Son tres las estrategias genricas de Porter:

1. Liderazgo en costos 2. Diferenciacin, y 3. Enfoque (especializacin en segmentos especficos)

Esta ltima tiene dos variantes: Enfoque de costos Enfoque de diferenciacin
La durabilidad de la ventaja competitiva es funcin de tres factores:
1. La efectividad de las barreras a la imitacin, 2. La actuacin de los competidores, y 3. El dinamismo industrial
1. Introduccin: Crecimiento lento de la demanda, alta barreras de entrada, amenaza de nuevos competidores muy baja.
Baja rivalidad de los competidores.
2. Crecimiento: Crecimiento alto de la demanda, barreras de entrada bajan, amenaza de nuevos competidores alta.
Rivalidad de los competidores es baja al inicio pero luego es intensa. Los precios comienzan a bajar.
3. Madurez: La demanda se frena y empieza a bajar, barreras de entrada altas, amenaza de nuevos competidores baja. Alta
rivalidad de los competidores. Los precios son bajos 4. Declinacin: La demanda no deja de bajar. Alta rivalidad de los
competidores. Los precios son de liquidacin.
Las fuerzas externas se clasifican en cinco categoras:
1. Fuerzas Poltico-Legales
2. Fuerzas Econmicas
3. Fuerzas Socio-Culturales, Demogrficas y Ambientales
4. Fuerzas Tecnolgicas
5. Fuerzas Competitivas del Sector Industrial Inmediato (Microentorno)
Macroentorno Poltico-legales, Econmicas, Socioculturales, Demogrficas Naturales, Tecnolgicas
Microentorno Clientes, Competidores Actuales, Sustitutos, Proveedores, Competidores Potenciales
AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS /PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES/PODER DE NEGOCIACION DE
LOS PROVEEDORES/AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS/RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
EXISTENTES
La Ventaja Competitiva es la capacidad de una empresa para ofrecer en el mercado productos o servicios con costos ms
bajos o con calidades/cualidades diferenciadas o ambos en simultaneo Bloques genricos o de formacion de la posicin o
ventaja competitiva:
Calidad Superior: Reputacin de marca: permite cobrar precios ms altos (y con costos bajos, obtener mrgenes mayores).
Mayor eficiencia: al tener menos productos defectuosos se pierde menos tiempo corrigiendo errores
Satisfaccion del cliente superior:
Eficiencia superior
Innovacion superior
POLITICAS CONJUNTO DE NORMAS QUE ORIENTAN LA ACCION PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS
META IMPACTOS O RESULTADOS CUANTIFICABLES CUANTIFICACION DE UN OBJETIVO
Matriz de perfil competitivo: Es la herramienta que permite identificar quienes son los competidores ms amenazantes
existentes en el SI, sobre la base de su desempeo respecto de los factores claves de xito existentes en el sector.
Matriz de anlisis perceptivo del competidor: Es un estudio que permite descubrir que impulsa realmente al competidor a
luchar, descubriendo las fuentes profundas de su inters en el negocio.
Matriz de evaluacin de factores externos(oportunidades y amenazas).
Matriz de evaluacin de factores internos(fortaleza y debilidad)
Cadena de valor(de proveedores, distribuidor, compradores)Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene
al optimizar los principales procesos de la empresa. Actividades de lnea y de apoyo.
Matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de accin(PEEA)
Fuerza financiera y de sector(perfil agresivo), FF y ventaja competitiva(perfil conservador), VC y estabilidad del
entorno(Perfil defensivo), EE y FS (Perfil competitivo).
Matriz interna-externa: Crecer y construir, retener y mantener, cosechar o desinvertir
Matriz cuantitativa de planificacin estratgica(FODA)
La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento
de los costos y las fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva,
desempeando estas actividades estratgicamente importantes a menor costo, o mejor que sus competidores.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son
las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa. Las actividades de valor pueden dividirse
en dos amplios tipos, actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias(logstica interna y
externa,operaciones, mercadotecnia y ventas, servicio) son las actividades implicadas en la creacin fsica del producto y su
venta y transferencia al comprador, as como asistencia posterior a la venta. Las actividades de apoyo(abastecimiento,
desarrollo de tecnologa,RRHH,infraestructura de la empresa) sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s,
proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.
El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor.
Tipos de actividad: Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacin del valor para el comprador. Indirectos.
Actividades que hacen posible el desempear las actividades directas en una base continua. Aseguramiento de calidad.
Actividades que aseguran la calidad de otras actividades. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos
maneras: optimizacin y coordinacin.
Los eslabones no solo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, sino entre la cadena de una empresa y las
cadenas de valor de los proveedores y canales de distribucin.
Los compradores tambin tienen cadenas de valor, y el producto de una empresa representa el insumo comprado para la
cadena del comprador.
Panorama de segmento. Las variedades de producto producidas y los compradores servidos. Las diferencias en las
necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a
una ventaja competitiva de enfoque.
Grado de integracin. El grado al que las actividades se desempean en casa en lugar de por empresas independientes.
La integracin vertical define la divisin de las actividades entre una empresa y sus proveedores, canales y compradores.

 Panorama geogrfico. El rango de regiones, provincias, o grupos de pases en los que compite una empresa con una
estrategia coordinada.
Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia
coordinada.
Coaliciones y panorama. Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama ms amplio internamente, o entrar
en coaliciones o alianzas con empresas independientes para lograr algunos o todos los beneficios comunes.
Las alianzas son maneras de ampliar el panorama sin ampliar la empresa, contratando a una empresa independiente para
que desempee las actividades de valor o acordando con una empresa independiente el compartir actividades.
La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor de una empresa como es un reflejo de las cadenas de
valor colectivas de los competidores. La estructura determina las relaciones de acuerdo con compradores y proveedores
que se reflejan tanto en la configuracin de la cadena de valor de una empresa como la manera en que se dividen los
mrgenes con los compradores, proveedores y socios de coalicin.
La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o produccin.
La lgica de estos agrupamientos es que las actividades tienen similitudes que deben ser explotadas ponindolas juntas en
un departamento; al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias.
Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genricas, entre ellas las siguientes:
La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas. El costo o desempeo de las actividades directas se
mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas. Actividades desempeadas dentro de una empresa reducen la
necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo. Las funciones de aseguramiento de calidad
pueden ser desempeadas de diferentes maneras.
Principales dimensiones estratgicas :
Especializacin Identificacin de marca Canal de distribucin Integracin vertical
Liderazgo en costo Poltica de precio Segmentos de mercado
El bloque de clientes define los diferentes grupos de personas u organizaciones que la empresa desea alcanzar y servir
La propuesta de valor describe el set de productos y/o servicios que crean valor para un segmento especfico de clientes
Los canales describen cmo una compaa comunica y llega a su segmento de clientes para entregar su propuesta de valor
El bloque de relacin con clientes describe los tipos de relaciones que una compaa establece con un segmento especfico
El flujo de ingresos representa la caja que una empresa genera, proveniente de los distintos segmentos de clientes
Los recursos clave describen los elementos ms importantes que se requieren para que el modelo de negocios funcione
Las actividades clave describen las acciones ms importantes que se requieren para que el modelo de negocios funcione
La red de partners describen las alianzas ms importantes que se requieren para que el modelo de negocios funcione
La estructura de costos describen los costos que debemos incurrir para operar el modelo de negocios
Segmentacion de clientes organizacional: 1. Geogrfica (Zona Norte, Sur, Centro) 2. Sectorial (Minera, Construccin,
Transporte, Industria,etc.) 3. Tamao del Cliente (Grandes, Medianos, Pequeos) 4. Ratio o Costumbre de uso o compra
(Consumidores frecuentes, medianos, ligeros) 5. Lealtad al Proveedor: Compra a uno, dos, tres o ms 6. Lote de Compra:
Pequea, mediana, grande 7. Tasa de Utilizacin: baja, mediana, fuerte 8. Aplicacin del Producto: Mantenimiento, insumo,
administracin 9. Tipo de Organizacin: Productor, mayorista, minorista 10. Estado comercial del Cliente: Nuevo, ocasional,
frecuente 11. Importancia de Atributos: Precio, servicio, durabilidad.
Nivel de estrategia
Nivel Funcional: Los componen los gerentes funcionales y SubGerentes. Establecen el camino a seguir para la
administracin de las reas funcionales de la empresa. Buscan lograr una ventaja competitiva, y para ello se basan en los
bloques de formacin de la misma:
Nivel Negocios: La componen los Gerentes de Divisin o de Direccin, Gerentes Centrales. Establecen el camino a seguir
para las operaciones y procesos de una empresa, determinando la mejor forma de competir en el mercado. Para ello se
selecciona una de las estrategias genricas de Porter, y se complementa con la estrategias intensivas (Matriz de Ansoff)
Nivel Corporativo: La componen el Gerente General, el Presidente Ejecutivo, los Vice Presidentes, el Consejo Ejecutivo y
Directores Corporativos. Son decisiones de largo plazo, sobre el mbito de actuacin de la empresa, es decir, los productos
que piensa ofrecer, los mercados que desea abordar y las reas de actividad en las que desea tomar parte. Estrategias:
INTEGRACION(vertical hacia atrs, adelante, horizontal), DIVERSIFICACION(relacionada,no relacionada,horizontal),
ENCOGIMIENTO(desinversin,liquidacion), ADQUISICIONES
Estrategia en industrias maduras: El sealamiento de precios, liderazgo en precios, control de capacidad.
Estrategia en industria fragmentada: Desarrollo de cadena, otorgamiento de franquicias, fusiones horizontales.
Estrategias GLOBALES
Estrategia de estandarizacin global: Presion alta por reduccin de costos, baja presin por lograr aceptacin local
(decisiones descentralizadas). Estrategia de adecuacin local o multidomestica: Alta presin por lograr aceptacin local.
Baja presin por reduccin de costos(diferenciacin). Estrategia Trasnacional: Permite a la multinacional buscar
simultneamente una adaptacin local y una coordinacin global, centrndose en bajos costos y la diferenciacin.
Estrategia internacional: Cuando el producto ofertado sirve a necesidades universales y como no hay competidores
importantes no tienen que lidiar contra presiones para reducir costos ni tampoco aceptacin local.
En el ambiente global la estrategia de ingreso se puede dar a travs de: 1. La exportacin. 2. El licenciamiento. 3. La
franquicia. 4. Los joint ventures (alianzas estratgicas) 5. Sucursal o Subsidiaria Propia
INNOVACION MODULAR:
Considera el PRODUCTO como un todo (sistema) formado por un conjunto de partes (componentes) interrelacionadas.
Incremental(actual componente y arquitectura),modular(nuevo componente), arquitectnica(nueva arquitectura),
radical(nuevos componentes y arqui)
INNOVACION SEGN LOS EFECTOS TECNOLOGIA-MERCADO
Regular(actual tecno y mercado), Revolucionaria(nueva tecno y mismo mercado), Creadora de nichos(nuevo mercado y
actual tecno), Arquitectonica(nuevo tecno y mercado)
Modelo lineal de innovacin: Push: Investigacion bsica, diseo e ingeniera, produccin, marketing, ventas
Pull: Necesidad del mercado, desarrollo, produccin, ventas

Balance ScoreCard: No va a indicar cules son las estrategias a definir, si no que sugiere un mtodo para poder analizar
cmo cada decisin se va encadenando con el resto, y a la par indica la manera de poder hacer un seguimiento de las
mismas, y de esta manera realimentar el proceso para realizar los ajustes que sean necesarios cuando las cosas no van
bien. Primero se deben definir las estrategias, es decir a dnde se quiere llegar y cmo se va a medir el xito de
las mismas. Luego se plantean los objetivos intermedios, y por ltimo cmo se van a alcanzar. El valor agregado del CMI,
es que los sistemas de medicin de performance estn coherentemente asociados a la estrategia general definida por la
direccin de la Empresa.
Finanzas: Este aspecto resume el propsito ltimo de las organizaciones comerciales, y se enfoca en producir mejores
ganancias para los accionistas o dueos de las organizaciones. En una organizacin sin fines de lucro, esta perspectiva
puede verse como el objetivo de maximizar la utilizacin del presupuesto. Todo el esfuerzo de aplicar un programa de
Cuadro de Mando Integral, entonces apunta a mejorar este aspecto, va la aplicacin de mejoras en la gestin del resto de
las perspectivas.
Clientes: Esta perspectiva incluye aquellos objetivos estratgicos que tienen en cuenta la satisfaccin del Cliente. Es lgico
pensar que un cliente ms satisfecho, consumir ms de nuestros servicios o productos, mejorar nuestra imagen y nos
posicionar mejor ante nuestra competencia. Vemos entonces, que una mejora en este aspecto, repercutir directamente
en las ganancias de nuestra Organizacin, es decir en la perspectiva Financiera.
Procesos Internos: Para poder mejorar la satisfaccin del Cliente, o para mejorar la utilizacin de nuestros recursos, va
reduccin de costos, o gastos, seguramente se deben mejorar los Procesos Internos, en cuanto a la cadena de valor.
Cualquier mejora en este aspecto, entonces, tiene un impacto en las perspectivas de Clientes y Finanzas.
Aprendizaje y Crecimiento: Esta perspectiva incluye aquellos aspectos relacionados con los recursos humanos necesarios
para poder implementas las mejoras en el resto de las perspectivas. Generalmente se muestra como la base del resto de
las estrategias, tanto en los aspectos operativos, para poder cumplir con las metas de mejora en los procesos internos,
como en los aspectos de satisfaccin de nuestros empleados, lo que es una condicin necesaria para mejorar la atencin a
nuestros Clientes.
La estrategia es mejorar la atencin de Clientes, en la que el objetivo es sta reduccin de tiempo, la que tiene los
siguientes aspectos:
La aplicacin de las mejoras apuntan a que la mejor atencin, provoque que ms clientes quieran utilizar nuestros servicios,
y por lo tanto tengamos mejores resultados financieros. Es decir el aspecto Financiero del CMI.
La mejora en la calidad de atencin, relacionada directamente con la perspectiva de Clientes, que de ser exitosa, implicar
una mayor satisfaccin en los mismos.
La mejora en los procesos necesarios para poder atender ms rpido, ya sea por disminucin de pasos en la cadena de
procesos que no agregan valor, cambios en la logstica de Atencin (Recepcin, Escritorio de Atencin Personalizada,
Distribucin por Funciones versus Oficiales que atienden trmites de inicio a fin, etc.). Todo esto se relaciona con la
perspectiva de Procesos Internos.
La capacitacin necesaria al personal, ya sea para mejorar aspectos de comunicacin, como cambios en la logstica,
conocimientos de los trmites y burocracia interna, etc. Es decir, la visin de Aprendizajey Crecimiento.

1. Anlisis de la situacin actual.(misin,visin)

2. Desarrollo de la Estrategia General de Negocio.(objetivo a largo plazo, como lograr objetivo)
3. Descomposicin en Objetivos. Definida la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo,
a objetivos de mayor detalle y corto plazo.
Cmo nos vamos a presentar a nuestros accionistas (inversionistas) y propietarios para ser considerados financieramente
exitosos?
Cul es el valor de la proposicin al Cliente que va generar los ingresos financieros que estamos buscando?
En qu actividades debemos distinguirnos para entregar nuestra proposicin de valor como se describi en la perspectiva
del Cliente y, finalmente, alcanzar los objetivos en nuestros Objetivos Financieros?
Qu es lo que necesitamos cambiar en nuestra Infraestructura o Capital Intelectual para alcanzar los objetivos de nuestros
procesos internos?
4. Creacin del Mapa Estratgico de la Organizacin: linkeo de estrategias con objetivos.
5. Definicin de las Mtricas de Performance.
6. Identificacin y diseo de nuevas iniciativas.
Bsicamente el Cuadro de Mando Integral es una herramienta de Gestin Estratgica, y como tal es mucho ms que los
sistemas informticos que sirven de apoyo al mismo.
En este primer acercamiento vimos como la implementacin de un Cuadro de Mando Integral, puede ayudar a una Empresa
u Organizacin a clarificar sus Objetivos de largo plazo, comunicarlos a toda la Empresa y traducirlos en acciones
concretas. El objetivo ltimo, siempre es cumplir con la Misin que se ha establecido, y tratar de alcanzar su Visin.