarrollo del proyecto:

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5.1.1.3 En cuanto al recurso humano del proyecto:

El equipo humano es de vital importancia en el plan de negocios ya que es un aspecto en


el que los potenciales inversores centran su atencin. La definicin de cada uno de los
roles del proyecto como lo fueron, el lder de proyecto asignado al Ing. Jorge Francisco
Guzman Jaquez, la desarrolladora asignada a la Ing. Patricia Ximena Fernndez Rojas,
adems de todos los ente de la compaa, se adecuaron a las expectativas del proyecto,
cubriendo cada una de las actividades que le corresponda a cada uno de ellos.
Con una buena asignacin del equipo humano, se trata de que los inversores lleguen a
conocer el equipo y puedan convencerse de su motivacin, experiencia y eficacia al estar
bien definidos los roles.
Es importante evaluar el desempeo del equipo de trabajo, esto le corresponde al lder de
proyecto. Un instrumento para ello puede ser el que se muestra en el anexo 1.
Este instrumento tiene como objeto evaluar el desempeo de los miembros del equipo,
mediante informacin suministrada por el jefe inmediato, y tambin tiene la finalidad de
lograr y mantener la calidad y excelencia de la empresa realizadora del proyecto.
La idea es conocer para aprender y mejorar el rendimiento del cargo a evaluar. Para ello
se necesita de la mayor objetividad y honestidad posible al momento de llenar el
instrumento. El instrumento abarca los siguientes tpicos para ser evaluados en una
escala del 1 para menor hasta el 5 para siempre:
CONDUCTAS ASOCIADAS:

Orientacin al cliente.

Autodesarrollo.

Compromiso organizacional.

Mentalidad de negocios.

Sentido de anticipacin.

Calidad humana

Compromiso hacia la proteccin integral.

Apertura al cambio.

Trabajo en equipo.

Ascendencia e influencia.

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PUNTUACION:
37 <66

Psimo

66 <96

Malo

96 <126

Regular

126 <156 Bueno


156 - 185 Excelente

5.1.1.4 En cuanto a los recursos econmicos estimados:

Se considera que el haber presupuestado el Costo Total del Proyecto de manera inicial y
haberlo dado a conocer en el Acta Constitutiva permiti definir las actividades
asignndoles el recurso estimado a cada una de ellas, para que en cada milestone se
pudiera verificar y controlar el avance del valor devengado hasta esa fase; de tal manera,
que si existiera un desfase en presupuesto se pueda tomar decisiones que corrigieran lo
planeado contra lo real.
Una vez que se conoce cul es la inversin inicial necesaria, hay que determinar las
fuentes econmicas de las que se obtendrn los fondos necesarios para financiar el plan
de inversiones.
Pero la pregunta es: Cmo financiar la inversin? Cul es la opcin ptima? Ello
depender en gran medida del proyecto de empresa que estemos impulsando; es decir,
del producto o servicio de que se trate, de que se pueda acreditar nuestra capacidad
comercial para alcanzar nuestras previsiones de ventas, etc... En definitiva de la
consistencia global de nuestro plan de empresa.
Principales fuentes de financiacin

Asignacin de presupuesto 2012.

Capital de riesgo.

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5.1.1.5 En cuanto a los recursos de equipo, instalaciones o instrumentos


requeridos:

Al haber definido cada una de las fases del desarrollo del proyecto y asignar los
requerimientos de equipo, instalaciones o instrumentos, permite la verificacin y el control
del avance del proyecto conforme al uso y manejo de los recursos requeridos.
Llevar un control sobre los recursos y tenerlos en tiempo y forma para la ejecucin de la
actividad permitir cumplir de manera objetiva en la planeacin del proyecto.
Al verificar lo real contra lo planeado se permitir concluir que los recursos a tiempo y con
las caractersticas y especificaciones requeridas, permiten el cumplimiento de las fases
del proyecto.

5.1.1.6 En cuanto a la planeacin del tiempo:

De acuerdo con el autor Pedro Barber Lloret. (2006). El buen transcurso de una obra
depende en buena medida de la organizacin, programacin y control que se haga la
misma.
Para dominar esas tcnicas, se deben conocer cules son las diferentes tcnicas de
representacin grfica, pasando por los grficos de Gantt, hasta el estudio de las redes
dispersas, tanto en el sistema CPM (Crtical Path Method), como en el PERT (Program
Evaluation and Review Technique). Ambos ayudan a aportar los elementos
administrativos necesarios para formar un mtodo crtico, utilizando el control de los
tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea
ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.
En el presente proyecto se emple la herramienta de Microsoft Project 2007, para dar un
seguimiento a la planificacin de las actividades.
En este tipo de herramienta se puede verificar la asignacin del recurso humano y los
costos asignados de manera estimada e ir anotando el avance real de cada una de las
actividades.
Otra herramienta utilizada para este proyecto fue Microsoft Visio 2007 para la elaboracin
inicial del cronograma. As mismo, se utiliz el WinQSB que permiti la construccin de la
ruta crtica del proyecto, la grfica de GANT y la PERT.

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Cmo Posicionar Nuestra OTEC?

El visualizar las actividades incluidas en la ruta crtica permiti la toma de decisiones


oportuna, as como observar los tiempos de holgura de las actividades que no formaban
parte de la ruta crtica.
La planificacin del proyecto se puede observar en el archivo anexo de Microsoft Project,
el uso de una herramienta automatizada permite que el proyecto se pueda llevar de
manera ms rpida en el seguimiento y control.
Todas estas herramientas, as como el uso de hojas de clculo y de ofimtica permiten
llevar una buena gestin de documentacin y avance de proyecto.
Los mtodos de programacin y control concentran la atencin y los esfuerzos del Lder
del Proyecto y de su equipo sobre aquellos elementos que son ms relevantes o crticos
evitando errores o volver a rehacer el trabajo, anticipando el inicio de operacin
consecuentemente el retorno de la inversin.
La planificacin exige la divisin del proyecto en partes: sistemas, subsistemas y
componentes, tareas, definiendo la PBS (Project Breakdown Structure), identificando as
las actividades que se quieren lograr o fin y sus mecanismos de control.
Las actividades fin son analizadas por especialidades tecnolgicas identificando los
sectores responsables, definiendo las funciones y los documentos necesarios para
ejecutar cada una de ellas, esto se conoce con el nombre de WBS (Work Breakdown
Structure) y son las actividades medio (el "cmo").
Desde una fase anterior este proyecto utiliz la WBS definiendo las actividades a detalle
permitiendo asignarlas a cada una de los desarrolladores. Esto ha permitido llevar un
buen control y avance del proyecto.

5.1.2

Qu podra salir mal?

El xito de cada proyecto depende de la comunicacin en la organizacin involucrada, el


inters de la gente, la obtencin de datos estableciendo objetivos y anticipando
problemas.
Un proyecto consiste en alterar o renovar una inversin existente que puede implicar
complicaciones similares. Las industrias se organizan principalmente en unidades
especiales para ganar ventajas econmicas por cada unidad y ser utilizado despus en
varios proyectos favorables.
Una desventaja de agrupar actividades es que el trabajo de la gente se describe en
trminos de lo que hacen mejor y el por qu vale la pena hacerlo. El objetivo final de cada
proyecto puede ser desconocido por los individuos que estn trabajando en una sola parte
especfica de muchos proyectos.

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Algunos factores de fracaso en un proyecto pueden ser los siguientes:

No tener definido el alcance del proyecto

No tener el acta constitutiva del proyecto

No planificar las actividades con tiempo, costo y recurso.

No crear puntos de verificacin en el proyecto

No llevar control sobre el presupuesto aplicado en cada actividad

No llevar control y seguimiento del cumplimiento de las actividades

No documentar el proyecto

No llevar un control de cambios

No tener un plan de contingencia y anlisis de riesgo

5.2 Informe final del Proyecto


5.2.1

Resumen Ejecutivo

El resumen ejecutivo es una narracin escrito del proyecto completo. Debe responder a
las siguientes preguntas:

5.2.1.1 En qu consisti el proyecto?

En elaborar un Modelo de e-bussines para la venta de programas de capacitacin de la


Otec SB CAPACITACION:

Realizando el estudio de Factibilidad Tcnica, Financiera, Operativa y Legal para


implementar una aplicacin de comercio electrnico.

Realizando la propuesta de valor y generar el modelo de ingresos

Realizando un estudio de mercado para la identificacin de oportunidades de


mercado y anlisis de la competencia para obtener una ventaja competitiva.

Diseando una estrategia de competencia.

Realizando el anlisis de Riesgos del modelo.

Pgina 61

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Cmo Posicionar Nuestra OTEC?

Integrando una estructura organizativa y un equipo de gestin.

5.2.1.2 Por qu se realiz?

El Comercio electrnico es acercar el comprador al proveedor por medios electrnicos, lo


cual implica la eliminacin de intermediarios, reduccin de costos y una filosofa diferente
en la forma de comprar y vender, y lo que es ms importante, de obtener informacin para
esas gestiones.
Para ello, en la Otec SB Capacitacin, se implementar una aplicacin de comercio
electrnico, que corresponde a un mtodo indirecto, lo cual se refiere a productos fsicos o
tangibles los cuales pueden ser adquiridos electrnicamente pero su entrega requiere del
uso de los medios convencionales de transporte y logstica y por otra parte uno directo ya
que poseemos productos de uso inmediato a travs de la web
Llevar a cabo la venta de programas de capacitacin a travs de la Internet tendr los
siguientes beneficios para la Otec:
1) Desaparecen los lmites geogrficos para su negocio.
2) Disponibilidad las 24 horas, 7 das a la semana gracias a la web.
3) El costo de operacin de un negocio digital se reduce hasta un 85% en comparacin
con el comercio tradicional.
4) Facilita la comunicacin cliente proveedor.
5) Reduccin considerable de inventarios.
6) Agiliza las operaciones del negocio.
7) Alta tasa de recuperacin y bajo riesgo de inversin.
8) Rpida actualizacin en informacin de productos y servicios de la empresa
(promociones, ofertas, etc.).
Segn el tipo de transaccin que se llevar a cabo el tipo de comercio electrnico para la
Otec es: Business to Consumer (B2C), ya que son transacciones comerciales que se
llevan a cabo entre una empresa y un consumidor final.
Por otro lado, se considerar el acceso a las instituciones financieras, como los bancos,
ya que se podr pagar con tarjetas de crdito o dbito sin salir de casa, a travs de
Internet las 24 horas del da, los 365 das del ao.
Con las herramientas adecuadas y el conocimiento necesario el comercio electrnico ser
una oportunidad de negocios para Sin Barreras Capacitacin.

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Cmo Posicionar Nuestra OTEC?

5.2.1.3 Cul es la meta?

Generar un modelo de negocios electrnico diseando el sitio web correspondiente.

5.2.1.4 Cules fueron los objetivos?

Los objetivos planteados inicialmente para el desarrollo del proyecto tienen como enfoque
la generacin de un plan de negocios electrnico (e-bussines) donde se puedan realizar
aplicaciones comerciales electrnicas (e-commerce).
Los objetivos para el desarrollo del proyecto fueron:
Planificar, Formular, Disear y Generar una aplicacin Web para la venta de programas
de capacitacin de la Otec SB Capacitacin.

5.2.1.5 Cules son las entregas?

Un Estudio de Factibilidad Tcnica, Financiera, Operativa y Legal para


implementar una aplicacin de comercio electrnico.

Una propuesta de valor y un modelo de ingresos

Un estudio de mercado para la identificacin de oportunidades de mercado y


anlisis de la competencia para obtener una ventaja competitiva.

Un Plan y anlisis de Riesgos

Un modelo de e-bussines para la Otec SB Capacitacin.

Un sitio de e-commerce de venta de programas de capacitacin para la Otec SB


Capacitacin

Requerimientos tcnicos, grficos, y de contenido

Diseo del contenido y la produccin, se enfocan en el diseo, produccin y


adquisicin del contenido de texto, grfico y video que se vayan a integrar en la
aplicacin.

Resultado de pruebas de diseo, de navegacin, etc.

Resultados de la evaluacin con el cliente

Contrato del dominio

Contrato del hospedaje

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Contrato de pagos financieros

Documentacin tcnica

Documentacin de usuario

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5.2.1.6 Cules fueron los costos?


PRESUPUESTO GLOBAL
1. Estudio de Factibilidad
2. Estudio de Mercado
3. Fase de Desarrollo
6. Pago de servicios financieros
7. Otros servicios
TOTAL

$150.000
$150.000
$2.400.000
$375.000
$30.000
$3.105.000

El presupuesto desglosado se observa a detalle en plan_SB.mpp elaborado en Microsoft


Project 2007.

5.2.1.7 Se mantendrn el plan en el curso trazado?

Como se seguiremos la planeacin estimada desde el inicio del proyecto y adems se


incorporaron puntos de verificacin, esto nos permitir llevar a cabo cada actividad en el
tiempo estimado, con el recurso presupuestado y el personal asignado.

5.2.1.8 Habr complicaciones?

Esperamos que no haya complicaciones; ya que se considero la planeacin de


actividades como un factor importante, considerando los tiempos, costo y recursos en
cada una de las actividades haciendo una verificacin, y llevando un control sobre el
presupuesto aplicado en cada actividad, considerando el control de cambios. El hacer un
plan de contingencia y anlisis de riesgo nos ayudara a tener una idea verdica del
proyecto.

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Cmo Posicionar Nuestra OTEC?

5.2.1.9 Cul ser el resultado final?

Plan de negocios electrnico (e-bussines) para realizar aplicaciones electrnicas (ecommerce) para la Otec SB Capacitacin y sus diversos entregables.
Se siguieran las fases de desarrollo del proyecto para lograr el resultado final.
Para facilitar la comprensin del ciclo de vida de un proceso y de un proyecto, los
procesos dividen su ciclo de vida en fases, donde cada fase tiene un propsito en
particular y generalmente un responsable principal del hito (milestone) que marca el fin de
cada fase. En los procesos ms populares las fases van desde cuatro en el Unified
Process (UP) hasta seis en el Enterprise Unified Process (EUP), pasando por las cinco
del Microsoft Solutions Framework (MSF), en esta ocasin nos quedaremos en el punto
intermedio de MSF para tener una mejor perspectiva sin tanta complejidad.

Cascada + Espiral = Iterativo e Incremental

Los tres procesos anteriores comparten la estructura general de su ciclo de vida al


combinar el ciclo en cascada con el espiral, logrando un ciclo de vida iterativo e
incremental, que es el modelo utilizado por la mayora de todos los procesos.
Las fases que permitieran alcanzar el resultado final del proyecto sern:

Ilustracin 10 Fases de proyecto

Pgina 65

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Cmo Posicionar Nuestra OTEC?

Fases

Este ciclo de vida se divide en distintas fases, coincidiendo los procesos mencionados
anteriormente en las primeras tres, con algunas diferencias en las ltimas fases. Estas
fases fueron diseadas con un enfoque orientado a algunos hitos principales, usados para
planear y monitorear el avance del proyecto, marcando estos hitos la transicin de una
fase a otra. Las fases tienen distintos nombres de acuerdo a cada proceso, pero
bsicamente son las mismas, estas fases y sus hitos principales son los siguientes:

Ilustracin11 Ciclo de vida de proyecto

Concepcin (visin)
En la concepcin lo ms importante es determinar la visin y el alcance del proyecto,
logrando para ambos elementos una aprobacin de los principales involucrados en el
proyecto.
La visin nos dice hacia dnde dirigirnos, planteando claramente cul es el problema y
que es lo que debemos hacer para solucionarlo. Un elemento esencial en esta fase para
alinear los objetivos de negocio con la estrategia tecnolgica es tambin cuestionarnos
porque estamos haciendo las cosas, para conseguir verdaderas soluciones de negocio no
basta saber que hay que hacer, tambin es importante conocer por que es importante el
proyecto y de qu manera ayuda a la organizacin a conseguir sus objetivos de negocio.
El alcance del proyecto indica que partes de la visin se pueden cumplir bajo las
restricciones de tiempo y recursos del proyecto en cuestin, lo que nos ayuda a
determinar la viabilidad del proyecto, donde tal vez encontremos un proyecto muy rentable
pero que no es posible desarrollarlo en el momento por que la organizacin no cuenta con
los recursos suficientes, un proyecto muy interesante en el cual la relacin costo-beneficio

Pgina 66

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no amerita el esfuerzo ni el riesgo implcitos o un proyecto que representa una


oportunidad estratgica de posicionamiento en el mercado para la organizacin, a pesar
del alto costo de los recursos necesarios.
Sabemos que la concepcin ha terminado cuando tenemos una visin clara con un
alcance bien delimitado por el tiempo y los recursos estimados para el proyecto, lo cual
nos indica la viabilidad del proyecto.
Elaboracin (planeacin)
Una vez establecido el que y por qu en la concepcin, durante la fase de elaboracin
establecemos quien, como, cuando y donde construir la solucin.
En esta fase terminamos el anlisis y establecemos la arquitectura principal de la
solucin, elaborando los planes detallados del resto de las fases, indicando recursos y
tiempo necesarios para concluir el proyecto. En esta fase tambin se determina el equipo
de trabajo necesario, al cual se le asignan las actividades enumeradas en el plan de
trabajo. En esta fase el administrador del proyecto tiene las actividades ms importantes,
ya que aqu se define el plan que garantizara el xito del proyecto para cumplir con las
tres variables principales: Caractersticas, Recursos y Tiempo.
Esta fase concluye con una definicin a detalle del problema, la arquitectura necesaria
para la solucin y un plan maestro aprobado por todos los principales involucrados.
Construccin (desarrollo)
Esta fase concluye cuando el equipo de desarrollo termina de construir todo el alcance
especificado durante la elaboracin, y aunque este es el hito principal de la fase no es el
nico, durante la construccin tambin se planean las pruebas que se aplicaran al finalizar
la construccin. Esta fase es la que generalmente involucra el mayor nmero de riesgos,
recursos y tiempo del proyecto.
Estabilizacin
El hito principal de la estabilizacin es lograr que el producto o servicio construido pase
las pruebas de calidad planeadas en la fase anterior. Esta fase concluye cuando las
pruebas de aceptacin son aprobadas por clientes y usuarios. Durante esta etapa el
equipo de calidad ejecuta las pruebas planeadas entregando reportes de errores al equipo
de construccin el cual los corregir para realizar las pruebas nuevamente. Y aqu
enfrentamos un hecho de la vida: No existe ningn producto o servicio perfecto. Es por
esto que esperar a corregir todos los errores para terminar esta fase nos llevara a un
proyecto interminable, no es pecado liberar un producto o servicio con errores, pero s lo
es hacer una liberacin sin ubicar todos y cada uno de los errores, es por esto que el fin
de la estabilizacin se da cuando el producto o servicio cumple con los estndares de
calidad establecidos y se tiene una lista de todos los errores conocidos siempre y cuando
estos sean permitidos por el estndar de calidad.

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Despliegue (implementacin)
El despliegue contempla la instalacin de una versin liberada en el ambiente de
produccin y la capacitacin de todos los usuarios. Se define como una fase aparte ya el
ambiente de produccin puede llegar a extremos tales como incluir la 15 regiones que
componen nuestro pas, lo cual puede implicar otro proyecto completo por el nivel de
tiempo y recursos necesarios. Esta fase termina cuando a la solucin se ha desplegado
completamente en el ambiente de produccin y todos los usuarios han sido capacitados.

5.2.2

Carta o Acta del cierre del Proyecto

La ltima etapa definida para el ciclo de vida de los proyectos en modelos actuales de
gestin es la conocida como cierre. Su inicio est determinado por el cumplimiento de
todos los planes del proyecto, y el completamiento de todos los procesos, en esta fase los
criterios de xito del proyecto se vuelven a revisar.
Sin un proceso formal de cierre los equipos de proyectos pueden seguir trabajando sin
reconocer el final, haciendo que se extiendan los cronogramas y teniendo en muchos
casos gastos no esperados. El cierre asegura que todas las metas del proyecto han sido
alcanzadas completamente, los clientes estn satisfechos con los resultados, el
conocimiento e informacin crtica han sido capturados, el equipo se siente realizado y
que los recursos son liberados para nuevos proyectos.
Todos los proyectos deben ser cerrados, ya sean exitosos o no. Para proyectos complejos
puede ser una buena idea ir cerrando cada fase individualmente de manera tal que resulte
menos complejo el cierre final. Este proceso puede ayudar a identificar las lecciones
aprendidas, fundamentalmente en aquellos proyectos que son cancelados antes de su
completamiento.
Sin embargo, en la propia euforia de haber llegado al final muchas veces este proceso se
obvia, y lo que poda convertirse en un momento de anlisis de los resultados, reflexin, e
incorporacin de la informacin acumulada a la organizacin pasa sin mayor
trascendencia. Esto sucede por la falta de buenas prcticas de gestin, ya sea a nivel del
proyecto o de la organizacin, o por desconocimiento de las mismas en las personas a
cargo de los proyectos.
De ah que se haya considerado importante agrupar en este documento algunos de los
elementos fundamentales a tenerse en cuenta durante un proceso de cierre que facilite el
desarrollo exitoso de su organizacin a travs del uso de la informacin histrica
registrada. El proceso de cierre incluye tareas tales como:

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Realizar el cierre financiero y contractual, dando solucin a cualquier problema


que pueda existir.

Liberar todos los recursos, ya sean materiales o humanos, y reubicarlos en nuevas


tareas.

Concluir, recolectar y archivar todos los documentos generados a lo largo del


desarrollo.

Documentar todos los problemas enfrentados y su resolucin, con lo cual se ayuda


a otros proyectos a planificarse de manera que puedan identificarlos en momentos
tempranos como posibles riesgos.

Obtener las lecciones aprendidas por cada miembro del proyecto, discutirlas y
archivarlas. Esto favorece el mejoramiento de la productividad y eficiencia del
equipo en las nuevas tareas que enfrenten.

Celebrar el fin del proyecto.

5.2.2.1 Proceso de cierre

El proceso de cierre de proyecto establece los procedimientos para coordinar las


actividades necesarias para verificar y documentar los entregables del proyecto, para
coordinar e interactuar en la formalizacin de estos entregables por el cliente, e investigar
y documentar las acciones tomadas si el proyecto es cerrado antes de su completamiento
[PMBOK, 2004].
Segn las prcticas definidas por PMBOK, estndar en la gestin de proyectos, este
proceso debe tener como entradas fundamentales, entre otras, al Plan de desarrollo del
proyecto, documentos contractuales y los productos finales que deben ser entregados al
cliente. A partir de estas entradas, y aplicando la metodologa que se haya definido para
el desarrollo, as como el apoyo de sistemas automatizados de gestin y la valoracin del
personal experto que se posea, se obtendrn como salidas fundamentales dos
procedimientos para llevar a cabo las actividades de cierre necesarias, adems por
supuesto de los productos definidos inicialmente.

Procedimiento

de

cierre

administrativo:

Detalla

todas

las

actividades,

interacciones, roles y responsabilidades de los miembros el equipo de proyecto,


as como el resto de las personas involucrada en la ejecucin de este
procedimiento de cierre del proyecto. Los procedimientos para transferir los
productos o servicios a la produccin u operacin son desarrollados y

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establecidos. Este procedimiento provee una metodologa paso a paso para el


cierre administrativo, que indica las acciones y actividades necesarias para:
-

definir la aprobacin de los entregables en cualquier nivel por parte de


todos los involucrados.

confirmar que el proyecto ha cumplido con los requerimientos de clientes,


patrocinadores, etc.

verificar que todos los entregables han sido entregados y aceptados.

validar que los criterios para el momento de conclusin han sido


alcanzados.

satisfacer los criterios de conclusin para el proyecto.

Procedimiento de cierre contractual: Incluye todas las actividades necesarias para


establecer y cerrar cualquier acuerdo contractual establecido por el proyecto, as
como definir aquellas actividades que apoyan el cierre administrativo formal del
proyecto. Este procedimiento incluye la verificacin que todo el trabajo ha sido
completado correcta y satisfactoriamente y el cierre administrativo (actualizacin
de los documentos contractuales que reflejen los resultados finales, as como el
proceso de archivar toda la informacin para un uso futuro). Los trminos y
condiciones del contrato tambin pueden prescribir especificaciones para el cierre
del proyecto que pueden ser parte de este procedimiento. La conclusin temprana
del un contrato es un caso especial de cierre de contrato que podra involucrar, por
ejemplo, la incapacidad de entrega del producto, sobregiro de los presupuestos, o
la ausencia de recursos necesarios.

Como conclusin de todo este proceso se sugiere obtener, adems de otros definidos en
los procedimientos establecidos, dos documentos finales que agrupan el mayor bagaje
informativo, el Informe de cierre de proyecto y el Informe de evaluacin del proyecto.

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5.2.2.2 Informe de cierre de proyecto

El Informe de cierre de proyecto es un documento final producido en el proyecto y usado


por la directiva de la organizacin para evitar que persistan an faltas y de esa manera
concluirlo formalmente. El mismo debe desarrollarse para detallar las actividades
realizadas como cierre formal y definir los problemas, riesgos, y recomendaciones
fundamentales que deben seguirse a partir de ese momento.
De manera general, el documento debe listar las actividades de cierre y cualquier
elemento importante que se considere. Normalmente debe ser producido una vez que el
proyecto ha sido completado exitosamente y entregado a los clientes, o cuando se decida
cerrar el proyecto por alguna razn. Se recomienda siempre hacer un Informe de chequeo
de cada fase que se vaya terminando en el caso de que el proyecto sea grande o
complejo, de manera tal que luego sea mucho ms simple.
A continuacin se muestran algunos elementos que se considera importante incluir en el
informe, aunque puede definirse un formato propio con los acpites que se entiendan
necesarios:

Descripcin del proyecto: Resumen con la descripcin general del proyecto, que
brinde una visin global acerca de sus objetivos.

Razones de ejecucin del cierre: Definir por qu est cerrndose el proyecto, ya


sea porque los resultados han sido alcanzados, la fecha de conclusin ha llegado,
o el presupuesto ha sido agotado. En determinados casos podra ser cerrado por
otras razones, como cambios en las polticas y prioridades de la organizacin.
Listar cada uno de los elementos que definan y justifiquen la razn mencionada
anteriormente, de manera que facilite a las personas que controlen el cierre el
tomar las decisiones correspondientes.

Equipo de proyecto: Describe los roles y la estructura que existe, los elementos
que fueron tenidos en cuenta, as como su comportamiento a lo largo del ciclo de
vida. Define, en el caso de que sea necesario, qu pasos se darn con cada
miembro del equipo, o qu sugerencias se tienen para su incorporacin a nuevas
tareas.

Gestin de conflictos: Identifica los problemas que an perduran o que pueden


aparecer, y cmo se proceder a partir del cierre.

Gestin de riesgos: Identifica los riesgos que sern transferidos con el producto en
operacin y cmo se debe proceder para su monitoreo.

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Gestin financiera: Identifica cualquier problema financiero, tales como fondos


excedentes, y define o propone cmo sern manejados.

Gestin de los recursos: Describe los recursos que fueron adquiridos por el
proyecto y qu uso posterior se les dar.

Gestin documental: Identifica cada elemento de la documentacin a almacenar,


indicar el lugar de almacenamiento correspondiente, adems de dnde sern
ubicadas sus copias, ya sean duras o electrnicas, definir al responsable de esta
actividad.

Responsabilidades post proyecto: Lista todas las responsabilidades que an se


tienen con el proyecto, qu acciones se requieren y quin es el responsable a
partir de ese momento. Aqu pueden incluirse salidas que no han sido entregadas,
o que no poseen el rendimiento adecuado y deben seguir trabajndose, cmo se
realizar el mantenimiento y soporte de los productos en operacin, entre otras
cosas.

Recomendaciones: Lista cualquier recomendacin que se tengan, tales como


continuar la operacin, cmo solucionar problemas que se enfrenten, etc.

Anexos: Incluir cualquier documento que pueda brinda informacin adicional


importante, tales como copias de la aceptacin por parte del cliente para cada
entregable, copias de revisiones o evaluaciones previas del proyecto, etc.

5.2.2.3 Informe de evaluacin del proyecto

La evaluacin de cierre de proyecto debe resumir el desempeo del proyecto terminado.


Dentro de la misma pueden recogerse las respuestas a preguntas como:

Alcanz el producto o solucin los objetivos y requerimientos establecidos?

Se cumplieron los planes del proyecto, dentro del presupuesto establecido?

Se lograron identificar todos los riesgos, y se mitigaron?

Qu se pudo hacer mejor? Qu se puede hacer para mejorar el proceso?

Es importante que dentro de esta evaluacin se realicen comparaciones con otros


proyectos semejantes realizados por su organizacin o por otras empresas a nivel
mundial, de existir, de manera que este anlisis coloque los resultados del proyecto en
perspectiva con otros de similar tamao y dificultad.

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De este modo, aunque el proyecto haya sido totalmente exitoso, se puede chequear con
respecto a otros comparables de la industria si:

Gast mucho el proyecto?

Fue relativamente lento o rpido en las etapas de definicin, de diseo, de


desarrollo y de puesta en marcha?

Qu tan bien se prepar y estim con respecto a los promedios de la industria y a


los mejores proyectos en la industria?

Qu prcticas se siguieron y cmo se comparan stas con las Mejores


Prcticas?

De qu manera las prcticas del proyecto provocaron sus resultados? Qu


experiencias pueden ser aplicados en proyectos futuros?

Entre ms profunda y detallada sea esta evaluacin mejores elementos podrn brindarse
para futuros proyectos, o para la definicin de mejoras en su organizacin.

5.2.2.4 Actividades que no deben ser olvidadas

Durante la definicin de los procedimientos de cierre es necesario que sean tenidas en


cuenta estas actividades o sugerencias que, entre otras muchas que puede definir la
organizacin, contribuirn a que los resultados favorezcan la productividad y el xito de en
futuros proyectos.

Obtenga todos los informes finales de chequeo, gastos, actas, etc.

Concluya las actividades pendientes en el cronograma del proyecto, haga los


pagos finales y cierre los contratos existentes.

Obtenga las mtricas finales, fundamentalmente aquellas relativas a costos,


cronogramas y errores.

Compruebe el historial de errores y problemas que an persisten, y decida como


sern resueltos los mismos.

Prepare un plan de soporte o mantenimiento del producto.

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Cree un expediente donde almacene toda la informacin para que sea accesible a
otros proyectos o directivos. Algunas categoras a tener en cuenta podran ser:
-

Documentos de la planificacin del proyecto, cronogramas, reportes y


controles de estado de avance y gastos.

Documentos y especificaciones tcnicas, de anlisis y/o diseo, casos de


pruebas y resultados de las pruebas, solicitudes de cambios.

Documentacin de los riesgos y resolucin de conflictos.

Presentaciones

realizadas,

actas

de

reuniones,

comunicaciones

importantes, ya sea enviadas o recibidas.


-

Contratos, facturas y otros documentos legales y/o contables.

Documentos de entrenamientos recibidos-realizados.

Idealmente este expediente va siendo almacenado desde el inicio del proyecto,


segn polticas de la organizacin, y los miembros del equipo van aadiendo los
documentos segn se van creando, ya sea a travs de mtodos tan simples como
almacenarlos en carpetas o tan robustos como usar sistemas de gestin del
conocimiento. En este caso durante el cierre solo sera necesario revisar los contenidos y
actualizarlos de ser necesario, en caso contrario se requiere una ardua labor de
recopilacin y ordenamiento.

Documente las lecciones aprendidas


-

Obtenga la valoracin de cada uno de los miembros del equipo acerca del
trabajo realizado y del cumplimiento de sus expectativas.

Revise qu se hizo, qu no se hizo y qu pudo ser mejor.

Obtenga

retroalimentacin

de

clientes,

directivos,

consultantes,

vendedores, tanto acerca de la ejecucin del proyecto como de su


organizacin.

Realice una presentacin formal final, tanto con el equipo como con los
directivos y clientes, donde se presenten los documentos del cierre, que
indiquen que los objetivos han sido cumplidos y que todos estn satisfechos.

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Tambin puede incluir mtricas finales, lecciones aprendidas, propuesta de


proyectos relacionados para el futuro que constituyan oportunidades de
mejoramiento del producto.

Reconozca los resultados individuales y evale el rendimiento del equipo.


-

Identifique y actualice las habilidades de cada miembro del proyecto

Recomiende nuevos roles y responsabilidades para los cuales se


encuentran capacitados.

Realice el cierre e inventario de los recursos materiales.

Anuncie y celebre la conclusin exitosa del proyecto.

Cierre del proyecto: Este proceso formaliza la aceptacin del producto, archiva la
documentacin relacionada al producto para luego ser considerada en proyectos futuros.
Incluye la verificacin de que todo el trabajo as como productos entregables haya sido
aceptable, para lo cual se redacta el acta de cierre del proyecto, documento en el que se
califica el producto o servicio final, en base a sus caractersticas. Ver anexo 2.

5.2.3

Presupuesto vs costos reales

Como la mayor parte del presupuesto del proyecto se invertir en la fase de desarrollo, se
deba conocer y entender la importancia de cada una de las etapas del proyecto, para
esto, se implementara una supervisin peridica donde se obtendran indicadores, y as se
lograron controlar los factores que influyen en esta fase adems de la ruta crtica,
evitando que se generaran variaciones de costos y de esta forma se controlaron los
cambios del presupuesto para que no sufriera alteraciones al compararse contra los
costos reales.
Cuando conocemos en detalle nuestros procesos, tenemos datos, podemos medir, tener
indicadores, y as encontrar desvos del presupuesto vs los costos reales. Debiendo tener
mucho cuidado en la variable TIEMPO, porque implica generalmente dinero, ya sea un
costo o un gasto.
Con esta informacin, creemos que el presupuesto del proyecto ser suficiente y no se
tendr que incrementar hasta llegar a su terminacin, ya que se desarrollaron en tiempo y
forma todas las fases que lo integran.

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5.2.4

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rdenes de Cambio

Si algo se modifica o varia en el proyecto, sin duda implica un CAMBIO, que afectar a
uno o varios procesos que estn vinculados, un CAMBIO, somos tambin las personas,
hay que recordar que aquello que se puede medir, se puede mejorar o corregir. Si se
sabe comunicarlo en la forma apropiada y en el momento oportuno, se podr actuar,
pudiendo evitar, corregir y descubrir posibles costos ocultos o ineficiencias.
El problema no son los cambios a los requerimientos, sino el hecho de que se agreguen a
la lista de requerimientos del proyecto sin considerar el impacto que tendrn sobre el plan.
No hacerlo significa que cuando el proyecto se termine en una fecha posterior a la
acordada originalmente, o con un presupuesto mayor al considerado, se le podra achacar
al lder del proyecto como un fracaso.
El control de cambios es el proceso mediante el cual se asegura que no se realicen
cambios que afecten el xito del proyecto, y que aquellos que se implementen sean
analizados, negociados y planeados de una manera adecuada.
Estando dentro de la fase de Elaboracin o despus de haber negociado el alcance y el
plan de trabajo, si el usuario llegara a solicitar un cambio a los requerimientos
establecidos, el administrador u otra persona deberan de llenar una solicitud de cambio
con la descripcin del cambio.
El cambio es analizado y se evala el impacto en costo y tiempo, y si es algo aceptable
para los recursos disponibles y el tiempo que se le puede asignar a dicho proyecto,
adems de ser aceptado por el usuario y autorizado por la gerencia, entonces se acepta
la solicitud. En caso contrario debe registrarse como una solicitud rechazada.
El impacto del cambio debe ser estimado por lo recursos involucrados en las actividades
relacionadas con dicho cambio para despus negociarlo con el cliente. Dicho impacto
puede significar tiempos o costos adicionales, por lo que requiere la aprobacin
correspondiente del gerente y del cliente.
Independientemente de que la solicitud sea aceptada o rechazada debe registrarse en el
control de cambios del proyecto con un identificador nico y algunos datos bsicos de
acuerdo al formato establecido para ello, o de acuerdo a la herramienta de control de
cambios que se utilice.

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En caso de requerir un cambio en alguna de las fases del proyecto, se realizar lo


siguiente:
1.
Se utiliza el formato de la orden de cambio y se adjunta con todos sus campos
completados.
2.

La herramienta MS Project 2007 apoya al control de cambio del proyecto.

5.3 Presentacin de la Interfaz de la pgina web de la Otec Sin


Barreras Capacitacin.

Ilustracin 12 Pgina Principal de la Otec SB Capacitacin

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Ilustracin 13

Quienes Somos

Ilustracin 14

Nuestro Equipo

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Ilustracin 15

Ilustracin 16

Nuestros Productos

Carro de Compras

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Ilustracin 17

Formulario de Contacto

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Conclusiones

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6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La tecnologa para el desarrollo de aplicaciones a travs de sistemas web ha
evolucionado al punto de volverse no solo un simple sistema de informacin, sino que
ahora se pueden desarrollar aplicaciones complejas que cumplen con todas las
necesidades que se le presenten y que cumplen con requerimientos de seguridad, rapidez
y facilidad de uso.
Actualmente ya existen bastantes ejemplos de aplicaciones web complejas, tales como
las instituciones bancarias, algunas dependencias gubernamentales y la infinidad de
tiendas que cuentan con una infraestructura muy desarrollada de aplicaciones y servicios
a travs de la web. Otro ejemplo es la tecnologa B2B que permite que las empresas
tengan una relacin ms ntima con sus proveedores y clientes, que es otra forma de
aplicaciones que aprovechan el Internet para hacer ms eficientes sus tiempos de
respuesta y reducir costos, beneficiando al cliente final.
Queda para los desarrolladores de sistemas, administradores y fabricantes de software de
servidor, el reto de desarrollar esquemas donde la informacin fluya con mayor facilidad
independiente de la plataforma o la aplicacin, encontrar formas mejores y ms seguras
de desarrollo de aplicaciones web, que permitan que podamos ver sistemas ms
complejos a los actualmente conocidos, que con seguridad y de forma rpida resuelvan
los problemas cotidianos y acerquen los servicios a los usuarios. Es un mundo cercano y
con esperanza, donde la tecnologa se acerca a la sociedad, en especial a los que menos
han podido aprovecharla y disfrutarla.
Como resultado del desarrollo de este proyecto se obtuvo la implementacin de una
pgina de e-commerce para la Otec SB Capacitacin generando un modelo e-bussines
con el cual se realiza la venta de programas de capacitacion.
Como Recomendacin de este proyecto es tener implementada la infraestructura de
Seguridad necesaria para que todas las aplicaciones generadas desde y hacia la pgina
sean totalmente seguras para los clientes, ganando su confianza y garantizando su
integridad y seguridad de datos.

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Bibliografa

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7 BIBLIOGRAFA
ALONZO Martnez Julio (2007). Fundamentos de Mercadeo en Internet. Santiago, Rep.
Dominicana.
DAVIS, Jack. MERRIT, Susan (1999). Diseo de pginas web. Soluciones creativas para
la comunicacin en pantalla. Madrid, Anaya Multimedia.
FERNNDEZ-COCA, Antonio (2005). Produccin y diseo grfico para WWW. Barcelona,
Paids.
PRESSMAN, Roger S.(2007). Ingeniera del Software: Un enfoque prctico. 6ta. ed.
Mxico : Mc Graw Hill. XXXVII, 601: pg.:il. ISBN 84-481-3214-9
SHNEIDERMAN, B. (2004). Designing information-abundant web sites: issues and
recommendations". Int. J. Human-Computer Studies.
Instituto Nacional de Estadisticas http://www.ine.cl/
Servicios de Impuestos Internos, Chile http://www.sii.cl/
IAB Chile, Interactive Advertising Bureau, Asociacin de medios en Internet
http://www.iab.cl/
Warketing Consultora especializada en marketing en internet http://warketing.cl/
Marketing en el siglo XXI de Rafael Muiz http://www.marketing-xxi.com/
Fayerwayer Discusiones y opiniones de lo ltimo en tecnologa y gadgets
http://www.fayerwayer.com/cl/.

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Glosario

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8 GLOSARIO
A
Actividad: Son las diferentes acciones que se desarrolla a lo largo de un proyecto. Esta
tiene una durabilidad, un costo, y asignacin de recursos. Se dividen en tareas.
Actividad crtica: Cualquier actividad sobre la ruta crtica, se determina usando el mtodo
de la ruta crtica. Aunque algunas actividades son "crticas" en el sentido del diccionario
sin estar sobre la ruta crtica, este sentido pocas veces se usa en el contexto del proyecto.
Actuales o presentes (Actuals): Es el costo o esfuerzo incurrido al realizar tareas.
Tambin son las fechas en las que se han empezado o terminado tareas en las que se
han alcanzado logros significativos.
Administracin del Alcance del Proyecto: Es parte de la administracin de proyectos que
incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo
requerido para terminar el proyecto de manera exitosa, y consiste de iniciacin,
planeacin del alcance, definicin del alcance, verificacin del alcance, y control de
cambios al alcance.
Administracin de Calidad del Proyecto: Es la actividad derivada de la administracin de
proyectos, donde se realizan los procesos necesarios para llevar a cabo el proceso de
manera satisfactoria, es decir que cumpla con los objetivos para los que fue creado.
Consiste llevar a cabo un control de calidad eficiente y efectivo.
Administracin de la Comunicacin del Proyecto: Parte de la administracin de proyectos
que incluye los procesos requeridos para asegurar la adecuada diseminacin de la
informacin en el proyecto. Esta consiste de planeacin de las comunicaciones,
distribucin de la informacin, reportes de desempeo etc.
Administracin de la Integracin del Proyecto: es una parte de la administracin de
proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios del
proyecto estn adecuadamente coordinados. Y consiste de desarrollo del plan del
proyecto, ejecucin del plan de proyecto, y control de cambios general.
Administracin de Portafolio: Consiste en la direccin concentrada de uno o ms
portafolios, que incluye la identificacin, priorizacin, autorizacin, gestin y control de
proyecto, programas y otros trabajados relacionados, de tal manera que stos apunten al
logro de las metas estratgicas de negocio de una organizacin.
Administracin de Procesos de Negocio (BPM): Es la metodologa empresarial cuyo
objetivo es mejorar la eficiencia a travs de la gestin sistemtica de los procesos de
negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de forma
continua.

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Administracin de Proyectos: Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso


de recursos para lograr objetivos, que se plantean desde un principio por los involucrados
en el proyecto.
Administracin de Proyectos Moderna (MPM): Trmino utilizado para distinguir a la
corriente de la administracin de proyectos que se enfoca en. Alcance, costo, tiempo,
calidad, riesgo, etc. de la corriente tradicional que se enfoca solamente en costos y
tiempo.
Administrador de Proyectos Profesional (PMP): Es un individuo certificado como tal por el
PMI (Project Management Institute).
Administracin del Recurso Humano del Proyecto: Es la parte de la administracin de
proyectos que incluye los procesos requeridos para hacer el uso ms efectivo de las
personas involucradas en el proyecto. Esto consiste de planeacin organizacional,
adquisicin de staff, y desarrollo del equipo.
Administracin de Riesgo del Proyecto: Es una parte de la administracin de proyectos
que se encarga de identificar, analizar, y reaccionar al riesgo del proyecto. Consiste en la
identificacin de riesgo, cuantificacin y valoracin del riesgo, respuesta al riesgo, y
control de respuesta al riesgo.
Administracin del Tiempo del Proyecto: Actividades de la administracin de proyectos
que incluye los procesos que se requieren para la oportuna terminacin del proyecto. Y
consiste de definicin de actividades, secuencia de actividades, estimacin de duracin
de actividades, desarrollo de la programacin, y control de la programacin.
Administracin de Valor Devengado (EVM): Tcnica usada para integrar el alcance,
calendario y recursos de un proyecto y medir y reportar su desempeo desde el inicio
hasta el final.
Administracin Total de Calidad (TQM): Una aproximacin comn para implementar un
programa de mejoramiento de la calidad dentro de una organizacin.
Administracin de Costos del Proyecto: Es la actividad derivada de la administracin de
proyectos, donde se realizan el proceso necesario para llevar a cabo el proceso dentro del
presupuesto contemplado para l. Esta consiste de planeacin de recursos, estimacin de
costos, presupuestacin de costos, y control de costos.
Alcance: Es el trabajo que tiene que ser hecho para entregar los resultados planteados.
Se refiere a los requerimientos a satisfacer en el proyecto.
Amenaza: Una caracterstica o evento desfavorable para el proyecto. Cmulo de
situaciones negativas, que de hacerse realidad generarn un riesgo que si se hace
realidad tendr un impacto adverso dentro del proyecto.

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Anlisis de Red. Proceso de identificar las fechas tempranas y tardas de comienzo y


terminacin para las actividades de un proyecto. Vase tambin Mtodo de la Ruta
Crtica, evaluacin grfica.
Aseguramiento de Calidad: Es el proceso sistemtico de revisin de un procedimiento,
producto o sistema apoyado por normas o estndares que establecen los niveles de
eficacia.
Autoridad: Es la habilidad de lograr que la dems gente acte en base a tus decisiones.
La autoridad se basa generalmente en la percepcin de que una persona ha sido
oficialmente autorizada para emitir rdenes (obligatorias).

B
Business Inteligencie. Inteligencia de Negocio (BI) es una categora de aplicaciones y
tecnologas para obtener, almacenar, analizar y proveer acceso a datos que ayuden a los
usuarios a tomar mejores decisiones de negocios. Las aplicaciones de inteligencia de
Negocio incluyen actividades como sistema de soporte a decisiones, consulta y reportes,
proceso analtico en lnea, anlisis estadstico, proyecciones y minera de datos.

C
Cadena de valor: Concepto desarrollado por Michael Porter donde establece una forma
para clasificar los procesos de una compaa en dos grupos: unos primarios y unos de
soporte. En el grupo de procesos primarios se encuentran los procesos de logstica hacia
adentro, operaciones, logstica hacia afuera, mercadeo, y servicio post-venta. En el grupo
de procesos de soporte se encuentran procesos de administracin, gestin de tecnologa,
gestin del recurso humano y gestin de compras y adquisiciones. El valor se agrega en
la medida en que cada proceso se hace ms productivo.
Cambio: Diferencia en un valor o un acontecimiento previsto. Los cambios ms
significativos de la gerencia de proyecto se relacionan con la definicin del alcance, la
disponibilidad de recursos, el horario y el presupuesto.
Caso de negocio (Business Case): La informacin que describe la justificacin para el
proyecto. Se justifica el proyecto si los beneficios previstos compensan los costos y
riesgos estimados. El caso del negocio es a menudo complejo y puede requerir anlisis
financiero, anlisis tcnico, anlisis del impacto de la organizacin y un estudio de
viabilidad.
Caso de prueba: Es un escenario concreto en un ambiente conocido, que se puede llevar
a cabo de principio a fin, con un grupo de entradas, paso y salido precisamente
identificados.
Charter: es el documento que autoriza de manera formal la realizacin de un proyecto
otorgando a las personas involucradas la responsabilidad y la autoridad que necesitas. En
l se incluyen las expectativas del proyecto, el alcance, los recursos etc.

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Ciclo de Vida del Proyecto: Es la sucesin de etapas o fases que componen proyecto
Cierre administrativo: Consiste en generar, recoger, y diseminar la informacin del
proyecto para formalizar la terminacin de este.
Cliente: persona u organizacin que es el principal beneficiario del proyecto.
Generalmente el cliente tiene una autoridad significativa con respecto a la definicin del
alcance y si el proyecto debe ser iniciado y/o continuado.
Compensacin: Es algo que es dado o percibido, puede ser un pago o un estmulo,
usualmente est representado monetariamente o en especie por productos, servicios o
resultados suministrados.
Compresin de Duracin: Acortar la programacin del proyecto sin reducir el alcance del
proyecto. La compresin de duracin no siempre es posible y muchas veces requiere un
incremento en el costo del proyecto.
Control: Es la etapa de la administracin encargada de evaluar el desempeo real y
compararlo con el plan estratgico planteado.
Control de Calidad (QC): (1) es el conjunto de acciones correspondientes al monitoreo de
actividades y resultados con el fin de determinar si estas estn siendo cumplidas en base
a los estndares de calidad establecidas, eliminar procedimientos que no cumplan con los
estndares y crear nuevas tcnicas para lograr los objetivos deseados. (2) Es el
departamento dentro de la organizacin encargado del control d calidad de las
operaciones de la empresa.
Control de cambio: Consiste en hacer la identificacin, documentacin, aprobacin o
rechazo, as como la inspeccin de las modificaciones en las lneas base de un proyecto.
Corrupcin de Alcance (Scope Creep): Consiste en agregar nuevos elementos o
funciones, lo que provoca el incremento del alcance del proyecto, sin tener en cuenta los
efectos que esto pueda tener sobre el tiempo, costos y recursos, o sin la aprobacin del
cliente.
Costo: Es el monto en dinero o valor de una actividad o elemento del proyecto que incluye
el precio de los recursos requeridos para ejecutar y concluir la actividad o el elemento, o
para generar un componente.
Costos de la Calidad: Son todos los costos en que se incurre para asegurar la Calidad de
un proyecto. Esto implica la planeacin de la calidad, aseguranza de la calidad, y rehacer
trabajo.
Costeo de Ciclo de Vida: Concepto de incluir los costos de adquisicin, operacin, y
eliminacin cuando se evalan varias alternativas.
Costos de la Calidad. Costos en los que se incurre para asegurar la calidad. El costo de la
calidad incluye la planeacin de la calidad, aseguracin de la calidad, y rehacer trabajo.

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Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWP): Suma de los estimados


presupuestales aprobados (incluyendo cualquier provisin para los costos administrativos)
para actividades (o porciones de actividades) programadas para ser ejecutadas durante
un periodo dado (usualmente el proyecto-hastala fecha).
Costo Real de Trabajo Realizado (ACWP): Costos en los que se incurre al realizar
trabajos en un periodo dado.
Crashing: Tcnica que permite reducir la duracin total del proyecto despus de analizar
un nmero de alternativas para determinar cmo conseguir la mxima reduccin de la
duracin por el mnimo costo.
Cronograma del proyecto: Son las fechas que han sido planificadas para llevar a cabo las
actividades y cumplir con los hitos.
Cuantificacin de riesgo: Consiste en evaluar la probabilidad de la ocurrencia de eventos
de riesgo y sus efectos.
Cuerpo de Conocimientos de la Administracin de Proyectos (PMBOK): Es un trmino
inclusivo que describe la suma de conocimientos dentro de la profesin de la
administracin de proyectos. El PMBOK incluye prcticas tradicionales probadas que son
de uso generalizado, as como prcticas innovadoras y avanzadas que han visto un uso
ms limitado.
Curva-S: Muestra grfica de acumulados de costos, horas hombre, u otras cantidades,
graficadas contra tiempo. El nombre se deriva de forma de "S" de la curva producida en
un proyecto que comienza lentamente, se acelera, y luego decae.

D
Defecto: Algn desperfecto o insuficiencia en un elemento de un proyecto, generando que
este componente no cubra las exigencias o detalles y tenga que ser arreglado o
sustituido.
Delphi: Es una tcnica para recolectar informacin que se usar como procedimiento para
alcanzar el convenio de expertos en un tema.
Desarrollo del Plan de Proyecto: Es tomar los resultados de los otros procesos de
planeacin y colocarlos un solo documento consistente y coherente.
Desarrollo de la Programacin: Anlisis de la secuencia de actividades, duracin de
actividades, y los requerimientos de recursos para crear la programacin del proyecto.
Desarrollo de Equipo: El desarrollo de las habilidades de grupo o individuales para el
mejoramiento del desempeo del proyecto.

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Descripcin de Actividad (DA): Frase breve que se usa en un diagrama de red de


proyecto. La descripcin de actividad describe tambin el alcance de la actividad.
Diagrama de Pareto: Histograma, ordenado por frecuencia de ocurrencia, que muestra
cuantos resultados fueron generados por cada causa identificable.
Hanger. Discontinuidad o quiebre no intencionado en la ruta de la red .Los hangers
generalmente son causados por actividades faltantes o por relaciones lgicas faltantes.
Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto: Es la representacin en forma de
esquema de las relaciones lgicas que hay entre las actividades que aparecen en el
cronograma del proyecto.
Diagrama de red del proyecto: Cualquier representacin esquemtica de las relaciones
lgicas de las actividades del proyecto. Siempre se dibuja de izquierda a derecha para
reflejar de manera correcta la cronologa del proyecto. Muchas veces se le conoce de
forma inapropiada como "grfica PERT".

Director del proyecto: La persona designada por la organizacin ejecutante para conducir
y alcanzar los objetivos del proyecto.
Duracin (DU): Es el tiempo de trabajo (sin incluir das festivos u otros periodos de no
trabajo) que se requieren para completar una actividad u otro elemento del proyecto. Se
expresa generalmente das, semanas, meses etc.
Duracin Remanente (RDU): Tiempo que se necesita para terminar una actividad.
Ejecucin del Plan de Proyecto. Llevar a cabo el plan del proyecto al ejecutar las
actividades incluidas en el.

E
Encargado funcional: Responsable de las actividades de una unidad organizacional que
proporciona los productos, servicios o personal especializados a los proyectos. Por
ejemplo, el encargado de un departamento de prueba o de un departamento del
desarrollo de los procedimientos.
Entrada: Cualquier parte, interna o externa, del proyecto que sea necesitada por un
proceso antes de que ste pueda continuar. La entrada tambin puede tratarse de un
proceso antecesor.
Entregable: Cualquier cosa o documento producido como el resultado de un proyecto o
cualquier parte de un proyecto. El proyecto entregable se distingue de los entregables
parciales que resultan de actividades dentro del proyecto. Un entregable debe ser tangible
y comprobable. Cada elemento del WBS debe tener unos o ms.

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Equipo de Direccin del Proyecto: Los integrantes de la agrupacin del proyecto quienes
participan directamente en las actividades de direccin del mismo.
Equipo virtual: Los miembros de un grupo quienes tienen un objetivo en comn y cada
integrante cumple la labor que le corresponde, utilizando prcticamente nada de tiempo
para juntas cara a cara. No obstante, para establecer el vital proceso de comunicacin se
valen de herramientas tecnolgicas.
Esfuerzo: Es el nmero de unidades de trabajo requeridas para completar una actividad u
otro elemento de proyecto. Usualmente se expresa en horas de staff u horas hombre, das
de staff, o semanas de staff. No se debe confundir con duracin.
Estndar: Enfoque requerido para conducir una tarea o actividad en un proyecto. Muchas
veces un estndar es una mejor prctica que debe ser seguida para una mayor
oportunidad de xito. Es una especificacin que regula la realizacin de ciertos procesos
o la fabricacin de componentes para garantizar la interoperabilidad.
Estimacin: Es el resultado probable calculado, que regularmente se aplica a cuestiones
cuantitativas como costos y lapsos de tiempo. Es el clculo de la duracin, del esfuerzo
y/o costo requerido para completar una tarea o un proyecto.
Estimacin Paramtrica: Tcnica de estimacin que usa relaciones estadsticas entre
datos histricos y otras variables para calcular un estimado.
Estructura de Desglose Organizacional (OBS). Representacin de la organizacin del
proyecto de tal manera que se relacionan las tareas con las unidades de la organizacin.
Estructura desglosada de trabajo (WBS): Agrupamiento orientado a entregables de
componentes, que organiza y define el alcance total del proyecto. El trabajo que no est
considerado en el WBS se considera fuera del alcance del proyecto. Cada elemento en el
WBS generalmente es asignado a un identificador nico. Este identificador puede proveer
una estructura para la sumatoria jerrquica de recursos de costos. Debe de usarse para
verificar el trabajo del proyecto.

F
Fases del Proyecto: Es una serie de actividades subsecuentes que generalmente son
realizadas para un fin que es el objetivo principal del proyecto.
Fast Tracking: Tcnica para reducir la duracin del proyecto al hacer actividades en
paralelo que regularmente se haran en secuencia. Tiene que ver con la relacin lgica fin
inicio, ya que recomienza una actividad sin que se haya terminado la anterior.
Fecha de Comienzo. Es un punto en el tiempo asociado con el comienzo de una
actividad, este puede ser planeado, programado, temprano, tardo etc.
Fecha de Comienzo Corriente: Estimacin corriente del punto en el tiempo en el cual una
actividad comenzara.

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Fecha de Comienzo Tarda (LS). Punto en el tiempo, en el mtodo de la ruta crtica, ms


tardo posible en que una actividad puede comenzar sin causar un retraso en un la fecha
de terminacin del proyecto.
Fecha de Comienzo Temprana: Dentro de la ruta crtica del proyecto, es un punto en el
tiempo en el que de manera temprana puede iniciar una actividad, tarea o subproyecto
con base en la lgica de la red y considerando cualquier restriccin de la programacin.
Las fechas de comienzo tempranas pueden cambiar en la medida que el proyecto avanza
y sufre o se realizan cambios al plan del proyecto.
Fecha de Terminacin: Punto en el tiempo asociado con la terminacin de una actividad.
Puede ser: real, planeado, programado, temprano, tardo.
Fecha de Terminacin Meta (TF): Fecha en la que se planea la terminacin del trabajo de
una actividad.
Fecha de Terminacin Tarda (LF): Punto en el tiempo ms tardo posible en que una
actividad puede ser completada sin causar un retraso en un hito especfico.
Fecha de Terminacin Temprana (EF): Punto en el tiempo, en el mtodo de la ruta crtica,
en el que las porciones sin terminar de una actividad se pueden terminar basadas en la
lgica de la red y en cualquier restriccin de la programacin.
Fiabilidad: La posibilidad de que un rubro cumpla con las caractersticas para las cuales
fue ideado, en circunstancias especficas, por un lapso de tiempo determinado.
Flotacin: Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse desde su comienzo
temprano sin atrasar la fecha de terminacin del proyecto. La flotacin puede cambiar a
medida que el proyecto progresa y se efectan cambios al plan del proyecto. Tambin se
le conoce como "slack".
Flotacin Total (TF): Cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar desde su
comienzo temprano sin atrasar la fecha de terminacin del proyecto. Tambin se le
conoce como "slack" y flotacin de ruta.

G
Gerente de proyecto (Project Manager): La persona responsable y responsable de
manejar el planeamiento y el funcionamiento de un proyecto.
Grado: Categora asignada a productos o servicios que tienen la misma funcionalidad,
pero diferentes caractersticas tcnicas.
Grupo funcional: Una unidad de organizacin que realiza una funcin especializada del
negocio (diseo, gerencia de recurso humano, etc.) y puede proporcionar el personal,
productos o servicios a un proyecto.

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Grupos de procesos del proyecto: Se refiere a los cinco grupos de procesos requeridos
para cualquier proyecto que cuentan con dependencias claras, y que deben realizarse con
la misma secuencia en cada proyecto, indiferentemente del rea de aplicacin o detalles
especficos del ciclo de vida del proyecto aplicado. Los grupos de procesos son:
iniciacin, planificacin, ejecucin, supervisin y control, y cierre.

H
Hamaca: Una actividad resumen, el conjunto de actividades relacionadas entres s que se
muestran como una sola y se resumen a nivel concatenado. Una actividad hamaca puede
o no tener una secuencia interna.
Hard crashing: Tipo de crashing que consiste en involucrar nuevos recursos al proyecto,
con el fin de reducir su duracin al mximo.
Herramienta: Es una cosa tangible, como una plantilla o software, que se utiliza al
momento de desempear una actividad con el objetivo de crear un producto o resultado.
Hitos o Milestones: Eventos significativos o de trascendencia en el proyecto,
generalmente la terminacin de un entregable principal del proyecto.

I
Identificacin de riesgos: Es un procedimiento que consiste en precisar qu riesgos
podran afectar el proyecto y documentar sus caractersticas.
Informacin histrica: Son todos aquellos documentos y detalles como archivos de
proyectos, registros, contratos completados y proyectos cerrados, los cuales servirn
como antecedente y lecciones aprendidas al momento de realizar un nuevo proyecto.
Iniciacin: Comprometer la organizacin a comenzar una fase de proyecto.
Insoursing: Tendencia a atender los requerimientos de estos servicios y/o procesos con
personal y recursos internos de la compaa, en oposicin con el Outsourcing.
Iteracin: Es un conjunto de periodos de tiempo dentro de un proyecto en los cuales usted
produce una versin del producto ejecutable, estable, junto con cualquier otra
documentacin de soporte, instalacin de scripts o similar, necesarios para usar esta
liberacin.

L
Lead: Es una modificacin de una relacin lgica que permite la aceleracin de la tarea
sucesora. Es tambin llamada holgura.
Lecciones aprendidas: Es lo que se asimila durante un proyecto y estas enseanzas
pueden ser identificadas en cualquier momento del proyecto. Para que stas queden

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aprendidas han de registrarse como una base de conocimiento para que pueda ser
revisada y estudiada en ocasiones futuras.
Lnea Base: El plan original (para un proyecto, para un paquete de trabajo, o una
actividad), presentado ms o menos con los cambios autorizados.
Lista de materiales: Es un cuadro o tabla correctamente documentada y clasificada bajo
un sentido jerrquico de priorizacin, incluyendo los conjuntos, subconjuntos y
componentes fsicos requeridos para la realizacin de un producto.
Lgica de red: Es la agrupacin de dependencias de actividades del cronograma que
integra un diagrama de red de cronograma del proyecto.
Loop: Cuando se pasa por un mismo nodo dos veces, en una ruta de red. Los loops no se
pueden analizar usando tcnicas tradicionales de anlisis de red. Los loops son
permitidos en GERT.

M
Matriz de Asignacin de Responsabilidades (RAM): Estructura que relaciona la
organizacin a la estructura de desglose de trabajo para ayudar a asegurar que cada
elemento de trabajo del alcance del proyecto sea asignado a un elemento del equipo de
proyecto.
Matriz de probabilidad e impacto: Es una forma usual de establecer si un riesgo se califica
bajo, intermedio o elevado a travs de la mezcla de las dos dimensiones de un riesgo: su
posibilidad de que suceda y su impacto en los objetivos, si el riesgo llegase a ocurrir.
Mtodo de Diagramacin de Flechas: Es una tcnica de diagramacin de redes en el que
las actividades son representadas por flechas. La cola de la flecha representa el comienzo
y la punta, el final de la actividad. Las actividades se conectan en puntos llamados nodos
para ilustrar la secuencia en la que se espera el desarrollo de las actividades. Tambin
llamado, mtodo de diagramacin de precedencias.
Mtodo de la Ruta Crtica (CPM): Tcnica de anlisis de red usada para predecir la
duracin del proyecto, en ella se analiza la secuencia de actividades para determinar cul
de ellas tienen la menor cantidad de flotacin. Cualquier retraso en un elemento de la ruta
crtica afecta la fecha de trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en
la ruta crtica.

Mtrica: Es una medida efectuada sobre algn aspecto del sistema en desarrollo o del
proceso empleado que permite, previa comparacin con unos valores (medidas) de
referencia, obtener conclusiones sobre el aspecto medido con el fin de adoptar las
decisiones necesarias.

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Miembros del Equipo de Proyecto: Son las personas que participan activamente en un
proyecto, cada uno con responsabilidades especificas y estn dirigidos de manera directa
o indirecta por el administrador del proyecto.

N
Nivelacin del recurso: Es cualquier forma de anlisis de red en las que las decisiones de
programacin (fechas de comienzo y terminacin) son dirigidas por preocupaciones que
se desprenden de la administracin de recursos.
Nodo: Es uno de los puntos de definicin de una red; un punto de cruce conectado a
algunas o todas de las otras lneas de dependencia. Vase tambin mtodo de
diagramacin de flechas y mtodo de diagramacin de precedencias.
Norma (Standard): Es un documento que se obtiene mediante el consenso y es aprobado
por un organismo reconocido; brindando reglas de comportamiento y caractersticas para
la ejecucin de actividades que permitan alcanzar un nivel favorable de orden y
planificacin dentro de un contexto especfico.

O
Objetivo: Un objetivo es algo que debe ser alcanzado. En la gerencia de proyecto, los
objetivos son los resultados deseados del proyecto o de cualquier parte del proyecto, en
trminos de entregables concretos y resultados (servicio mejorado, ms dinero, etc.). Este
debe ser medible y alcanzable.
Oficina de Administracin de Proyectos: Es una dependencia de la organizacin a la cual
se le asignan varias responsabilidades relativas a la direccin centralizada y coordinada
de aquellos proyectos que se encuentran bajo su gobierno.
Oportunidad: Es toda aquella circunstancia favorable que impactar de manera positiva
en los objetivos del proyecto.
Organigrama: Es una forma grfica utilizada para describir la correspondencia de relacin
existente entre un conjunto de individuos que trabajan juntos por alcanzar un objetivo
comn.
Organizacin Ejecutora: Es aquella organizacin en la que los colaboradores se
encuentran directamente involucrados con el desarrollo de proyectos.
Organizacin Funcional: Es aquella organizacin en la que los colaboradores estn
agrupado de manera jerrquica por especialidad o departamentos (produccin,
administracin, recursos humanos etc.)
Organizacin Matricial: Es la organizacin donde el administrador de proyectos comparte
funciones y compromisos con otros administradores para la asignacin de obligaciones y
prioridades.

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Organizacin Proyectizada: Es la organizacin donde el administrador de proyectos tiene


total control sobre el proyecto a su cargo.

P
Paquete de Trabajo: Entrega al nivel ms bajo de la estructura de desglose de trabajo. Se
puede dividir en actividades.
Patrocinador: Es el individuo o grupo que brinda recursos financieros, monetarios o en
especie hacia el proyecto.
Peticin del cambio: Es la documentacin que estableces el cambio de alcance u otros
aspectos del plan.
Plan del Proyecto: Es un documento oficial, destinado a guiar a los involucrados en el
proyecto en la realizacin, planeacin y control del proyecto.
Planeacin: El proceso de establecer y de definir el alcance de un proyecto, la manera en
que el proyecto ser realizado (los procedimientos y las tareas), los papeles y las
responsabilidades, el tiempo y las valoraciones de costos.
Planeacin de Recursos: Determinacin, con base a las necesidades del proyecto, de los
recursos (personas, equipo, materiales) que son necesarios para llevar a cabo las
actividades del proyecto.
Polmica: Es un asunto o argumento debatido, el cual genera controversia debido a que
en torno a ste existen ideas y tesis opuestas.
Portafolio: Es la coleccin de proyectos, programas u otros trabajos que se han juntado
para facilitar la administracin eficiente de ese trabajo, con la finalidad de cumplir con los
objetivos estratgicos de negocio.
Presupuesto: Es la valoracin aprobada para un proyecto, un elemento de la estructura
detallada de trabajo u otra actividad presente en el cronograma de trabajo.
Programa: Grupo de proyectos relacionados, administrados de una forma coordinada. Los
programas usualmente incluyen un elemento de actividad en ejecucin.
Programacin del Proyecto: Fechas planeadas para la ejecucin de actividades y el
cumplimiento de hitos.
Programacin Maestra: Programacin concatenada que identifica los principales hitos y
actividades para su cumplimiento oportuno.
Project Management Professional, Administrador de Proyectos Profesional (PMP). Es
aquel administrador de proyectos debidamente certificado por el Project Management
Institute (PMI).

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Proyecciones: Apreciaciones o predicciones de circunstancias y situaciones futuras para


el proyecto sobre la base de la informacin y el conocimiento disponible en el momento de
realizar el pronstico.

Proyecto: Es un trabajo o esfuerzo que se ejecuta una sola vez y que persigue un fin
especfico, y tiene como caracterstica principal producir resultados nicos como un
producto o un servicio.
Punto de funcin: es un mtodo utilizado en ingeniera del software para medir el tamao
del software. Fue definida por Allan Albrecht, de IBM, en 1979 y pretende medir la
funcionalidad entregada al usuario independientemente de la tecnologa utilizada para la
construccin y explotacin del software, y tambin ser til en cualquiera de las fases de
vida del software, desde el diseo inicial hasta la explotacin y mantenimiento.

R
Recurso: Cualquier ayuda tangible por ejemplo, una persona, una herramienta, un artculo
de la fuente o una facilidad usados en el funcionamiento de un proyecto.
Registro de riesgos: Es el escrito donde se depositan los resultados de los estudios
cualitativos y cuantitativos de riesgos, as como la planeacin de la respuesta a stos. A
travs de un documento bien detallado se plasman los riesgos identificados y una serie de
datos respecto a stos con la finalidad de tenerlos presente y poder reaccionar
Relaciones Lgicas: Dependencia entre dos actividades de proyecto, o entre una
actividad de proyecto y un hito. Estas pueden ser. Comienzocomienzo, comienzofin,
fincomienzo y fin-fin.
Reparacin de defectos: Descripcin debidamente documentada de un desperfecto o
insuficiencia en un elemento de un proyecto, con una sugerencia de subsanar el defecto o
suplantar el componente completo.
Requisitos: Es la declaracin de los objetivos detallados del producto que describe las
caractersticas y las funciones y los apremios del funcionamiento que se entregarn en el
producto.
Reserva: Provisin en el plan de proyecto para mitigar riesgo de costo y/o programacin.
Muchas veces es usada con un modificador para proveer ms detalle sobre qu tipo de
riesgo es el que se quiere mitigar. El significado especfico del trmino modificador vara
de acuerdo con el rea de aplicacin.
Restriccin: Es una restriccin o limitacin que influencia el plan del proyecto.
Ruta Crtica: Son las actividades que determinan la terminacin temprana del proyecto en
un diagrama de red de proyecto, esta ruta se modifica durante el desarrollo del proyecto,

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depende del trmino de las actividades, este se calcula regularmente para todo el
proyecto , sin embargo puede hacerse solo para una parte del proyecto.
Ruta de Red: Es cualquier serie continua de actividades conectadas en un diagrama de
red de proyecto.

S
Simulacin: Consiste en simular o aparentar la realizacin de un proyecto a travs de un
modelo que traslada las dudas e inseguridades especificadas de forma detallada a su
impacto en los probables objetivos del proyecto. Estos simulacros generalmente se
fundamentan en modelos informticos y de estimaciones de riesgos.
Sistema de informacin de la gerencia de proyecto (PMIS): Conjunto de herramientas y
las tcnicas usadas para recolectar, integrar, y diseminar (difundir) los productos de los
procesos de la gerencia de proyecto. Se utiliza para apoyar todos los aspectos del
proyecto desde el inicio hasta el cierre. Y puede incluir ambos sistemas, manual y
automatizado.
Slack: Trmino usado en PERT para flotacin.
Soft crashing: Tipo de crashing que se realiza dedicando horas extras del quipo de trabajo
al proyecto, con el fin de reducir su duracin total.
Software de Administracin de Proyectos: Son las aplicaciones informticas destinadas y
diseadas para auxiliar a la administracin de proyectos, en la planeacin, control etc., de
un proyecto.
Solicitud de Cotizacin (RFQ): Generalmente, este trmino es equivalente a solicitud de
propuesta, sin embargo, en algunas reas de aplicacin puede tener un significado ms
estrecho o especfico.
Stakeholder: Trmino utilizado por primera vez por R. E. Freeman, para referirse a
quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa. Estos
grupos o individuos son los interesados ("stakeholders"), que segn Freeman deben ser
considerados como un elemento esencial en la planeacin estratgica de negocios.
Subproyecto: Es una parte ms reducida del proyecto general, la cual se genera al
fragmentar un proyecto en componentes ms fciles de administrar.

T
Tarea: Actividad del proyecto que requiere un esfuerzo, recursos y genera un entregable.
Se dice que el proyecto en s, es una tarea muy grande ya que la tarea puede ser de
cualquier tamao. Se utiliza tambin para denotar un fragmento de un trabajo particular en
la jerarqua de la estructura WBS.

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Tcnica de Revisin y Evaluacin Grfica (GERT): Es una tcnica de anlisis de red que
permite el tratamiento condicional y probabilstico de las relaciones lgicas (ej. algunas
actividades pueden no ejecutarse).
Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (PERT): Tipo especfico de diagrama de
red de proyecto llamado diagrama PERT, consiste en un anlisis de red orientada hacia
eventos usada para estimar la duracin de un proyecto cuando existe un grado de
incertidumbre elevado dentro de los estimados individuales de las duraciones de las
actividades. Emplea el mtodo de la ruta crtica a un estimado de duracin.
Tormenta de ideas: Es una tcnica que pone en juego la creatividad de quienes la
emplean y consiste en recolectar datos a travs de la generacin de ideas y puntos de
vistas por parte de los miembros de un equipo o experimentados en determinado tema
con el objetivo de aumentar las probabilidades de innovacin y originalidad en cuanto a
una temtica.
Triple Restriccin: Es un marco que se utiliza para evaluar demandas contrapuestas. Este
concepto suele representarse como un tringulo en el cual uno de los lados, o de los
vrtices, refleja uno de los parmetros que administra el equipo de proyecto.

V
Validacin: Es la tcnica utilizada para evaluar un componente o producto durante una
fase o proyecto, o incluso al concluir los mismos, con el propsito de asegurar que cumpla
con los requisitos previstos.
Valor Devengado: Compara la cantidad de trabajo planeada con la cantidad realmente
realizada para determinar si el desempeo de costos y programacin es el planeado.
Variacin: Es una desviacin, modificacin o diferencia cuantificable de una referencia
conocida o valor previsto.
Verificacin: Consiste en la tcnica de examinar un elemento o producto al final de una
fase o de todo el proyecto, a los fines de garantizar o corroborar que cumple con las
condiciones y caractersticas impuestas.
Verificacin del alcance: Proceso para asegurarse de que todos los entregables del
proyecto se terminarn satisfactoriamente. Est relacionado directamente con la
aceptacin de los resultados del proyecto por el cliente.

W
Workaround: Es una respuesta a un evento negativo de riesgo. Se debe distinguir de plan
de contingencia. Un workaround no es planeado con anticipacin a la ocurrencia del
evento de riesgo.

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