Clases de organigramas

1.
2.
3.
4.
1.

Estructura organizativa
Departamentalizacin
Organizacin segn autoridad
Organizacin informal
Segn la forma como muestran la estructura son:
a.
Analticos: suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos
y personal del estado mayor.
b.
Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les
denominan generales por ser los ms comunes.
c.
Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analtica o
ms detallada. Son complemento de los analticos.

d.

Verticales (tipo clsico): representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, ya que las
unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba abajo en una graduacin jerrquica
descendente.
e.
Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque
representan las estructuras con una distribucin de izquierda a derecha. En este tipo de
organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden
tambin colocarse las figuras geomtricas

f.

Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de
las unidades de la estructura, sino lneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando
una lnea sale en sentido vertical de una lnea horizontal, muestra la autoridad de esta ltima.
g.
Organigrama circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se muestran mediante crculos
concntricos en una distribucin de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es
recomendado por la prctica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de
subordinacin que traducen los organigramas verticales.

Estructura organizativa
Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseo para organizar una
empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y
puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir,
la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin), adems Debe reflejar la situacin de la
organizacin por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin el grado en que su entorno es
complejo y dinmico, etc.
En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han establecido cuatro estructuras:
lineal, matricial, circular por departamentalizacin e hbrida. A continuacin estudiaremos cada una de las
anteriores.
Modelos de estructuras organizacionales en trminos generales un modelo es la representacin de alguna
cosa, como lo defini Jorge Etkin. En el sentido mas general se llama modelo aun conjunto de elementos,
sean estos materiales, smbolos grficos, ideas palabras que son utilizadas para representar un fenmeno
real con una finalidad prctica; se pueden clasificar los modelos de estructuras Organizacionales, en cuatro
clases tipos fundamentales;

Departamentalizacin
Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. Segn Koontz y Weihrich
(1990 p. 186), la palabra "departamento" designa un rea bien delimitada, una divisin o sucursal de una
organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especificadas. Es
as como un departamento, como el trmino se usa en general, puede ser la divisin de produccin, el
departamento de ventas, la sucursal de la costa oeste, la seccin de investigacin de mercados o la unidad
de cuentas por cobrar.
En algunas empresas, la terminologa departamental se usa en una forma muy vaga; en otras,
especialmente las grandes, una terminologa ms estricta indica relaciones jerrquicas. Por lo tanto, un
vicepresidente puede encabezar una divisin; un director, un departamento; un gerente, una sucursal; y un
jefe, una seccin.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, las limitaciones del nmero de subordinados que se
pueden manejar directamente restringira el tamao de las empresas si no fuera por la tcnica de la
departamentalizacin. El agrupamiento de actividades y personas en departamentos hace posible ampliar
las organizaciones (al menos en teora) en un grado indeterminado. Sin embargo, los departamentos
difieren en lo tocante a los patrones bsicos usados para agrupar las actividades. Es por ello que en la
siguiente monografa, se estudiar la naturaleza de esos patrones, desarrollados a partir de la lgica y de la
prctica, y sus mritos relativos.
Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma ms eficaz de departamentalizacin que sea
aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. El patrn que se use depender de las
situaciones y de lo que los gerentes crean que producir los mejores resultados para ellos en su caso.
En tal sentido, cabe destacar que cada organizacin tiene su forma especfica de clasificar y agrupar las
actividades de trabajo. Este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para
facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que Robbins (1996, p.345), denomina
"departamentalizacin". En este propsito, los autores clsicos argumentaban que las actividades de la
organizacin deberan ser especializadas y agruparse en departamentos. La divisin del trabajo crea
especialistas que necesitan coordinacin.
Esta coordinacin se facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo la direccin de un
gerente. La creacin de estos departamentos generalmente se basa en las funciones de trabajo que se
desempean, el producto o servicio que se elabora, los clientes a los que se sirve, el rea geogrfica o
territorio que se cubre, o por proceso de producto cliente, los cuales se detallarn seguidamente.

Departamentalizacin por Funcin: Fue promovida por los autores clsicos, haciendo que el
mtodo o los mtodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecucin de
los objetivos de la organizacin y a las metas de las unidades individuales. Ocurre cuando las unidades
de la organizacin se definen por la naturaleza del trabajo. Aunque se puede usar distintas
terminologas, la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones bsicas: Produccin, ventas y
finanzas. La produccin se refiere a la creacin real de algo de valor, ya sea bienes, servicios o ambos. A
la distribucin de los bienes o servicios creados se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia.

Finalmente, cualquier organizacin, ya sea industrial o de servicio, debe proporcionar la estructura

financiera necesaria para cumplir con sus actividades. Cada una de las funciones bsicas anteriores se
pueden dividir ms segn sea necesario. Por ejemplo, el departamento de produccin se puede dividir
en mantenimiento, control de calidad, ingeniera, fabricacin, etc. El departamento de mercadotecnia se
puede agrupar en publicidad, ventas e investigacin. Segn Rue y Biars (1985), la ventaja principal de la
departamentalizacin funcional es que permite la especializacin dentro de las funciones. Tambin
proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. Sin embargo, la departamentalizacin funcional
puede ir acompaada de algunos efectos negativos; tales como que los miembros de un grupo funcional
pueden desarrollar ms lealtad a las metas de su grupo que a las de la organizacin. Si las metas del
grupo y las de la organizacin son divergentes, esas actividades pueden llegar a la sub-optimizacin. Se
puede desarrollar tambin un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar
metas distintas. Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar
metas distintas. Asimismo, Koontz y Weihrich (1990), sealan que otras de las desventajas de este tipo
de departamentalizacin es que resta importancia a los objetivos globales de la compaa, especializa
demasiado y hace ms estrechos los puntos de vista del personal clave, reduce la coordinacin entre las
funciones ya que la responsabilidad de las utilidades solo est en la alta direccin y sufre una adaptacin
lenta a los cambios del ambiente. No obstante, tambin resaltan algunas ventajas tales como: La
departamentalizacin funcional es reflejo lgico de las funciones, mantiene el poder y el prestigio de las
funciones principales, sigue el principio de la especializacin ocupacional, simplifica la capacitacin y
proporciona medios de control rgido en la alta direccin. La siguiente figura, ilustra una organizacin
comn con una departamentalizacin funcional:

Departamentalizacin Funcional

Departamentalizacin por Producto: Por lo general, las empresas que adoptan esta forma,
anteriormente estaban organizadas funcionalmente. En esta modalidad, todas las actividades necesarias
para producir y vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador.
Rue y Biars (1985 p. 120), consideran que la departamentalizacin por producto permite a las personas
identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espritu de solidaridad. Tambin facilita
administrar a cada producto como un centro de utilidad distinto. Proporciona oportunidades para entrenar
al personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades funcionales.
Pueden surgir problemas bajo este tipo de divisin si los departamentos resultan demasiado competitivos en
detrimento de la organizacin. Un segundo defecto potencial, es la duplicacin de facilidades y equipo
puede ser necesaria. Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990), establecen que entre las ventajas que
posee esta modalidad estn: Sita la atencin y el esfuerzo en la lnea de producto, facilita el uso de capital,
instalaciones, habilidades y conocimientos especializados, permite el crecimiento y la diversidad de
productos y servicios, mejora la coordinacin de las actividades funcionales, coloca la responsabilidad de
las utilidades en el nivel de divisin y proporciona un terreno de capacitacin mensurable para los futuros
gerentes generales.
Sin embargo, tambin sealan como desventajas que este tipo de organizacin requiere ms personas con
habilidades generales de gerente, tiende a hacer ms difcil el mantenimiento de servicios centrales
econmicos y presenta cada vez ms problemas de control de la alta gerencia. En la siguiente figura, se
representa una organizacin con una departamentalizacin por producto:

Departamentalizacin por Producto

Departamentalizacin Por Territorio o Geogrfica: Es especialmente atractiva para firmas de

gran escala u otras cuyas actividades estn dispersadas fsica o geogrficamente. Se usa con ms
frecuencia en ventas y en produccin; no se usa en finanzas, porque usualmente est concentrada en
las oficinas centrales. Las firmas comerciales recurren a este mtodo cuando emprenden operaciones
similares en diferentes reas geogrficas, como en el montaje de automviles, detallistas y mayoristas
en cadena y refineras de petrleo.
Tambin muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organizacin para proporcionar servicios a toda
la nacin en forma simultnea. Para reforzar las bondades de este tipo de departamentalizacin, Mercado
(1990 p. 301), seala entre sus ventajas, las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia
inmediata, captando la buena voluntad de las personas de la localidad, el costo de las operaciones
territoriales puede ser menor, lo que puede compensar cualquier aumento en el costo de la coordinacin y
en el control en oficinas centrales, la creacin de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la
empresa puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia.
Muchas posiciones supervisoras de menor importancia estn disponibles con otro tipo de
departamentalizacin pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posicin de gerente de sucursal o
de distrito. Pero, contrariamente a lo expresado por Mercado, autores como Koontz y Weihrich (1990 p.
212), establecen que entre las principales limitaciones de la departamentalizacin por territorio estn que
requiere ms personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer difcil el mantenimiento de los
servicios centrales econmicos y puede requerir servicios tales como personal o compras a nivel regional,
por ltimo; agrava los problemas de control de la alta direccin. Para representar una organizacin con una
departamentalizacin territorial o geogrfica se ilustra a travs de la siguiente figura:

Departamentalizacin por Territorio o Geogrfica

Departamentalizacin Por Cliente: El cliente es la clave para la forma en que se agrupan las
actividades cuando las cosas que una empresa hace para l son administradas por un jefe de
departamento. Hay casos en que se debe adoptar la decisin de separar algunos tipos de
departamentos por clientes de los departamentos por producto. Por ejemplo, en los grandes mercados
de productos agrcolas los funcionarios de instituciones crediticias se especializan en frutas, hortalizas y
cereales hasta tal punto, que harn prstamos solamente para trigo o naranjas. Este es un caso claro de
la departamentalizacin por cliente, pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente.
Su empleo es bastante comn, incluso en las instituciones educativas, las cuales ofrecen cursos
regulares y de extensin para servir a diferentes grupos de estudiante. Mercado, (1990, p. 303), opina
que las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base.
A veces los productos pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los clientes estn clasificados sobre
bases tales como edad, sexo e ingreso; por ejemplo, las grandes tiendas como BECO, se dividen en
departamentos de damas, nios, caballeros, e incluso en departamentos de liquidacin de mercancas
para clientes de bajos ingresos.
Las entidades de gobierno tambin siguen prcticas similares: Tienen departamentos que atienden
exclusivamente a agricultores, hombres de empresa, obreros, industriales, personas de edad, avanzada,
etc. Sobre la base de las anteriores consideraciones, resulta conveniente aportar los sealamientos de
autores como Koontz y Weihrich (1990 p.215), quienes establecen como ventajas para este tipo de
departamentalizacin, las siguientes: Alienta la concentracin en las necesidades del consumidor, les da
a los consumidores la sensacin de que cuentan con un proveedor comprensivo, adquiere destrezas en
el rea de la clientela.
No obstante, Mercado (1990 p. 304) tambin considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en la
coordinacin de este tipo de departamentalizacin con los organizados sobre otra base, se da tambin
una presin constante de los ejecutivos de los departamentos por cliente para que se brinde una
atencin particular; no se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada; en periodos de
recesin algunos grupos de clientes tienden a desaparecer y en etapas de expansin, tienen un
desarrollo desigual.

Asimismo, para Koontz y Weihrich (1990 p.215), en una organizacin con un tipo de
departamentalizacin por clientes, puede ser difcil coordinar operaciones entre demandas antagnicas
de consumo, requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor, puede ser que los
grupos de consumidores no siempre estn claramente definidos, es caracterstico el desarrollo desigual
de grupos y demandas del cliente. Para finalizar, en la siguiente figura, se representa una organizacin
con una departamentalizacin por cliente:

Departamentalizacin por Clientes:

Departamentalizacin por Proceso o Equipo: Es utilizada principalmente por las empresas

manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el rea de una planta,
en la seccin de prensa, de perforacin o de mquinas automticas de tornillos. Se toman en cuenta los
trabajadores y los materiales que se renen en un departamento para realizar una determinada
operacin.
Su propsito es obtener ventajas econmicas, aunque tambin se relaciona con la naturaleza del equipo
empleado en algn proceso de fabricacin. En la departamentalizacin por equipo el ordenamiento es
cuestin de economa y conveniencia: La ubicacin de determinadas mquinas puede depender de la de
otro equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material.
Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de
departamentalizacin son: Logra ventaja econmica, usa tecnologa especializada, utiliza habilidades
especiales, simplifica la capacitacin. Sin embargo, tambin detectaron desventajas, entre las que se
encuentran: Es difcil la coordinacin de los departamentos, la responsabilidad de las utilidades est en la
alta direccin y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. Se representa grficamente de
la siguiente forma:

Departamentalizacin por Proceso o Equipo

Organizacin Matricial: Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes

departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos dirigidos por un gerente de
proyecto. Segn Robbins (1996 p. 350) la estructura matricial crea una doble cadena de mando que
explcitamente infringe el principio clsico de la unidad de mando. La departamentalizacin funcional se
utiliza para mejorar en la economa de la especializacin. Pero paralelamente a los departamentos
funcionales est una serie de gerentes que son responsables de productos especficos, proyectos o
programas dentro de la organizacin.
Cada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos
funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los tradicionales departamentos funcionales
horizontales, efectivamente, entrelaza los elementos de departamentalizacin funcional de producto, de all
el trmino matricial o de matriz. Cmo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos
jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerente de proyecto tienen autoridad
sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto.
La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general, esto se logra dando al gerente de
proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto, correspondiente a las metas de proyecto. No
obstante, decisiones como promociones, recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales
siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar de manera eficaz, los gerentes de
proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados
que les son comunes.
Para Koontz y Weihrich (1990 p.220), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de
departamentalizacin son: Est orientada a los resultados finales, se mantiene la identificacin profesional,
identifica con precisin la responsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas, estos autores
detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la organizacin, existe posibilidad de la falta de
unidad de mando, requiere un gerente eficaz en relaciones humanas. Esta organizacin se representa
grficamente a travs de la siguiente figura:

Departamentalizacin Matricial
Otros Tipos de Departamentalizacin:
Adems de los anteriores y ms populares tipos de departamentalizacin, otros son posibles. La
departamentalizacin por nmeros simples se practica cuando el ingrediente ms importante para el
xito es el nmero de trabajadores. La organizacin para la competencia de ajedrez en una comunidad local
podra ser un ejemplo. La departamentalizacin por proceso o equipo es otra posibilidad. Sin ser
totalmente distintas de la departamentalizacin funcional, las actividades se pueden agrupar de acuerdo al
equipo o proceso usado. Un ltimo tipo de departamentalizacin por tiempo o turno, las organizaciones
que trabajan las 24 horas del da se pueden departamentalizar de acuerdo al turno.
Cabe agregar que Rue y Biars (1985) sealan que la departamentalizacin se practica no slo para llevar a
cabo la divisin del trabajo sino tambin para mejorar el control y las comunicaciones. Debido a las ventajas
y desventajas asociadas con los distintos tipos de departamentalizacin, la mayora de las organizaciones

no usan el mismo tipo en todos sus niveles. La siguiente figura, presenta dos mezclas distintas de
departamentalizacin que son posibles en una organizacin de ventas:

Combinacin de Departamentalizacin posibles para Una Organizacin de Ventas

Combinacin de Departamentalizacin posibles para una Organizacin de Ventas

A manera de conclusin, se puede afirmar que la departamentalizacin no es un fin en si misma, sino un
medio para facilitar la obtencin del objetivo de la empresa. Cada mtodo tiene sus ventajas y desventajas,
por lo que el proceso de seleccin envuelve una consideracin de stas y de aquellas en cada tipo de
departamentalizacin en los diferentes niveles de la estructura organizacional. Pero el problema central
tiene que ver con el tipo de coordinacin que el gerente desea obtener.
Ante esta afirmacin, seala Mercado (1990 p. 305), que en el nivel primario las razones de la
departamentalizacin funcional son muy poderosas, pues est ms de acuerdo con las actividades de toda
empresa y permite la coordinacin por una persona de cada una de las funciones bsicas: Produccin,
ventas y finanzas, por lo que el gerente general se puede concentrar en la coordinacin de los
departamentos de asesora y servicio con las reas funcionales sin estar envuelto en los asuntos internos
de stas.
An cuando los departamentos funcionales de ventas y produccin pueden no estar en un primer nivel, la
funcin de finanzas si, porque el manejo de los fondos de la compaa y su contabilizacin deben coincidir
con la administracin general de la empresa en su conjunto, como una funcin centralizada que resuma y
controle la operacin de la empresa en su totalidad.
En lo que respecta a una departamentalizacin intermedia, este mismo autor afirma que incluye todas las
actividades agrupadas, en la estructura organizacional, entre los departamentos primarios en el alto nivel y
los niveles inferiores de la jerarqua administrativa. Es en la departamentalizacin a tales niveles donde los
ejecutivos encuentran ms difcil adoptar la decisin. Aunque la departamentalizacin funcional puede

resultar en una agrupacin de primer nivel, en una agrupacin por territorio o por clientela, el departamento
de ventas puede estar en un nivel secundario, el departamento de produccin puede tener una clasificacin
por producto, y el departamento de finanzas puede utilizar la agrupacin funcional derivada. Por tanto, las
bases para la departamentalizacin son seleccionadas no por paralelismo, sino sobre la base de la ventaja
neta para el departamento funcional ejecutivo.
Asimismo, Mercado agrega que con frecuencia se da la mezcla de tipos de departamentalizacin dentro de
un rea funcional; por ejemplo: Una empresa mayorista, distribuidora de droguera ha agrupado las
actividades de compras y ventas relacionadas con bebidas gaseosas en un departamento de produccin, ha
reunido en el mismo nivel todas las otras actividades de ventas sobre bases territoriales. Tales prcticas se
pueden justificar sobre bases lgicas debido a que el objetivo de la departamentalizacin no es formar una
estructura rgida, equilibrada en gminis de niveles y caracterizada por bases consistentes e idnticas. El
propsito es juntar las actividades de tal manera que contribuyan mejor a la obtencin del objetivo de la
empresa.
En sntesis, no hay una forma ideal de departamentalizacin que d los mejores resultados y sea aplicable a
todas las organizaciones en todas las situaciones. Los gerentes deben determinar lo que es mejor al
observar la situacin a la que se enfrentan: Los trabajos a realizar y la forma como deberan hacerse, los
empleados afectados y su personalidad, la tecnologa utilizada en el departamento, los usuarios servidos y
otros factores ambientales internos y externos de la situacin. Sin embargo, si conocen los diversos
patrones, sus ventajas, desventajas y peligros, los gerentes debern ser capaces de disear la estructura
organizacional ms adecuada para sus operaciones particulares.

Organizacin segn autoridad

Implica una divisin del trabajo segn los diferentes niveles de autoridad y responsabilidad que existen en el
seno de la empresa.
CLASES:
Lineal o jerrquica.
En lnea y staff.
En comits.
Matricial.

Organizacin informal
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la
organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que
no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.
La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en
ciertas posiciones de la organizacin formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de
los cargos.
La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero
que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras
no previstas por la organizacin formal
Autor:
Oscar Luciano Sosa Castaeda
cancer_16_15@hotmail.com