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Maestra

Evidencia 1_Anlisis del caso


Nombre: Diego Santos Pantoja
Nombre
del
curso:
Mtodos Nombre
Cuantitativos

para

la

Toma

Matrcula: AL02745907
del
profesor:

de ILLEANA SAMANIEGO BALBOA

Decisiones.
Mdulo: 1 Tema 4

Actividad: Anlisis del caso

Fecha: 19 de noviembre del 2014


Bibliografa:

GALLAGHER, A. &. (1982). MTODOS CUANTITATIVOS PARA LA TOMA

DE DECISIONES EN ADMINISTRACIN. MC-GRAW HILL.


ROBBINS, S. P. (2010). ADMINISTRACION (10 ED.).

EDUCACION.
FREDERICK S. HILLIER (2008). METODOS CUANTITATIVOS PARA

PEARSON

ADMINISTRACION. MCGRAW-HILL INTERAMERICANA

Antecedentes de la problemtica:
El Chinito Veloz nace en 1992 a partir de un viaje familiar a estados unidos donde
les llam la atencin la forma en que operaban los restaurantes de comida china, por lo que
decidieron trasladar la ida a Guatemala, que al no haber gran demanda, el Chinito Veloz
rpidamente toma un lugar importante, ocupando el 7% de la comida rpida en la ciudad de
Guatemala y llegando a tener 7 sucursales.
Pero como toda estrategia de negocios si no se actualiza se deteriora, hecho que
ocurre en esta empresa. Con el pasar del tiempo la competencia crece al igual que la
demanda, haciendo que el sistema actual de entrega a servicio se vuelva poco eficaz
llegando a tardar el doble del tiempo presupuestado para entrega que es de 30 min.

Maestra
Evidencia 1_Anlisis del caso
Ante dichos problemas el reflejo de la molestia de la clientela se ve reflejado en la
entrada de ingresos, por lo que en 1999 la familia se rene para definir en un no ms de una
semana el futuro de las tiendas que presentan un retroceso en la generacin de ingresos.
Definicin de los protagonistas y su papel:
Sr. Pablo Mena, es el padre y gerente general de la cadena de tiendas Chinito Veloz
es el encargado de analizar la situacin y a partir de las ideas proporcionadas tomar la
decisin correcta. Su idea es solamente quitar o no el servicio a domicilio de las sucursales
que presentan bajos ingresos.
Sra. Lorena de Mena, es la esposa del Gerente General que tiene como ideal cerrar
las 3 tiendas que presentan un bajn en la generacin de ingresos sin antes pasar por un
proceso de toma de decisiones.
Cindy es la hija y encargada del rea de produccin y mercadeo con una maestra en
Ing. Industrial, toma este problema como una oportunidad para mejorar no solo las tiendas
con peor desempeo, sino todo el sistema que actualmente maneja la cadena, dejando en
ltimo lugar el cerrar o quitar el servicio a domicilio.
Definicin de la problemtica
Con el siguiente diagrama se analiza cada uno de los puntos que se consideran
importantes para tomar una decisin crtica, por lo que ayuda a ampliar el panorama actual
tomando a partir de una solucin propuesta que ventajas o desventajas nos puede traer.
Dicho diagrama tambin ayuda a generar una pequea proyeccin de resultados a
corto plazo.

Asunto a analizar : Mantener el servicio a domicilio


Pros (Plus +)

Contras (Minus -)

Intereses (Interesting, I). Otros aspectos


relevantes.

Determinar la causa del bajo

Puede llegar a generar perdidas

Si se cierran se puede invertir en otras sucursales

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Evidencia 1_Anlisis del caso
rendimiento de las sucursales
+10

-15

-10

Generar algo de ingresos


+12

Perder clientela en las zonas si no


se corrige
-10

Aumentar plantilla (Aumento de motos)


+5

No ceder terreno a la competencia


+15

Oportunidad a competencia de
aprovechar la situacin actual
-10

Integrar un SGC.
+10

Mantener plantilla actual


+5

Mala reputacin a nivel nacional


-10

Aplicar anlisis a las dems


sucursales
+5

10+12+15+5+5-15-10-10-10-10+5+10=+7
Anlisis
El resultado no contiene un margen muy amplio como para decir que la solucin
definitiva es mantener el servicio a domicilio en las sucursales con pobre desempeo, por lo
que es necesario realizar un anlisis FODA y contable de la situacin actual y proyectar a
corto plaza para determinar cul es la mejor solucin. Por lo que lo recomendado es
mantener por un tiempo activo el servicio a domicilio realizando a diario un anlisis de los
tiempos promedios de entregas y el tiempo en que son repartidas a sus destinos e ir
haciendo ajustes en el sistema actual como puede ser un reajuste de las zonas, es decir,
cambiar las rutas de los repartidores o aumentar la plantilla para que repartidores ocupen
ms zonas y de este modo aumentar la competitividad interna.
La solucin radica en analizar diariamente los datos acerca de la cantidad de
repartos a domicilio junto con el tiempo promedio de entrega al ir modificando el sistema
actual de reparto. Hay que recordar que esta solucin puede ayudar a todas las sucursales.