La Gestin por Resultados (tambin denominada administracin por

objetivos o direccin por resultados) es un enfoque de gestin que busca

incrementar la eficacia y el impacto de las polticas de la organizacin a
travs de una mayor responsabilidad de los funcionarios por los resultados
de su gestin. Es un sistema dinmico que integra la necesidad de la
empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad
del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y
equilibrado de administracin de empresas. Se caracteriza por la
adecuacin flexible de los recursos, sistemas de gestin y estructura de
responsabilidades, a un conjunto de resultados estratgicos precisos,
definidos y dados a conocer con antelacin, posibles de cumplir en un
perodo establecido de tiempo.
Mediante la implementacin de esta forma de gestin, se tiende a dotar a
la Administracin Pblica y privada de un conjunto de metodologas y
tcnicas, para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos
estratgicos y los planes de cada uno de los organismos o entidades de los
sectores productivos.
La gestin por resultados supone medir los resultados. Esta simple
evidencia, sin embargo, la medicin de los resultados es una de las
cuestiones institucionales ms complejas: para analizar la gestin operativa
es preciso medir productos (muchas veces servicios intangibles), para
analizar la gestin estratgica es necesario medir los resultados que estos
productos generan y para quines y para analizar las polticas es preciso
conocer los efectos e impactos que se logran sobre la sociedad. Para todo
ello es preciso construir y aplicar indicadores vlidos y legitimados, pues los
indicadores son la visin compartida de la forma en que se logran los fines.
Los resultados deben lograrse dentro de un entorno de productividad en los
cuales la eficiencia y la eficacia se combinen para asegurar una entidad
altamente productiva, con un uso racional de los recursos, generadora de
nuevos ingresos que aseguren la sostenibilidad organizacional y de valor
agregado para el alumno, el empresariado, los miembros de la organizacin
y el Pas.
Por gestin por resultados, comprende:
La definicin de resultados esperados realistas, basados en los anlisis
apropiados;
La identificacin clara de los beneficiarios de programas y la elaboracin
de programas que responden a sus necesidades;
El seguimiento del progreso, a partir de los indicadores apropiados, en
funcin de los resultados y recursos usados;
La identificacin y la gestin de los riesgos, teniendo en cuenta los
resultados esperados y los recursos necesarios;
El aumento de los conocimientos por medio de las lecciones aprendidas y
la integracin de ellos en las decisiones;
La produccin de informes sobre los resultados obtenidos y los recursos
usados.

Qu se debe evitar en la gestin por resultados?

Objetivos poco claros
Vnculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados
Seleccin de resultados e indicadores no realistas
Preponderancia de indicadores cuantitativos
Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos
Antecedentes de la Gestin por Resultados
La teora neoclsica fue desplazando progresivamente la atencin antes
puesta en las llamadas actividades-medio, hacia los objetivos o
finalidades de la organizacin; los enfoques que se basaban en el proceso
y los medios fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados
y objetivos alcanzados (fines), por lo que la preocupacin acerca de cmo
administrar pas a ser la preocupacin de por qu o para qu
administrar.
La administracin por resultados o Gestin por resultados constituye un
modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el
espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Este tipo de
administracin apareci recientemente en 1954 con Peter F. Drucker, quien
public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La gestin por
resultados surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada
norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. . El empresario en esa
poca estaba medio consciente de las prdidas de sus mrgenes de
ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los
resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin econmica
de la poca gener dentro de las empresas una administracin por
presin, pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores
resultados.
Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles y con eso
se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor
resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se busc una forma de
equilibrar los objetivos, admitir una mayor participacin descentralizar las
decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluacin, proporcionando
mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.
Esta metodologa surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el
desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente
constituy un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio
financiero fue vlido pues los criterios de ganancia y de costo no son
suficientes para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de
los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de
descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de
nivel medio e inferior y la alta direccin. Fue entonces cuando comenzaron
a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. El
nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes
descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos
para cada rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar los resultados.

Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la

creacin de los servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos,
lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.
Beneficios de la Gestin por resultados
Mejora la comunicacin entre gerentes y subordinados
Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organizacin
Hace ms justo el proceso de evaluacin al centrarse en logros
especficos.

Terminologa utilizada en la Gestin por Resultados

Resultado: es un cambio cuantitativo o cualitativo que ocurre en un
proyecto; por una relacin de causa-efecto.
Resultados a nivel de productos (o parciales): son los resultados
inmediatos, visibles y concretos que se obtienen durante la ejecucin del
proyecto y que contribuyen, como consecuencia lgica de las actividades
del proyecto, al logro del resultado final.
Resultados a nivel de efecto (o final): es el resultado que se obtiene al
momento en que finaliza el proyecto. Equivale al propsito del proyecto, y
por su misma definicin, no puede haber ms de un resultado a este nivel.
Ayuda a los procesos de planeacin al hacer que los gerentes establezcan
metas y plazos.
Resultados a nivel de impacto (o de largo plazo): son los resultados que se
obtienen un tiempo despus de la finalizacin del proyecto.
Riesgo: es la probabilidad de una condicin crtica que puede impedir el
logro de los resultados previstos.
Es la accin de medir y controlar la marcha del proyecto, de hacer un
seguimiento de las actividades claves del mismo mediante la aplicacin de
los siguientes instrumentos previamente definidos.
Indicadores: son una manera de medir los resultados logrados, son los
instrumentos que describen, en trminos cuantitativos o cualitativos, el
cambio logrado o que se quiere lograr en el tiempo. Pueden ser medidas,
ndices de rendimiento (aumentos, disminuciones), comparaciones entre
cifras o condiciones, hechos, opiniones, etc. Deben ser fruto de un acuerdo
mutuo al inicio del proyecto; deben ser mensurables, participativos,
sencillos y accesibles y pertinentes. Pueden ser cuantitativos (nmero de,
frecuencia de, % de, tasa de, diferencia con, etc.) o cualitativos (capacidad
de, calidad de, nivel de, presencia de, percepcin de, etc.)
GESTION DE PROCESOS

La Direccin debe dotar a la organizacin de una estructura que permita

cumplir con la misin y la visin establecidas. La implantacin de la gestin
de procesos se ha revelado como una de las herramientas de mejora de la
gestin ms efectivas para todos los tipos de organizaciones.
Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre s, que utiliza
recursos y controles para transformar elementos de entrada
(especificaciones, recursos, informacin, servicios,) en resultados (otras
informaciones, servicios,) puede considerarse como un proceso. Los
resultados de un proceso han de tener un valor aadido respecto a las
entradas y pueden constituir directamente elementos de entrada del
siguiente proceso, como muestra el grfico adjunto.

Todas las actividades de la organizacin, desde la planificacin de las

compras hasta la atencin de una reclamacin, pueden y deben
considerarse como procesos. Para operar de manera eficaz, las
organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos procesos
interrelacionados y que interactan. La identificacin y gestin sistemtica
de los procesos que se realizan en la organizacin y en particular las
interacciones entre tales procesos se conocen como enfoque basado en
procesos.
ISO 9001 pretende fomentar la adopcin del enfoque basado en procesos
para gestionar una organizacin. Este tipo de gestin por procesos, cuando
se utiliza en el desarrollo, la implementacin y la mejora de la eficacia de un
Sistema de Gestin de la Calidad (SGC), concentra su atencin en:
1.- la comprensin y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de
cada proceso,
2.- la necesidad de considerar y de planificar los procesos en trminos que
aporten valor (el cliente no debe pagar por algo que no le aporte valor),
3.- el control, la medicin y la obtencin de resultados del desempeo y de
la eficacia de los procesos,
4.- la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

Los servicios de transporte se caracterizan por unas condiciones (los

medios, el personal, las condiciones ambientales, etc.) que, en general,
nunca se repetirn de forma idntica. Para asegurar los resultados es vital
generar y establecer procesos con mecanismos de control que permitan
corregir previamente las posibles desviaciones.
La gestin de procesos no va dirigida a la deteccin de errores en el
servicio, sino que la forma de concebir cada proceso ha de permitir evaluar
las desviaciones del mismo, con el fin de corregir sus tendencias antes de
que se produzca un resultado defectuoso.
Para que un conjunto de actividades ligadas entre s conduzcan a un
resultado determinado es necesario definir y controlar el proceso del que
forman parte. La importancia de dirigir y controlar un proceso radica que no
es posible actuar directamente sobre los resultados, ya que el propio
proceso conduce a ellos. Para controlar el efecto (resultado) hay que actuar
sobre la causa (proceso).
La gestin por procesos est dirigida a realizar procesos competitivos y
capaces de reaccionar autnomamente a los cambios mediante el control
constante de la capacidad de cada proceso, la mejora continua, la
flexibilidad estructural y la orientacin de las actividades hacia la plena
satisfaccin del cliente y de sus necesidades. Es uno de los mecanismos
ms efectivos para que la organizacin alcance unos altos niveles de
eficiencia.
Los procesos en la organizacin:
Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organizacin debe
identificar todas y cada una de las actividades que realiza. A la
representacin grfica, ordenada y secuencial de todas las actividades o
grupos de actividades se le llama mapa de procesos y sirve para tener una
visin clara de las actividades que aportan valor al producto/servicio
recibido finalmente por el cliente. En su elaboracin debera intervenir toda
la organizacin, a travs de un equipo multidisciplinar con presencia de
personas conocedoras de los diferentes procesos. Una caracterstica
importante de los procesos, que queda de manifiesto en cuanto se elabora
el mapa de procesos, es que las actividades que lo constituyen no pueden
ser ordenadas de una manera predeterminada, atendiendo a criterios slo
de jerarqua o de adscripcin departamental.
Se puede decir que el proceso cruza transversalmente el organigrama de la
organizacin y se orienta al resultado, alineando los objetivos de la
organizacin con las necesidades y expectativas de los clientes, sin atender
en sentido estricto a las relaciones funcionales clsicas.
Las actividades de la organizacin son generalmente horizontales y afectan
a varios departamentos o funciones (comercial, trfico, administracin,
etc.), como ilustra el siguiente grfico. Esta concepcin horizontal
(actividades o procesos) se contrapone a la concepcin tradicional de
organizacin vertical (departamentos o funciones). Esto no significa que
los procesos suplan o anulen las funciones. Como un pastel, se puede
organizar por capas pero se ha de servir por porciones.

La gestin de procesos consiste en dotar a la organizacin de una estructura

de carcter horizontal siguiendo los procesos interfuncionales y con una
clara visin de orientacin al cliente final. Los procesos deben estar
perfectamente definidos y documentados, sealando las responsabilidades
de cada miembro, y deben tener un responsable y un equipo de personas
asignado.
En este contexto es fundamental la figura del propietario, que es la persona
que, adems de ocupar una determinada posicin en el organigrama
convencional (vertical), es responsable de analizar el proceso, mejorarlo y
especialmente conseguir sus objetivos. La organizacin debe conocer quin
es el propietario de cada uno de los procesos. El propietario asume la
responsabilidad global de la gestin del proceso y de su mejora continua.
Por ello, debe tener la suficiente autoridad para poder implantar los cambios
en el proceso que l o el equipo de mejora del proceso estimen oportuno.

En consecuencia, las personas implicadas forman parte de un grupo

multidisciplinar que rinde cuentas al responsable del proceso
independientemente de las funciones de cada uno en relacin con el
departamento al que pertenece. Esto se conoce como integracin
horizontal del personal de la organizacin. La organizacin horizontal se
visualiza como un conjunto de flujos que de forma interrelacionada
consiguen el producto y/o servicio final. Estos flujos estn constituidos por
todas las secuencias de actividades que se producen en la organizacin. La
Direccin parte de objetivos cuantificables (mejora de indicadores) para
alcanzar los resultados globales de la organizacin (producto o servicio que
recibe el cliente final).
La organizacin vertical se visualiza como una agregacin de
departamentos independientes unos de otros y que funcionan
autnomamente. La Direccin marca objetivos, logros y actividades
independientes para cada departamento y la suma de los logros parciales
da como resultado el logro de los objetivos globales de la organizacin. La

descripcin grfica de la organizacin vertical es el organigrama. En el

organigrama cada casilla representa departamentos y jerarquas dentro de
la organizacin.
EL MAPA DE PROCESOS:
Los procesos de una organizacin se pueden agrupar en tres tipos, como se
representa en el grfico:
1.- Procesos clave. Son los procesos que tienen contacto directo con el
cliente (los procesos operativos necesarios para la realizacin del
producto/servicio, a partir de los cuales el cliente percibir y valorar la
calidad: comercializacin, planificacin del servicio, prestacin del servicio,
entrega, facturacin,).
2.- Procesos estratgicos. Son los procesos responsables de analizar las
necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los
accionistas, para asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y
condicionantes estratgicos (procesos de gestin responsabilidad de la
Direccin: marketing, recursos humanos, gestin de la calidad,).
3.- Procesos de soporte. Son los procesos responsables de proveer a la
organizacin de todos los recursos necesarios en cuanto a personas,
maquinaria y materia prima, para poder generar el valor aadido deseado
por los clientes (contabilidad, compras, nminas, sistemas de informacin,
).