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MOTIVACION

EL PROCESO QUE INVOLUCRA LA


INTENCIDAD, DIRECCION Y
PERSISTENCIA DEL ESFUERZO DE UN
INDIVIDUO HACIA EL LOGRO DE UN
OBJETIVO

PRIMERAS TEORIAS DE LA
MOTIVACION
1: TEORIA DE LA
JERARQUIA DE LAS
NECESIDADES
ABRAHAM MASLOW

2: TEORIA DE X Y
Douglas McGregor
Teora de x
Supone que a los empleados les
disgustara el trabajo, son
perezosos, no les gusta la
responsabilidad y deben ser
obligados a laborar

Teora de y
Supone que a los empleados les
gusta el trabajo, son creativos,
buscan la responsabilidad y
practican la autorregulacin

3: Teora de los dos factores


Psiclogo Frederick Herzberg
La que relaciona factores intrnsecos con la satisfaccin
en el trabajo, y factores extrnsecos con la insatisfaccin

4:Teoria de las necesidades de McClelland.


Plantea que el logro, el poder y la afiliacin
son tres necesidades importantes que
ayudan a explicar la motivacin.
Necesidades de logro (nLog): orientacin
a la excelencia, al logro respecto de un
conjunto de estndares, a luchar por el
triunfo.
Necesidades de poder (nPod): aquella de
hacer que otros se comporten en una forma
que de otro modo no haran.
Necesidades de afiliacin (nAfi): deseo de
tener relaciones interpersonales amistosas y
cercanas

5:Teoria de la evaluacin cognitiva:

Establece que dar recompensas extrnsecas por


un comportamiento que ya se premio en forma
intrnseca, tiende a abatir el nivel general de
motivacin.

6: Teora de Establecimiento de Metas:


Afirma que las metas especificas, difciles y con
retroalimentacin, conducen a un rendimiento
elevado.

7:Teora de la Eficacia Personal


creencia que tiene un individuo de que
es capaz de hacer una tarea.

8: Teora del reforzamiento:


Aquella que plantea que el comportamiento esta en
funcin de sus consecuencias.

9: Teora de la equidad
Plantea que los individuos comparan sus aportaciones y
resultado en el trabajo con las de otros, y luego
responden para eliminar cualquier desigualdad.

10:Teoria de las expectativa


La fortaleca de una tendencia para actuar de cierta
manera depende de la fortaleza de la expectativa de que
el acto ira seguido por un resultado dado que es
atractivo para el individuo

(MCT) El Modelo de las Caractersticas


del Trabajo ( J. Richard Hackman y Greg Oldham)

El Modelo de las Caractersticas del


Trabajo (MCT)
Cualquier trabajo queda descrito por las cinco
dimensiones fundamentales siguientes:
1.Variedad de Aptitudes : Grado en que el trabajo
requiere que se realicen actividades diferentes de
modo que el trabajador utilice cierto nmero de
aptitudes y talentos.

2. Identidad de la Tarea: Grado en que el puesto

requiere completar un elemento total e identificable.

3. Significancia de la Tarea: Grado en que el trabajo

tiene un efecto sustancial en las vidas o trabajos de


otras personas.

4. Autonoma: Grado en que el trabajo proporciona

libertad sustancial, independencia y discrecionalidad


al individuo para que programe sus labores y
determine los procedimientos por usar para llevarlo a
cabo.

5. Retroalimentacin: Grado en que la ejecucin de

las actividades de trabajo que requiere su puesto da


como resultado que el individuo obtenga informacin
directa y clara sobre la eficacia de su desempeo.

MCT (modelo de las caractersticas del trabajo)


Dimensiones fundamentales
de trabajo
del trabajo
Variedad de Aptitudes
Identidad de la tarea
trabajo
Significancia de la tarea

Estados psicolgicos crticos

Significancia que se experimenta


del trabajo

Resultados personales y

Gran motivacin
interna para el

Desempeo de

mucha
Autonoma
trabajo

Responsabilidad experimentada

por los resultados


del trabajo

Retroalimentacin
y

Conocimiento de los resultados


reales de las actividades del trabajo
Intensidad de la necesidad
de desarrollo del empleado

calidad en el

Gran satisfaccin
en el trabajo
Poco ausentismo
rotacin

Cmo pueden ser Rediseados los


Trabajos?
Rotacin de Puestos: Cambio peridica que hace un

empleado de una tarea a otra.

Diversificacin del Puesto: Expandir los puestos en

forma horizontal, incrementar el numero y variedad


de tareas que un individuo desarrolla en puestos con
ms diversidad.

Enriquecimiento del Puesto: Expansin vertical de

los puestos, con el aumento del grado en que el


trabajador controla la planeacin, ejecucin, y
evaluacin del trabajo.

3. Arreglos de trabajo alternativos

Para hacer mas motivador el ambiente de trabajo se tiene que modificar los
acuerdos laborales.
Horario flexible
Los empleados trabajan un periodo determinado cada da, permite cierta libertad de

entrada y salida de trabajo, pero muestran cierta discrecionalidad para completar su


jornada laboral a partir de un programa de horas flexibles despus del horario bsico.

Puestos compartidos
La comodidad de contar con dos o ms personas que desempeen la misma

actividad 40 horas a la semana. Permiten aprovechar el desempeo de mas de un


individuo. Aumenta la flexibilidad , aumenta la motivacin y satisfaccin.

Teletrabajo
Los empleados trabajan desde su casa, al menos dos das a la semana, en una

computadora conectada con otra en su oficina.

Puestos tpicos para teletrabajo


Labores profesionales relacionadas con el conocimiento.
Tareas rutinarias de manejo de informacin.

Actividades mviles.

Los escritores, abogados, analistas y empleados que pasan la mayora de su tiempo


frente a la computadora son candidatos para el trabajo.
FUERA DE LA VISTA, FUERA DE LA MENTE
(quien n esta en su escritorio no va a las reuniones y no tiene interaccin en el lugar
de trabajo

Ventajas

Desventajas

Para el empleado
Hay un grupo ms amplio

en el cual seleccionar el
personal que se requiere.
Mayor productividad.
Menor rotacin.
Moral ms alta.

Costos de oficina ms

reducidos.

Quiz sus esfuerzos no sean

percibidos.

Para el empleador
Menor supervisin directa

a los empleados.
Mayor dificultad para

coordinar al equipo de
trabajo.
Hace ms difcil evaluar el

desempeo no
cuantitativo

Aptitud y oportunidad
El xito del trabajo lo facilita u obstaculiza la existencia o falta de recursos de
apoyo. D = f(A x M x O)

Aptitud
(A)
Oportunidad
para el
desempeo

Motivacin
(M)

(O)

Desempeo

(D)

Cuando se trata de evaluar a un empleado no se desempea al nivel que se cree


que es capaz hay que mirar al ambiente de trabajo para determinar si se le
brinda el apoyo:
El trabajador tiene la herramientas, los equipos, materiales y suministros
adecuados?
Cuenta con condiciones favorables, compaeros dispuestos a ayudar, reglas y
procedimientos de trabajo apropiaos, informacin suficiente para tomar
decisiones relacionadas con su labor, el tiempo necesario para hacer un buen

trabajo, etc.?

4. Involucramiento de los
empleados
Proceso participativo que utiliza las aportaciones de los empleados para
incrementar el compromiso de stos con el xito de la organizacin.

Incrementan la motivacin de los empleados.


Logran mayor compromiso organizacional.
Experimentan mayor productividad.
Observan mayores niveles de satisfaccin.

Administracin

participativa
Los subordinados comparten con
sus superiores inmediatos un
grado significativo de poder en
la toma de decisiones.

Crculos de calidad

Participacin

representativa
Consejos laborales

Grupos de empleados
nominados o electos que
deben ser consultados
cuando se toman
decisiones sobre el resto
de sus compaeros.

trabajo de empleados que se

renen regularmente para


analizar sus problemas de
calidad, investigar causas,
recomendar soluciones y
emprender acciones Grupo de
correctivas.

Representantes ante el

consejo
Un trabajador con un lugar
en el consejo de directores
de la empresa y que
representa los intereses de
los empleados de sta.

Vinculacin de los programas de involucramiento de los


empleados con las teoras de la motivacin

Teora Y
Los empleados
anhelan
participar.
Punto de vista
gerencial

Teora de los
dos factores
Motivacin
intrnseca.
Crecimiento.
Responsibilidad.
Involucramiento.

Teora ERC
Esfuerzos para
estimular.
Crecimiento
Reconocimiento
Autoestima

5.Las recompensas de los empleados


Qu pagar? (estructura de pagos)
2. Cmo pagar? (planes de pago variables y
planes de pago basados en aptitudes)
3. Qu prestaciones ofrecer? Ofrecemos
oportunidades o prestaciones? (prestaciones
flexibles)
4. Cmo desarrollar programas de
reconocimiento?
1.

1. Qu pagar: Estructura de pagos


Igualdad interna
El valor del trabajo para la organizacin.
Lo determinan las evaluaciones de los puestos.

Igualdad externa
La competitividad del pago de la empresa en relacin con el pago en

otra de la misma industria.


Se determina mediante encuestas de salarios.

Elegir la posicin organizacional


Lderes en salarios.

Mayor lealtad de los empleados.


Atrae empleados de mayor calidad.
Rezagados en salarios: aceptan alta rotacin por bajos pagos por hora.

2. Cmo pagar: Programas de pago


variable
Tipos de programas de pago variable
Una parte del salario de un empleado se basa, en alguna medida, en
el desempeo individual, pero tambin en el organizacional.
Pago a destajo:

Los trabajadores reciben una cantidad fija por cada unidad de


produccin terminada.
Debilidad: no es factible en muchos trabajos.

Con base en el mrito:

Se apoya en la calificacin de la evaluacin del desempeo.


El diferencial aumenta entre los trabajadores promedio y los
mejores.
Debilidades: validez del sistema basado en evaluaciones anuales; el
conjunto de salarios puede ser pequeo, lo que implica una fuerte
resistencia de parte de los sindicatos.

Bonos:

Recompensan el desempeo reciente.


Debilidad: los empleados los consideran un pago.

Evaluacin de los programas de pago


variable
Hasta cierto grado, el pago variable aumenta la

motivacin y la productividad.
Beneficios de los programas de pago con base en las

aptitudes:

Proporcionan flexibilidad para conseguir empleados.


Facilitan la comunicacin en la organizacin.
Reducen los comportamientos de proteccin de territorio.
Satisfacen las necesidades de los empleados en cuanto a su deseo
por ascender.
Conducen a mejorar el desempeo.
Inconvenientes:
Carecen de oportunidades adicionales para el aprendizaje.
Se contina pagando a empleados por aptitudes obsoletas.
Pagan por aptitudes que no tienen un uso inmediato para la
organizacin.
Pagan por una aptitud, no por el desempeo de la misma.

2.Cmo pagar: Programas de pago con


base en las aptitudes
Tipos de programas con base en las aptitudes
Tambin conocido como pago con apoyo en las competencias o en el
conocimiento, establece los niveles de pago sobre la base de las aptitudes
de los empleados o el nmero de trabajos que alguien puede realizar.
Reparto de utilidades:

Programa que incluye a toda la organizacin y sirve para distribuir la


compensacin para los empleados con base en una frmula establecida,
diseada de acuerdo con la rentabilidad de la empresa.

Reparto de las mejoras:

Un plan de incentivos en el que las mejoras de la productividad del


grupo determinan la cantidad total de dinero que habr de entregarse a
cada uno.

Planes de propiedad de acciones para los empleados (PPAE)

Planes establecidos por la compaa con los que los empleados


adquieren acciones de ella como parte de sus prestaciones.

6. Muestra en las que las prestaciones


flexibles se convierten en motivadoras
Los empleados elaboran su programa de prestaciones para
satisfacer sus necesidades personales, lo que les permite
elegir entre diversidad de opciones.
Planes modulares
Paquetes prediseados de prestaciones para grupos especficos de

empleados.
Planes de base ms opciones
Un ncleo de prestaciones esenciales y una seleccin tipo men de otras
opciones de prestaciones.
Planes de gastos flexibles
Permiten a los empleados utilizar una cantidad de dinero libre de
impuestos para el pago de servicios especiales.

7. Identificacin de beneficios motivacionales


delas recompensas internas
Recompensas intrnsecas:
Estimular la motivacin intrnseca.

Aprobacin y apreciacin de un trabajo bien hecho.


Crece en popularidad y uso.

Beneficios de los programas:


Cumplen el deseo de los empleados de ser reconocidos.
Ponerlo en marcha resulta econmico.
Fomenta la repeticin de los comportamientos deseados.

Inconvenientes de los programas:


Son susceptibles de que la administracin los manipule.

Implicaciones globales
Caractersticas del trabajo y enriquecimiento del puesto
Resultados inconsistentes entre culturas.

Teletrabajo
En Estados Unidos es ms frecuente, pero a los trabajadores de la

Unin Europea tambin les interesa.


Pago variable
No hay mucha investigacin disponible, pero se cuenta con hiptesis
sobre las relaciones.
Prestaciones flexibles
El concepto se hace cada vez ms presente a nivel global.
Involucramiento de los empleados
Las prcticas deben modificarse para adaptarlas a la cultura.