Capitulo 5 LA PLANIFICACION Y LA CAMPANA DE RELACIONES PUBLICAS Maapa Rivero HERNANDEZUn cuidadoso planeamiento por una direcci6n eficaz, una buena comercializacion y una inteligente accién de Relaciones Piblicas contribuyen al crecimiento del negocio. Pinup Lest En et vasto mundo de la Publicidad existe una antigua férmula llamada AIDA, que ha sido seguida por muchos redactores publicitarios, al recordaries que lo que debe buscar es atraer la atenci6n, despertar el interés, provocar el deseo e incitar a la accién en su objetivo publi- citario. En el mundo de las Relaciones Piblicas se suele de- signar una formula que se vale de las letras IACE para lograr los mismos resultados. Proceden de una serie de palabras utilizadas para abordar un problema de Relacio- nes Publicas: investigacién, accién, comunicaci6n y evalua- cién. De ahi que el paso previo obligado en la planificacién de las Relaciones Publicas sea la investigacién, pues no se pueden llevar a la practica unas buenas Relaciones Publi- cas sin ella. Los profesionales de las Relaciones Publicas necesitan de la investigacién, pues proporciona datos cualitativos y cuan- titativos sobre la realidad. El profesor y relacionista ptiblico John E. Marston publica en 1965 su libro The Nature of Public. Relations, donde define la investigaci6n como «un proceso planeado, cuidadosamente organizado y complejo para descubrir los hechos y escuchar la opinién de otras personas». Su objetivo es definir el problema, visualizarlo y darle medida. La investigaci6n en Relaciones Piiblicas proporciona in- formaci6n acerca de las actitudes y la opinién del publico, brinda informacién objetiva para la programacion, actiéa como un sistema de alarma preventiva, permite asegurar 1735Maapa Rivero HernAnpez el apoyo interno para la funcién de las Relaciones Puiblicas y acrecienta la eficacia de la comunicacién. La falta de una adecuada informaci6n puede provocar efectos devastadores. Para alcanzar eficiencia siempre hay que estudiar los grupos de interés, saber los gustos, prefe- rencias, actitudes, aptitudes de los ptiblicos actuales y po- tenciales antes de comenzar cualquier campafia de Relacio- nes Piiblicas. Conociendo Io anterior, se esta en posibilidades de pasar al segundo paso en el proceso de Relaciones Péblicas: Ia planificacién. Antes de desarrollar cualquier actividad de Re- laciones Piiblicas es esencial que se piense detenidamente en lo que hay que hacer y con qué secuencia para alcanzar los objetivos de la organizacién. Definicién Es conveniente definir primeramente qué es la planificacién. Hay coincidencia en el concepto fijado por el especialista es- tadounidense Albert Waterston, quien considera que «la pla- nificaci6n, planeacién o planeamiento es la manera organiza- da, consciente y continua para seleccionar las mejores alternativas y los medios disponibles para lograr determina- dos objetos o metas especificas». La planificacién es en la practica un curso de accién activa- do por una serie de decisiones, y responde a la formulaci comin de qué hacer, cémo hacerlo, cuando hacerlo, quién debe hacerlo, qué medios utilizar para hacerlo y cuanto cues- ta hacerlo. Al preparar este plan, ya sea como una breve sintesis 0 como un documento extenso, el profesional de las Relaciones Publicas debe asegurarse de que todos los elementos se han analizado correctamente y que los participantes comprenden la idea esencial. 174La PLAMIPICACION Y LA CAMPARA DE RELACIONES POBLICAS Se concurre también con el criterio de que ta planifi- caci6n de Relaciones Piiblicas debe ser estratégica. Como afirman Glen Broom y David Dossier en su obra Using Public Relations Research, «la planificaci6n estratégica en Relaciones Piiblicas consiste en decidir dénde se quiere estar en el futuro (el fin) y c6mo se llega hasta ahi (las estrategias). Define activamente la direccién de la orga- nizacién, evitando la “deriva” y la repeticién rutinaria de actividades». El relacionista ptiblico tiene que meditar sobre el es- tado de la empresa u organizaci6n en general, y en particu- lar sobre la situaci6n comunicativa, estudiar qué es lo que se puede hacer, pensar de forma creativa en las es- trategias y tacticas adecuadas y determinar cémo se van a medir los resultados. La planificaci6n también implica coor- dinar multiples acciones: orales, escritas, crear 0 aprove- char acontecimientos especiales, patrocinios, empleando todos los medios a su alcance para alcanzar determinados resultados. Si se presta atencién a una planificacién sistematica, se evita tener que realizar una comunicaci6n improvisada y poco eficiente; se impide asimismo que los mensajes destinados a los diferentes ptiblicos de interés se emitan de forma arbi- traria, inconexa y, en definitiva, sin rambo o con una direc- cién solo parcial. Si se tiene un plan de lo que se va a hacer y de cémo se va a ejecutar, se consigue que los programas resulten mds efectivos, y que las Relaciones Piblicas sean mas ttiles a la empresa u organizaci6n. Tal planificaci6n de las Relaciones Pdblicas en una em- presa u organizaci6n, si se desarrolla de forma integral, proporciona una herramienta basica de gestién empresarial que puede ayudar a cumplir los objetivos establecidos faci- litando su presencia en un entorno, ademas cada vez mas competitivo. 175Maapa Rivero HernAnpez Principios operativos de la planificaci6n en las Relaciones Piblicas En varios de los aspectos operativos, las Relaciones Pu- blicas, al igual que otras ciencias, deben responder a cier- tos principios que establecen y rigen el desarrollo-de su labor en particular y su ejercicio profesional en general. En el caso especifico de las Relaciones Piblicas, los principios operativos mas relevantes son: contribuci6n al objetivo pro- puesto, eficiencia del plan, primicia de la planificacién, interaccién efectiva a través del plan, seleccién de alterna- tivas y flexibilidad. Contribucién al objetivo propuesto. Todo plan y las accio- nes que de él se derivan deben responder positivamente al logro del objetivo superior fijado. Sin objetivo preciso no hay plan, por cuanto se carece de un pronéstico preciso y men- surable en el proyecto. Eficiencia del pian. Un plan es eficiente si cuando se le pone en prdctica da lugar a la consecuci6n de los objetivos Propuestos, con un minimo de consecuencias imprevistas y con resultados superiores a los esperados. Primicia de la planificaci6n. La planificaci6n es el requisito primario para las funciones de organizacién, direccién y con- trol de toda Ia labor en Relaciones Publicas. Interaccién efectiva a través del plan. Todo plan debe considerar en sus distintas fases la interaccién efectiva, tanto en el ambito interno como en los ptiblicos recepto- res, a fin de lograr una coherencia efectiva entre quienes ejecutan y proyectan las acciones y sus destinatarios o receptores. Selecci6n de alternativas. En todo curso de acci6n exis- ten alternativas posibles, y la planificacién selecciona aquellas que mejor permitan al profesional actuante conseguir en las mejores condiciones los objetivos pro- Ppuestos. 176La PLANIPICACION Y LA CAMPARA DE RELACIONES Pupuicas ibilidad. Todo plan debe contemplar cierto grado de fiexibilidad en sus diversas fases, tratando de [acilitar ios de- sarrollos inherentes, pero cuidando de que esta flexibilidad no lleque a distorsionar los aspectos logisticos, la coordina- cién y los costos prefijados. Los dos enfoques en la planificacién de las Relaciones Piblicas Hay varios aspectos que deben resolverse al preparar un plan para un programa de Relaciones Piblicas. Para empezar, el plan no debe eiaborarse sin un conocimiento detailado de la estrategia de la empresa u organizaci6n. Es necesario ade- mas saber si las Relaciones Piblicas seguiran los objetivos de marketing y nada mas, o si habra oportunidad para las ini- ciativas por parte de Relaciones Publicas. De cualquier manera, las Relaciones Pablicas en toda em- presa u organizacién deben estar en correspondencia con la estrategia general, es decir, siempre deben estar en concor- dancia con su misi6n, visi6n y objetivos, a fin de lograr mejo- res resultados y coadyuvar a la conquista de sus metas. Las Relaciones Piblicas, para ayudar al logro de las metas organizacionales, deben dirigirse a: 1. Crear conciencia (de una organizaci6n o empresa, idea © persona) a fin de que se tenga presente quién es la organizacién, qué hace y en qué forma le beneficia que la organizaci6n exista y desarrolle sus actividades. 2. Crear credibilidad, ya que en toda organizacién o em- presa es importante que las personas le tengan con- fianza a lo que hacen, sabiendo que siempre sera para beneficio no solo de la propia organizacion, sino de la comunidad en general. 177Maapa Rivero HernAnpez 5. Establecer y mejorar la comunicaci6n con los diversos gru- pos o ptiblicos de interés para la empresa u organizaci6r tanto intemos como extemnos, y saber mantenerla en aras de lograr el mutuo entendimiento, la comprensién entre la empresa y sus publicos, es decir, favorecer un juicio positivo hacia la empresa 0, por lo menos, suscitar un sentimiento de empatia o comprensi6n. 4. Aumentar el prestigio de la empresa o instituci6n. Aqui se habla de la retroalimentaci6n. Las Relaciones Pibli- cas trabajan con opiniones, el prestigio. La imagen es una construccién mental. En otras palabras, lo que debe perseguirse fundamen- talmente con referencia a los ptiblicos internos es la formacién © constitucién del Iamado grupo-empresa, es decir, que la totalidad de los integrantes de la organizaci6n, desde el mas elevado directivo o ejecutivo hasta los empleados de menor nivel jerarquico, constituyan un grupo para lograr un auténti- co «sentido de pertenencia». En relacién con los ptiblicos externos, transmitir una ima- gen bien definida 0, por lo menos, una imagen que coincida con la que desea la empresa —una imagen positiva- haciendo que esos ptiblicos experimenten simpatia hacia la empresa o institucién y brinden su apoyo y comprensién. For todo ello es imprescindible lograr, por medio de un didlogo permanente, la concordancia de los intereses entre la organizaci6n y sus diversos ptiblicos para beneficio de am- bas partes. Se necesita entonces asumir un enfoque de dos alternativas: 1. Se requiere de una estrategia general de Relaciones Pi- blicas, con el establecimiento de objetivos a mas largo plazo y una definicién del papel de las Relaciones Pabli- cas en la organizaci6n. 2. Para periodos determinados, un acontecimiento creado © aprovechado por la empresa, como puede ser el lan- zamiento de productos especificos, una inauguraci6én u otras acciones puntuales, sera necesario desarrollar una o varias campafias de Relaciones Ptiblicas. 178La PLANIFICACION ¥ LA CAMPAAA DE RELACIONES POBLICAS Existen al menos dos clases de campajfias que forman par- te del plan general del programa o estrategia: campafias tran- sitorias y campafias permanentes. Las transitorias se realizan en aquellos casos en que de- ban alcanzarse resultados inmediatos o un plan corto y cono- cido, como por ejemplo la inauguracién de una nueva insta- laci6n o una celebracién de aniversario, el lanzamiento de un nuevo producto o servicio, recepciones ofrecidas por la em- presa, una convenci6én, una presentacién a piiblicos especia- les (gobierno, medios de comunicaci6n, socios, clientes...). También se realizan frente a una emergencia, crisis o con- flicte que exija una actividad definida durante un tiempo rela- tivo por parte de las Relaciones Pablicas o de ella en partici- paci6n con otra area. Las acciones que se implementan en este ultimo caso son conocidas también como acciones reactivas. Son accio- nes de emergencia que se ponen en accién en los mo- mentos de crisis. Son reactivas porque se activan en el momento en que una nueva variable externa no prevista modifica el statu quo. Las campafias permanentes comprenden la labor delineada para la vigencia del plan, ya que tienen un desarrollo estable que permite conocer los recursos que serdn necesarios para sus realizaciones, debiendo coordinarlos adecuadamente y controlar su gestién con regularidad. En esta categoria se pueden mencionar como ejemplos la campaiia anual de pu- blicidad institucional, los contactos con los diversos sectores de publicos de influencia para la entidad, las comunicaciones ptiblicas, incluyendo las publicaciones estables de la entidad, como revistas internas y buzén de ideas. Sin embargo, lo ideal seria contar con una estrategia general o programa de Relaciones Pablicas debidamente planeado y proyectado, que conllevaria las siguientes ven- tajas: . 1. La l6gica aplicada en la planificaci6n que ayuda a clarifi- car el problema y, por consiguiente, proporciona los elementos para visualizar las posibles soluciones. 179Mapa Rivero Herndnez 2. La planificacion traza el camino para llegar a las metas y los objetivos propuestos a través de una ejecucion correcta. 5. El plan proporciona un esquema y plazos de trabajo. 4. La creaci6n y aprobaci6n de un plan evita las tergiversa- ciones. 5. Se facilitaria el control y la medici6én de resultados, lo que permitirfa cuantificar hasta qué punto se logra el éxito de los objetivos fijados. La campajfia de Relaciones Ptiblicas Se define la planificacién de Relaciones Piiblicas como la pro- gramacién de las politicas sociales, institucionales y de co- municacién de una empresa u organizaci6n, en tanto proyec- ci6n anticipada de un objetivo deseado, mediante la coordinada accién de un conjunto de fases y de un proceso estratégico metodoldgico a través del cual se desarrolla e instrumenta un programa de Relaciones Piblicas. Aunque pueden producirse ciertas variaciones, todo plan de Relaciones Piblicas debe incluir los componentes esencia- les: a) andlisis de la situacién; b) definicién del problema o los problemas y/u oportunidades; c) objetivos; d) ptiblicos; e) estrategias; f) tacticas; g) calendario-plazos temporales; h) presupuesto; i) evaluacién. Analisis de la situaci6n Es dificil realizar un programa efectivo de Relaciones Ptblicas sin tener antes un conocimiento profundo de la organizaci6n, y particularmente de su situacién co- 180LA PLANIFICACION ¥ LA CAMPARA DE RELACIONES POBLICAS municativa, es decir, sin que se realice una verdadera inves- tigacion. Indagar sobre la situacién comunicacional de la empresa implica no solo conocer sus problemas, sino también sus potencialidades; no solo lo que falta, sino lo que se tiene y que muchas veces no se aprovecha. Es casi inequivoco que la primera accion para el despegue no se referira a las Relaciones Piiblicas propiamente dichas, sino a la investigacién sobre la empresa u organizacién y su entorno, politicas, personas, ptiblicos, problemas e imagen publica, dirigiendo entrevistas al personal clave dentro y fue- ra de la organizaci6én con mas probabilidades de tener cono- cimiento de la empresa. Igualmente se debe hacer un anilisis profundo de la docu- mentaci6n existente, es decir, de todo el material normativo o de difusi6n que emplea la empresa u organizaci6n, no solo en papel (folletos, informes anuales), sino también en sopor- tes audiovisuales, informaticos... No se desechara el empleo de la observacién, tomando en consideracién que todo es observable, desde los compor- tamientos de las personas hasta la infraestructura de la enti- dad (fachadas, locales, accesos...). Muchas personas cometen el error de dar por sentado lo que los demés sienten por ellas. Tal serfa el caso, por ejem- plo, de la popularidad de una empresa. Con frecuencia la verdad es muy distinta a lo que inocentemente se infiere. Por ello, a no ser que se conozcan los datos ~y deben ser datos, no solo opiniones improvisadas- no se pueden diagnosticar con exactitud los problemas por resolver derivados de las Relaciones Piiblicas. Basicamente, esta primera funci6n de investigacion es mas importante que cualquier otra, ya que proporciona un funda- mento Iégico para el programa de Relaciones Piblicas. Raymond Simon, profesor de la disciplina en la Utica College of Siracusa University, en su libro Relaciones piiblicas. Teoria 181Macpa Rivero HernAnpez y practica, expone que para este estudio preliminar se re- quiere conocer, entre otros: 1. Hechos y datos sobre la empresa u organizaci6n que atafien sus Relaciones Piblicas: cudles son sus produc- tos, ventas, resultados, recursos humanos, clientes, ca- tegoria y lugar en su sector, proveedores, antecedentes histéricos, posibilidades futuras. Dicho de otra manera, su historia, su presente, su futuro; dénde se encuentra y hacia donde se dirige. 2. éCual es la imagen actual, la percepcién del p&blico acerca de la empresa u organizacién? éEn qué aspectos se tendria que desarrollar para fortalecerla atin mas? 5. Sobre la identidad corporativa, ése han realizado es- fuerzos por parte de la empresa u organizacién para establecer cémo quiere que el ptiblico la perciba? £Cual es su historia, mision, vision? éCual es su cultura organizacional? £Cémo se le considera y valora moral y éticamente? 4. Acerca de los recursos humanos, precisando qué tipo de liderazgo tiene la empresa, la idiosincrasia de quie- nes la conducen y caracteristicas de los que trabajan en ella; quiénes son las personas clave, qué piensan ellas sobre las Relaciones Piblicas y cual es su nivel de com- prensién acerca de esta funcién en la empresa, cual es la relaci6n entre la administraci6n y sus recursos hu- manos, cuales son las practicas de direccién (autori- taria, participativa, etc.). 5. De las prdcticas de Relaciones Pablicas pasadas y pre- sentes, determinando los esfuerzos de relaciones con los distintos ptiblicos, medios de comunicacién, entre otros. 6. De las ventajas, evaluando si hay actividades o politicas de la organizacién que dieran lugar a opiniones favora- bles, si la empresa las ha aprovechado lo suficiente mente, asi como si hay actividades o politicas originales © fuera de lo comtin que puedan subrayarse en futuras programaciones de Relaciones Ptiblicas. 182La PLAMIFICACION ¥ LA CAMPARA DE RELACIONES PUBLICAS 7. De las desventajas, evaluando igualmente cudles acti- vidades o politicas de la organizacién originan opinio- nes desfavorables, y si la organizacién seria receptiva a los cambios 0 modificaciones sugeridas respecto a es- tas actividades y politicas. 8. De las oportunidades, concretando si hay algo en el clima laboral o en la situaci6n actual de la organizacién que proporcione oportunidades para el uso creativo de las Relaciones Publicas. 9. De los obstaculos o amenazas, precisando si hay algo en el clima laboral o en la situacién actual de la organi- zaci6n, incluyendo personal y politicas que obstaculicen la programacién de Relaciones Piblicas. El andlisis de la situaci6n que debe entonces realizarse a través de la prospeccién es un trabajo que requiere habili- dad, pero no tiene por qué resultar muy costoso. Un esque- ma piloto para investigar los puntos de vista de los sectores representativos del ptiblico daria suficiente informacién so- bre los que podrian basarse sencillos y eficaces programas de Relaciones Ptiblicas, mientras que para esquemas de ma- yor magnitud sera necesario auxiliarse de especialistas. Definicién del problema o los problemas y/u oportunidades El estudio preliminar descubrira uno o muchos problemas que se identificaran a partir de los resultados de la investiga- cion y que proveerdn la direccién para la campaiia, pero tam- bién se identificaran oportunidades factibles de aprovecharse en ella. Los problemas, a grandes rasgos, son situaciones con- tradictorias entre lo que es y lo que debe ser, las brechas que existen. En el diagnéstico que se haga pudieran de- tectarse problemas de comunicaci6n interna, falta de cono- 185Maapa Rivero HERNANDEZ cimiento de las actividades de la empresa por sus ptiblicos de interés. Los problemas pueden girar ademés sobre la constataciér de que no se comunica con el entorno, o bien de que se comunica lo que en realidad no se quiere, que hay une Ppercepcién poco positiva, distorsionada o fragmentada de la imagen de la empresa o también que se detecte la nece- sidad de comunicar algin mensaje especifico. En cuanto a las oportunidades, son situaciones 0 condiciones explotables que pueden convertirse en ventajas competiti- vas a través de la puesta en ejecucién de determinadas acciones. Las oportunidades de mayor impacto pudieran surgir como resultado del andlisis profundo de la situa- cién, y habra que buscarlas en los puntos fuertes de la empresa: cambios en los estilos de vida de los consumidores que ella pueda aprovechar a su favor, introduccién de nue- vas tecnologias, segmentacién de mercados, capacidad fi- nanciera. Por ello, si tenemos en la entidad un personal altamente calificado y/o unos recursos técnicos facilmente aprovechables, entonces pueden convertirse en oportunidades en el ambito de las Relaciones Piiblicas. Objetivos No se pueden establecer objetivos vdlidos sin entender la situaci6n que ha llevado a la conclusi6én de que se necesita un programa de Relaciones Piblicas. Los objetivos son los estados 0 resultados deseados del comportamiento. Una persona o empresa puede desear ob- tener algo o mejorar lo que ya tiene. Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u organi- zaciones luchan por alcanzar, y deben ser concretados en enunciados escritos, y si es posible cuantificando los resulta- dos que se esperan. 184LA PLANIFICACION Y LA CAMPANIA DE RELACIONES POBLICAS Aquellos objetivos que sean disefiados con eficacia debe- ran cumplir las caracteristicas de especificidad, ase- quibilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y li- mitados en el tiempo. Estos objetivos deben siempre representar la solucién de un problema o Ia explotacién de una oportunidad. Suele ocurrir que las campafias de Relaciones Piblicas es- tan plagadas de objetivos vagos y ambiguos. Crear la imagen de la empresa, por ejemplo, no significa nada en si mismo si no se sabe qué imagen se quiere construir y por qué precisa- mente esa imagen. Stimase a ello que cuando se hace el planteamiento de una campajia, los objetivos a menudo se manifiestan en tér- minos de actividades del programa, en lugar de sus resulta- dos, sin tener en cuenta que cualquier programa, para que pueda ser evaluado, requiere de unos objetivos articulados, concretos y mensurables antes de que se pongan en practica. Un objetivo mal planteado, por ejemplo, seria el de «dar publicidad a un nuevo producto», pues la publicity no es un fin en si. El objetivo correcto seria pues «hacer que las perso- nas sean conscientes de que existe un nuevo producto». Esto se logra tacticamente con el empleo, entre otros, de folletos, comunicados de prensa, presentaciones. Asimismo, los objetivos deben estar asociados a un deter- minado tiempo de consecucién. Cuanto mas distante el obje- tivo, es decir, pretender su resultado para dentro de tres, cinco o mas afios, implica que su formulacién serfa bastante genérica y, por tanto, mas dificil de ser cuantificada; pero si esta asociado a un tiempo corto, sera presentado de forma especifica y cuantificada. Es importante precisar, ademas, que los objetivos de Rela- ciones Piiblicas deben estar en correspondencia con los obje- tivos basicos de la organizacién. Sin embargo, los primeros no deben confundirse con objetivos comerciales, tales como obtener determinado volumen de ventas o cuota de partici- 185Macpa Rivero Hernanpez pacién en el mercado, aunque contribuyen a ello junto con otros factores. Son dos basicamente los tipos de objetivos en la pro- gramacién de Relaciones Ptiblicas: los de impacto, entre los que se encuentran los informativos y los motivacionales, y los objetivos de salida. En cuanto a los objetivos de impacto informativos, la gran mayorfa de los planes de Relaciones Piiblicas se hacen para suministrar informaci6n a los publicos y hacer que sean mas conscientes de una determinada cuestién, acontecimiento o producto. El mayor problema asociado con los objetivos de infor- macién consiste en valorar justamente si se ha conseguido ei objetivo. La concientizacién del ptiblico y el grado en que se ha llegado a educarlo son variables abstractas y dificiles de cuantificar, por tanto, suele ser necesario investigar mediante encuestas. En el caso de una universidad, por ejemplo, un objetivo de informaci6n valido en una programaci6n de Relaciones Pdbli- cas seria «producir informaciones encaminadas a difundir lo que hace Ia entidad para cumplir su cometido, a saber: activi- dades, programas y finalidades». Los de impacto motivacionales son aquellos dirigidos a lograr en los ptiblicos un cambio de actitudes y conductas o para influir en su comportamiento. Estos son objetivos mas dificiles atin de alcanzar en una campania de Relacio- nes Pablicas. En el ejemplo anterior, un objetivo motivacional pudiera ser «. Por su parte, los objetivos de salida tratan basicamente de la distribuci6én o ejecucién de medios controlados o no con- trolados, es decir, qué cobertura se tuvo en los medios. En el caso de los medios controlados, como su nombre lo indica, es posible examinar la informacién que sale (folletos, espa- 186LAPLANIFICACION ¥ LA CAMPANIA DE RELACIONES POBLICAS cios pagados, etc.), en tanto los no controlados es cuando la entidad no tiene el dominio de Ia informacién que aparece en los diferentes medios. Asi, un buen programa de Relaciones Piiblicas debe conte- ner tanto objetivos de impacto como de salida. Son algunos de los objetivos mas generales para la Programaci6n de Re- laciones Piblicas los siguientes: 10. 11. 12. 15. . Anunciar el patrocinio de programas, demostrando de 15. 16. Oro . Integrar al personal. . Desarrollar las comunicaciones. . Abrir nuevos canales. Moldear Ia opinién ptiblica. Mejorar las actitudes de los diversos ptblicos de interés hacia la empresa. Generar una comprensién publica y buena voluntad ha- cia la organizacié6n. - Promover hechos institucionales, es decir, mantener al Puiblico informado de los avances y logros de la em- presa. . Divulgar los programas en desarrollo (nuevos produc- tos, servicios, innovaciones 0 avances). . Informar del quehacer de la empresa a los sectores di- recta o indirectamente ligados a ella. Exaltar el interés por la empresa, difundiendo su Pasa- do y su proyeccién futura. Lograr un adecuado entendimiento con distribuidores, Proveedores y otros ptiblicos de interés. Mantener informada a la comunidad sobre la labor de la empresa que tenga directa proyeccién sobre ella. Aclarar malentendidos. este modo el papel de la empresa en las actividades comunitarias y/o de la sociedad en general. Informar sobre reclutamientos, ascensos o cambios en la organizacién. Revelar detalles sobre las aportaciones de la empresa al bienestar econémico, social y de la comunidad. 187Macpa Rivero HernAnoez Publicos Los programas de Relaciones Ptblicas estan dirigidos 2 uno o varios grupos de interés para la empresa u organizacion por lo que los piblicos meta deberan ser definidos y deter- minados con precisién antes de planear y poner en marcha un programa. Cada uno de los piblicos objetivos para el programa de Relaciones Piblicas habra que organizarlos por grupos suficientemente homogéneos a fin de recibir el mismo tra- tamiento comunicacional, estudiando sus caracteristicas de identificacién, a saber: habitos de comportamiento, grado de involucramiento, actitudes y proceso de adop- cién con respecto al producto concreto, entre otros. Pero no basta con la identificaci6n de los piiblicos obje- tivos, sino que habra que subdividirlos por orden de prio- ridad. La plena comprensién de quién constituye el pu- blico primario y el secundario resulta esencial para alcanzar los objetivos de un programa, con la formulacién de las preguntas: éa quiénes se aspira llegar?, équé publicos son los mas significativos?, équiénes son sus lideres de opinién?, équé medios utilizan frecuentemente?, équé ni- vel de informacién poseen?, équé imagen tienen y qué actitudes manifiestan?, équé tradiciones, prejuicios, sis- temas de valores, normas, motivaciones, intereses y ne- cesidades pueden favorecer o perjudicar los esfuerzos per- suasivos? La definicién de los grupos de interés evita lanzar co- municaciones al aire, y es, ademas, indispensable para for- mular correctamente el mensaje y elegir los canales de co- municaci6n mas adecuados. De hecho, si no se definen los publicos se dispersaran esfuerzos y fondos, no se conseguiran los objetivos y habra una insatisfaccién de la direccion de la empresa debido a la ausencia de resultados. 188LA PLANIFICACION ¥ LA CAMPAAA DE RELACIONES PUBLICAS Estrategias La definicién de estrategia describe cémo se van a alcanzar, en teoria, los objetivos. Es el coraz6n de la campaiia. Consis- te en seleccionar actividades especificas, planificadas y medibles para resolver un problema, Cada actividad principal de Relaciones Publicas, como por ejemplo el apoyo a las acciones de marketing y comunicaciones internas, deben ser tratadas de forma separada. Igualmente, las estrategias deben tener en cuenta los recursos, la misién y vision de la empresa u organizacién, el acceso a los puibli- cos y los objetivos de la campafia. D. Wilcox, P. Autt, W. Agee y G. Cameron, en la sexta edici6n de Relaciones piiblicas. Estrategias y tacticas, inclu- yen el ejemplo de la archiconocida empresa Microsoft, que se€ propuso como objetivo basico en su campafia de pre- sentaci6én del Windows 95 crear una gran concientizacion, entre todos los ptiblicos, de que Windows 95 era una actua- lizacién ineludible. Para ello definieron las siguientes es- trategias: 1. Crear suspense y una sensacién de expectativa median- te actividades en prensa, disefiadas para alcanzar un punto algido en el momento de la presentacién del pro- ducto. 2. Comunicar la superioridad técnica y el liderazgo de Windows 95, asi como sus ventajas. 5. Evitar noticias con tintes negativos, logrando que los medios se centren en las caracteristicas positivas de Windows 95 durante todo el periodo anterior a la presen- taci6n. Otro ejemplo valido seria el de una empresa en que la investigacién anterior hubiese arrojado problemas de co- municaci6n interna, y la estrategia primordial para hacer frente a esto recayera en la creacién de sistemas internos de comu- nicaci6n. 189Maapa Rivero HERNANDEZ Tacticas y herramientas Mediante las tacticas y herramientas se describen en deta- lle las distintas actividades que se van a utilizar para llevar a la prdctica las estrategias, que buscan evocar la respuesta que desea el ptiblico. Las tacticas definen el cémo, el cuando y el dénde. Se trata entonces de seleccionar, entre las multiples alter- nativas o acciones propuestas, las que parezcan més ttiles para cumplimentar los objetivos y estrategias. En un curso sobre planeamiento de las Relaciones Pibli- cas, impartido en Cuba en 1992 por el profesor Marcos Fer- nando Evangelista, de la Asociacién Brasilefia de Relaciones Pablicas, propuso la siguiente metodologia que parece viable para el proceso de seleccién de las alternativas o tacticas posibles por implementar en un proyecto de Relaciones Pt- blicas. Su objetivo primordial era establecer un orden de prio- ridades. Expone que para seleccionar las acciones tacticas, y teniendo presente un listado de posibles medios por em- plear, se debe tratar de verificar si cada una de las alternati- vas fuese adecuada (se verifica si una vez ejecutada, el objeti- vo es alcanzado), practicable (se verifica si la alternativa puede ser ejecutada con los recursos tiempo, personal, dinero, ma- terial y equipamientos disponibles 0 posibles de obtener), aceptable (se verifica si una vez ejecutada la alternativa, el resultado compensa los gastos en que se ha incurrido). Pero estos andlisis no serian por si suficientes, pues lo que se tendria hasta ahora seria una relacién de alternativas via- bles, por lo que se debe decidir cudles resultarfan las mas eficaces. Sigue diciendo el profesor Evangelista que resulta conveniente compararlas y establecer algunos de los siguien- tes indices: 1. Eficacia de la alternativa en relacién con el objetivo por obtener: ées el resultado pretendido o es una etapa que exigirfa nuevas acciones? 190LA PLANIFICACION Y LA CAMPANIA DE RELACIONES POBLICAS 2. Complejidad de la alternativa o accién en término de su ejecucién: éla accién es simple o exige un poco mas de técnicas por emplear? Es elevada su complejidad? (El concepto de simple o complejo estara supeditado a las caracteristicas de la empresa u organizacién, y al con- texto o situaci6n especifica). 5. Frecuencia de la alternativa en el plazo de ejecucién del Programa: ése ejecutara la accién una o mas veces en el desarrollo de la campana? 4. Costo de la alternativa o acci6n: se verifica la relacién entre el costo de esa actividad y el monto total destina- do a la campafia, y se les compara. Es mas 0 menos costosa con la cantidad total que se ha de emplear? 5. Amplitud de la alternativa: éla accién por emplear al- canzara al piiblico meta de forma total o parcial? 6. Dificultades de la alternativa: dla accién exige recursos externos? 7. Flexibilidad de la accién o alternativa temporal: écudl es la relacién del tiempo exigido para la ejecucién de la accién con el tiempo previsto para la campafia? Con todos estos andlisis preliminares realizados se estaria en condiciones de seleccionar las mejores alternativas 0 ac- ciones. Sin embargo, es necesario saber que la simple yuxta- posicién de actividades no necesariamente supone una estra- tegia. Cada accién o producto propuesto debera interactuar con los demas, pero a la vez tener independencia y ser flexi- ble. A lo anterior stimese la imperiosa necesidad de que las iniciativas funcionen como un sistema, puesto que de la interacci6n entre las distintas actividades resultaran los cam- bios que se esperan. Calendario-plazos temporales Los tres aspectos medulares del calendario de un plan son la decisi6n de cuando debe realizarse la campana, la deter- 191Maapa Rivero Herndnpez minaci6n de la secuencia de hechos y la compilacién de la lista de actividades-tareas que han de llevarse para obtener los resultados pretendidos (el cumplimiento de los objetivos proyectados). Muchas veces la eleccién del momento oportuno supone la diferencia entre el éxito y el fracaso de una campafia. En consecuencia, la planificacién del programa debe tener en cuenta el contexto de la situacién y el momento en que los mensajes clave adquieren su maximo valor para el o los pui- blicos objetivos. Para corroborar la importancia de la eleccién del momento oportuno sirva el siguiente ejemplo. La empresa Festivalia organiz6 una campafia para celebrar el aniversario de su fundaci6n, en la que proyecté una serie de eventos alrededor de tan importante conmemoracién. Fatalmente, durante el afio de la celebracién la crisis econ6- mica del pais impuso algunas restricciones presupuestales, con impacto en el salario de los empleados. A fin de superar las restricciones econémicas, la organizacién encontré patrocinadores para financiar el aniversario sin afectar el presupuesto de la organizacién. Sin embargo, la entidad fracas6 en comunicarlo claramente a sus empleados. Como consecuencia, un ntiimero de ellos, que no tenia idea de cémo se financiaron esos eventos, quedaron muy molestos al pensar que la organizaci6n pudo haber concebido una celebracién mas austera, para otorgarles entonces un me- jor aumento de sueldo. En este caso se debié celebrar el acontecimiento de una manera més frugal o elegir otro momento para la fiesta. El calendario debe también reflejar una coordinacién entre todos los elementos del programa, fijar las determinadas fe- chas, tanto para presentaciones como otras actividades rese- fiadas en el programa, y por ultimo auxiliarse de un flujograma o diagrama de Gantt. He aqui una muestra de cronograma de un programa ge- neral de Relaciones Piiblicas a través de planes parciales y campanias: 192‘LA PLANIFICACION Y LA CAMPANA DE RELACIONES POBLICAS Actwidades| E] F[m[alu[ulslals|o|a|p Plan general | Planes parciales | |Campanas | | Presupuesto Cualquier organizacién, incluso la mas pequefia, debe uti- lizar un presupuesto como medio para pronosticar sus cos- tos, ingresos y utilidades. Como el area de Relaciones Publi- cas no es un centro de ingresos o utilidades, en su prondstico se han de incluir por lo menos dos costos esenciales: los administrativos (salarios de profesionales y costos de teléfo- no, local, electricidad, equipos de oficina...) y los de progra- mas (referidos a Relaciones Publicas, que abarcan costos de investigaci6n, publicaciones, eventos especiales, conferencias de prensa, relaciones con los medios de comunicaci6én en general y otros similares). El presupuesto de las Relaciones Publicas de la empresa depende del lugar que ocupen dentro del organigrama (ase- sor de la direccién, Departamento de Marketing, seccién in- cluida en publicidad...). Sin embargo, los aspectos que pre- valecen en esta decision se encuentran mas directamente asociados a la magnitud de la empresa, al monto de sus operaciones y en particular al nivel de conciencia que tengan sus directivos de la importancia de esta actividad en la em- presa. Las formas en que las empresas fijan sus presupuestos pueden resumirse en presupuesto independiente, basandose en los objetivos por cubrir en cada mercado y sobre cada ptiblico objetivo; presupuesto incluido dentro del de publici- dad, siguiendo los métodos utilizados en la fijacién del pre- 195Maapa Rivero HERNANDEZ supuesto de publicidad (cuota de ventas, objetivos de mar- keting...); y presupuesto dentro de los gastos de la presiden- cia, direccién o administracion. La tendencia en las empresas modernas con mentalidac de marketing, que consideran sus comunicaciones con ei ptiblico como una inversién, es fijar un presupuesto de Rela- ciones Ptiblicas anual o por campafias, sobre la base de obje- tivos por cubrir, estimado de costos de cada accién y evento en dinero y horas-hombre, costo de los medios de comuni- cacién y por ciento de contingencias. Evaluaci6n La evaluacion de los planes, programas y actividades de Relaciones Ptiblicas a menudo se distinguen mas por su au- sencia que por su presencia. Muchas actividades y programas de Relaciones Ptiblicas no se prestan a la medicién evaluativa exacta, y la evaluacién puede ser una proposicién cuyos cos- tos los directivos no desean pagar. Por otro lado, en ocasiones la evaluacién de un progra- ma se hace generalmente de forma instintiva, en que se utiliza una evaluacion subjetiva y personalizada donde pre- domina la observacién casual o el criterio del propio pro- fesional de las Relaciones Piiblicas, practicamente sin nin- gin empleo de métodos cientificos (encuestas antes y después, auditorias, andlisis de los recortes de prensa, al- cance de los medios utilizados y andlisis de contenido, en- tre otros), que permitirfan informar a la administraci6n lo que se ha logrado a través de las acciones de Relaciones Pablicas, al brindarle un medio cuantitativo para medir los logros y la calidad de esos programas. De ahi que la eva- luacién adquiere una importancia relevante, toda vez que se va comprobando si los objetivos se cumplen y en qué medida, ademas de que permite ir haciendo los ajustes necesarios. 194LA PLANIFICACION Y LA CAMARA DE RELACIONES POBLICAS Los datos recogidos por la evaluaci6n sirven de base para la investigacién de futuros procesos en marcha. En la eva- luaci6n se utilizan unidades de medida que puedan cuantifi- car el esfuerzo, variando la metodologia de acuerdo con la organizaci6n, tipo de programa en marcha, de investiga- cién, etc. Las etapas del proceso de evaluacién se pueden resumir en medicién de los resultados y efectos producidos, comparacién de lo obtenido con respecto a las metas plan- teadas, andlisis y medicién de ajustes y/o desvios, determi- nacién de las causas, planeacién de medidas correctivas y acomodos, y marcha de las acciones de ajuste. Los princi- pales instrumentos y métodos de medicién y evaluacién son la observaci6n personal, la encuesta antes y después, y la diseminaci6n. Observaci6n personal. A todos los niveles y en todos los tipos de organizaci6n el personal de Relaciones Publicas y su rendimiento son juzgados y evaluados por aquellas personas con las cuales se reportan. Encuesta antes y después. Una encuesta se dirige antes de que se haya instituido una campafia o programa, y otra se realiza después que ha funcionado durante cierto periodo o una vez que haya concluido. Esta técnica le permite al profe- sional medir el conocimiento, la actitud y la opinién del pa- blico antes y después de que se hayan establecido las accio- nes de Relaciones Ptiblicas, con lo cual el relacionista puede contar con una prueba més confiable de efectividad que la que podria presentar mediante una sola encuesta de la opi- nién ptiblica. Diseminaci6n. En esta forma de evaluacién se mide ba- sicamente la produccién de materiales informativos, es decir, se enfatiza en todo lo relativo a la distribucién del mensaje. Como ejemplos: 1. Contabilizar las apariciones en los medios: andlisis nu- mérico de recortes, registro de pulgadas columnares o tiempo en aire y alcance. 2. Realizar andlisis de contenido: suele aplicarse a las in- formaciones y noticias, contando el ntimero de veces 195Maapa Rivero HernAnpez. que se menciona un mensaje clave, o analizando si la cobertura de los medios ha sido positiva, negativa o neutra. 5. Cuantificar el ntiimero de folletos distribuidos o cudntas copias se han enviado de la memoria anual. 4. Cuantificar el nimero de lectores de la revista de em- presa o boletin interno. 5. Estimar el nimero de espectadores que han visto un video informativo. 6. Contar el nimero de personas a las que se ha llegado a través de la pagina web de la empresa. Cualquiera que haya sido el plan aplicado, lo importante es que su cumplimiento secuencial evite el desorden de las inevitables improvisaciones y las consecuencias que luego son dificiles de superar, ademas de cuestionar la capacidad profesional del especialista al correr el riesgo de las impre- visiones o de ser dominado por la presién de las frecuentes «urgencias». Ejemplo de campafia de Relaciones Publicas El ejemplo hipotético que se presenta a continuacién tiene una finalidad prdctica. Asi como cada casa es un mundo, también cada empresa u organizaci6n tiene sus peculiaridades que haran que algunas campafias sean exitosas o no. Introducci6n En 1999 dos de las empresas mas exitosas del pais, ABC y XYZ, se fusionaron como NVA, credndose asi una nueva em- presa. Su fusién, con una trayectoria de mds de quince afios cada una, representé un proceso dificil, pues se estableceria un nuevo equipo de trabajo y una filiacién total con NVA, ya no con ABC o XYZ. 196La PLANIFICACION Y LA CAMPANA DE RELACIONES POBLICAS Se trataba ademas de dar a conocer esta alianza ante la opinién piiblica y detener los rumores emanados de la com- petencia, que sefialaba como origen de la fusi6n la debilidad de una o ambas empresas, cuando en realidad no eran las causas reales. Para ello la nueva direccién general de NVA contraté los servicios de una Agencia de Comunicacién y Relaciones Pti- blicas para el disefio e implementacién de diversas acciones que aseguraran un marco propicio hacia la alianza estratégi- ca de las empresas ABC y XYZ. Pitblicos 1. Piiblicos internos de ABC y XYZ. 2. Trabajadores que fueron despedidos como parte de la unificaci6n de ambas entidades. Objetivos 1. Proporcionar a los trabajadores una visi6n positiva de la fusién y obtener su apoyo para este proceso. 2. Enfrentar las repercusiones negativas generadas por la reduccién del personal en ambas empresas al crearse una nueva estructura administrativa. Antecedentes Una vez impuestos de la situaci6n, el primer paso del programa de comunicacién y Relaciones Pdblicas fue ase- sorar a la direccién de la empresa acerca de la necesidad de llevar a cabo reuniones con el personal de ambas enti- dades para informarlos en detalle sobre el proceso que habia de seguirse e implicarlos en el nuevo concepto em- presarial. La Agencia de Comunicaci6n y Relaciones Pibli- cas contratada fue responsable de la definicién de todos los aspectos relacionados con este calendario de reunio- nes (lugar y fecha, discurso y una presentaci6n audiovisual para explicar la alianza). 197Macpa Rivero HernAnDez Se cre6é ademas un equipo de voceros integrado por los altos ejecutivos de la empresa, incluyendo el nuevo persona! del area de Relaciones Piiblicas. Ellos fueron ayudados con adiestramiento y textos con los principales conceptos para facilitar el proceso, ya que cada jefe tuvo a su cargo las reunio- nes con su equipo de trabajo. NVA disefié un programa especial para preparar a los tra- bajadores que iban a ser perjudicados por la reduccién admi- nistrativa. La Agencia de Comunicacién y Relaciones Piblicas con- tratada hizo esta recomendacién para que en primer lugar, es decir, de forma priorizada, se les comunicara a los em- pleados que iban a ser despedidos y tuvieran tiempo sufi- ciente para reubicarse en otras empresas. Este programa in- cluy6 también una campajia de cartas de agradecimiento y otras de recomendaci6n para facilitarles otras oportunidades laborales. Con el fin de obtener el apoyo de los publicos internos, se implementaron reuniones periddicas con los ejecuti- vos, a fin de mantener informados a los trabajadores de las decisiones de la empresa, asi como atender sus re- querimientos de informacién. En estas reuniones ellos ten- drian la oportunidad de aclarar sus dudas y recibir las explicaciones de primera mano por parte del equipo di- rectivo. Para proporcionar una constante informacién, la Agencia de Comunicaci6n y Relaciones Ptiblicas cre6, disei primer boletin bimensual en formato impreso para el piiblico interno de NVA. Los articulos y comentarios enfatizaron los retos y oportunidades de esta nueva empresa, su visi6n y principios. Se decidié también realizar una publicaci6n electrénica que aprovechara el elevado numero de computadoras en red que tenia la empresa para entregar, ademas de datos y antecedentes, informaci6n y orientacién, asi como posibili- dades de interaccién e intercambio rapido entre sus publi- cos internos. 198LA PLANIFICACION Y LA CAMPAMA DE RELACIONES POBLICAS Otras acciones incluidas en el plan fueron el aprove- chamiento de los murales de anuncios que existian en las instalaciones con el propésito de brindar informaciones relevantes y controlarlo cuidadosamente para que, entre otros aspectos, el material irrelevante o envejecido fuera retirado. Se elabor6é un Manual de bienvenida para brindar a las personas de nuevo ingreso, o al nuevo socio, una visién completa de la organizacién en la que entraba a formar Parte. Por dltimo se creé un buzén de sugerencias para el personal. Evaluacién Mediante la exitosa implementacién de estas estrategias de comunicacién y Relaciones Piblicas, se logr6é mitigar la presion interna causada por los rapidos cambios que se pro- dujeron en las empresas y prevenir conflictos internos. Las reuniones frecuentes que se realizaban, a cargo de los maximos responsables de la empresa, el gerente de recursos humanos y el drea de Relaciones Publicas, permitieron infor- mar y motivar a todo el personal, y redujo la incertidumbre y los rumores relacionados con el proceso de cambio. Los trabajadores se integraron en un equipo homogéneo que acepté el reto de crear una nueva empresa, cuyos resul- tados, a un afio de haber iniciado sus funciones, mostraron un incremento palpable en las ventas. El personal que debid ser despedido acepté las condiciones, dado el apoyo obteni- do por la nueva administracién, y vio positivamente el surgi- miento de la nueva empresa. Hoy la nueva direccién de Relaciones Piiblicas de NVA con- tinda implementando el plan de comunicacién interna, y a la par se esta desarrollando la estrategia de comunicacién ex- terna con el fin de consolidar su imagen corporativa. En este supuesto se han obviado detalles de la im- plementaci6n, puesta en marcha y control, lo cual no signi- fica que en la practica no se deban tener en cuenta. 199