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Productividad

Mapa mundial que muestra el PIB per cpita por pases en 2008 segn los clculos del FMI
realizados en abril de 2009. El PIB per cpita tiene una fuerte correlacin con la
productividad y menor con la calidad de vida. El PIB por hora trabajada es considerado
como muy prximo a la productividad
.
La productividad es la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un sistema
productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Tambin puede ser
definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto
menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema.
En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que
relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de produccin obtenida.1

Contenido

1 Caractersticas generales

2 Desarrollo de la productividad en las empresas

3 Tipos de productividad
o 3.1 Productividad laboral
o 3.2 Productividad total de los factores

4 Factores que influyen en la productividad

5 Mejora de la productividad

6 Productividad, sustentabilidad e impacto social

7 Otras definiciones de Productividad

8 Productividad, crecimiento, jornada laboral, poblacin y recursos

9 Vase tambin

10 Notas y referencias

11 Bibliografa

Caractersticas generales
En el mbito de desarrollo profesional se le llama productividad (P) al ndice econmico
que relaciona la produccin con los recursos empleados para obtener dicha produccin,
expresado matemticamente como: P = produccin/recursos
La productividad evala la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son
requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor
agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los
mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el
Sistema de gestin de la calidad de la empresa trata de aumentar la productividad. La
productividad tiene una relacin directa con la mejora continua del sistema de gestin de la
calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del
producto y as mejorar los estndares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario
final. La productividad va en relacin con los estndares de produccin. Si se mejoran estos
estndares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad.

Desarrollo de la productividad en las empresas


El trmino de productividad global es un concepto que se utiliza en las grandes empresas
y organizaciones para contribuir a la mejora de la productividad mediante el estudio y
discusin de los factores determinantes de la productividad y de los elementos que
intervienen en la misma. A ttulo de ejemplo se indica lo que establece el Convenio
Colectivo de la empresa SEAT, S.A para definir lo que ellos entienden por productividad
total:

Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, as como su distribucin.

Conjugacin productividad- calidad.

Alternativas de los apoyos de la produccin a fin de mejorar la eficiencia.

Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los paros tcnicos como de los
rechazos.

Estudio de los materiales y obra en curso.

Asesoramiento y participacin.2

Tipos de productividad
Aunque el trmino productividad tiene distintos tipos de conceptos bsicamente se
consideran dos: como productividad laboral y como productividad total de los factores
(PTF).

Productividad laboral
La productividad laboral o productividad por hora trabajada, se define como el aumento o
disminucin de los rendimientos en funcin del trabajo necesario para el producto final.

Productividad por hora trabajada o productividad laboral. Comparacin de la productividad


entre los pases miembros de la OCDE en el ao 2007, medida como unidad de PIB por
hora trabajada.
Barras azules: superior a la media de la OCDE. Barras amarillas: por debajo de la media.

Productividad total de los factores


La productividad total de los factores (PFT) se define como el aumento o disminucin de
los rendimientos en la variacin de cualquiera de los factores que intervienen en la
produccin: trabajo, capital o tcnica, entre otros.
Se relaciona con el rendimiento del proceso econmico medido en unidades fsicas o
monetarias, por relacin entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los
trminos que define el objetivo del subsistema tcnico de la organizacin. La productividad
en las mquinas y equipos est dada como parte de sus caractersticas tcnicas.

Factores que influyen en la productividad


Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad
entran a juego otros aspectos muy importantes como:

Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe
fabricar con la mejor calidad posible segn su precio y se debe fabricar bien a la
primera, o sea, sin re-procesos.

Productividad = Salida/ Entradas. Es la relacin de eficiencia del sistema, ya sea de


la mano de obra o de los materiales.

Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital, Capacidad


tcnica.

Salidas: Productos o servicios.

Misma entrada, salida ms grande

Entrada ms pequea misma salida

Incrementar salida disminuir entrada

Incrementar salida en mayor proporcin que la entrada

Disminuir la salida en forma menor que la entrada

Mejora de la productividad
La mejora de la productividad se obtiene innovando en:

Tecnologa

Organizacin

Recursos humanos

Relaciones laborales

Condiciones de trabajo

Calidad

Otros.3

Productividad, sustentabilidad e impacto social


Segn las hiptesis de la economa neoclsica, la productividad se evala segn los factores
de produccin capital y trabajo nicamente, ignorando la cantidad de recurso natural
empleado. Esto es consecuencia de la poca en que el modelo fue ideado (siglo XIX), en la
que no se conocan lmites a la explotacin de estos recursos. Sin embargo, hoy en da la
situacin ha evolucionado mucho y sabemos que cada vez estamos ms cerca del

agotamiento de las energas fsiles (ver Pico petrolero) y diversas materias primas. Esto se
traduce en el hecho que la huella ecolgica global de la humanidad sobrepasa la
biocapacidad de la Tierra para renovar sus recursos naturales.
As, cuando la productividad aumenta, en general, para una misma cantidad de capital y de
trabajo, la cantidad de recurso natural empleado aumenta. Esto se traduce en un efecto
negativo en trminos de sustentabilidad, excepto si los recursos proceden del reciclaje.
De la misma forma, si la productividad aumenta, el nmero de horas trabajadas para
obtener una misma cantidad de produccin disminuye, por lo que se necesitan menos
trabajadores para mantener la produccin, provocando un aumento del desempleo.

Otras definiciones de Productividad


"Es la relacin entre la produccin obtenida y los recursos utilizados para obtenerla."4
"Es la relacin que existe entre los insumos y los productos de un sistema productivo, a
menudo es conveniente medir esta relacin como el cociente de la produccin entre los
insumos. Mayor produccin, mismos insumos, la productividad mejora o tambin se tiene
que Menor nmero de insumos para misma produccin, productividad mejora".5
"Es la razn aritmtica de producto a insumo, dentro de un perodo determinado, con la
debida consideracin de calidad."6
"La capacidad de producir ms satisfactores (sean bienes o servicios) con menos recursos.
Esto redunda en un costo bajo que permite precios ms bajos (importante para las
organizaciones mercantiles) o presupuestos menores (importante para organizaciones de
Gobierno o de Servicio Social)."
""La relacin entre el producto obtenido y el sustrato consumido por unidad de tiempo [Kg
m-3 s-1]".7 de ah que se asocien los modelos de crecimiento y formacin de producto con
la productividad de un proceso.

Productividad, crecimiento, jornada laboral, poblacin y


recursos
Vanse tambin: Transicin demogrfica, reduccin de la jornada laboral y Crecimiento

econmico

El aumento de la productividad est asociado al crecimiento econmico si bien los


rendimientos decrecientes afectan de manera significativa al uso de la mano de obra, tanto
en su nmero -poblacin empleada- como en su dedicacin -jornada de trabajo-.8
Histricamente el aumento de la productividad ha permitido la reduccin de la jornada de
trabajo como un requerimiento menor de mano de obra. En pases exportadores de materias
primas, habitualmente con baja productividad, se renuncia a la productividad a cambio de
ms poblacin; en pases industrializados se consigue una alta productividad con escasa
mano de obra lo que promueve institucional e individualmente un mayor control del
aumento de la poblacin.9
Las causas del aumento de la productividad son consecuencia del desarrollo de la
tecnologa, del aumento del denominado capital fsico y la mejora del capital humano:
mecanizacin, industrializacin, implantacin de tecnologas de la informacin y la
comunicacin; de la mejora en la gestin de recursos humanos; del aumento de la
cualificacin profesional y la formacin de trabajadores as como de la implantacin del
sistema de gestin de la calidad y la intensificacin del capital que reducen la necesidad de
mano de obra intensiva.10 11 12
El economista Joseph Stiglitz considera que un aumento en las horas trabajadas como
resultado del crecimiento demogrfico que no redunde en un aumento de la productividad
impactar en el nivel de vida debido a que la mayor renta no tendr un valor real de
consumo por la menor cantidad de bienes o servicios producidos, segn la frmula (i de
crec. de Produccin = i de aum. de horas trabajadas + i de aum. de productividad). En ese
sentido, en un contexto de productividad superior, para mantener niveles de crecimiento de
la produccin total en valores de equilibrio, es necesario reducir la jornada, por cuanto
resulta econmicamente innecesario sobrepasar dichos niveles de crecimiento estable, en
concordancia con una tendencia al desarrollo sostenible, y en un contexto de estancamiento
demogrfico.13
Autores como David Anisi, Guy Aznar, Alain Caill, Andr Gorz, Jean-Lousi Laville,
Jacques Robin, Roger Sue, Jeremy Rifkin, consideran que hay una crisis del sistema salarial
tradicional como consecuencia del desarrollo de la sociedad tecnolgica actual que han
disociado el crecimiento econmico de la creacin de empleo haciendo incluso compatible
que una disminucin del trabajo asalariado se produzca junto a una alta productividad y
crecimiento -al que actualmente contribuye el taylorismo digital-. Tambin deben
considerarse en este contexto los lmites ecolgicos y productivos de la Tierra; en este
sentido Donella Meadows ha sealado que los lmites del crecimiento del planeta podran
producir un colapsos sociales y guerras climticas.14 15

SATISFACCIN LABORAL Y PRODUCTIVIDAD


Mara Clotilde Atalaya Pisco*

El artculo aborda la satisfaccin laboral y sus determinantes debido a que los enfoques
humanistas postulan su importancia como facilitador de la productividad en las
organizaciones. Se revisan las teoras de la satisfaccin laboral, plantendose algunas
alternativas para llevarlas a la prctica de modo integrativo.
Palabras Clave: Satisfaccin laboral, motivacin, actitudes, productividad, refuerzo,
metas, expectativas.

This paper deals with job satisfaction and its variables. The Humanist approaches point
out its importance as an improver in organizational productivity. The job satisfaction
theories are review and it raises some alternatives to be applying in an integrative
way.
Key words: Job satisfaction, motivation, attitudes, productivity, reinforcement, goals,
expectation.

Psicologa (Per) 1999; III, (5): 46 - 6

INTRODUCCIN
Entender el comportamiento organizacional nunca antes ha tenido tanta importancia
como en la actualidad. Un repaso de los cambios que operan en las organizaciones
respaldar tal afirmacin. Por ejemplo, la reestructuracin de las empresas y la
reduccin de costos son factores de productividad; la competencia global requiere que
los empleados sean ms flexibles y que aprendan a enfrentar los cambios rpidos y las
innovaciones. En pocas palabras, el comportamiento organizacional enfrenta muchos
retos y tiene muchas oportunidades hoy en da.
Quienes integran las organizaciones, se preocupan por el mejoramiento de la conducta
organizacional. El directivo, el profesional, el oficinista y el operario, todos ellos
trabajan con otras personas, lo cual influye en la calidad de vida que se desarrolla en
los centros de trabajo. En este contexto, los gerentes que representan el sistema
administrativo (quienes toman las decisiones) deben tratar de conocer las bases del
comportamiento organizacional como medio para mejorar las relaciones entre las
personas y la organizacin. Los gerentes tratan de crear un ambiente en el que la
gente se sienta motivada, trabaje ms productivamente y sea ms eficiente.
En este marco referencial, uno de los aspectos que ms importancia tiene para el
trabajador es lo que respecta a la satisfaccin que le produce la labor que desempea
y los aspectos que rodean a su trabajo. Las teoras humanistas sostienen que el
trabajador ms satisfecho es aquel que satisface mayores necesidades psicolgicas y
sociales en su empleo y, por tanto, suele poner mayor dedicacin a la tarea que
realiza. Una elevada satisfaccin de los empleados en el trabajo es algo que siempre

desea la direccin de toda organizacin, porque tiende a relacionarse con los


resultados positivos, con mayores ndices de productividad, lo cual lleva al desarrollo
empresarial.

SATISFACCIN LABORAL
La comprensin del comportamiento del individuo en la organizacin empieza con el
repaso de las principales contribuciones de la psicologa al comportamiento
organizacional, para ello, se debe hacer referencia a algunos conceptos como a la
satisfaccin laboral y las actitudes (Robbins, 1998).
A veces resulta difcil distinguir entre la motivacin y la satisfaccin laboral, debido a
su estrecha relacin. Lo mismo sucede entre la satisfaccin con el trabajo y la moral
del empleado; muchos autores emplean ambos trminos como si fueran sinnimos. La
satisfaccin en el empleo designa, bsicamente, un conjunto de actitudes ante el
trabajo. Podemos describirla como una disposicin psicolgica del sujeto hacia su
trabajo (lo que piensa de l), y esto supone un grupo de actitudes y sentimientos. De
ah que la satisfaccin o insatisfaccin con el trabajo dependa de numerosos factores
como el ambiente fsico donde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su nombre
y lo trate bien, el sentido de logro o realizacin que le procura el trabajo, la posibilidad
de aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita desarrollar nuevos
conocimientos y asumir retos, etc.
Hay otros factores que, repercuten en la satisfaccin y que no forman parte de la
atmsfera laboral, pero que tambin influyen en la satisfaccin laboral. Por ejemplo, la
edad, la salud, la antigedad, la estabilidad emocional, condicin socio-econmica,
tiempo libre y actividades recreativas practicadas, relaciones familiares y otros
desahogos, afiliaciones sociales, etc. Lo mismo sucede con las motivaciones y
aspiraciones personales, as como con su realizacin (Shultz, 1990).
La satisfaccin laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que tiene
un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compaa, el
supervisor, compaeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y
la vida en general (Blum y Naylor 1988). De modo que la satisfaccin laboral es el
conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien est muy
satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia ste; quien est insatisfecho,
muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los
trabajadores casi siempre se refiere a la satisfaccin laboral; de hecho, es habitual
utilizar una u otra expresin indistintamente (Robbins, 1998).
Asimismo, las actitudes son afirmaciones de valor -favorables o desfavorables acerca
de objetos, gente o acontecimientos. Muestran cmo nos sentimos acerca de algo.
Cuando digo me gusta mi empleo, estoy expresando mi actitud hacia el trabajo.
Cada individuo puede tener cientos de actitudes, pero el comportamiento
organizacional se concentra en el muy limitado nmero de las que se refieren al
trabajo. La satisfaccin laboral y el compromiso con el puesto (el grado en que uno se
identifica con su trabajo y participa activamente en l) y con la organizacin (indicador
de lealtad y la identificacin con la empresa). Con todo, el grueso de la atencin se ha
dirigido a la satisfaccin laboral.

DETERMINANTES DE LA SATISFACCIN LABORAL


Las variables en el trabajo determinan la satisfaccin laboral. Las evidencias indican
que los principales factores son un trabajo intelectualmente estimulante, recompensas
equitativas, condiciones favorables de trabajo y colegas cooperadores.
Los trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden oportunidades de aplicar
sus habilidades y capacidades y ofrezcan una variedad de tareas, libertad y
retroalimentacin sobre qu tan bien lo estn haciendo, caractersticas que hacen que
el trabajo posea estmulos intelectuales. Los puestos que tienen pocos retos provocan
fastidio, pero demasiados retos causan frustracin y sentimientos de fracaso. En
condiciones moderadas, los empleados experimentarn placer y satisfaccin.
Los empleados quieren sistemas de pagos y polticas de ascensos que les parezcan
justos, claros y congruentes con sus expectativas. Cuando el salario les parece
equitativo, fundado en las exigencias del puesto, las habilidades del individuo y el nivel
de los sueldos del lugar, es muy probable que el resultado sea la satisfaccin. Del
mismo modo, quienes creen que las decisiones sobre los ascensos se hacen en forma
honesta e imparcial, tienden a sentirse satisfechos con su trabajo.
Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que respecta a su
bienestar personal como en lo que concierne a las facilidades para realizar un buen
trabajo. Prefieren los entornos seguros, cmodos, limpios y con el mnimo de
distracciones. Por ltimo, la gente obtiene del trabajo algo ms que slo dinero o
logros tangibles: para la mayora, tambin satisface necesidades de trato personal. Por
ende, no es de sorprender que tener compaeros que brinden amistad y respaldo
tambin aumente la satisfaccin laboral (Robbins, 1998).
Como se ha visto, la ndole del trabajo y del contexto o situacin en que el empleado
realiza sus tareas influye profundamente en la satisfaccin personal. Si se redisea el
puesto y las condiciones del trabajo, es posible mejorar la satisfaccin y productividad
del empleado. As pues, los factores situacionales son importantes pero tambin hay
otros de gran trascendencia: sus caractersticas personales. En la satisfaccin influye el
sexo, la edad, el nivel de inteligencia, las habilidades y la antigedad en el trabajo. Son
factores que la empresa no puede modificar, pero s sirven para prever el grado
relativo de satisfaccin que se puede esperar en diferentes grupos de trabajadores
(Shultz, 1990).

SATISFACCIN Y PRODUCTIVIDAD
Pocos temas han atrado tanto inters de los estudiosos del comportamiento
organizacional como la relacin entre la satisfaccin y productividad. La pregunta
habitual es si los trabajadores satisfechos son ms productivos que los insatisfechos

(Robbins, 1998). Se entiende la productividad como la medida de qu tan bien


funciona el sistema de operaciones o procedimientos de la organizacin. Es un
indicador de la eficiencia y competitividad de la organizacin o de parte de ella (Stoner,
1994). En las dcadas de 1950 y 1960 hubo una serie de anlisis que abarcaron
docenas de estudios realizados para establecer la relacin entre satisfaccin y
productividad. Estos anlisis no encontraron una relacin consistente. Sin embargo, en
la dcada de 1990, aunque los estudios distan mucho de ser claros, s se pueden
obtener algunos datos de la evidencia existente.
Las primeras teoras de la relacin entre la satisfaccin y el rendimiento quedan
resumidas, en esencia, en la afirmacin de que un trabajador contento es un
trabajador productivo. Gran parte del paternalismo de los administradores de las
dcadas de 1930, 1940 y 1950 (que formaban equipos de boliche y uniones de crdito,
organizaban das de campo, proporcionaban asesora a los empleados y capacitaban a
los supervisores para que desarrollaran su sensibilidad a los intereses de sus
subordinados) pretendan que los trabajadores estuvieran contentos.
Sin embargo, creer en la tsis del trabajador contento tena ms bases en ilusiones
vanas que en pruebas slidas. El anlisis minucioso de las investigaciones indicaban
que, en el supuesto de que exista una relacin positiva entre la satisfaccin y la
productividad, la correlacin suele ser baja, del orden del 0,14. Sin embargo, la
inclusin de las variables moderadoras ha incrementado la correlacin. Por ejemplo, la
relacin es ms fuerte cuando la conducta del empleado no est sujeta a lmites ni
controles de factores externos.
La productividad del empleado en trabajos sujetos al ritmo de una mquina depender
mucho ms de la velocidad de la maquina que de su grado de satisfaccin. Asimismo,
la productividad del corredor de bolsa es limitada por los movimientos generales del
mercado accionario, cuando el mercado se mueve al alza y el volumen es alto, los
corredores satisfechos y los insatisfechos obtendrn muchas comisiones. Por el
contrario, cuando el mercado est hacia la baja, la satisfaccin del corredor no importa
gran cosa.
Al Parecer, el nivel del puesto, tambin es una variable moderadora importante. La
correlacin entre satisfaccin y rendimiento es ms slida en el caso de empleados que
estn en niveles ms altos. Por consiguiente, podemos esperar que la relacin sea ms
relevante en el caso de profesionales que ocupan puestos de supervisin y
administracin.
Otro punto de inters para el tema de la satisfaccin-productividad es la direccin de la
causalidad. La mayor parte de los estudios de la relacin partan de diseos que no
podan demostrar la causa y el efecto. Los estudios que han controlado esta posibilidad
indican que la conclusin ms valida es que la productividad conduce a la satisfaccin y
no a la inversa. Si se realiza un buen trabajo, se obtendr una sensacin intrnseca de
bienestar. Adems, en el supuesto de que la organizacin recompense la productividad,
la persona con mucha productividad obtendr ms reconocimiento verbal, as como
mayor sueldo y probabilidad de ascenso. A su vez estas recompensas incrementan el
grado de satisfaccin laboral (Robbins Stephen, 1993,1998).
En contraposicin a las afirmaciones anteriores, Pinilla (1982) plantea una relacin
muy importante entre la satisfaccin laboral y la productividad, l dice: por
satisfaccin se entiende la actitud general que adoptamos frente a nuestro trabajo,

cuando hemos podido resolver nuestra necesidades fundamentales y tenemos


conciencia de ello, en tal sentido, los trabajadores necesitan que se les respete y se les
trate dignamente. Necesitan ganar lo suficiente para vivir decorosamente, para
alimentarse, vestirse y tener recreacin, pero no slo el individuo, sino tambin su
familia. Necesitan que se les den condiciones de trabajo saludables, que se les brinde
prestaciones sociales para la solucin de problemas que se les presenta en sus
hogares. Los empleados necesitan aprender constantemente a trabajar mejor y
ejercitar sus capacidades frente a responsabilidades crecientes. Necesitan que se les
trate justa y equitativamente, que no haya favoritismos, ni trucos en la determinacin
de sueldos, salarios y compensaciones, que se premie el esfuerzo y el mrito. Todas
estas necesidades son ms o menos perentorias en operarios, empleados,
profesionales, en usted y en m ... .
La resultante final de la solucin de las necesidades que se acaban de mencionar es el
sentimiento de satisfaccin y conciencia de esa satisfaccin. Esto da libertad
psicolgica, permite que la gente se entregue a objetivos de superacin en su propio
trabajo. La actitud de satisfaccin es condicin necesaria para que el esfuerzo humano
del trabajo se torne verdaderamente productivo. Es un hecho que no trabajan bien
quienes tienen la constante preocupacin de deudas pendientes, malos tratos del jefe
o carencia de reconocimiento. Y es tambin un hecho que, cuando saben que estn
siendo atendidas adecuadamente sus propias necesidades, se est tranquilo Y se
trabaja mejor. Cuando el empleado sabe que las cosas marchan bien en el hogar y en
el trabajo, que est progresando y que de sus propios esfuerzos depende que se
avance, se empea con tesn y nimo, mejora la cantidad y calidad de su rendimiento
en el trabajo.
El sentimiento y la conciencia de la satisfaccin, no slo son factores condicionales del
mayor esfuerzo y del mejor rendimiento, sino tambin de dos vivencias
fundamentales: la sensacin del xito individual, que contribuye a dar solidez y nuevos
mpetus a la personalidad, y la alegra en el trabajo, es el gran remedio contra la
pequeez de espritu y la mezquindad, promotoras del odio al mrito ajeno y de
envidias. Es decir, que antes que la tecnologa, capital, materias primas y edificios, en
la industria trabaja un grupo humano, y la productividad depende de la eficiencia de
ese grupo humano. El rendimiento del hombre en el trabajo es lo que tcnicamente se
conoce como la eficiencia o productividad. De la actitud adoptada por el trabajador
frente a su propia labor, de la actitud de satisfaccin o de insatisfaccin depende en
gran parte que la produccin sea eficiente o deficiente, y la produccin es la base de la
vida social de los pueblos porque sin ella no hay empleo ni bienestar social.
Es un hecho observable que los trabajadores que se sienten satisfechos en su trabajo,
sea porque se consideran bien pagados o bien tratados, sea porque ascienden o
aprenden, son quienes producen y rinden ms. A la inversa, los trabajadores que se
sienten mal pagados, mal tratados, atascados en tareas montonas, sin posibilidades
de ampliar horizontes de comprensin de su labor, son los que rinden menos, es decir,
son los ms improductivos. Todos somos capaces de percibir claramente lo benfico,
agradable, y estimulante de estar en el trabajo con un grupo de personas que se llevan
bien, que se comprenden, que se comunican, que se respetan, trabajan en armona y
cooperacin. La buena atmsfera en el trato es indispensable para lograr un elevado
rendimiento individual y colectivo de un grupo humano de trabajo, como lo es el
oxgeno para el normal funcionanento de los pulmones y de la respiracin, lo cual se
logra ms que nada por una labor conciente de los jefes.

El planteamiento de Pinilla respecto a la relacin entre satisfaccin laboral y


productividad puede tener sentido cuando se trata de reflexionar en trminos de lo que
el ser humano busca en el trabajo, pero al no existir sustento emprico, queda como
una propuesta interesante, pero terica.

MEJORA DE LA SATISFACCIN LABORAL


Cuando un empleado o grupo de empleados se encuentra insatisfecho, el primer paso
para mejorar la satisfaccin debe ser determinar las razones. Puede haber una gran
variedad de causas, tales como una pobre supervisin, malas condiciones de trabajo,
falta de seguridad en el empleo, compensacin inequitativa, falta de oportunidad de
progreso, conflictos interpersonales entre los trabajadores, y falta de oportunidad para
satisfacer necesidades de orden elevado. Para los empleados que desean
desempearse bien en sus trabajos, la insatisfaccin puede deberse a restricciones y
demoras innecesarias, provisiones inadecuadas o equipo defectuoso. En el caso de los
funcionarios, la insatisfaccin puede resultar de una insuficiente autoridad para tratar
sus problemas y llevar a cabo sus responsabilidades.
No siempre es fcil descubrir la causa de la insatisfaccin del empleado. Los empleados
pueden quedarse o presentar sus agravios acerca de un aspecto del trabajo, cuando en
realidad es algo distinto lo que les molesta. Por ejemplo, pueden quejarse acerca de
las condiciones de trabajo o la comida en la cafetera cuando el problema en realidad
es de una supervisin desconsiderada. Los empleados pueden resistirse a revelar sus
quejas reales si temen se ejerzan represalias por sus crticas. Cuando la insatisfaccin
se encuentra buen extendida entre los empleados, el uso de cuestionarios annimos es
un buen mtodo para descubrir las razones aunque aun este mtodo puede fracasar si
los empleados son muy suspicaces.
El mtodo de la asesora no directiva es efectivo algunas veces para el manejo de un
empleado individual que se encuentra a disgusto respecto a alguna cosa. Aqu es
importante descubrir si el empleado est insatisfecho con algn aspecto del trabajo o
tiene algn problema personal no relacionado directamente con el empleo. El
supervisor debe tratar inicialmente de conseguir que el empleado o la empleada hablen
acerca de lo que les est molestando. Debe ser cuidadoso para evitar hacer un
diagnstico o sugerir soluciones en ese momento, puesto que el empleado puede
percibir esto como una crtica. En lugar de ello, el supervisor debe animar al empleado
para que diagnostique el problema y presente algunas soluciones. Este enfoque no
directivo evita que el empleado se ponga a la defensiva, pern-te reducir su tensin
dejndole hablar de sus problemas, y aumenta su autoestima permitindole desarrollar
sus propios remedios (Maier, 1975). No obstante, si el problema comprende a otros
empleados o la solucin requiere de cambio significativos en el puesto, el supervisor
puede tomar un papel ms activo en planear cmo tratar con el problema despus de
que el empleado ha tenido una oportunidad de hacer el diagnstico inicial. Finalmente,
es importante recordar que existen ciertas clases de problemas psicolgicos en los
cuales los supervisores no estn entrenados. Cuando sea este el caso, el empleado
debe ser referido a un consejero profesional (Wexley y Yuki, 1990).
Al respecto, Pinilla (1982) opina que es de capital importancia y responsabilidad de la
direccin de las industrias y de los supervisores a todo nivel, investigar el estado de
satisfaccin o insatisfaccin que prevalece en un centro de trabajo. Para ello debe

investigarse las actitudes de trabajadores y directivos. Del xito que se tenga en la


obtencin de un conocimiento objetivo del clima de actitudes determinantes de la
satisfaccin o insatisfaccin del personal, depender que la eficiencia de la produccin,
objetivo vital de toda empresa competitiva, obtenga el ms decisivo, inmediato y
directo estmulo.
Dirigir empresas es fundamentalmente capacitar y adiestrar personal, seleccionarlo y
organizarlo, supervisarlo y motivarlo. Nada de esto se logra sin un conocimiento
concreto del hombre y su conducta, del trabajador y del medio ambiente social en que
vive y en el que labora. Para conducir personal y administrar empresas es menester
conocer con profundidad los aspectos ms reveladores de la conducta humana, los
motivos que la impulsan a actuar en un sentido o en otro, las actitudes que
predeterminan estos motivos, las opiniones, las ideas e incluso prejucios. Es
importante obtener no solamente que las condiciones en que se desarrolla el trabajo
propicien la satisfaccin del personal, sino que el personal sienta, experimente o viva
dicha satisfaccin.
Como se aprecia, el enfoque humanista de Pinilla es interesante y plantea la posibilidad
de ubicarse en la perspectiva de los trabajadores y experimentar lo que sienten ante
determinadas condiciones de trabajo favorables o desfavorables, y el modo en que
tales condiciones pueden favorecer u obstaculizar el rendimiento laboral. Sin embargo,
la limitacin de la propuesta del autor es que adolece de respaldo emprico que permita
formular algunas generalizaciones.

MANIFESTACIN DE INSATISTACCIN DE LOS EMPLEADOS


Los empleados expresan su insatisfaccin de diferentes maneras. Por ejemplo, podran
quejarse, insubordinarse, tomar bienes de la empresa o evadir parte de sus
responsabilidades. La Figura 1 presenta cuatro respuestas que difieren en dos
dimensiones: afn constructivo/destructivo y actividad/ pasividad, que se definen as:
Abandono: La insatisfaccin expresada mediante la conducta orientada a irse, incluye
la bsqueda de otro empleo y renuncia.
Expresin: La insatisfaccin expresada por intentos activos y constructivos por
mejorar la situacin. Implica sugerir mejoras, analizar los problemas con supervisores,
etc.
Lealtad: Expresada mediante una espera pasiva y optimista para que la situacin
mejore. Incluye defender a la organizacin ante crticas externas y confiar en que la
administracin har lo ms conveniente.
Negligencia: Implica actitudes pasivas que permiten que la situacin empeore.
Incluye ausentismo y retrasos crnicos, merma de esfuerzos, y aumento de errores.

Figura 1. Respuestas a la Insatisfaccin Laboral

Fuente C. Rusbult y Lowery "When Bureaucrats Get the Blues", Journal of Applied
Social Psychology, Vol. 15 N. 1, 1985
La conducta de abandono y negligencia abarca las variables rendimiento:
productividad, ausentismo y rotacin. Sin embargo, este modelo ampla la respuesta
de los empleados e incluye expresin y lealtad: conductas constructivas que permiten
a los individuos tolerar situaciones desagradables o revivir una situacin laboral
satisfactoria. Ayuda a comprender situaciones como las que se presentan, en
ocasiones, en el caso de trabajadores sindicalizados, donde la escasa satisfaccin
laboral va unida a una baja rotacin. Con frecuencia, tales trabajadores manifiestan su
insatisfaccin mediante quejas o negociaciones contractuales formales. Estos
mecanismos de expresin permiten a los trabajadores seguir en su empleo, al tiempo
que se convencen de que estn actuando para mejorar la situacin (Robbins, 1993).

RECURSOS PARA ENFRENTAR LA INSATISFACCIN


Una vez que ha sido determinada la fuente de insatisfaccin, puede utilizarse una gran
variedad de enfoques para enfrentar el problema. Uno de ellos, es hacer cambios en
las condiciones de trabajo, la supervisin, la compensacin o el diseo del puesto,
dependiendo del factor del empleo responsable de la insatisfaccin del empleado.
Un segundo enfoque es transferir a los empleados a otros puestos para obtener una
mayor armona entre las caractersticas del trabajador y las del puesto. Puede tambin
reasignarse al personal para formar grupos de trabajo ms compatibles. Obviamente,
la transferencia de empleados slo es posible en casos limitados.
Un tercer enfoque implica el tratar de cambiar la percepcin o expectativas del
empleado insatisfecho, el cual es apropiado cuando stos tienen malas interpretaciones
basadas en informacin incorrecta. Por ejemplo, si los empleados estn preocupados
debido a falsos rumores de reajustes de personal, puede asegurrseles que no hay tal
peligro. Por supuesto, no es probable que los empleados den crdito a estas

afirmaciones a menos que confen en la alta direccin (Wexley y Yuki, 1990). Al final
del artculo se plantean algunos lineamientos que integran las diferentes teoras de la
productividad y que pueden servir de pauta para que los trabajadores mejoren su
rendimiento.

TEORAS ACERCA DE LO QUE HACE A LA GENTE PRODUCTIVA


Existe una serie de teoras planteadas por la psicologa para tratar de explicar y
predecir el comportamiento productivo. Por ejemplo, qu tipo de personas tendrn
ms xito en ciertos tipos de trabajo? Pueden las personas aprender a ser ms
eficientes? Existen factores de motivacin, a los que pueda recurrirse para mejorar la
productividad? Son ms efectivos ciertos tipos de incentivos que otros, en lo referente
a cumplir metas de productividad?
Muchos psiclogos han desarrollado sus propias teoras para responder a las
interrogantes. Las teoras, son muy variadas y discutidas, pero por cierto, ayudan a
entender y explicar ste fenmeno psicolgico tan complejo (Nash, 1988).

TEORA DE LA SATIFACCIN LABORAL DE HERZBERG


La primera teora de la satisfaccin laboral es la de Frederick Herzberg, la Teora de
los Dos Factores, que ha estimulado gran expectativa, por ello muchos autores han
intentado comprobar, como rebatir su validez (Dessler, 1987). Supone que la
satisfaccin o insatisfaccin del individuo en el trabajo es producto de la relacin con
su empleo y sus actitudes frente al mismo. Herzberg desarroll su teora con base en
una investigacin realizada en 200 ingenieros y contadores quienes relataron una
experiencia de trabajo excepcionalmente buena, y otra, excepcionalmente mala
(incidentes crticos).
Posteriormente los relatos se analizaron y el contenido de las historias, revel que los
incidentes donde la causa del estado psicolgico del protagonista era la tarea en s, la
sensacin de logro, el avance profesional, la responsabilidad y el reconocimiento,
haban sido recordados principalmente como fuentes de experiencias positivas;
mientras que aquellos donde el rol causal eran factores como el pago, la supervisin,
las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y polticas de la empresa,
eran recordadas principalmente como fuentes de experiencias negativas (Len y
Seplveda, 1978).
En consecuencia, se propone la existencia de dos clases de factores:
Factores Intrnsecos o Motivadores, incluye la relacin empleado trabajo, realizacin,
reconocimiento, la promocin, el trabajo estimulante y la responsabilidad.
Factores Extrnsecos. Las polticas y la administracin de la empresa, relaciones
interpersonales, sueldo, la supervisin y las condiciones de trabajo.

De modo que satisfaccin laboral e insatisfaccin laboral se explican por


diferentes factores; la primera por Factores Intrnsecos, mientras que la segunda, por
la carencia de Factores Extrnsecos, pero de ningn modo una es lo opuesto de la otra.
Los factores intrnsecos tendran el potencial de llevar a un estado de satisfaccin con
el puesto, porque pueden satisfacer las necesidades de desarrollo Psicolgico. De
modo que el sujeto se interesar en ampliar sus conocimientos y desarrollar
actividades creativas, afirmando su individualidad, logrando objetivos alcanzables slo
en puestos con dichas caractersticas, pero cuando no ofrece oportunidades de
desarrollo psicolgico, experimentar slo ausencia de satisfaccin (Atalaya, 1995).
Por otro lado, la insatisfaccin laboral estara asociada a los factores extrnsecos del
trabajo, el deterioro de estos factores -por ejemplo el creer estar inequitativamente
pagado- causara insatisfaccin. Su mejoramiento aumento de sueldo- eliminara la
insatisfaccin, pero no causara satisfaccin laboral. De modo que stos funcionan
como una vacuna que evita que la persona enferme, pero no mejora la salud (ibid.).
Lo interesante es que para motivar al individuo, se recomienda poner de relieve el
logro, reconocimiento, trabajo en s, la responsabilidad y el crecimiento, y se debe
cuidar tambin de los Factores extrnsecos. Sin embargo, las crticas al trabajo de
Herzberg son muy numerosas, siendo las principales, las referidas a su mtodo de
reunir datos, el cual supone que la gente puede, y deseara reportar sus experiencias
de satisfaccin e insatisfaccin correctamente. De hecho, la gente est predispuesta; y
tiende a atribuirse los sucesos de xito, mientras aluden a factores externos como
causas de fracasos (Stoner y Freeman, 1994).
Asimismo, la teora es incompatible con investigaciones precedentes, dado que ignora
las variables situaciones especficas. Herzberg supone que se da una relacin entre
satisfaccin y la productividad, pero su metodologa no se ocupa de la segunda, si se
desea relevar la investigacin es preciso suponer una fuerte relacin entre satisfaccin
y productivida.

Figura2: Teora de la Satisfaccin Laboral de Herzberg


Fuente Robbins, De Cenzo, "Fundamentos de Administracin", 1996

En la figura 2, se aprecian los factores de satisfaccin e insatisfaccin laboral.


Asimismo, se observa la diferencia entre el punto de vista tradicional y el punto de
vista de Herzberg.
La clasificacin rgida de Factores Extrnsecos e Intrnsecos, es arbitraria no hay
elementos empricos para considerar que los factores extrnsecos no puedan motivar a
la gente y viceversa, no hay factores absolutos, tanto unos como otros pueden
producir satisfaccin-insatisfaccin. Algunos factores de higiene-entre ellos, el aumento
y los elogios- tambin podran cumplir la funcin de motivadores puesto que llevan al
reconocimiento del logro (Shultz, 1991).
Uno de los aportes de la Teora es el enriquecimiento del puesto, que implica hacer
ms interesante y con retos al trabajo, darle mayor autonoma al trabajador y
permitirle hacer parte de la planeacin e inspeccin que normalmente realiza el
supervisor. Estructurar los puestos de modo que el trabajador tenga oportunidad de
experimentar una sensacin de logro, como ensamblar un producto hasta terminarlo.

TEORA DE LAS NECESIDADES DE McCLELLAND


David McClelland y sus colaboradores ofrecen una forma muy diferente de concebir las
necesidades. Desde el principio buscaban la emplicacin del xito industrial relativo de
ciertos pases, por ejemplo porqu tiene ms xito los Estados Unidos que, otros

pases? El investigador y su equipo atribuyeron el xito al predominio de la necesidad


de logro que manifestaban muchos adnnistradores de los pases industrializados
(McClelland, 1961). Posteriormente, sus investigaciones se ampliaron a tres
necesidades: la necesidad de logro, la necesidad de Afiliacin y la necesidad de Poder.
La necesidad de Logro refleja el afn del individuo por alcanzar objetivos y demostrar
su competencia. Las personas que tienen un grado elevado de tal necesidad dirigen su
energa a terminar una tarea rpido y bien. La necesidad de afiliacin describe la
necesidad de afecto, amor e interaccin con la sociedad. La necesidad de poder refleja
el inters por ejercer el control en el trabajo personal y el de otros. Los monarcas,
gobernantes, lderes polticos y algunos ejecutivos de grandes empresas seguramente
tienen elevada necesidad de poder (Gordon, 1997).
McClelland descubri que todas las personas tienen cada una de estas tres necesidades
en cierto grado, sin embargo, no hay dos personas que las tengan exactamente en las
mismas proporciones. Por ejemplo, una persona tendr una gran necesidad de logro
pero poca necesidad de afiliacin. Otra podra tener una alta necesidad de afiliacin
pero poca necesidad de poder (Dessler, 1991).
Con base en las numerosas investigaciones realizadas, se ha comprobado que las
personas con necesidad de logro sobresalen en las actividades empresariales como
dirigir su propio negocio o una unidad independiente dentro de una corporacin.
Aunque son excelentes en su rendimiento personal, generalmente no influyen en otros
para que sean eficientes.
De modo que los vendedores con necesidad de logro no necesariamente sern buenos
gerentes de ventas. Por otro lado, refieren los investigadores que las necesidades de
afiliacin y poder tienden a estar estrechamente relacionadas con el xito gerencial;
los mejores ejecutivos sienten generalmente una fuerte necesidad de poder y poca
necesidad de afiliacin.
Efectivamente, la elevada necesidad de poder es un requisito de la eficiencia gerencial.
Pero resulta difcil diferenciar cul es la causa y cul el efecto, puede ser que la
necesidad de poder se derive de ocupar un elevado cargo en la organizacin, con tal
argumento se propone que cuanto ms ascienda un individuo en la empresa, mayor
ser su motivacin de poder, dado que las posiciones de mucho poder son as mismo
estmulo de una fuerte motivacin de poder. Finalmente, se ha logrado estimular la
necesidad de logro en las personas ya sea desarrollando su potencial o sometindolo a
un entrenamiento para el efecto (Robbins, 1994).
Para medir las necesidades preponderantes en las personas, McClelland piden a los
evaluados escribir historias sobre seis lminas ambiguas. Se supone que la persona
evaluada proyectar sus pensamientos, sentimientos y necesidades al darle significado
y estructura a las historias. Quien tiene gran necesidad de logro, relatar historias
centradas en la obtencin de metas y xitos. Quien tiene mucha necesidad de afiliacin
har un relato centrado en la familia o amigos, u otros por el estilo. (Shultz, 1991).
En sus investigaciones McClelland identific tres caractersticas de las personas con
gran necesidad de logro:

Prefieren trabajos donde puedan asumir responsabilidades en la solucin de


problemas y se les facilite poner en juego su iniciativa. Prefieren tener el control sobre
su desempeo y no depender del azar o suerte.
Tienden a asumir riesgos calculados y a fijarse metas moderadas, como de dificultad
mediana.
Necesitan retroalimentacin continua y clara sobre sus adelantos (felicitaciones,
reconocimientos) (Stoner, 1994).
Nash opina que la motivacin para el logro es mucho mayor en los individuos,
empresas y pases con xito econmico; adems, aunque se desarrolla durante la
niez a travs de la educacin, existe cierta evidencia que sugiere que los adultos
pueden llegar a desarrollar esa necesidad mediante la capacitacin (Nash, 1988).
En general la teora contiene puntos que estn todava por resolver, adems, no todos
los resultados de la investigacin la corroboran, si embargo, resulta bastante til y
brinda una explicacin verosmil de la motivacin de algunos empleados.

TEORA DE LA EQUIDAD
La teora de la equidad es una de las ms importantes respecto a lo que hace a la
gente productiva, y que ha resultado de mayor utilidad para los gerentes, conformada
por una serie de conceptos relacionados con la forma como se percibe la justicia.
Segn esta teora, la principal fuerza motivadora es la lucha por lo que se considera
justo. Trata de explicar la relaciones entre los individuos y los grupos, y los efectos que
sobre dichas relaciones puede tener la desigualdad percibida (ibdem, p. 15).
Adams (1963-1965) al disear esta teora afirma que las personas tienden a juzgar la
justicia al comparar sus insumos y contribuciones en el empleo, con las recompensas
que reciben, y adems, con el de otras personas dentro de su empresa y en la
sociedad (Davis y Newstrom, 1994). La gente hace comparaciones en su trabajo; si a
un joven profesional le ofrecen un empleo calificado y un sueldo por encima de lo
esperado en su primer empleo, ir a trabajar entusiasmado y satisfecho. Pero cmo
reaccionara si poco despus se entera que un compaero de estudios -otro recin
egresado, con un perfil similar al suyo, gana 30% ms que nuestro personaje? seguro
se sentir molesto. Aunque el sueldo est por encima de lo esperado, de pronto deja
de ser importante. La cuestin ahora es la recompensa relativa y lo que considera
justo. Existen evidencias para concluir que los empleados comparan con los dems lo
que entregan y lo que reciben en su puesto, y que las desigualdades pueden influir en
el esfuerzo que le dedican (Robbins, 1998).
La teora especifica las condiciones bajo las que un empleado percibir que los
beneficios del puesto son justos. Los componentes del modelos son: insumos,
resultados, persona comparable y equidad-desigualdad.
El insumo es algo de valor que el empleado percibe contribuye al puesto, como la
educacin, experiencia, habilidades, esfuerzo, horas trabajadas, herramientas, equipo
utilizado. Un resultado es algo de valor que los empleados perciben que obtienen, tal
como pagos, prestaciones, smbolos de status, reconocimiento, realizacin,

participacin. De modo que un empleado juzga la justicia de los resultados,


comparando sus insumos con el resultado/insumo de las personas comparables. La
persona comparable puede ser de la misma empresa, de otra, o el empleado anterior.
Si la relacin insumos-resultados del empleado es igual a la razn de insumos
resultados de personas comparables, se percibe equidad. Pero, si percibe que no son
iguales, percibir un estado de desigualdad. Los tipos y magnitudes de desigualdad
pueden presentarse de muchas maneras. Por ejemplo, un empleado puede percibir que
su salario no es equitativo si trabajadores con calificaciones similares tienen un mayor
salario o si otros menos calificados perciben un salario igual. Ambos son ejemplos de
desigualdad por subcompensacin, pero el empleado tambin percibir la desigualdad
si es relativamente sobrecompensado respecto a la persona comparable (Wexley, Yuki,
1990).
Las Reacciones a la Desigualdad son muy variadas. La desigualdad es fuente de
insatisfaccin laboral, y acta impulsando para que la persona restablezca la equidad.
La reaccin emocional a la sobrecompesacin es probablemente un sentimiento de
culpa pero, frente a la subcompensacin, es probable que surgan sentimientos de ira
hacia la organizacin. Los modos en que se puede tratar de restaurar la equidad son:
1. Aumento o disminucin de sus propios insumos, especialmente del esfuerzo.
2. Persuadir a la persona comparable para que aumente o disminuya sus insumos.
3. Persuadir a la organizacin para alterar los resultados del empleado o los de la
persona comparable.
4. Distorsionar psicolgicamente los propios insumos y resultados.
5. Distorsionar psicolgicamente los insumos y resultados propios de la persona
comparable.
6.Seleccionar una nueva persona comparable.
7.Dejar la organizacin.
El diagnstico de las desigualdades en los centros laborales puede revelar la causa de
los problemas de la motivacin; de modo que el gerente podr luego tratar de reducir
las desigualdades. Puede formular las siguientes preguntas para evaluar la equidad:
Cules son los insumos que la persona aporta al trabajo? Cul es su nivel de
conocimientos, experiencia y esfuerzo? Qu beneficios o resultados recibe el
trabajador? Cul es el grado de complejidad del puesto? Cul es la proporcin entre
insumos y resultados? (Gordon, 1997).
La revisin de investigaciones recientes tienden a confirmar la tesis de la equidad: la
motivacin de los empleados recibe en buena medida el influjo tanto de las
recompensas relativas como de las absolutas. Cuando perciben una inequidad, actan
para corregir dicha situacin. El resultado puede ser mayor o menor productividad,
mayor o menor calidad del producto, incremento del ausentismo o renuncia voluntaria.

Sin embargo, ello no significa que la teora de carezca de problemas, y no aclara


aspectos importantes: cmo deciden los empleados a quien incluir en la categora
otro? Cmo definen insumos, resultados? Cmo los combinan y sopesan para
obtener totales? Pero a pesar de las limitaciones la teora tiene gran respaldo de las
investigaciones y brinda ideas importantes sobre la motivacin laboral (Robbins, 1998).

TEORA DE LA EXPECTATIVA DE VROOM


La teora de las expectativas busca explicar las diferencias entre los individuos y las
situaciones. Debido a que ha recibido mucho apoyo de las investigaciones y a que es
fcil de aplicar en entornos de negocios, tiene implicaciones importantes para los
administradores (Stoner, 1994).
Expectativas, Resultados y Comportamiento en el Trabajo. Este modelo se basa en
cuatro supuestos referentes al comportamiento en las organizaciones: 1) el
comportamiento depende de una combinacin de fuerzas en los individuos y en el
ambiente; 2) las personas toman decisiones conscientes sobre su comportamiento; 3)
las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas; 4) las personas escogen
entre varias opciones de comportamientos, basndose en sus expectativas de que
determinado comportamiento les produzca el resultado deseado.
Todo lo anterior se sintetiza en el modelo de expectativas, cuyos componentes
principales son:
Esperanza de xito en el desempeo: Los individuos esperan ciertas consecuencias de
su comportamiento. Estas expectativas, a su vez, afectan su decisin sobre cmo
deben ser. Un trabajador que piensa exceder las cuotas de ventas puede esperar
felicitaciones, bonos, ninguna reaccin, incluso hostilidad de sus colegas.
Valencia. El resultado de una conducta tiene una valencia especfica (poder para
motivar), el cual cambia de una persona a otra. Para el administrador que valora el
dinero y el logro, un cambio a un puesto mejor pagado en otra ciudad puede tener una
valencia alta, pero otro que valora la afiliacin con sus colegas y amigos, puede darle
una valencia baja a la misma transferencia.
Expectativa de esfuerzo-desempeo. Las expectativas de la gente acerca de qu tan
difcil ser el desempeo exitoso afectarn sus decisiones en relacin al desempeo.
Ante la posibilidad de escoger, el individuo tiende a elegir el nivel de desempeo que
parece tener mejor oportunidad de lograr un resultado que le permita valorarse frente
a s mismo y a los dems.
Estos componentes llevan a plantear tres preguntas: si realizo tal cosa, cul ser el
resultado?, el resultado vale la pena? y qu oportunidades tengo de lograr un
resultado que valga la pena para m?. Las respuestas a estas preguntas del individuo
dependern en cierta medida de los tipos de resultados esperados. Los resultados
intrnsecos los siente directamente como un buen resultado de la buena ejecucin de la
actividad e incluye entre otras cosas, sentimientos de logro, mayor autoestima y la
adquisicin de nuevas habilidades.

Los resultados intrnsecos, como bonos, elogios o promociones, son proporcionados por
un agente externo, digamos el supervisor o el grupo de trabajo. Un nivel individual de
desempeo puede acompaarse de varios resultados, cada uno con su propia valencia:
si pongo mas empeo en mis labores, recibir un mejor sueldo, se dar cuenta de ello
mi supervisor.... mi esposa me amar ms y me sentir ms contento conmigo
mismo. Algunos de esos resultados pueden incluso tener valencia por las expectativas
de que conduzcan a otros resultados: si el supervisor se da cuenta de la calidad de mi
trabajo; tal vez me promueva.
La figura 3 muestra el funcionamiento modelo. El valor de la recompensa esperada
para el individuo 1) se combina con su percepcin del esfuerzo que requiere obtener la
recompensa y la probabilidad de conseguirla, 2) para producir cierto grado de esfuerzo,
3) este esfuerzo se combina con las capacidades y rasgos del individuo, 4) y con la
forma en que realiza la actividad, 5) para producir un nivel especfico del desempeo,
6) el grado resultante de desempeo conduce a recompensas intrnsecas (o, acaso, a
consecuencias negativas, si es menor que el esperado), los cuales son inherentes a la
realizacin de la actividad, (7a) y quiz a las recompensas extrnsecas, (7b) la lnea
ondulada que lleva a las recompensas intrnsecas indica que stas no estn
garantizadas, ya que dependen de cmo el supervisor, y quiz otros evalen el
desempeo y de la disposicin de la empresa para recompensarlo. El empleado tiene
sus propias ideas sobre la equidad del conjunto total de recompensas recibidas, 8) que
al medirse con las que realmente le otorgan produce el nivel de satisfaccin que siente,
9) su experiencia se aplicar despus a sus evaluaciones futuras de los valores de las
recompensas concedidas a otra realizacin posterior de la actividad.

Figura 3. Modelo de la Expectativa


Fuente: Stoner y Freeman, Administracin, 1994

Como se aprecia, la hiptesis fundamental de la teora de las expectativas es que el


trabajador hace lo que cree que le puede llevar a un resultado final esperado. Si
considera que el camino para alcanzar sus metas es la alta productividad, su nivel de

produccin ser elevado, si por el contrario, cree que la baja productividad es el medio
para conseguir sus metas, su rendimiento bajo (Georgopoulus y otros, 1957). Esta
teora produce mejores resultados en aquellos contextos que la favorecen (Graen,
1969). Segn Graen debe existir una relacin de contingencia claramente establecida
entre el comportamiento del individuo y el resultado deseado. Si la persona no percibe
tal relacin, la teora no funciona. Para que ejerza influencia en la productividad, el
empleador debe recompensar el desempeo de manera proporcional y ascender a los
mejores. Los gerentes que desean hacer productiva a la gente deben establecer la
expectativa de que a mayor produccin, ms recompensas (Nash, 1988).
La teora es interesante, pero qu plantea para hacer ms productivo al personal?
Primero, enfatiza en las retribuciones o recompensas, los directivos deben asegurase
que las recompensas estarn de acuerdo a lo que el personal desea. Segundo, los
directivos deben comprender el porqu el personal percibe ciertos resultados como
atractivos o no. Tercero, la teora acenta los comportamientos esperados, en tal
sentido, sabe el personal lo que se espera de ellos y cmo sern evaluados? Las
metas organizacionales podran no cumplirse a menos que los empleados adviertan la
conexin entre desempeo y recompensa. Por ltimo, la teora est relacionada con las
percepciones del personal, lo real es irrelevante. Las propias percepciones de
desempeo, recompensa y resultado meta-satisfaccin de un individuo determinarn
su nivel de esfuerzo, no los resultados en s mismos, por ello, debe existir
retroalimentacin continua para orientar las percepciones de la realidad (Robbins,
1996).
Nash opina que la teora de las Expectativas tiene implicaciones prcticas para las
empresas que desean mejorar su productividad, al respecto, los gerentes deberan
establecer una relacin entre recompensa y desempeo, creando una contingencia
entre el comportamiento y la recompensa para aumentar las expectativas y evitar
alzas salariales indiscriminadas (Nash, 1988).

TEORA DE LA FIJACIN DE METAS


La hiptesis fundamental de la teora de la fijacin de metas es sencillamente la
siguiente: el desempeo de los individuos es mayor cuando existen unas metas
concretas o unos niveles de desempeo establecidos, que cuando estos no existen.
Las metas son objetivos y propsitos para el desempeo futuro. Locke y colaboradores
demostraron que son importantes tanto antes como despus del comportamiento
deseado. Cuando participan en la fijacin de metas, los trabajadores. aprecian el modo
en que su esfuerzo producir un buen desempeo, recompensa y satisfaccin personal.
En esta forma, las metas orientan eficazmente a los trabajadores en direcciones
aceptables. Adems, la consecucin de metas es reconfortante y ayuda a satisfacer el
impulso de logro y las necesidades de estima y autorrealizacin. Tambin se estimulan
las necesidades de crecimiento ya que la obtencin de metas con frecuencia lleva a los
individuos a fijar metas ms altas para el futuro (Davis y Newstrom, 1991).
En la figura 4 se aprecian los elementos de la Fijacin de Metas. La fijacin de metas
como herramienta motivacional, es ms eficaz cuando se tienen cuatro elementos:

Aceptacin de la Meta: Las metas eficientes no slo deben ser entendidas sino tambin
aceptadas; los supervisores deben explicar su propsito y la necesidad que la
organizacin tiene de ellas, especialmente si sern difciles de alcanzar.
Especificidad. Las metas deben ser tan especficas, claras y suceptibles de evaluacin
para que los trabajadores sepan cundo se alcanzan, ello permite saber qu buscan y
la posibilidad de medir su propio progreso.
Reto. La mayora de empleados trabajan con ms energa cuando tienen metas ms
difciles de alcanzar que cuando son fciles, ya que son un reto que incide en el
impulso de logro. Sin embargo, deben ser alcanzables, considerando la experiencia y
sus recursos disponibles.
Retroalimentacin. Luego de que los empleados participaron en la fijacin de metas
bien definidas y que representen retos, necesitarn informacin sobre su desempeo.
De lo contrario, estaran trabajando en la oscuridad y no tendran una manera de
saber que tanto xito tienen.

Figura 4: Teora de la Fijacin de Metas


Fuente: Davis y Newstrom, El Comportamiento
Humano en el Trabajo, 1991

Locke y colaboradores formularon conclusiones tales como que la satisfaccin laboral


es funcin de la medida en que la persona logre la meta fijada. A mayor concordancia
entre el desempeo establecido y el real, mayor satisfaccin. Conclusin importante
para empleadores interesados en el estado de nimo de su personal y por la calidad de
vida laboral. Las metas no deben ser demasiado elevadas ya que pueden llevar a una
discrepancia inevitable entre el desempeo real y el establecido. As mismo, para
obtener resultados positivos, las metas deben conllevar algn tipo de satisfaccin
intrnseca. Si el trabajo es excesivamente rutinario, ni siquiera las metas concretas y
difciles ayudarn.

La utilidad de la Fijacin de Metas para los gerentes, segn Miner (1980), implica
tomar en cuenta las diferencias individuales al fijar las metas, determinar su
especificidad y dificultad. Las personas con alta motivacin de logro, tendrn mejor
desempeo ante metas concretas y difciles, por su capacidad y confianza en s mismas
(Nash, 1988).
Investigaciones recientes han sugerido que el desempeo est en funcin de la
capacidad de los empleados, la aceptacin de las metas, el nivel de las metas y la
interaccin entre la meta y su capacidad. Las caractersticas de quienes participan en
establecer las metas, como su nivel de autoridad y estudios puede tener repercusiones
en su eficacia. As, es ms probable que los trabajadores acepten metas establecidas
por personas con autoridad legtima. La aceptacin de metas tambin influye en el
grado de dificultad que stas pueden tener. Es probable que el personal cumplan con
una tarea si las metas son difciles y aceptadas, pero no si son difciles y rechazadas.
Cuando se unen al intento por elevar las expectativas, el esfuerzo conduce al
desempeo; establecer metas difciles puede impulsar a la productividad (Gordon,
1997).
Los estudios que han puesto a prueba la teora de las metas han demostrado la
superioridad como factores de motivacin de las que son especficas y presentan reto.
No se puede concluir que la participacin de los empleados al determinar metas sea
deseable siempre, pero quiz es preferible a la asignacin de metas cuando se espera
resistencia ante retos difciles. Como conclusin general, existen evidencias
sustanciales de que las intenciones -articuladas en trminos de metas- son una fuerza
motivadora poderosa (Robbins, 1998).

TEORA DE REFUERZO
El modelo terico se basa en la Ley del efecto, la cual establece que las respuestas
seguidas estrechamente por resultados agradables (premios) se refuerzan y es mas
probable que se repitan, y las respuestas seguidas estrechamente por resultados
desagradables (castigos), se debilitan y es menos probable que ocurran nuevamente.
Esto funciona mejor cuando:(1) el refuerzo ocurre inmediatamente despus que se
produce la respuesta esperada: (2) la experiencia del refuerzo se repite mucho, y (3)
la magnitud del elemento del refuerzo (es decir, el premio o castigo) es grande,
(Wexley y Yuki, 1990).
Al respecto, los expertos opinan que mediante la teora del refuerzo, el administrador
motiva a los empleados alentando comportamientos deseados y desalentando los no
deseados. Se debe aprender a recompensar (reforzar) la productividad, el alto
desempeo, la creatividad, la mejor calidad y el compromiso, por ejemplo, y
desalentar el ausentismo, la baja del desempeo e ineficiencia. Algunos refuerzos
pueden ser: trabajos desafiantes, el dinero, elogios, reconocimiento y progreso
profesional. Aunque la eficacia de tales refuerzos, vara de un individuo a otro segn su
historia personal (Nash, 1988, Gordon, 1997).
La Modificacin de la Conducta aplica la teora del reforzamiento; as un administrador
que desea cambiar la conducta de su personal, debe cambiar las consecuencias de
dicha conducta. Por ejemplo, a alguien impuntual, se le puede motivar para llegar a
tiempo (cambio de conducta) si el jefe lo felicita cada vez que llega a tiempo (un

cambio de consecuencias), en lugar de alzar los hombros. El retraso tambin se puede


evitar expresando desaprobacin cuando suceda. Sin embargo, los investigadores
creen que, generalmente, es ms efectivo recompensar la conducta deseada que
censurar aquella indeseada (Stoner, 1994).
Existen cuatro mtodos para la modificacin de la conducta. En el reforzamiento
positivo se alientan las conductas deseadas, mediante consecuencias positivas, como
un ascenso o felicitacin. En el aprendizaje de anulacin, los empleados cambian su
comportamiento para anular consecuencias desagradables, tales como crticas o las
malas evaluaciones. Para frenar un comportamiento, se puede utilizar la extincin, por
la ausencia de reforzamiento. Supongamos que la indiferencia de un directivo en las
juntas de personal ha reforzado que los empleados lleguen tarde y pierdan el tiempo
haciendo bromas. Para frenar este comportamiento, se puede comenzar las juntas a
tiempo e ignorar a los bromistas. Si el simple rechazo al reforzamiento para quebrantar
la conducta no funciona, se puede recurrir al castigo, aplicando consecuencias
negativas. Los ejemplos, van desde la crtica, hasta reducir el salario e incluso el
despido. De los tipos de reforzamiento, el reforzamiento positivo es el ms poderoso.
Hamner (1974) describe nueve pasos requeridos para reforzar un comportamiento
deseado de un trabajador:
1. Elegir recompensas estables y de importancia para el individuo.
2. Hacer que la recompensa dependa completamente del comportamiento deseado.
3. Desarrollar estrategias para que el trabajador se aproxime paulatinamente al
comportamiento deseado.
4. Ofrecer recompensas diferentes, segn el desempeo logrado
5. Informar al personal sobre el comportamiento que se desea reforzar.
6. Informar al empleado aquello que no est haciendo bien.
7. No sancionar un comportamiento frente a otros empleados.
8. No otorgar recompensas excesivas ni insuficientes.
9. Cuando el gerente no responde de acuerdo a lo esperado, tambin se produce un
efecto de refuerzo (Nash, 1988).
La teora del reforzamiento, puede parecer muy sencilla. En realidad, s sustituimos el
dinero o su falta, por consecuencias positivas o negativas, puede sonar como el modelo
tradicional, sin embargo, admite la variedad de consecuencias que pueden reforzar el
comportamiento y va ms all del modelo tradicional en el reconocimiento de las
formas en que los individuos interactan con su entorno. (Stoner, 1994). Asimismo, la
investigacin, sugiere que el reforzamiento con premios usualmente es ms efectivo
que el refuerzo con castigos, porque ste a menudo tiene efectos colaterales negativos
como la ansiedad, resentimiento, hostilidad y retiro (Wexley y Yuki, 1990).

La modificacin del comportamento tambin brinda otras opciones tiles a los


gerentes, como refieren Hamner y Hamner (1976), quienes estudiaron 10
organizaciones donde se aplicaba, nueve de ellas consideraban que producan
resultados positivos. Los campos de aplicacin eran numerosos: para reducir
ausentismo, aumentar las ventas y mejorar el servicio. Los refuerzos ms utilizados
fueron la retroalimentacin positiva y el elogio del supervisor. Sin embargo, empleado
con mucha frecuencia, el elogio pierde su efecto. Los gerentes deben combinarlo con
incentivos, aplicndolos con moderacin. Tambin se ha utilizado para reducir las
quejas del personal, haciendo caso omiso de ellas, es mejor no darle atencin a la
conducta indeseada que castigarla (Nash, 1988).
Los crticos de la teora del refuerzo sostienen que el modelo no considera las variables
cognoscitivas y por tanto, no explica comportamientos complejos como el de la gente
que trabaja; que el manejo de los refuerzos realmente trae resultados transitorios,
atribuibles a una mayor atencin de los gerentes. Sin embargo, las crticas ms duras
se refieren a sus implicaciones ticas, se piensa que puede degenerar en una forma de
gerencia totalitaria disfrazada de eficiencia. Pese a las reservas, ha proporcionado
pautas prcticas a los directivos para mejorar la productividad de la organizacin.

SATISFACCIN LABORAL Y CARACTERSTICAS DEL PUESTO


Esta teora fue formulada por los psiclogos J. Richard Hackinan y G.R. Oldhman, como
fruto de las investigaciones sobre medidas objetivas de las caractersticas del puesto
que se correlacionaban con la asistencia y satisfaccin de los empleados. Se sabe que
algunos aspectos influyen tanto en la conducta como en las actitudes, pero sin que
afecten al personal en la misma forma. La investigacin descubri diferencias
individuales en las necesidades de desarrollo, es decir, algunos la sienten ms que
otros. Los primeros parecen experimentar un influjo mayor ante los cambios en las
caractersticas del puesto.
Por otra parte, esos cambios no repercuten directamente en la conducta laboral. Si se
produce una influencia, sta ha de atribuirse a las experiencias subjetivas o
psicolgicas del sujeto ante ellos. Las experiencias provocan alteraciones en la
motivacin y en la conducta laboral (Shultz, 1991). Los estudios respecto a la
importancia de las caractersticas del puesto, postulan que la naturaleza del trabajo
mismo es un determinante principal de la satisfaccin con el puesto. Varios estudios
han tratado de identificar las principales dimensiones del contenido del puesto y ver
como influyen sobre la satisfaccin del empleado (Brief y Aldag, 1975; Hackirian y
Lawler, 1971).
El estudio ms elaborado fue el de Hackman y Oldham (1975), quienes aplicaron un
cuestionado Encuesta de Diagnstico en el Puesto a cientos de empleados de 62
puestos diferentes. Se identificaron las siguientes dimensiones centrales:
Variedad de habilidades: Grado en que el puesto requiere de diferentes actividades
para ejecutarlo, ello implica emplear diferentes habilidades y talentos.
Identidad de la tarea: Grado en que el puesto requiere la terminacin de una pieza
de trabajo integral e identificable, del principio al final.

Significacin de la Tarea: Medida en que el puesto tiene un impacto sobre la vida o


trabajo de otras personas -bien sea en la organizacin o en el ambiente externo.
Autonoma: El grado en que el puesto brinda libertad, independencia y discrecin
sustanciales al empleado en la programacin de su trabajo y en los mtodos a utilizar.
Retroalimentacin del Puesto Mismo: Medida en que el desempeo de actividades del
puesto permite al empleado obtener informacin clara y directa sobre su efectividad.
Cada de una de estas dimensiones incluyen algunos aspectos del contenido del puesto
que pueden afectar la satisfaccin del empleado en el trabajo. Cuanto mayor sea la
variedad de actividades de un empleado, menos aburrido ser. Los ms aburridos son
los que repiten operaciones simples, cientos de veces al da. Cuanto ms incluya usar
habilidades significativas para la autoidentidad, tanto ms puede sentir que est
ejecutando un trabajo interesante ms que haciendo pasar el tiempo.
La cantidad de autonoma en el puesto y el grado en que brinde retroalimentacin de
la ejecucin, determinar qu tanta oportunidad existe para satisfacer necesidades de
alto orden, como la realizacin e independencia. Cuando un empleado no tiene control
sobre los procedimientos o ritmo de trabajo, existe poca oportunidad para lograr
satisfaccin intrnseca de culminar con xito la tarea o reto. Sin embargo, en un puesto
donde se tiene autonoma, la tarea representa un desafo, y dispone de
retroalimentacin sobre su ejecucin; existe oportunidad para satisfacer las
necesidades de realizacin (Wexley y Yuki, 1990).
Las primeras tres dimensiones del contenido del puesto son medulares (variedad de
habilidades, identidad de la tarea y significado de la tarea) se combinan para crear un
trabajo con sentido. Esto es, si el trabajo tiene las tres caractersticas, podemos
preveer que el interesado pensar que su trabajo es importante y meritorio. stas se
pueden combinar en un solo ndice conocido como la calificacin del potencial de
motivacin (MPS). La figura anexa indica cmo se halla.

Figura 5: Calificacin de Potencial de Motivacin (MPS)


Fuente: Stephen Robins, Comportamiento Organizacional,
1994

Los trabajos con gran potencial de motivacin tambin deben tener calificacin alta, al
menos en uno de los factores mencionados. Si los trabajos tienen alta calificacin en el
potencial de la motivacin, el modelo prev que el rendimiento y la satisfaccin, sern
afectados positivamente. Los investigadores, esbozan las siguientes afiri-naciones: las
personas que trabajan en empleos con dimensiones medulares laborales con alta
calificacin, generalmente estn satisfechas y son ms productivas que aquellas de
baja calificacin. Las dimensiones de trabajo operan mediante estados psicolgicos
para influir en las variables del resultado laboral y personal en lugar de influir de
manera directa (Robbins, 1994).

INTEGRACIN DE LAS TEORAS DE LA PRODUCTIVIDAD


Las teoras expuestas tienen enfoques interesantes y bastante novedosos, sin
embargo, no existe una teora que explique en toda su complejidad lo que hace a la
gente productiva, que formule pautas para motivar al personal hacia el mayor
rendimiento; no obstante, la mejor alternativa puede ser la combinacin de algunos de
los lineamientos abordados. Por ejemplo, la base de toda actitud favorable tiene que
ver con el percibir una situacin equitativa, ser tratado con justicia, o en todo caso,
tener los mismos beneficios, oportunidades, posibilidades y limitaciones que nuestros
compaeros de trabajo, lo contrario genera malestar, y sentimientos que pueden
explotar de diferentes modos, entre ellos, el deficiente desempeo.
Por otro lado, es importante que las personas sientan que se les retribuya con
recompensas que sean importantes, con incentivos valiosos y que les sirvan para
satisfacer sus necesidades y expectativas de diferente tipo, asumiendo que son
individuos peculiares y diferentes entre s. Asimismo, se debe tener en cuenta las
metas en el sentido comprometer al trabajador en la fijacin de metas, que se
comunique con claridad en qu consisten, que permitan asumir retos, e informar al
personal sobre su desempeo, todo ello redundar en personal ms comprometido,
generalmente, los individuos se sienten mejor cuando saben exactamente lo que se
espera de ellos y al tener la oportunidad de participar en las metas de trabajo.
Otras teoras, como la de las expectativas, permiten a los expertos en recursos
humanos tomar en cuenta la perspectiva del trabajador respecto a las exigencias
establecidas por la organizacin y al valor que el empleado le puede dar a las
recompensas ofrecidas, lo cual resulta de mucha utilidad, en el sentido de prestarle
atencin a las expectativas del trabajador y plantearse incentivos de diferente tipo que
le orienten hacia la productividad. La teora de las caractersticas del puesto ha
permitido evaluar que la variedad, la identidad, el significado, la autonoma y
retroalimentacin en el trabajo son factores valiosos para el empleado e influyen en su
satisfaccin, asimismo, el conocer tales caractersticas permite realizar algunos
cambios o tomar decisiones para que exista mayor armona entre la persona y su
puesto de trabajo.
En general, los diversos enfoques tericos expuestos han sido objeto de muchos
estudios y crticas. Algunas han demostrado tener un valor predictivo razonablemente
elevado; otras han sucumbido a sus detractores; sin embargo, brindan un enfoque
interesante y original de sobre lo que hace a la gente productiva.

Pero, qu implicancias prcticas pueden tener y cmo deberan aplicarlas aquellos


interesados en motivar a sus empleados para la mayor productividad? Al respecto es
posible extraer ciertas sugerencias generales por lo menos para algunos casos:
(1) Debemos esforzarnos en reconocer las diferencias individuales del personal.
(2) Correlacione a la gente con los puestos, esto es, se debe realizar un cuidadoso
trabajo de seleccin de personal para que exista equilibrio entre las personas y las
posiciones que desempean.
(3) Se deben establecer metas tomando en cuenta las recomendaciones detalladas en
la teora del mismo nombre.
(4) Hay que asegurarse que las metas se consideren asequibles por los trabajadores
que las llevarn a cabo.
(5) Personalice las recompensas, para lo cual se debe tomar en cuenta el rendimiento
y las caractersticas individuales de los trabajadores.
(6) Vincule las recompensas y el desempeo, ello implica emplear la teora del
reforzamiento, en la medida que los trabajadores se acerquen al comportamiento
deseado, o lleguen a la meta, se les debe recompensar con diferentes incentivos como
elogios, ascensos, aumentos, etc.
(7) Es fundamental cerciorarse de la equidad del sistema empleado para motivar a la
gente. El trabajador se siente inclinado a la justicia, en tal sentido, si considera que se
le trata equitativamente, que se le brindan las mismas oportunidades y trato que a sus
compaeros, que desempean cargos similares, estar ms dispuesto a cooperar con
la organizacin y ser ms productivo.