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Este libro es fruto de mis muchos años de trabajo en el Ayuntamiento Barcelona y de los seminarios que sobre marketing de servicios doy en el Instituto de Gobernanza y Dirección Pública de Esade. Es un libro, pero y básicamente, pensado y presentado como un manual de gestión desde lo que propone el método del marketing de servicios. Después de unos capítulos de ideas, de situación, encontrareis puro método para aplicar a los servicios del ayuntamiento. Lo dejo como lo publiqué en el 2009. Incluso no he sacado los cuadraditos del original donde aparecían algunas frases en letra muy pequeña Solo quiero indicar que en los tiempos en que la estupidez política corta con gusto los servicios públicos, debemos revisar la burbuja de servicios que algunos gobiernos locales han montado en los años del dinero abundante. Pero jamás se puede pinchar tal burbuja a lo bestia y contra los ciudadanos con más necesidades. La democracia, que es también servicios básicos prioritariamente con los empobrecidos, necesita una inyección urgente de creatividad innovadora para, con menos, facilitar más servicios que faciliten transformación y vida en cooperación entre iguales.

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A todos aquellos que en el actual vendaval insensato del recorte de servicios públicos, dictado por el mercado financiero irresponsable, que tanto nos costaron conseguir, no solo están indignados:

se comprometen a mantenerlos desde políticas reimaginadas.

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El único horror es no servir.

Zenón en Opus Nigrum Marguerite Yourcenar

Pensar es servir.

Heidegger

Índice

0. Aquí está todo lo que he aprendido y practicado en marketing de

servicios públicos. 1. Marketing, la manera propia de entender cómo producir

servicios públicos. Una definición para los que usan los conceptos como herramientas. El marketing como máquina intercomunicada para la producción de servicios. Un modelo para la marca, la planificación, el catálogo y la producción de los servicios públicos. La revolución que exige el marketing de servicios. Gestión para reinventar los servicios públicos. Más allá de la administración pública del bienestar: la administración pública de gestión relacional. Los duros trabajos de Hércules en servicios públicos: contra la burocracia y por una cultura organizativa con las necesidades de los ciudadanos. Marketing interno, una óptima opción organizativa para los servicios con los ciudadanos. Tenemos un espléndido catálogo de servicios.

2. Una idea útil para un público objetivo: éste es el servicio.

Primero hay que tomar posición. Algunas ideas útiles para servicios. Los otros servicios también son el propio servicio. Del servicio para todos al servicio para un público objetivo. Idea útil, segmentación y público objetivo: algunos ejemplos.

3. El diseño y la servucción del servicio.

El servicio se fabrica en el diálogo entre ciudadano y trabajador en el propio servicio. El diseño del paquete de un servicio. Los buenos servicios son generativos. Caja de sugerencias. La servucción del servicio.

4. La comunicación en marketing convence.

¿Cuándo un ciudadano opta por usar un servicio? Un servicio siempre exige que el ciudadano le declare que lo quiere. La comunicación de un servicio expresa utilidades. La definición del mensaje comunicativo del servicio. La imagen corporativa de los servicios públicos. Mi código secreto de diseño para la comunicación. La difusión de la comunicación de un servicio.

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5. El servicio en acción o el momento de la verdad. La comunicación entre usuario y personal del servicio. La valoración ciudadana de la calidad del servicio. Sobre la calidad total en servicios. La calidad de la satisfacción se mide. La visualización del servicio en la calidad de vida de la ciudad. La fidelización desde los servicios.

6. Manual práctico: cuestionario para montar en equipo espléndidos

servicios públicos. El equipo político como líder en servicios públicos. El equipo directivo como gestor de servicios. Los equipos de trabajadores, la pieza clave de los servicios públicos.

7. La visión de gestión relacional para los servicios públicos.

La gestión relacional en la organización. Aprendamos de otras administraciones. La valoración de los ciudadanos en el nuevo siglo. Las

otras administraciones están, también, cambiando. Las asociaciones de ciudadanos como organizaciones cooperantes. Las empresas éticas de la ciudad. Otros puntos de vista a tener en cuenta. 8. La misión/marca de valor en servicios, la pieza clave en la

organización. Repensar la misión/valor de marca pública. Fijar la misión/marca de valor, ésta es la tarea más importante del equipo de gobierno público. Cambiar la misión de valor de marca siempre provoca cambios organizativos

9. La planificación pública de los servicios.

Planificar desde una organización relacional comporta abrirse a otras organizaciones de la ciudad. Planificar implica, en primera opción, anotar las oportunidades y las dificultades donde se estará presente desde la misión/valor de marca. Los puntos fuertes y débiles como organización de servicios. Priorizar comporta decir a aquello que la administración abordará y aprender a decir no a lo que no se puede o no se quiere abordar.

10. La programación permite alcanzar aquello que se quiere hacer para la ciudad espléndida. Los recursos personales siempre y en primer lugar. Los recursos económicos se sitúan después de las necesidades ciudadanas, de las ideas para abordarlas y de los equipos de servicios. Los recursos legislativos como marco de referencia para los servicios. Los recursos de coproducción o la cogestión de los servicios públicos con otras

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organizaciones y con los propios ciudadanos. Los recursos infraestructurales para la calidad de los servicios. Los recursos descentralizados. El recurso tiempo.

11. El catálogo de servicios públicos es la administración en

acción. Servicios con los ciudadanos: necesidad=respuesta. El catálogo como vínculo de comunicación con los ciudadanos.

12. La producción servicio a servicio.

Un servicio es una idea útil. El público objetivo de un servicio siempre lo conforman ciudadanos conocidos. La estructura del servicio es siempre un conjunto de servicios. Soportes para la producción del paquete de servicio. La comunicación del servicio convence al público objetivo sobre la necesidad de uso. El momento de la verdad: equipo de servicio y ciudadanos del público se encuentran y relacionan en el uso de cada servicio. Reingeniería de calidad en el servicio.

13. La visibilidad o punto de vista de los ciudadanos: los resultados

en servicios públicos. Cambios en el estilo de vida cotidiana de los ciudadanos. Confianza en la administración pública: la fidelización.

14. Reingeniería del proceso: una administración siempre en

reinvención Constatación de cambios. Los cambios deben materializarse 15. Los servicios públicos construyen la ciudad de alta civilidad:

cien ideas para potenciar su calidad espléndida.

16. Un capítulo para los que leen poco, lo quieren todo y empiezan

los libros por el final. Marketing para paganos, esa gente no iniciada. De cómo me enamoré de una pasión llamada marketing. De cómo le tomé gusto a la palabra éxito. De cómo descubrí que todo depende de una buena dirección ejecutiva. De cómo comprendo que todo no es para todos. De cómo me gustó saber que siempre debo crear utilidad. De cómo el marketing reforzó mis ganas locas de comunicación. De cómo me gusta la calidad constante. De cómo sé que estoy empezando algo que va para largo.

17. Palabras claves para la gestión de los servicios públicos desde

el marketing.

18. Punto final monático.

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0. Aquí está todo lo que he aprendido practicando en marketing de servicios públicos.

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Lo confieso: amo lo público. Me encanta trabajar en la administración pública. He trabajado en ella durante treinta y dos años años. ¡Toda una vida profesional! He recibido ofertas tentadoras de empresas fuertes. No me han seducido: continuo, encantado, trabajando en la administración. En su línea de servicios, que siempre me ha parecido lo más apremiante. Lo mejor. Porque es aquí donde estás cotidianamente con los ciudadanos. Con la ciudad. Real. Compleja. Estimulante. Tengo, que la hay, alma pública. Soy funcionario. Y no milito en partido alguno. Estoy en la administración como profesional. Pero me resisto a trabajar con sus sistemas vetustos. Me siento cercano a los estilos de trabajar de las empresas innovadoras. Me alimento, a menudo, de sus gurús: Peter Drucker, el clásico, y Tom Peters, el dinamitero, en especial. Últimamente me van los del Fanky Business Forever, nórdicos remodernos.Y tengo los pies metidos en el sector asociativo: he estimulado, con elementos varios, su reinvención. Y como profesor de marketing público en una excelente escuela de negocios, mantengo un contacto animado con el sector empresarial más innovador. Soy, pues, un hombre de cruce. Curioso. Abierto. Y lanzado: me van los retos. A veces, me defino como un hombre, como un profesional público, con el corazón partido a cuatro: los ciudadanos, las administraciones, las asociaciones y las empresas. Un corazón a cuatro es un lío. Que me gusta. Me va. Como espero que os vaya este libro escrito desde este corazón. Palpitando. Desde lo público. Y con los ciudadanos. Aquí presento largos años en lo público. Mi experiencia de trabajo desde el marketing, esa palabrota para casi todos –hasta recientemente- indigna, imposible de trabajar con ella en la sacrosanta e intocable administración. No les hice caso. Aquí está, desde mi experiencia prolongada y múltiple, el marketing de servicios desde dentro de la propia administración. Esto es todavía nuevo en nuestro país. Y no frecuente en Europa y Latinoamérica. Presento, pues, reflexión: ideas. Y práctica: método. Ideas y método públicos: cómo trabajar en la administración desde fuera. Desde lo público: desde los ciudadanos.

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Desde la ciudad. Desde la gente. Éste –lo contaré- es un trabajo que invierte la pirámide burocrática de la administración. Y, ¡oh!, la transforma en una red de relaciones cómplices con los ciudadanos. Con sus necesidades. Presentándoles respuestas: servicios. Hechos. Para mejorar y sostener su calidad de vida. Cogestionados con otras organizaciones y los mismos ciudadanos. Cuesta. Mucho. A veces, casi, me desespero. Y me han dado algún palo: los ciudadanos plurales, en directo, asustan a políticos, gestores y equipos. A mí me encantan. Se quieren en la opinión: no en la codecisión. El libro apunta aquí: hace más posible una administración relacional.

Es, en definitiva, un libro de marketing de servicios para la administración pública que los ciudadanos desean. Por la que muchos profesionales públicos trabajamos. Y los políticos dicen que quieren. Un libro sobre cómo, desde el marketing, cogestionar todos los servicios públicos. Y la propia administración como organización. Una administración que, en la primera década de siglo XXI, se la juega: o se reinventa o los ciudadanos la olvidaran. Por inservible: por no facilitarles una vida mejor. Del libro –espero- se desprende, nítidamente, por dónde pasa, hoy, la reinvención de la administración pública: por los ciudadanos. Desencantados. Por los ciudadanos que, atónitos, han contemplado el colapso hipermoderno del capitalismo de los valores financieros rampantes y despreciativos, con cinismo y mala fe, de lo publico, de lo común, tan criticado desde Regan y los cowboys republicanos que terminaron con el nefasto Busch y el saqueo del los bancos por delincuentes de cuello blanco que después imploran el rescate público. Por suerte llegó Obama y su audacia para la esperanza. Y resucitó lo público. Los ciudadanos confiaron en él, como quieren confiar con los políticos y las administraciones próximas para su vida personal y compartida mejor. Lo público regresa cuando parecía que estaba en fase de liquidación. Soy de los que lo celebran porque siempre hemos sido públicos. Más que nunca, en estos últimos decenios, los ciudadanos estresados, vulnerables, inseguros, desencantados de la política y especialmente de los partidos, quieren que lo público les cuide, esté junto ellos, cogestione su ciudad. Responsablemente. Para establecer una mutua confianza sin fisuras. No son males tiempos para lo público reinventado, para las administraciones que se pongan otra vez las pilas.

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Aquí está todo lo que pienso y sé sobre el marketing de servicios como método para producir los servicios en la administración pública, unos servicios valorados porque crean vida. Porque la sostienen. En un país sin demasiada experiencia sobre el método del marketing como estrategia para la producción de servicios públicos, espero que lo que cuento abra perspectivas, facilite experiencias, confirme que el

marketing de servicios ya forma parte de la mejor administración. Sé que es básico. Disponemos de poca bibliografía sobre el tema, los estudios y las buenas prácticas afianzadas son escasos, los cursos de formación seria

Y la administración pública, para la

producción de los servicios, sigue con algo tan arcaico como el procedimiento administrativo, el expediente o la buena voluntad, instrumentos tan absurdos e inútiles que sonarían a chiste si no se supiera que son un dique de acero que impide que las administraciones públicas, en sus servicios al ciudadano, funcionen desde el marketing avanzado: la satisfacción de necesidades reales de los ciudadanos concretos y plurales, la calidad de los servicios con cero defectos, la eficacia, la economía justa, los resultados claros en la ciudadanía y la ciudad, la productividad y la competitividad, el entusiasmo en los equipos de producción, la óptima valoración por la ciudadanía que otorga a la marca administración pública primacía entre las marcas que ofrecen servicios para la calidad de vida

El marketing, como sistema de producción de los servicios de la administración pública, es una guerrilla de ácido directo contra cualquiera de las neoburocracias que propongan montar unos servicios públicos que no partan de las necesidades de los ciudadanos y no creen, avancen, propongan, logren, retos de más calidad de vida, superando las expectativas de los ciudadanos. Porque estamos por la ciudad espléndida, por la ciudad posible, otra, ciudad con todos los ciudadanos, espacio para la vida óptima. Lo que aquí planteo creo que facilita ideas y esboza preguntas y respuestas. Que ya es mucho, en nuestras administraciones todavía empantanadas en largos Procesos de Modernización sin resultados claros en una gran mayoría: más flexibilidad organizativa, cogestión de servicios con la ciudadanía, valoración de lo público como clave en la

sobre el tema son pocos

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vida democrática de la ciudad o trabajadores motivados y emprendedores. Todo lo que cuento lo he aprendido en mi trabajo cotidiano en el Ayuntamiento de Barcelona, una macro organización en la que, si uno busca, no se duerme y entra cada día con renovada iniciativa en la casa, encuentra estilos de trabajo que abarcan desde la burocracia en estado puro y paralizante, hasta el del marketing como sistema para la producción de los servicios. Siempre, desde los años inaugurales de la democracia, he encontrado en esta casa libertades para conseguir aquello que un servicio se proponía alcanzar. He tanteado, pues, con diferentes equipos y métodos diversos. Hoy sé que todos ellos eran casi marketing. Porque, más que las interioridades y la autocomplacencia en la propia organización, siempre me han preocupado las necesidades de los ciudadanos: la búsqueda de las oportunidades para el servicio en el público de los jóvenes, en el público de las asociaciones, en el que le apetece cultura para el sentido de su cotidianidad, en el público de la gente mayor, en el de los ciudadanos desencantados, en el que cifra su vida en sólo consumo o en el público de los abandonados en las cunetas de la ciudad. En estas libertades, trabajadas con creatividad y unas irrefrenables ganas de no detenerme o instalarme jamás, descubrí y he practicado el marketing. Desde él y con él, he trabajado de otra manera: tengo la iniciativa, la ciudadanía, la gestión, la excelencia y la mutua confianza en los servicios como divisa de trabajo. Muchos trabajadores están en el asunto. Y hay resultados. El marketing como método concreto y estructurado - como estrategia, entonces - para la producción de estos servicios, lo descubrí en ESADE a partir de las clases imborrables del profesor Josep Chías, descubridor de mundos. El me incorporó, como profesor colaborador de marketing de servicios, en su Instituto de Dirección y Gestión Pública. Sigo aquí. Como profe de marketing público. Intentando, en toda clase, facilitar más que información sobre cómo usar el marketing en la administración, enamoramiento: nada puedo hacer excelentemente sin él. Sin sus pistas de racionalidad y creatividad. Sin su método que parte de las necesidades de la ciudadanía.

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Desde estas clases y las facilitadas a directivos asociativos, técnicos públicos y profesionales de la ciudad y todo el plural país, en

Latinoamérica, he podido repensar lo que practico y lo que he aprendido en la experiencia práctica del día a día en servicios. Más. El texto recoge experiencias y sugerencias de otros, de equipos de trabajo en sesiones

Todo me ha sido útil para poder

estructurar la arquitectura de este libro, donde he dejado que la letra escrita vuele como la palabra oral en su comunicación directa, casi tangible. Esbozado en el monasterio de Poblet y puesto al día en una esperanzada primavera obámica frente a mi Mediterráneo, he luchado en la textualidad de cada una de sus páginas para alejar de ellas todo academicismo. Y las he abierto todas a la sinceridad, desde el optimismo en el surco de cada trazo. Lo he escrito y reescrito - por qué no confesarlo sin más - desde la pasión. No es, pues, un texto que parta de verdades y seguridades, sino de sugerencias y cambios. Cosas, todas, que se echan a faltar en el trabajo anónimo de los servicios en las administraciones públicas. Un texto, pues, práctico. Directo. Cuajado de ideas. Con propuestas de método. Un texto para usar cada mañana en la administración pública local, autonómica o estatal. Un texto desde dentro de la administración para usar en todas las administraciones que optan por servicios públicos: desde y con los ciudadanos. A saber, desde equipos de gobierno centrados en la ciudadanía y no en luchas partidarias cada día mas absoletas y vergonzosas, desde equipos de equipos lanzados e innovadores, siempre atentos al otro ciudadano, desde organizaciones flexibles y reorganizadas desde el fuera…. Dos notas finales. Primera: el marketing de servicios para uso de las diferentes administraciones públicas lo concretizo en servicios a grupos plurales de ciudadanos. La mayoría de éstos, hoy, viven en ciudades. Y cada día serán más. Léase, pues, la ciudad de los ciudadanos que repetidamente aparece en el texto como sinónimo de país, pueblo, villa o comarca. Sólo, excepcionalmente, explicitaré la ciudad y el país. Segunda: la mayoría de los ejemplos son de servicios sociales y culturales. He preferido reflejar mi experiencia personal, directa. En el Ayuntamiento de Barcelona, mi vida profesional desde 1979 gira entorno

de asesoramiento y consultaría

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a estos servicios. En el 1999 cambió: mi trabajo actual está en la

comunicación. Mi otra gran pasión. Finalmente he regresado a la base:

al trabajo con los Centros Cívicos de los barrios de la ciudad donde

quiero retirarme. Espero que el libro sea tremendamente útil a los departamentos y áreas de todas las administraciones grandes, medianas o pequeñas. Y sirva para repensar y reinventar todos sus servicios públicos, como organización de confianza. Todos. Sin excepción. Los de seguridad, movilidad y limpieza, también. Y los de hacienda. Editado generosamente por la Junta de Andalucía en su primera edición, a esta segunda le he añadido algunas notas para aterrizarla más en el la etapa actual de las administraciones públicas que ya no es la de la Modernización desde la gestión. Fue, estuvo buena y debe continuar. Pero ahora estamos en Reinvención: unas administraciones que se conciben , funcionan y presentan desde y con los ciudadanos, en mutua confianza continuada.

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1.

servicios públicos.

Marketing, la manera propia de entender y producir los

1.1. Una definición para los que usan los conceptos como

Herramientas.

1.1.1.

El proceso de producción.

1.1.2.

Identifica deseos, necesidades y problemas.

1.1.3.

El marketing de servicios también anticipa.

1.1.4.

Satisfacer, ésta es la cuestión: respuestas personalizadas.

1.1.5.

Expectativa, que es más.

1.1.6.

Con rentabilidad para tres.

1.1.7.

Una relación cómplice.

1.2.

El marketing como máquina intercomunicada para la

producción de servicios.

1.2.1. El equipo de producción del servicio.

1.2.2. La idea útil del servicio.

1.2.3. La competencia del servicio.

1.2.4. El público del servicio.

1.2.5. El diseño del servicio.

1.2.6. La servucción del servicio.

1.2.7. La proximidad del servicio.

1.2.8. La comunicación de un servicio.

1.2.9. El servicio en acción.

1.2.10. La postucción del servicio.

1.3. Un modelo para la marca, la planificación, el catálogo y la

producción de los servicios.

1.3.1. Posicionamiento organizativo.

1.3.2. Posicionamiento de visión.

1.3.3. Posicionamiento de valor de marca.

1.3.4. Posicionamiento de planificación.

1.3.5. Posicionamiento de programación.

1.3.6. Posicionamiento de catálogo.

1.3.7. Posicionamiento de producción.

13

1.3.8.

Posicionamiento de innovación y calidad para superar las

 

1.3.9.

expectativas. Posicionamiento de visualización.

1.4.

La revolución que exige el marketing de servicios.

1.5.

Gestión para reinventar los servicios públicos.

1.6.

Más

allá

de

la

administración

del

bienestar:

La

administración pública de gestión relacional.

 

1.7.

Los duros trabajos de Hércules en servicios públicos: contra

la burocracia y por una cultura organizativa con las necesidades de los ciudadanos.

1.7.1. La administración prehistórica: una organización fósil al

servicio de la organización.

1.7.2. La administración de la historia antigua: una organización al

servicio de los políticos.

1.7.3. La administración de la historia moderna: una organización

al servicio de los ciudadanos.

1.7.4. La administración de la historia contemporánea: una

organización de servicios con los ciudadanos.

1.8. Marketing interno, una óptima opción organizativa para los

servicios con los ciudadanos.

1.9.

Tenemos un espléndido catálogo de servicios.

1.9.1.

El valor de marca, eje del catálogo.

1.9.2.

La estructura del catálogo.

1.9.3.

La edición del catálogo.

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1. Marketing, la manera propia de entender y producir los servicios públicos

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Todavía para demasiada gente, marketing suena a mercado salvaje, a

espot publicitario con gancho y poca calidad en su oferta, a métodos

acrobáticos de venta

En la administración pública todavía es demasiado así. Algunos han sabido de él a través de un curso y lo usan como una expresión mistérica cuando proponen otras maneras de trabajar en servicios. Incluso hay quien habla de ello habiendo leído, sólo, las portadas de algunos libros o los folletos de un curso por entregas en el quiosco. Un reducido pero creciente grupo de trabajadores intenta practicarlo en la producción de los servicios de la administración pública donde, a pesar de los discursos de cambio y modernización, la burocracia administrativa sigue acampando con todo su esperpéntico esplendor, como sistema eterno desde Keops, para la gestión de lo público. Mejor reconocerlo: en nuestras administraciones abunda el desierto burocrático, a menudo camuflado: jerarquía dura, reglamentos trasnochados como maza, ausencia de atrevimiento, miedo al contacto directo con los ciudadanos siempre plurales, departamentos de recursos humanos que se limitan a la pura administración del personal con métodos feudales o de enchufismo partidario… ¿Qué hacen estos trabajadores públicos? Algo de sentido común:

conectan las necesidades reales de unos ciudadanos concretos con los servicios que la administración les ofrece para satisfacerlas: para que se transformen en oportunidades de vida en la ciudad. Son los profesionales del intercambio, de la comunicación, de la relación entre ciudadano y administración. De la confianza. Y tienen un orden de prioridades: primero las necesidades de los ciudadanos. Es una gente, ésta, que mira la ciudad, que escucha a la ciudadanía y sus organizaciones, que está en diálogo constante con ellas. Y continuamente, con su creatividad aplicada, soluciona todos los problemas para que un servicio responda, personalizadamente, a los deseos, necesidades y problemas de cada ciudadano que acude a un servicio público. Buscan - y hacen posible - que, en el intercambio único e irrepetible, en cada relación personalizada que es cada prestación de servicio, el

O a cosa sólo de empresas.

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ciudadano encuentre lo que busca y la administración le ofrece. Y apuestan por un plus: quieren superar sus expectativas. Porque en lo público los servicios no son de segunda división: son de primera y están entre los mejores de la ciudad. Son referencia imprescindible. ¿No estamos hablando, hasta la saciedad teórica en estos últimos años, que apostamos por una administración al servicio del ciudadano? El marketing de servicios, como sistema de producirlos, transforma esta voluntad en algo concreto, en método para el servicio óptimo. Y pone un punto y aparte definitivo a toda una penosa concepción feudal de administración pública -y sus servicios- que concibe y trata al ciudadano no como persona de la ciudad, sino como administrado.

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1.1 Una definición para los que usan los conceptos como herramientas Apuesto por una administración con unos servicios producidos y prestados por funcionarios comunicativos, profesionales, cuya tarea se centra en hacer funcionar día a día, usuario a usuario –no me gusta nada el concepto pero me es útil en el texto: hablemos de ciudadanos en

servicios, por favor, y no de usuarios con connotación de uso y adiós- , unos servicios en los que el ciudadano halla lo que buscaba y la administración ofrece lo que está segura que el ciudadano necesita para su calidad de vida. Por lo tanto, no me interesa el marketing únicamente como estudio e

investigación de públicos o como instrumento de comunicación

interesa el marketing de servicios como un sistema de gestión, producción, comunicación y prestación de los servicios públicos que garantiza, usuario a usuario, la calidad cotidiana y confiada de un servicio. En las trasnochadas y ridículas oposiciones para acceder al trabajo público, uno se harta de aprender definiciones esotéricas y mil cuestiones estúpidas que las leyes mantienen en pie para conservar a la administración pública como museo de antigüedades egipcias y napoleónicas. Sólo últimamente aparecen, en sus temas, la producción de los servicios o la gestión, en medio de una selva de leyes para otros tiempos y reglamentos para la ineficacia. ¿Para cuándo la puesta al día de la biblioteca de las absurdidades administrativas y la rancia ley de la función pública en los tiempos del empleo escaso y no para toda la vida?

Me

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Estoy contra las antigüedades en la gestión de los servicios públicos. Me produce escozor todo lo que huela a indecisión, asepsia y conservadurismo. El marketing de servicios, como método de producción de servicios, va contra toda esta concepción arcaica. Quiero esbozar qué es el marketing de servicios a partir de una primera definición clásica. Desde ella, de neófito y marketinero avant la lettre, me transformé en un apasionado constructor de los servicios públicos basados en el marketing. Conservo nítido aquel desafío. Marketing de servicios es un proceso de producción de servicios - un método o sistema, en definitiva - que identifica y anticipa deseos, necesidades y problemas de los ciudadanos para satisfacerlos de una forma rentable para el ciudadano usuario, el trabajador del servicio y la administración pública que los ofrece. Más tarde, a esta definición clásica he añadido un final acorde con las últimas tendencias en marketing: en esta satisfacción se establece entre ciudadano y administración una relación de confianza cómplice porque el servicio público supera las expectativas del ciudadano. Casi nada. Esto es la revolución 100% de las administraciones. Estoy seguro. Debemos estar aquí. Rápidamente. Ya. A por ello. Con furor.

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1.1.1 El proceso de producción Pongo el acento en el término proceso porque en la producción de servicios a partir del marketing nunca hay un final. El servicio, incluso cuando está en acción, siempre puede mejorarse. Siempre está en la tensión del aumento de la personalización, la calidad y el superar las expectativas para lograr el entusiasmo: siempre puede facilitarse una mejor y más intensa experiencia de servicio. ¿Por qué me parece tan importante, además, la producción? Por algo increíble: la administración pública no dispone de ningún proceso de producción de los servicios. No sabe lo que es: ni como real y actualmente se montan. ¿Significa esto que los servicios son malos? No Significa que si con la buena voluntad, mucho esfuerzo y un coktail de métodos varios los servicios de la administración funcionan, con método serian geniales. Soy de los que afirmo que los servicios público a son igual o mejor que loe empresariales. Los usos me lo constatan.

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Los trabajadores en equipos de servicios, en estos últimos años, hemos ensayado diferentes métodos - mejor pseudométodos - para producir los servicios.

El pseudométodo BLK o Beato Luter King. Fue el primero y funcionó bajo la divisa del cuantos más servicios para el mayor número de ciudadanos posibles, mejor. Es el método de la buena voluntad en servicios, de las ganas de servicios para todos. Pero se queda en esto: en la voluntad, el deseo, las ganas

y

, unos servicios, a menudo, disminuidos, montados o producidos con mucho interés, pero con pocos resultados y mucho gasto.

El pseudométodo FK o Frankenstein. Fue el siguiente en la lista de

ensayos en maneras de producir los servicios. Ante los resultados escasos o, francamente, deficitarios del BLK, se opta por un conglomerado de técnicas varias: un poco de sociología, antropología, economía, local indispensable, trabajo en

equipo, eficacia y eficiencia, diseño gráfico, comunicación

Se agita,

como en los cócteles. Y sale casi un método. Pero no lo es. Los servicios que se producen desde él son algo mejores, pero los trabajadores continúan huérfanos de método.

El pseudométodo EST o la Empresa Lo Soluciona Todo. Pareció que

era el definitivo. El razonamiento era correcto: en un momento en que la administración pública se enamoró de la empresa, en los noventa, se intentaron aplicar métodos empresariales a los servicios públicos. No funcionó. Se aplicaron métodos de productividad y competitividad con cierto éxito. Es verdad. Pero no se adaptó el método de la producción de las empresas de servicios. Y cuando se hizo, se copió mal. Más: demasiadas administraciones optaron por privatizar servicios. Años después vemos los resultados: casi todos funcionan peor. Hoy sabemos que el sector administrativo funciona de otra manera que el empresarial. Hay cosas comunes. Pero hay diferencias significativas. Una clave: en el mercado, el cliente usa el servicio y si le satisface, paga. En lo público, el ciudadano –odio nominarlo cliente-- usa el servicio que, normalmente, no paga o paga en parte. Porque está satisfecho, encantado con el servicio público, el ciudadano/usuario paga impuestos para tener servicios. Que, a veces, no usa. O paga para que

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otros usen. El ciudadano, finalmente, que usa servicios y paga impuestos, vota al equipo de gobierno que los facilita. O lo rebota: lo hecha. Nada de todo este proceso, clave en la administración pública, se da en la empresa. De la empresa, la administración pública puede aprender. Jamás copiar. Como ha subrayado Peter Drucker, también la empresa ha aprendido de las administraciones públicas y de las asociaciones. Todas somos organizaciones. Todas estamos con los ciudadanos. Para todas el fuera, los ciudadanos, son lo más importante de la organización. Sin ellos ni existiríamos.

Finalmente, en el ensayo de pruebas y errores, llegamos al Método de Producción de Servicios Públicos desde el Marketing de Servicios. Es el que aquí presento. Final y contundentemente la administración pública dispone de un

método para producir sus servicios. El método pone el acento en la producción. Y en la concepción. En el

cómo y en el qué. Y para y con quiénes. Como todo para la producción de los servicios actual. Pero matiza, se preocupa de los ciudadanos con necesidades más urgentes, en el servicio se inyecta un plus para la corresponsabilidad en la vida de la ciudad común… ¿Qué significa producción? ¿Qué supone? La producción de servicios supone la decidida voluntad de optar por resultados ciudadanos de calidad evaluables, por equipos de alto

rendimiento y con buen clima, por estrategias, por directivos, por resolver problemas y no crearlos o acomodarse en ellos con un lamento eterno y estéril, por comunicar, por trabajar con recursos escasos, por subrayar la línea de servicios de la administración como el espacio más

significativo de la organización, por descentralizar recursos

definitiva, facilitar respuestas de servicios públicos a necesidades ciudadanas priorizadas, con satisfacción, calidad y complicidad relacional. Siempre. Sin excusa alguna. Esto es producción. Y el marketing lo facilita desde una óptica muy especial, además: desde el mismo pensar y montar el servicio. Desde su fabricación o construcción artesanal a través de un equipo de servicio. Del marketing de servicios siempre me ha interesado esta laboriosidad casi artesanal. Me gusta que parta de un modo determinado de trabajar

Por, en

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muy sencillo, aparentemente. Y terriblemente eficaz. Me gusta que ordene los pasos a dar: es un método abierto. El marketing de servicios, en definitiva, es el método, el sistema público desde el que producir/construir todos y cada uno de los servicios de cualquier administración pública. Todos. Ésta es la cuestión, la buenanueva en las administraciones.

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1.1.2 Identifica deseos, necesidades y problemas El proceso de producción del marketing arranca de algo muy concreto. Obvio en los servicios públicos. Y a menudo olvidado o distorsionado por neblinas políticas y técnicas varias: los deseos, las necesidades y los problemas plurales de los ciudadanos de una ciudad concreta y de un país en un tiempo concreto. Y cambiantes. ¿Cuáles son estas neblinas? ¿Cómo acostumbran los trabajadores públicos producir los servicios? Empecemos por aquí. Uno de los gurús del management inicia sus clases y asesorías dibujando un frágil rectángulo en la pizarra. Y pregunta, después, a quienes están trabajando con él: ¿Señores, ustedes, en el centro del marco, qué meten? Porque, saben, aquí empieza todo. No fallen. Bien. En el centro del rectángulo de la producción de los servicios públicos, muchos sitúan un orgulloso yo también. Son, éstos, la gran tribu selecta de los imitadores, de los japoneses, que copian servicios para su administración. Si pueden ser extranjeros, mejor. Los trasladan. Empiezan a funcionar. E inmediatamente languidecen y mueren. No funcionan. Éstos abundan más de lo que a simple vista parece. Son todos los que, de repente, han potenciado la floración forzada de centros mastodónticos de información en pequeñas ciudades, grandes teatros absolutamente inllenables, diseñadas salas de exposición que permanecen meses cerradas o modelos compactados -qué palabra más atroz- de servicios para la población en general. U optan por la urbanización de la ciudad desde modas internacionales, servicios en internet glorificados para unos ciudadanos que lo usan poco… Lo importante es estar a la última. Quieren estar en lo más. Una ruina. Copiar algo no es malo si se sabe trasplantar, si se sabe adecuar a los deseos, necesidades y problemas de los ciudadanos y a

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los objetivos y recursos de una administración. Más: es interesante. Copiar a lo bruto es sinónimo de catástrofe. Hay quien crea y produce los servicios desde el modelo alucina, vecina. Éstos confunden la fantasía con un servicio, y se lo pasan en grande en el delirio de la invención. Después, cuando los ciudadanos no

acuden al servicio, acostumbran a vociferar que los ciudadanos no están

preparados, no les entienden, pasan

he hecho yo para merecer esto. Los servicios, en la tribu de los fantásticos, se conciben en el rapto de la intuición. Casi creen en las musas que susurran lo que debe hacerse, especialmente en tiempo de vacaciones, en cenas de amigos en reuniones interminables o en despachos que ningún ciudadano pisa desde épocas inmemoriales. O los dicta el partido, siempre infalible. Sus servicios siempre son demasiado bonitos: para el museo imaginario de servicios únicos. Son servicios que tendrían que estar colgados -simplemente escritos y con una foto del trabajador/artista- en una sala de exposiciones de servicios maravillosos, pero inservibles para satisfacer necesidades reales de los ciudadanos, siempre más vulgares. Está también la tribu de los tenderos. Son los que crean y producen servicios a partir del presupuesto. A saber: dime qué presupuesto tengo y te diré qué servicio a metros podemos producir y ofrecer. Éstos son trabajadores con mente de PO - con mente de presupuesto ordinario o mente directamente ordinaria - a cuya tribu se han unido últimamente ciertos economistas y paralelos a quienes sólo interesa saber cuánto cuesta un servicio y cómo puede producirse con menos costes. Tan menos coste que se llega a casi ningún servicio: a la miserabilización en servicios. Simplemente los cierran. A éstos uno ha de clarificarles: productividad, toda. Servicios, los que se necesiten para satisfacer las necesidades priorizadas por la administración. Más:

Los ciudadanos se enfadan: que

servicios, los que necesiten los ciudadanos para su vida de calidad. Ni uno más. Pero ni uno menos. A los PO no les interesan los servicios: les fascina el dinero. Tenderos son, también, los que no comprenden que hay servicios que, con competencia y productividad, pueden ahorrar dinero para otros servicios. Que su servicio puede ser más barato si se produce de otra manera. Puede ser más barato y de más calidad. A ellos lo único que

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les interesa es su dinero: el dinero asignado en el presupuesto. Y que nadie se lo toque ni se lo corteje. Son los que no quieren entrar en coproducir servicios con otros departamentos, otras administraciones, el sector de las asociaciones de los ciudadanos porque no saben negociar: creen que siempre saldrán perdiendo dinero de su presupuesto. Al sector empresarial no le hacen tantos ascos. Los Po se siente cómodos entre los monstruitos de la privatización dura: sacan servicios de la administración, los colocan en las empresas, ahorran –que no es así- algún dinero, la empresa privatiza el servicio o lo facilita como si no fuera público… Y tan felices. Son peligrosos: desmontan las administraciones. Simple y atrozmente. Los PO son burócratas disfrazados de interés por el gasto público. Funcionan desde mi servicio, mi presupuesto y el aquí mando yo:

¡controlo todo yo! Tenemos, también, la tribu del prêt-à-porter en servicios o un poco de servicio para todos. Acostumbran a ser trabajadores con una gran alma, cándida y universalista, forjada en aquel todos juntos venceremos del ya citado Beato Luther King, el cual tienen por patrón. Son gente entrañable. Tan grande en ideales como ineficaz en transformarlos en resultados. Han de descubrir que, en marketing de servicios, todos es sinónimo de nada. Y un poco de servicio equivale a impotencia de servicio para satisfacer necesidades personalizadas. Finalmente, y para no seguir con el catálogo de tribus variopintas en producción de servicios, están los de la tribu máxima en las administraciones: la del Delfos democrático. A saber: los trabajadores que siempre se encuentran inquiriendo: Y esto, ¿cómo lo desea el señor político? O bien lamentándose: Aquí no se pueden producir buenos servicios porque faltan directrices políticas. Entendiendo, claro, por directrices políticas incluso el tamaño o color de un cartel, para usar el tópico. Son trabajadores que gustan del contacto con los políticos. No suelen tener suficiente con que el político marque resultados para el servicio y prioridades en la planificación. Desean dictado. Y están convencidos de que la designación democrática de los políticos por parte de los ciudadanos, les infunde la ciencia del servicio infaliblemente satisfactorio, aun cuando lo que proponen sea fruto de la conversación con un amigo o de la idea matinal única bajo la ducha tibia.

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Todos ellos colocan en el centro del rectángulo algo que no es lo que propone el marketing. Algo que es alguien: los ciudadanos, los

ciudadanos de una ciudad determinada, irrepetibles, plurales, diversos,

En el centro del rectángulo están los ciudadanos y sus

necesidades. La producción de los servicios mediante el marketing empieza pues, y siempre, desde los ciudadanos: desde sus necesidades. Más. Empieza identificando con precisión qué les pasa a estos ciudadanos, dónde están y cómo funcionan. En lenguaje contemporáneo: cómo se lo montan y cómo les gustaría montárselo. El marketing como producción de servicios empieza, pues, con la pregunta de qué pasa en los ciudadanos de la ciudad o el país y qué debería de acontecer para incrementar su calidad de vida. Identifica lo que los ciudadanos desean y necesitan. Identifica cuáles son sus problemas, necesidades y deseos. Siempre en marketing de servicios se empieza por lo que pasa fuera, por analizar las oportunidades de servicio que hay fuera, en la ciudad y el país. Después, el marketing para la producción de servicios sigue con la clara identificación del interior exacto de la organización, o de las debilidades y potencialidades del equipo de servicio, los recursos y la propia organización para ofrecer servicios de calidad, acordes a las necesidades de la ciudadanía. El sistema de producción de servicios basado en el marketing pone sobre la mesa las dos citadas fotografías de identificación de necesidades ciudadanas y posibilidades organizativas en blanco y negro, algo contrastadas. Y es a partir de ellas cuando empieza a trabajar. La identificación de necesidades hoy, en las mejores administraciones públicas, no se queda en él desde: opta y trabaja con él con de los mismos ciudadanos. Son, estas, las administraciones públicas de la complicidad, las que se confunden con los ciudadanos a través de relaciones públicas: reuniones de análisis y de priorización, consejos ciudadanos decisorios y no sólo opináticos, encuestas contrastadas con ellos, ciudadanos en los equipos de producción de los servicios… Ciudadanos y sus organizaciones asociativas, prioritariamente.

distintos

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Debemos estar aquí. Si estamos por la confianza. Si somos altamente y socialmente responsables.

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1.1.3 El marketing de servicios también anticipa Pero el marketing de servicios como modo cotidiano para producir los servicios públicos no sólo exige la identificación. También es necesario que los servicios públicos anticipen: que propongan futuro y lo abran a la calidad de vida. Y que lo realicen desde una perspectiva política: han de facilitar a la ciudad, al país, a los ciudadanos plurales, un futuro

cualitativo de una cierta manera. A saber: la que el partido o los partidos políticos gobernantes en una administración han propuesto a la ciudadanía en sus programas electorales. Unos programas que recogen - o tendrían que recoger - las propuestas de los propios ciudadanos respecto a la ciudad y al país, manifestadas a través de los movimientos sociales como expresión de la polifonía de voces que los cruzan. En primer lugar. Esta cierta manera, el equipo de gobierno la sintetiza en la marca de valor público que marca, es la fuente, traza el horizonte de resultados… que los servicios lograrán con éxito y con valoración cómplice de los ciudadanos. Una marca de valor, un valor público, que es común, que cohesiona, que alinea, que marca dirección, que fija la meta… en todo –todo/todo- lo que se hace. Y hará: marca y presenta – anticipa, pues- futuro cierto, vital, imprescindible, en los tiempos de la inseguridad, los cambios acelerados, un mundo y unas ciudades en estado de infarto, de zozobra, de búsqueda, de competencia. Marca la concepción, producción, comunicación y uso de todos y cada uno de los servicios. Marca el estilo de trabajo de todos y cada uno de los trabajadores y las decisiones… No estamos aquí. Reconozcámoslo. Hoy, los servicios públicos son un espacio para satisfacer, sólo y demasiado, los deseos, las necesidades y los problemas identificados de los ciudadanos. Pero - y cada día más ante la pasividad y el muermo reinante en los tiempos del mercado zombi y la televisión analfabeta, del desasosiego y la inseguridad, del individualismo atroz- los servicios públicos deben convertirse en un motor de ciudadanos activos,

inquietos, curiosos, solidarios, creadores, dialogantes

Ciudadanos de

alta civilidad: convivenciales en la casa común. El marketing público moviliza. Apuntémoslo en la primera página de nuestra agenda.

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La anticipación, además, es como un plus que siempre hay que añadir

al servicio público. Un plus que, a los que asisten a una representación

teatral, les impulsa con interrogantes a seguir con un teatro de alta aportación. A los que usan un servicio de asesoramiento sexual, a interesarse por una sexualidad comunicativa. A los que están en un club de gente mayor, a vivir su tiempo con plenitud de ciudadanía. A los que usan el servicio público de transportes, a desterrar su coche de la

ciudad. A los que visitan un museo, a interesarse vivamente por el arte.

A los que acuden a un servicio de asistencia social, a potenciar los

aprendizajes que sean necesarios para situarse en una vida de bienestar Estoy seguro de que este plus ha de transpirar en todos los servicios. Y su olor debe ser percibido con sutileza y con fuerza por los ciudadanos y toda la ciudad o el país. Estoy convencido: es lo que más aprecian los

ciudadanos en los servicios públicos. Saben que, desde ellos y en su uso, es más posible potenciar y sostener su calidad de vida cotidiana. Si

el servicio lo facilita, los ciudadanos están encantados con el servicio y

están con el equipo de gobierno que lo hace posible. Algunos servicios deben de anticipar situaciones, actitudes, valores, costumbres, hábitos y maneras que actualmente no construyen ni sostienen la ciudad solidaria, transitable, cultural, cómoda, ecológica y cotidiana en la que deseamos vivir. Y el país con todos. Servicios que deben proponer respuestas y propuestas para más empleo en los tiempos de la economía del conocimiento, para las nuevas e inquietantes enfermedades, para una inmigración que desconcierta, para unas calles saturadas de coches, para una urbanización que nos deja sin paisaje y espacios verdes, para un ocio cada día más narcotizante, para una violencia en espiral, para una educación equilibrada, para una convivencia débil o para biomedicina o tecnología que inquieta.… Los servicios siempre son apuestas para soluciones. Necesitamos servicios para una ciudad que se plantea un alto reto de calidad de vida personal y global a través de servicios de anticipación para la prevención del sida, la potenciación y la comunicación, la imposibilidad de contaminar más el medio ambiente, la aceptación como vecino del otro inmigrante o servicios para la cultura que faciliten que una mayoría de ciudadanos apueste por la innovación, la música, el teatro y la lectura como espacios para buscar sentido para el estilo de

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su vida. Servicios para el centro de ciudad sin coches, con transporte público, ciudades limpias, en las que cualquier ciudadano puede circular a cualquier hora y en cualquier sitio, ciudades seguras, compartidas, emprendedoras… Estos servicios para el presente anticipan el futuro inmediato cualitativo y cívico.

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1.1.4 Satisfacer, ésta es la cuestión: respuestas personalizadas. En marketing no es suficiente identificar y anticipar deseos, necesidades y problemas. Esto es catalogación. Sabemos lo que hay. La identificación y la anticipación, que es la parte heavy en la producción de los servicios desde el marketing, nos dicen: hay lo que hay y, si te lo montas bien, puede haber esto otro. Seguro. Así que, administraciones públicas, esperamos mucho de vuestro talento social, dicen los ciudadanos. Y afirman cada día con más fuerzo: no nos decepciones con excusas. Es el inicio. Ahora es necesario que la producción de los servicios asegure que los ciudadanos que usen un servicio producido a partir de unas necesidades conocidas, concretas y priorizadas, queden satisfechos de él: que las necesidades hallen en el uso del servicio una propuesta satisfactoria y proceso de solución favorable. En definitiva, que los ciudadanos hallen respuestas en el servicio. Que quedan encantados. En el sentido radical del término: descubro en el servicio sugerencia, apuesta, resultados. No me es sólo útil: imprescindible. En la administración con los ciudadanos, los servicios siempre se plantean resultados de satisfacción. Y lo consiguen en un altísimo porcentaje. Ésta es, por lo tanto, la administración de la calidad, de la competencia pública, la que opta por satisfacer necesidades ciudadanas. Siempre. Hay muchos. La administración administrada sólo se aproxima a la satisfacción, se lo propone o lo intenta. Es la administración de la burocracia o la neoburocracia: abunda y se reproduce. Es la administración de las constantes reformas internas sobre sí misma. La administración de los discursos. La administración que se proclama para todos los ciudadanos, pero sin satisfacer espléndidamente sus necesidades concretas, cotidianas. Más en concreto: la administración con palabras magníficas, pero con servicios mediocres, deficientes, con taras.

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Aburridos. Sin garra. Los ciudadanos ya no aguantan más esta administración. Es cara. Y no facilita lo que promete. O debería hacer para la ciudad que los ciudadanos quieren. A esta administración le falta método: marketing de servicios en huracán y lluvia fina, constante.

1.1.5 Expectativas, que es más.

Hoy en día, en los mejores servicios de las administraciones despiertas, la satisfacción no es suficiente: optan por colmar las expectativas. Entonces cada servicio público se transforma en una experiencia vital. Los ciudadanos, ante estos servicios, no sólo valoran la administración pública: la sitúan experiencia vital. Los ciudadanos, ante estos servicios, no sólo valoran la administración pública: la sitúan como básica para la ciudad. Colmar las expectativas es lo que se propone el marketing de última generación:

el que está siempre con los ciudadanos, el que aquí presento. Satisfacer es, hoy, lo mínimo. La nota está en las expectativas. Apuestan por ello las administraciones que funcionan, que se organizan, que sirven, desde un valor de marca: desde una marca pública compartida con los ciudadanos. Y están por la excelencia. Aquí deben estar todas en poco tiempo.

1.1.6 Con rentabilidad para tres

Demasiado bello para ser cierto, pensará más de uno. Al exponer el marketing de servicios como método de producción de los servicios desde la realidad cotidiana de las necesidades ciudadanas anónimas para facilitarles respuestas satisfactorias a través de los servicios, uno tiene la impresión de que le están explicando el cuento de la lechera o de la caperucita roja. La realidad suele confirmar que, en marketing, el final de la producción es feliz: el servicio facilita satisfacción rotunda, experiencia óptima, al usuario que halla en él lo que la comunicación le prometía, lo que él andaba buscando y ya habían planeado quienes han producido el servicio. Pero el cuento de la lechera se queda corto en su final feliz, porque el marketing de servicios públicos se propone una triple satisfacción : para el ciudadano, para el trabajador en el servicio y para la triple satisfacción: para el ciudadano, para el trabajador en el servicio y para la administración que lo ofrece. Es la rentabilidad a tres con la que trabaja el método de producción de servicios desde el marketing.

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¿Cómo puede ser? En la producción del servicio, todo ha de plantearse para que el ciudadano halle todo lo que busca. Pero no es

suficiente. El marketing es insaciable. Pero si quien presta el servicio no se encuentra a gusto, el servicio no funcionará con cero defectos. Y si funciona, como excepción, pero éste trabajador profesional esforzado no se encuentra motivado, pronto buscará un nuevo puesto de trabajo dentro de la administración, donde además de poder trabajar bien, haya una cultura organizativa del servicio que sabe que si los trabajadores no están satisfechos, terminan marchándose o se acomodan en el ir haciendo, tan propio de la administración pública: a la burocracia sutil que toma la apariencia de eficacia. Lo peor. El servicio no se lo puede permitir. Un servicio de calidad se preocupa de que los que trabajan en él sigan en su prestación con agrado y optimismo. En algunos servicios, especialmente los muy mecánicos, es muy difícil de conseguir. Exige mucha creatividad aplicada y unos directivos sensibles y especialmente líderes. Y mucho acompañamiento. Pero, además, un servicio ha de ser siempre rentable - satisfactorio, pues - para la administración que lo presta. No puede ser carísimo. No puede estar de mudanza continuada en su proceso de producción. Debe

optimizar recursos

del óptimo servicio que se presta. Sólo así cada ciudadano usuario, la ciudadanía en general y la ciudad/país, interiorizan la marca del servicio público como sinónimo de servicio de calidad: la marca pública cumple. Y cumple el equipo de gobierno. Es posible. En el conseguirlo es donde la administración y sus trabajadores demuestran su grado de profesionalidad, de excelencia, de servicio público para los nuevos tiempos.

La administración ha de estar orgullosa del servicio,

1.1.7 Una relación cómplice: confianza mutua. En servicios hay un después, a la media y larga: los ciudadanos cuando los servicios son satisfactorios y superan las expectativas, valoran la administración pública y establecen con ella una relación de complicidad: lo público es lo propio de la ciudad. Y el equipo de gobierno que tal hace, quieren que continúe en el timón de los servicios públicos. Es la confianza absoluta. Aquí está todo el actualísimo tema de la fidelización. Todo esto supone una administración pública volcada,

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desde cada uno de sus trabajadores, los tres cientos sesenta días al año, a acoger, estar, compartir lo que hace y lo que propone con los ciudadanos. Es marketing.

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1.2 El marketing como máquina intercomunicada para la producción de servicios Hasta aquí los conceptos básicos que definen el marketing de servicios y marcan el estilo de producción de los servicios públicos. ¿Pero cuáles son los pasos concretos en el proceso para la producción? ¿En qué habilidades ha de estar entrenado el profesional de los servicios para conseguir el triple resultado de satisfacción rentable y complicidad de confianza fiel que el marketing promete? No es fácil sintetizarlas. Pero contar estas habilidades para transformarlas en método de producción de los servicios es lo que me propongo con este texto en el que quiero que las ideas se crucen con las habilidades y las preguntas con esbozos de respuestas. Para mostrar claramente el método del proceso de producción de los servicios desde el marketing, y en un intento de impacto global, en mis clases sobre producción de servicios suelo usar un gráfico. Odio los gráficos estructuradísimos y con muchas flechas secuenciales porque, de repente, todo parece que es muy complicado, que uno necesita con urgencia una mente analítica, experta en circuitos laberínticos. Pero son útiles si clarifican. He optado, pues, por un gráfico simple. Tal vez, aquí, de la impresión de que el proceso es demasiado fácil. El proceso, como método de producción de un servicio, es aparentemente fácil. Pero exige un gran esfuerzo de racionalización y creatividad constante por parte de todo el equipo que produce el servicio para hallar, con coherencia, aquello que facilitará respuestas satisfactorias a las necesidades que un servicio afronta. Planteo un proceso, un método, secuencial. Las letras que preceden a cada apartado del gráfico y las anotaciones de situación y sugerencia que las acompañan en el texto posterior, facilitarán un primer contacto con la producción de servicios que propone el marketing como método. Con un claro mensaje: el marketing, como instrumento de producción de servicios, casi no inventa nada. Solamente

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ordena lo que se acostumbra a hacer de otro modo, de otra manera. Aquí sí, el orden de los factores altera totalmente el servicio.

1.2.1.

El equipo de producción del servicio

Los trabajadores públicos construyen el servicio

1.2.2.

La idea útil del servicio

Un servicio es un concepto, una oportunidad

1.2.3.

La competencia del servicio

Una idea mejor o diferente que los servicios que se le parecen

1.2.4.

El público del servicio

Un servicio, con su idea útil, satisface las necesidades de un público concreto de ciudadanos

1.2.5.

El diseño del servicio

La idea útil toma cuerpo de satisfacción en el paquete de servicio

1.2.6.

La servucción del servicio

La construcción del paquete técnicos

comporta interaccionar varios soportes

1.2.7.

La proximidad del servicio

Si el servicio se descentraliza debe conservar una calidad homogénea

1.2.8.

La comunicación del servicio

La comunicación es promesa de utilidad y motivación de uso

1.2.9.

El servicio en acción

Es el momento del uso del servicio personalizado y con calidad

1.2.10. Postucción

 

En servicios hay un después del uso: verificación y mejoras

El esquema encierra, ordenadamente, todo lo que hay que decidir coherentemente -el método- para que un servicio satisfaga las necesidades de un público de ciudadanos, superando las expectativas Y lo indica cronológicamente.

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1.2.1. El equipo de producción del servicio.

A las administraciones hay que darles la vuelta, como a las tortillas:

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, servicios. Se ha de optar por los mandos medios de gestión y producción de servicios y sus equipos. Son ellos los que están en contacto con el ciudadano. Y han de desaparecer las cúpulas del control absurdo, cortes de asesores y las obsoletas jerarquías de la burocracia. Se debe trabajar con equipos de producción de servicios flexibles, junto a las necesidades de los ciudadanos, en simbiosis con la ciudad, fuertemente motivados, apasionados por la calidad del servicio, con innovación para estar presentes donde aparezcan necesidades públicas, trabajadores que no necesiten ejércitos de secretarias y altos directivos mil. Un equipo de servicio es indispensable para la producción del servicio. Un equipo, no un grupo. Un equipo es el conjunto de trabajadores públicos que se les propone unos resultados y los consiguen. El resultado: satisfacer las necesidades de un grupo de ciudadanos, con un servicio competitivo y productivo. Los une y motiva, pues, la tarea. Saben cómo producir el servicio desde el marketing. Y usan creativamente el método: lo adaptan a los problemas que se plantean en el proceso de producción. Es el equipo - todo el equipo - quien produce el servicio. Con entusiasmo. Con brío. Con opción de calidad. Como experiencia.

han de ponerse los recursos, las decisiones

en la línea de los

1.2.2. La idea del servicio.

En marketing, las dos cosas más importantes para la producción de un servicio son disponer de una idea útil para el servicio y comprender las necesidades de los ciudadanos. O viceversa. Los que piensan que el marketing de servicios es tecnología pura y dura es que no lo conocen o lo practican mal. Los que, todavía, lo desprecian por confundirlo con vil propaganda engañosa, andan escasos de conocimientos. Gravísimo, hoy. Al marketing de servicios le va la marcha de pensar , pero pensar creativamente para resolver todo tipo de le va la marcha de pensar, pero pensar creativamente para resolver todo tipo de necesidades y retos de los ciudadanos. Y ofrece pensamiento útil: algo que facilite soluciones inteligentes a estas necesidades.

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Lo más importante, pues, en un servicio es la idea útil que presenta como respuesta a una necesidad ciudadana priorizada. La necesidad ya está en la ciudad. La idea de respuesta debe crearse. Y jamás en el vacío: la crea el equipo de producción.

1.2.3. La competencia del servicio.

Hay una tendencia fatalista - cuando no se imita o copia directamente otro servicio - a mirarse el ombligo interno en los servicios. Además, en los servicios públicos se cree casi siempre que ellos son los buenos, los auténticos, los incontaminados e imprescindibles. Antes de lanzarse a la producción definitiva de un servicio, el marketing aconseja identificar especialmente los servicios similares del entorno. Los más lejanos, también. Y la calidad de todos estos servicios para producir un servicio de una calidad mejor. Y, siempre, diferente. Llamo a esto aprender de los otros, de la competencia. Así, la idea de un servicio concreto ha de ser mejor/diferente o mejor que la de los otros servicios del entorno. Siempre. Internet, para aprender de servicios de otras administraciones, comparando, es indispensable.equipo de producción. 1.2.3. La competencia del servicio. 1.2.4. El público del servicio. En la ciudad

1.2.4. El público del servicio.

En la ciudad hay muchos ciudadanos con necesidades. Necesidades actuales. Sentidas. O necesidades apremiantes y futuras, casi no sentidas, no vividas como necesidad para su calidad de vida. Cada idea útil de un servicio aborda una de estas necesidades: una idea para cada uno de los conjuntos de ciudadanos con una necesidad homogénea, conocida, comprendida. Objetiva. Personalizada. Antes de la idea útil está la necesidad. Existe en la ciudad. O existirá. En esta necesidad ya late la respuesta: el cómo afrontarla, la idea útil. El público objetivo es el público de una necesidad priorizada en la planificación y que está en el catálogo de los servicios. Este público, en el proceso de la producción del servicio, pasa por un análisis profundo y una destilación inteligente: serán ciudadanos conocidos y comprendidos.es indispensable. 1.2.4. El público del servicio. Próximos. Familiares: con los ciudadanos. 1.2.5. El

Próximos. Familiares: con los ciudadanos.

1.2.5. El diseño del servicio.

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Es la fase más manifiestamente creativa, la que exige exprimir a fondo la inventiva y la originalidad. Pero no en el aire. No a la manera falsamente artística. Como en los productos de diseño contemporáneo, demasiados servicios están estupendamente diseñados en la comunicación o el equipamiento. En cambio, cuando los usas, son imposibles. O chirrían. Diseño del servicio significa cómo se estructura lo que ofrece: cómo la idea del servicio se transforma en solución fácil para una necesidad ciudadana. Con el estilo de la marca pública: de la administración que opta por el servicio.1.2.6. La servucción del servicio. Es una palabra rara que da al proceso del marketing

1.2.6. La servucción del servicio.

Es una palabra rara que da al proceso del marketing de servicios un tono de alto voltaje técnico. En realidad, en el cajón de esta palabra se guardan todas las estrategias, desde el dinero al espacio físico del equipamiento, necesarias para fabricar físicamente el servicio. Se deben de mimar todas para que un servicio tome cuerpo y se convierta en una forma usable, atractiva, que supere las expectativas. Atrayente. Invitativa.opta por el servicio. 1.2.6. La servucción del servicio. 1.2.7. La proximidad del servicio. Hay servicios

1.2.7. La proximidad del servicio.

Hay servicios que se dan en un solo espacio. Pero hay servicios que se dan en varios espacios, descentralizadamente. Especialmente en las administraciones grandes y medianas. ¿Cómo trabajar en red? ¿Cómo producir un servicio base que pueda ser fácilmente adaptable si se da en varios puntos de la ciudad o el país? Todo servicio con los ciudadanos debe ser próximo. Fácilmente accesible.Atrayente. Invitativa. 1.2.7. La proximidad del servicio. 1.2.8. La comunicación de un servicio. Hay servicios que

1.2.8. La comunicación de un servicio.

Hay servicios que los ciudadanos no usan porque los desconocen. Y algunos ciudadanos buscan servicios que existen y no encuentran. No es un despropósito literario, este enunciado. Es una realidad: en la producción de los servicios, la comunicación motiva el uso, si es comunicación y no difusión o propaganda fácil. La comunicación forma parte del proceso de la producción. No es un añadido final. En estaTodo servicio con los ciudadanos debe ser próximo. Fácilmente accesible. 1.2.8. La comunicación de un servicio.

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comunicación hoy son especialmente importantes las relaciones públicas: el contacto directo entre administración y ciudadanos.

1.2.9. El servicio en acción. Y el servicio se pone en marcha. El ciudadano usa el servicio. Personal en el Y el servicio se pone en marcha. El ciudadano usa el servicio. Personal en el servicio y ciudadanos usuarios están ahora en tensión relacional, frente a frente, para personalizar el servicio según las necesidades de cada ciudadano o de un grupo determinado de ciudadanos. Es el momento de las satisfacciones, de las expectativas superadas. ¿Cómo asegurarlas para el triángulo usuario/personal/administración? ¿Cómo asegurar la calidad de un servicio? ¿En qué se tiene que poner el acento? ¿Qué no puede chirriar jamás? ¿Cómo conseguir que el ciudadano usuario note su calidad total? ¿Cómo lograr que le entusiasme, que sea experiencia rotunda? Sólo funcionan los servicios que despiertan, sostienen e incrementan la confianza de los ciudadanos.

1.2.10. La postucción del servicio. En todo servicio siempre hay un después, un a la mañana siguiente del servicio en En todo servicio siempre hay un después, un a la mañana siguiente del servicio en el que se pueden - o se deben - introducir cambios organizativos para mejorar la calidad en la producción del servicio:

debemos observar si consigue el resultado que se propone en la vida de los ciudadanos, si mejora la ciudad, si el proceso de facilitación es el adecuado, si hay quejas… De todo esto se ocupa el marketing de servicios públicos. Se plantea todo esto. Y facilita soluciones. ¿Alguien da más?

1.3. Un modelo para la marca, la planificación, el catálogo y la

producción de los servicios. He presentado la producción de servicios desde el marketing en un primer trazo. Después lo desarrollaré, punto por punto. Pero para facilitar una visión global sobre cómo trabaja hoy una administración que opta por una visión global de marketing en toda su

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27
27

organización -una administración de servicios con el ciudadano, sin grasas administrativo-burocráticas, en definitiva- quiero presentar, también, la secuencia del marco o modelo de organización, marca, planificación, programación, catálogo, producción, calidad y visualización de los servicios públicos en su conjunto: marketing público global para la confianza. El libro trata, básicamente, de la producción/fabricación de un servicio:

de la cultura organizativa que la administración facilita a los equipos de trabajo para la construcción de un servicio. Apunta, además y en estas primeras páginas, algunas notas/dardos para hacer imposible el típico y tópico funcionamiento de los servicios desde la burocracia y la neoburocracia. Pero sería un texto incompleto si no esbozara el marco general desde el que pensar y facilitar a los ciudadanos los servicios públicos. Lo presento desde una afirmación contundente: es realmente imposible mejorar la satisfacción y la calidad de los servicios públicos si toda la administración, desde sus políticos, directivos, gerencias y equipos de servicios no han interiorizado un modelo común de trabajo que constituya la manera de gestionar todos y cada uno de los servicios para la ciudadanía. Un modelo basado en un cuadrilátero: necesidades ciudadanas, innovación, comunicación y mutua confianza. Por este orden, por favor. Y, en el dia a día, mezclémoslas con intensidad. Quedarse en el apartado del posicionamiento de producción es insuficiente. Es, seguro, un primer paso. Los departamentos que han optado por servicios con las necesidades de los ciudadanos, tirando todo atisbo de burocracia por la ventana, han empezado por aquí. Más:

casi siempre ha empezado a aplicar el método un equipo de servicio en la periferia de la administración. El método, como globalidad, lo presento estructurado en nueve fragmentos de proceso, interaccionados, bajo el denominador de posicionamiento: se deben tomar decisiones. La administración y sus equipos deben posicionarse. No es posible, aquí, poner el automático.

1.3.1. Posicionamiento organizativo.

1. Trabajar de fuera a dentro: con las necesidades ciudadanas.

2. Potenciación de la línea de servicios.

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3.

Transformación

continuada

de

la

administración

en

organización de servicios.

 

4.

Equipos motivados, apasionados y con método.

 

1.3.2.

Posicionamiento de visión.

 

1. Conocer y comprender la ciudad y sus plurales ciudadanos.

 

2. Disponer de un horizonte de futuro para su ciudadanía.

 

3. Comprender la ciudad en la red de ciudades.

 

4. Consensuar la mirada con otras organizaciones ciudadanas.

 

1.3.3.

Posicionamiento de valor de marca.

 

1.

Conexión con el programa electoral para el enfoque de los

servicios.

 

2. Fijación de la misión como núcleo impulsor y orientador de los servicios.

3. La marca pública es hoy indispensable.

 

4. Dotar de recursos la marca para su desarrollo e implantación.

 

5. Comunicar a toda la organización la misión en servicios.

 

6. Comunicar a los ciudadanos la marca

 

1.3.4.

Posicionamiento de planificación.

 

1.

Convocatoria relacional de otras organizaciones de servicios ciudadanos.

 

2.

Oportunidades y dificultades desde la marca.

 

3.

Puntos

fuertes

y

débiles

organizativos

para

facilitar

los

servicios.

 

4.

Priorización de necesidades.

 

1.3.5.

Posicionamiento de programación.

 

1. Recursos humanos, económicos e infraestructurales.

 

2. Descentralización.

 

3. Coproducción interorganizativa: asociaciones, empresas

 

4. Temporalización.

 

1.3.6.

Posicionamiento de catálogo.

 

1. Fijación del catálogo.

 

2. Comunicación interna del catálogo.

 

3. Comunicación ciudadana del catálogo.

 

4. Análisis del impacto de la comunicación.

 

1.3.7.

Posicionamiento de producción.

 

36

1. El equipo que construye el servicio.

2. Idea útil para un público de ciudadanos.

 

3. El paquete de servicio y sus soportes de construcción.

4. La comunicación y el uso satisfactorio del servicio.

1.3.8.

Posicionamiento de innovación y calidad para superar

las expectativas.

1. Control de satisfacción desde el ciudadano usuario.

2. Control de satisfacción desde el personal en contacto.

3. Control de satisfacción desde la organización.

4. Mejoras continuadas y dinámicas para la calidad.

1.3.9. Posicionamiento de visualización.

 

1. Control desde la potenciación de calidad de vida en la ciudad.

2. Valoración sobre tiempo, expansión

,

del servicio.

3. Detección de otras necesidades.

4. Fidelización: complicidad ciudadana.

5. Reingeniería de todo el proceso.

Brevemente, como volando por encima de cada uno de los posicionamientos del marco/método, apunto algunas decisiones claves. Las fundamentales. Las indispensables.

1.3.1. Posicionamiento organizativo.

Debemos comprender la administración pública como una organización radicalmente actual: de servicios imprescindibles. En muchas de ellas, para ello, deberán con urgencia dinamizar la pesada burocracia regida por leyes jurásicas, reglamentos absurdos y mantenida por ejércitos de funcionarios encadenados de por vida en lugares de trabajo poco productivos y muchos absurdos. Aunque todos afirmen lo contrario. Sólo son posibles los servicios desde organizaciones para los ciudadanos de hoy, flexibles, de calidad, con equipos fluidos que solucionan necesidades plurales con los ciudadanos.

El primer reto del posicionamiento organizativo es el de trabajar de fuera a dentro: desde las necesidades de los ciudadanos. No desde las leyes. O los procedimientos administrativos. O los delirios politiqueros. O la costumbre. Lo único -único, sí- importante en la administración son las necesidades de los ciudadanos que quieren

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habitar la casa común de la ciudad. Lo más importante y significativo - nuclear- de la administración, pues, está fuera de ella: está en la ciudad y sus ciudadanos. Esto significa potenciar la línea de servicios, los equipos de trabajadores públicos que están, directamente, facilitando los servicios a los ciudadanos. Que están en comunicación relacional con el ciudadano usuario de un servicio para transformar una necesidad en una solución. Los equipos de servicios, en el posicionamiento organizativo, los forman los mejores profesionales públicos. Una administración descentralizada, sin staffs, con organigrama horizontal. Y con una espléndida línea de servicios de proximidad, con edificios cuidados, actuales y atrayentes, donde se presenten los servicios. Insistiré. En definitiva, el posicionamiento de organización, exige transformar continuadamente la administración en una organización de servicios. Transformarla rápidamente. Y mantenerla. Significa, hoy, optar por una organización pública de servicios que funciona desde la inteligencia y la imaginación, desde la innovación y el entusiasmo, con departamentos autónomos y de reducidas dimensiones, con organigramas planos, con equipos de trabajadores emprendedores y capaces de enfrentarse a funciones complejas, trabajando en red con todos los servicios de la propia administración y los de las asociaciones de los ciudadanos y las empresas éticas, nada torpes, con trabajadores curiosos, con servicios apasionantes, con calidad en todo lo que se hace -especialmente en cada uso de servicio-, en simbiosis con cada usuario En definitiva, los equipos motivados, apasionados y con método son los que hoy constituyen el núcleo de trabajo cotidiano de la administración que los ciudadanos necesitan y quieren. Y votan. Y le facilitan recursos desde los impuestos.

1.3.2. Posicionamiento de visión. Es el que facilita acercarse realmente a la ciudad actual. Al país real. Y su plural -y a menudo compleja y diversísima hasta casi la oposición- ciudadanía. Debemos soñar, visionar la ciudad solidaria y vertebrada que queremos como casa común, despierta, emprendedora, cómoda, con oportunidades, espacio para la mejor vida con todos. Debemos soñar, pero, con los pies en el suelo plural de la ciudad.

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Primero, pues, desde una organización flexible y con todas sus ventanas abiertas, hay que conocer y comprender la ciudad y sus plurales ciudadanos. Conocer no es suficiente. Es demasiado frío. Distante. Hay que comprender: estar con ellos. Dejando de ser espectador. Estando en la calle. Dialogando. De tú a tú. Desde esta comprensión directa, la administración propone un horizonte de futuro para su ciudadanía: un horizonte compartido, mejor. A lo lejos, tal vez con algunas brumas, se vislumbra la ciudad que se quiere: ciudadanos de alta humanidad, ciudad para la vida de primera. Si no hay horizonte, es imposible alcanzarlo desde los servicios. Es la ciudad emprendedora, con proyecto propio. Con retos de futuro cierto: sueños reales. La ciudad, pero, no está sola. Cada ciudad es un punto de una red. Comprender la ciudad en la red heterogénea de ciudades del país e internacionales es, así, un elemento de visión para no quedarse, en servicios, descabalgado del gran proyecto común de la construcción de un mundo mejor, desde ciudades experimentalmente mejores. Esto comporta competencia. Sin rubores falsos. Apuesta deslumbrante. Imprescindible. Esperada. El posicionamiento de visión, finalmente, hace que la administración consensue la mirada con otras organizaciones ciudadanas y del país. Porque la ciudad y el país no le pertenece. Ni es la única organización que facilita servicios a los ciudadanos. Hoy la administración sabe que, en servicios, debe ser más un líder que un prestador solitario de servicios. Un coproductor. Un relacionador de organizaciones empresariales, de otras administraciones y de las asociaciones ciudadanas para aunar esfuerzos y multiplicar respuestas. Y priorizar dianas de necesidades a abordar interorganizativamente. De mutuo acuerdo. Desde la marca pública. Esto no significa menos administración pública: comporta una administración diferente, actual, relacional, cooperante. La necesaria. Con modelos de gestión mixtos en muchos servicios. Pero siempre líder.

1.3.3. Posicionamiento de valor de marca. El valor de marca fija el enfoque desde el que la administración abordará los servicios. Desde una organización motivada y preparada, y desde una visión de cómo está la ciudad o el país y cómo a los

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ciudadanos les gustaría que esté, la marca propone un valor clave, estratégico, desde el que trabajar y avanzar para transformarlo en vida cotidiana ciudadana mejor. A menudo apostando, incluso, por lo diferente: es la ciudad rediseñada. Valor que facilita, a la ciudad y a sus ciudadanos, un salto cualitativo, actualísimo, imprescindible, nuclear. Esperadísimo. La marca define la organización: la marca. La orienta. Le da sentido. La marca es aquel valor útil, contemporáneo, que hace que la organización pública tenga sentido para los ciudadanos. Problema, aquí:

la marca en muchísimas administraciones públicas o no existe o es borrosa. O es inadecuada. O es un simple eslogan bonito. La marca no es el logotipo. La marca es valor: valor para la ciudad y para cada uno de sus ciudadanos. Y valor público: cívico, compartido. Un valor por el que toda la organización y sus equipos trabajarán con más rentabilidad, con más entusiasmo. Desde los servicios. Para la cotidianidad con más valor compartido. La marca, en servicios públicos, no se la inventa un político o un grupo de expertos. Surge del programa electoral y enfoca los servicios y toda la administración. Responde, pues, a lo que los ciudadanos han votado. Quieren. Problema, aquí y gordo: los partidos políticos, en sus programas electorales, tienen propuestas increíblemente ambiciosas. Prometen el paraíso. Además, la mayoría son invención del equipo de campaña electoral: no salen de un diálogo continuado con la ciudadanía y sus organizaciones. Tristísimo. Los ciudadanos les dicen, hoy, a estos equipos de gobierno, a estas administraciones: no nos prometan una Carta a los Reyes Magos, que ya somos mayores. Facilítenos algo concreto, de gran valor, para nuestras vidas ciudadanas plurales y en común. Háganlo. Y no se equivoquen. El problema, en las elecciones, más allá de la poca credibilidad en los partidos por su tozudez en no ciudadanizarse, abrirse, está en los programas electorales confusos, fabulosos, no vertebrados desde y para un valor para la vida concreta, práctica, presente, futura. Ya en la organización pública, el valor que el programa electoral propone se destila y fija como núcleo impulsor y orientador de los servicios. Muy concretamente. Nítidamente. Pensando en que será fuente de servicios. En que todos los ciudadanos han de comprender nítidamente este valor de marca. Marca que los ciudadanos

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interiorizarán. Porque es lo que la administración pública es, ofrece, hace y logra. La marca se concretiza siempre, insisto, en un valor ciudadano, claro, emocional, innovador, lleno de utilidad. No es jamás una frase, larga como una novela ininteligible, llena de buenas voluntades y pocas utilidades. Las organizaciones sin marca funcionan peor: los ciudadanos las valoran menos porque las comprenden poco. En La Comunicación Municipal Cómplice con los Ciudadanos, editado por Paidós, hallareis como pensar, construir y comunicar una marca pública. Cuento, aquí, la experiencia de la marca del Ayuntamiento de Barcelona como ejemplo.

Y explico el porqué la marca pública es hoy imprescindible: ante el

huracán de servicios –y servicios de calidad- los ciudadanos se orientan, para su opción y uso, por las marcas organizativas. En el bosque de los

servicios se pierden. La marca es brújula valorada. Es, el de la marca, uno de los grandes retos para cualquier administración. Grande, mediana y pequeña. El mundo funciona así. Nos guste o disguste. A mí, me va, me encanta. Y a los ciudadanos también. Consultad, los que queréis saber más, Marca Ciudad, donde hallareis casi todo. Sólo un ejemplo como esbozo: la marca de valor pública en el Ayuntamiento de Barcelona de 1999 al 2003 fue: hagámoslo juntos, hagámoslo bien. La Barcelona que queremos, de primera en calidad de vida, sólo la lograremos si sumamos, si todos –administraciones, asociaciones, empresas y ciudadanos- nos implicamos a fondo, cómplice mente. Y, además, lo hacemos bien: con el estilo Barcelona. A saber, con innovación, apertura, cooperación, desde el amor por la ciudad, con emprendimiento activo, proponiéndonos retos casi imposibles… Este valor de marca lo concretamos más: Hagámoslo B. Sumamos, estamos en acción para la Barcelona que queremos Buena, Brava, para

el Bienestar y el Bienvivir…

Hagámoslo B no es un eslogan: es una manera de pensar, de construir, de vivir en la ciudad desde el liderazgo de servicios del Ayuntamiento de Barcelona: servicios para lograrlo. Marca de valor de otras municipalidades: convivencia y creatividad, La marca, después, debe dotarse de recursos para su desarrollo e implantación. No acostumbra a ser así. Mayormente, cuando hay marca, los recursos se deciden desde el presupuesto ordinario con otras

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lógicas. Entonces la marca se queda en sólo valor sin posibilidades, estéril. En un imposible, querido. Sólo hay marca cuando la acompañan los recursos para transformarla en vida cotidiana de ciudad. Trabajaré este punto en el posicionamiento de programación. La marca es la piedra angular de todos y cada uno de los servicios públicos. Comunicarla a toda la organización, para que todos y cada uno de los trabajadores la tengan presente como punto de arranque y punto final de sus decisiones es, aquí, indispensable. Y comunicarla a los ciudadanos desde los propios y plurales servicios públicos espléndidos, especial y subrayadamente, y desde un conjunto interactivo de medios- prescindiendo de la publicidad- es un imperativo organizativo: con la marca la administración pública se presenta y compromete. Y desde el valor de marca en acción de servicios usados y valorados, la administración pública es familiar, es casa común de los plurales ciudadanos. Cumple. Crea y sostiene confianza. La marca, finalmente, cierra, concretiza la visión para los cuatro años de gobierno. Es primer plano. La marca, técnicamente, se desprende de la misión cuatrienal, sintetizándola en un trazo de emoción: qué va hacer la administración pública, responsablemente, en los años de gobierno.

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1.3.4. Posicionamiento de planificación. La organización, con la marca, especifica claramente por qué, cómo y desde dónde se van a abordar los servicios. Todos los trabajadores, pues, hacen de la marca la fuente de su trabajo. Con el posicionamiento de planificación el método entra en una fase dura: de grandes opciones para transformar la marca en vida cotidiana de la ciudad. Primero, en planificación, la administración debe decidir si quiere trabajar, en servicios, sola o con otras organizaciones. Si ella lo decide y lo hace todo, cual rey sol, o invita y motiva a otras administraciones, a las asociaciones ciudadanas y las empresas éticas de la ciudad -que ya trabajan en servicios valorados por los ciudadanos-, a trabajar conjuntamente: relacionalmente ¿En qué servicios? ¿En un núcleo especialmente importante, hoy, para la calidad de vida de la ciudad o país? Si opta por lo lógico, en las administraciones reinventadas para los servicios, convocará a otras organizaciones de servicios para planificar muchos servicios de la ciudad. Los convoca desde su marca: convoca a

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todas las interesadas a sumarse a la marca como línea de fondo en servicios públicos, como pauta de trabajo en la ciudad/país.

Se constituyen, pues, equipos interorganizativos, mixtos, de ciudad:

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equipos de gestión relacional para los servicios públicos, cuya primera meta la centra el analizar las oportunidades y las dificultades de los

ciudadanos para que la marca se transforme en cotidianidad. Deben

listarse detalladamente. Con fuerza. Sin exageraciones. Subrayando las oportunidades. Que hay, siempre, muchas. Las oportunidades y las dificultades conforman el mapa de necesidades públicas a satisfacer, desde la marca y a través de los servicios. Listémoslas. Todas. No seamos tópicos. Ni avaros. Y anotémoslas por su nombre real: hagamos un poco de realismo sucio. No les demos nombres abstractos. Profesionales. Son demasiado bonitos. Engañosos.

Mi experiencia me enseña que casi todas las administraciones

públicas se llenan de excusas –no me toca, no es el momento, no disponemos de recursos- en el momento de listar las necesidades actuales e inmediatas de los ciudadanos. Y, además, encubren a las realmente graves bajo nombres esterilizados, que camuflan lo difícil. No hay nada peor que querer ser ciego. Y tonto. A veces lo cuento: me pagan el sesenta por ciento de mi sueldo para que conozca con rotundidad las necesidades/estilos de vida de los ciudadanos, el veinte para que proponga soluciones, el diez por ciento para que trabaje relacionalmente y el diez por ciento último para que lo haga con innovación. Hay una manera para conocer las necesidades: estando directamente con los ciudadanos, fuera del despacho. El equipo conoce lo que pasa en la ciudad. Si debe hacerse del país es más complejo. Pero debe abordarse con ahínco. Sin excusas. Le ha tomado el pulso. Ahora debe analizar los puntos fuertes y débiles organizativos para facilitar los servicios. Los puntos fuertes y débiles organizativos de la administración, de otras administraciones interesadas, de cada asociación y de cada empresa que quiere colaborar. Sumar. Aportar. Es el momento del dentro: con lo que se dispone, ¿es posible abordar todas y cada una de las necesidades públicas con calidad, espléndidamente? ¿O sólo a medias, minusválidamente? El equipo sabe lo que pasa fuera. Y lo que hay dentro del conjunto interorganizativo para afrontar las necesidades. Descubre, así, algo que

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ya sospechaba: que con los recursos organizativos disponibles es imposible abordar, satisfactoriamente, todas las necesidades

detectadas. Se impone, pues, priorizar las necesidades. Optar. Decir sí a unas. Y no a otras. Con contundencia. Porque las necesidades no todas son de la misma intensidad, importancia y urgencia. La marca, aquí, es

el faro para la priorización.

El conjunto de necesidades priorizadas son a las que se les facilitará los servicios. Una nota, aquí, con dardo: ¿por qué no se incorporan algunos ciudadanos en la planificación de los servicios? Hasta que esto no sea lo habitual, la administración no será pública: ciudadana. Es el gran reto. Con las asociaciones y empresas tenemos experiencias buenas, la mayoría. Pero puntuales: deben generalizarse.

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1.3.5. Posicionamiento de programación.

El equipo tiene clara la marca y ha priorizado/seleccionado las necesidades donde facilitar los servicios. Se ha trabajado en el fuera, básicamente. En el posicionamiento de programación el equipo trabaja en el dentro.

A saber: recursos humanos, económicos e infraestructurales disponibles

para los servicios. Dónde están. Calidad. Motivación. Búsqueda.

Captura. Remodelación. Listado. Situación de los recursos ya detectados en las necesidades priorizadas en la planificación que ahora han de convertirse en servicios. Formación Descentralización. Gran palabra y opción: los servicios públicos deben facilitarse a los ciudadanos desde equipos pequeños, auto organizados,

, necesidades. Descentralización, pues, de los departamentos de servicios significa que ya casi nadie trabaja centralmente. Y todos trabajan en contacto directo con las necesidades ciudadanas en los distritos/barrios, : servicios de proximidad. Los mejores. Los que debemos mimar. Se sabe qué recursos hay para qué necesidades y dónde se

en el lugar donde están las

responsables, con resultados

facilitarán los servicios. Ahora es el momento de la decisión total sobre la coproducción interorganizativa: qué servicios producirá directamente

la administración pública local, autonómica o estatal. Cuáles coproducirá

con asociaciones y empresas. Qué servicios se coproducirán con otras

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administraciones. Con los servicios que se coproduzcan con asociaciones, administraciones otras y empresas, debe fijarse qué aporta la administración líder, convocante y qué cada asociación, empresa o administración. Y, desde aquí, establecer un convenio, un contrato programa: convenir qué se hará, cómo se hará y con qué se hará. También debe decidirse, aquí, si otras organizaciones se incorporan más adelante, en el momento de la producción de cada uno de los servicios. Y si se incorporarán ciudadanos en su fabricación. Esto es lo deseable: ¡la administración con los ciudadanos! Todo esto no es privatización de los servicios públicos: es ciudadanización. Debe hacerse con una transparencia y una complicidad para lo público absolutas. Es democracia más ciudadana. S gestión con los propios ciudadanos. En esta gestión lo que nos une es el valor de marca: todos queremos que se convierta en vida ciudadana mejor. Queda la temporalización o el fijar cuándo un servicio empieza y termina. Como algunos tienen más peso en el calendario de la ciudad

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1.3.6. Posicionamiento de catálogo. El catálogo de servicios es la marca pública transformada en servicios:

el enfoque y las propuestas para la calidad de vida de los ciudadanos plurales. Muestra dónde estará presente lo público: en qué necesidades. La administración, otras administraciones, empresas y asociaciones han optado por cogestionar, relacionalmente, la ciudad desde los servicios públicos. Todas son, aquí, públicas. Sí, digo bien: servicios públicos. Cuando una asociación o una empresa opta por coplanificar y coprogramar los servicios de la ciudad, sus servicios son públicos:

forman el paquete de servicios de ciudad para la vida cualificada que la ciudadanía quiere. Hoy lo importante en los servicios públicos es su dimensión ciudadana constructora de ciudad mejor común y de vida personal amplia y profunda, con estilo solidario, abierto. No la titularidad legal organizativa. Evidentemente, la mayoría de los servicios los facilita la administración pública municipal en la ciudad. Lógico. Eso, insisto, no únicamente: debemos abrir generosa y responsablemente el abanico de lo público. Por más que algunos se pongan nerviosos. Y la gestión es más compleja.

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El catálogo de servicios es lo que la administración, como líder de los servicios públicos, es, propone, se compromete: somos nuestro catálogo de servicios, somos lo que hacemos, lo que logramos. Los diferentes departamentos de la administración para los servicios no son espacios organizativos con increíbles buenas voluntades y catálogo paralelo: todos confeccionan un único catálogo de servicios. La organización pública, pues, es su catálogo: aquello que abordará. Debe, pues, fijar su catálogo de servicios con precisión, sugerencia y fuerza. Un catálogo espléndido. Atractivo. Oportuno. Irresistible. Las oportunidades y dificultades priorizadas en el posicionamiento de planificación desde la luz del posicionamiento de marca y posibles de satisfacer con éxito desde el posicionamiento de programación, en el posicionamiento de catálogo de servicios toman forma pública:

manifiestan lo que la administración relacional hace y hará desde los servicios. Sola y con otros. El catálogo muestra las respuestas: las soluciones públicas que se idean. Que parecen más oportunas. Mejores. Para transformar las necesidades en oportunidades de vida óptima. Personal y común. La administración es su catálogo de servicios. Catálogo que todos los equipos han de comprender. Y han de conocer, en profundidad, todos y cada uno de los trabajadores de la administración y de las organizaciones colaboradoras. Es la base, también, para la comunicación de todos y cada uno de los servicios. El catálogo es la clave para la comunicación interna y para la comunicación con los

ciudadanos. Y para la evaluación de resultados. El catálogo explicita la responsabilidad social de la administración: la ciudad de valor de marca

la vamos a construir y mantener así.

El catálogo se estructura desde gamas de servicios. Bajo cada gama, como un paraguas, se ordenan los servicios. Todo, en él, es actual, atractivo, indispensable, ciudadano, cómplice. La administración debe conocer -debe controlar- cómo se conoce internamente y externamente este catálogo de servicios: es el impacto de la comunicación. Así conocerá cómo valoran los ciudadanos lo que propone y hace para el incremento de la calidad de vida Y sabrá,

también, el grado de motivación de los equipos de servicios para obtener los resultados de satisfacción de necesidades que el catálogo propone.

Y la valoración ciudadana de cada servicio y su conjunto.

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1.3.7. Posicionamiento de producción. Es el que en el texto trabajo extensamente. Lo he esbozado ya. Aquí es donde intervienen, con fuerza, los equipos de servicios para transformar cada uno de los servicios del catálogo en un servicio de calidad, sugerente, lleno de respuesta, que sea experiencia. El equipo, pues, desde cada enunciado del catálogo -que es una necesidad /respuesta priorizada donde se quiere estar presente- piensa para ella una idea útil para el público objetivo de esta necesidad. Le da forma a través del paquete de servicio y los soportes de construcción y lo comunica con alta motivación para que los ciudadanos del público objetivo lo usen con satisfacción. Repito: lo trabajaré minuciosamente.

1.3.8. Posicionamiento de innovación y calidad para superar las expectativas. Es el que impulsa a todos los equipos de servicios a trabajar con cero defectos: con excelencia. Más: impulsa a construir servicios con alta creatividad: innovadores, diferentes. Servicios que cuando los ciudadanos los usen no sólo queden satisfechos: queden encantados porque las necesidades/problemas/deseos se transforman en realidades e impulsos serios de vida llena: en vida de excelencia. Esbozo este posicionamiento al final de este texto sobre el proceso de producción de servicios desde el marketing, cuando subrayo que para que un servicio sea de calidad se debe conocer y controlar la satisfacción del ciudadano usuario, la satisfacción del personal en contacto que personaliza para este ciudadano el servicio, y la satisfacción de la propia organización pública que sabe que es a través de los servicios de calidad, satisfactorios y estupendos, que los ciudadanos confían en ella, valoran más la democracia y sus instituciones. Aquí la personalización del servicio es imperativo para superar las expectativas y trasmutar la satisfacción en adhesión, en complicidad de marca. Desde esta satisfacción o insatisfacción, los equipos de servicios introducen continuas mejoras para unos servicios de calidad total, para unos servicios que impulsan, con dinamismo, vida de ciudad. La administración, en servicios públicos, jamás puede pararse: las grasas de la mediocridad y la burocracia son imposibles en servicios.

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1.3.9. Posicionamiento de visualización. Es el que cierra el círculo del marco/modelo. Es el que está, en todos las administraciones, menos trabajado. Y es la asignatura pendiente en marketing de servicios públicos. Si el catálogo de servicios sirve -es el instrumento- para mejorar y

sostener la calidad de vida de la ciudad o el país, la administración debería disponer de un control sobre cómo los servicios del catálogo potencian la calidad de vida de la ciudadanía. No es fácil porque no puede hacerse, sólo, con números, con cantidades. Y necesita tiempo de observación: los cambios en calidad de vida ciudadana son lentos. Algunos, lentísimos. Son importantes aquí las entrevistas en profundidad, los focus grup…. La escucha atenta y constante. La observación directa. El contacto múltiple ciudadano. Desde esta medición, la visualización indicará valoraciones sobre

, puede disminuirse. Se detectará otras necesidades, tal vez más cualificadas para la calidad de vida, que la administración tendrá que valorar si introduce en su catálogo de servicios públicos. Deberá, también, la administración, desde aquí, desde las valoraciones ciudadanas medidas, fidelizar a la ciudadanía: que opte decididamente por lo público. Por lo público como marca. Por una ciudad y un país con todos. Con innovación. Con creatividad. Con sentido. Para ello serán claves algunas campañas de relaciones públicas y de publicidad muy relacional, además de los servicios óptimos. En definitiva, desde la constatación de lo que los servicios aportan a la calidad, al estilo de vida de los ciudadanos, será posible tomar decisiones para modificar todo el modelo: es el momento de la reingeniería de todo el proceso como instrumento para incrementar y sostener, desde el liderazgo de la administración pública y sus equipos de servicios, la calidad de vida de la ciudadanía.

del servicio y los servicios: se debe intensificar o

tiempo, expansión

1.4 La revolución que exige el marketing de servicios: tiempos de resdiseño, de innovación. Voy a mecerme, con lentitud premeditada y repetitiva, en algunas cuestiones que giran al entorno de conceptos/apuestas imprescindibles

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en las administraciones para los servicios públicos: revolución, cambio, transformación, innovación, liderazgo, talento, equipos para resultados… Conceptos y habilidades. Enfoques de servicio y maneras de producirlo. Estos dos polos o líneas de ferrocarril sólo son posibles en las prácticas de los servicios públicos si se crea y potencia, constantemente, una cultura organizativa antiadministritivista: de organización de servicios. Estoy convencido - y sé que es imposible – de algo: el término maneras de hacer, claro. Hace un tufillo de burocracia que asusta. Los trabajadores públicos, cuando pronuncian la palabra, lo hacen con un deje de resignación y de ya veremos. Y para los ciudadanos, administración suena a ventanilla, papeleo y serena lentitud del monasterio burócrata de los funcionarios con sus abades políticos. Necesitamos un cambio radical y herético de valores, de concepciones, de usos, de maneras, de relaciones y de enfoques. Y no creo en absoluto que este cambio - que todos esperamos - llegue desde los lentos procesos de lo que venimos denominando la modernización de las administraciones públicas. Hace cantidad de años que se moderniza, y lo máximo que se ha logrado es dar una capa de pintura a la burocracia que palpita en su corazón, sentada en sus reales. No es una afirmación gratuita. La hago desde mis más de trente años de trabajo. Y el constatar, con espanto, como algunas administraciones que han logrado un alto grado de modernización, de óptimos servicios con los ciudadanos, ahora sin un liderazgo político contundente y motivador, actual, sin una gerencia realmente pública implicativa de todos los equipos, empiezan a demodernizarse rápidamente y se instalan en la neoburocracia rancia con la excusa más repulsiva: aquello fue lo excepcional, ahora estamos en la normalidad. Vomito. Los ciudadanos, felizmente, lo anotan y pasan factura. A los cuatro u ocho años. Lo constato. Y celebro. Algunos profesionales públicos después de la primera publicación del texto me indicaron que destilaba un cierto pesimismo sobre leyes que no se cambian y son ya arqueológicas, reglamentos encorsetados, procesos para la parálisis si los observas en su funcionamiento…Me preocupó porque creía haber escrito el texto desde la esperanza, desde una clara opción por los servicios públicos óptimos. De los que he aprendido. Hoy mis afirmaciones antiburocráticas son todavía más

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duras: hasta que no cambien radicalmente muchas leyes que ahogan lo público privándolo de liderazgo relacional, gestión innovadora y ciudadana, cogestión cómplice de suma, potenciación de trabajadores con talento y despido de parásitos ostentosas….la administración de confianza lo tiene difícil. No imposible: exige un sobre esfuerzo de algunos incombustibles. No creo que se cambie por decreto. Pero sí que estoy seguro de que en las administraciones es imposible cambiar los sistemas de producción de los servicios si no existe una legislación y unas maneras de trabajar públicas pensadas a partir de los ciudadanos: para unos servicios ágiles y satisfactorios. La legislación que nos rige está pensada con una escrupulosa mente juridicista, incapaz de convivir en el veloz mundo de nuestras ciudades: no apta para servicios. Creo en la ley: no en su ahogamiento por marcar sólo un único laberinto tan intransitable que paraliza. Otras leyes para lo público son posibles. Este cambio tiene que llegar por las bocacalles de un cambio radical legislativo y por un cambio de mentalidades y métodos, optando por resultados, desde todos los que trabajan en los servicios públicos. Para empezar, es necesario que se potencie el rol de gestión y producción de políticos y directivos, mandos medios y personal en contacto. El resto, toda la corte de negociados, oficinas administrativas y gabinetes técnicos, han de facilitar que los servicios funcionen sin entrometerse con sus absurdas técnicas de acoso, obstaculización y derribo, en el trabajo de quienes hacen lo que lo público debe hacer: facilitar servicios a los ciudadanos para mantener e incrementar su calidad de vida. Para algunos sonará fácil, a mitin. Me da igual. Voy directo al corazón de los problemas públicos que obstaculizan la calidad de los servicios. Los conozco: en mis larguísimos años de servicio en la administración he contemplado avances y estropicios, gente que se para y se burocratiza a montones preocupantes, he visto reformitas presentadas como innovación, he sentido el muermo trepar por mis propias pantorrillas, he sufrido el acoso y derribo de departamentos porque trabajábamos cómplicemente con los ciudadanos, he presenciado maldades por envidias partidarias, me han exilado internamente dos veces por trabajar con los ciudadanos, con una valoración deslumbrante y unas envidias de políticos impresentables… Y he visto maravillas,

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claro. Si no, insisto, no podría contar, desde dentro, el marketing de servicios públicos. En las administraciones públicas urge calidad en todo lo que se decide y hace. Urge situar al ciudadano en el centro de las decisiones. Urge innovación con ritmo y potenciación de trabajadores con ideas. Urge cambio organizativo generalizado y continuado. Y sobra modernización a paso de tortuga y como gran apuesta fatua. Calidad, ésta es la gran cuestión. Hoy, los ciudadanos no valoran - y les importa un bledo - todo el legalismo procedimental de la administración, pensado para que todos los ciudadanos sean tratados por igual, impersonalmente. Los tiempos han cambiado. Los ciudadanos quieren ser tratados desigual y personalizadamente. Y con calidad total en los servicios. En un marco de igualdad de oportunidades y trato. Y de transparencia absoluta. Hoy, la calidad en los servicios es lo que certifica, en la ciudadanía, que una administración funciona: hace lo que debe y lo que de ella se

espera. Manifiesta que un equipo de gobierno, con el equipo de trabajadores, sabe ver lo que la ciudad necesita y lo que los ciudadanos desean, fija las metas de servicio, usa adecuadamente los recursos de

, diversísimos públicos ciudadanos. Calidad, pues. Y con tendencia a cantidad. Pero jamás cantidad incualificada. Siempre calidad abierta a la cantidad. Calidad, hoy y en especial, significa que los ciudadanos están entusiasmados con los servicios públicos: los tienen por nucleares en su vida íntima y común. Los tienen por los mejores. Aquí, claro, son importantes las opciones políticas. Un equipo de gobierno público ha de señalar con rotunda claridad prioridades en los públicos en las necesidades a satisfacer. Lo he apuntado. Ni por su economía, ni por su personal o sus equipamientos e infraestructuras, una administración no puede llegar a todos y a todas las necesidades en la prestación de servicios. La priorización es imprescindible. Incluso en los servicios llamados universales o aquellos que deben abarcar toda la población –como la recogida de basuras- jamás puede comprenderse y montarse el servicio para todos: debe adaptarse a las diferentes peculiaridades de la producción de basuras.

y su prestación resulta con cero defectos para

que dispone

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Es de insensatos seguir pensando que los servicios para todos han de dictar el canon. Ningún servicio es, hoy, para todos. Porque, en sus

concreciones, es diferente, según las necesidades de los usuarios. La sanidad es para todos, pero diferenciadamente, como la educación, la

seguridad

El término, la palabra clave que debe facilitar un clic de cambio mental tanto en los que confeccionan las leyes para el funcionamiento de las administraciones, como en los políticos, en los trabajadores y en la propia cultura organizativa pública, se llama organización con los ciudadanos: gestión y liderazgo en servicios.

Sus servicios sirven más para algunos que para otros.

1.5 El marketing de servicios sólo es posible con directivos y gestores relacionales. Organización con los ciudadanos significa y comporta una actitud mental, respecto al trabajo, que sea activa y capaz de superar cualquier problema. Significa un equipo de trabajo emprendedor, que odie la mediocridad. Significa un estilo de toma de decisiones que asegure la calidad de los servicios para un grupo clave de ciudadanos y a unos costes ajustados. Significa autonomía en el trabajo de los equipos de servicios. Significa marca definida y directivos capaces. Significa, en definitiva, gestión líder: con unos recursos siempre demasiados escasos obtener unos resultados de calidad, siempre a través de otros: equipos, organizaciones y la complicidad de los ciudadanos. Y sin lloros. Los ciudadanos son lo primero y lo último. Y están en todo el proceso intermedio en las administraciones públicas revolucionadas: con los ciudadanos. Para esto las administraciones públicas necesitan directivos de producción de servicios que no son fríos gestores: escuchan, están, todo lo deciden y hacen mestizados con los ciudadanos. Gestores, directivos, relacionales. Implicativos. Negociadores. Próximos. Con equipos lanzados. Estoy convencido que los directivos en producción de servicios públicos potenciarán organizaciones de servicios sencillas, con el mínimo personal indispensable, con mucha flexibilidad, autonomía y sentido emprendedor, volcadas a la acción. Serán - y son - directivos a pie de servicio junto a los ciudadanos usuarios. Y los no usuarios. Con mucha simplicidad y sentido común.

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Pero altamente competitivos: los servicios públicos serán los mejores de la ciudad porque satisfarán necesidades y las crearán, cuando sea necesario, para avivar y sostener calidad de vida. Directivos que están dispuestos a reinventar su departamento y los servicios del fragmento de la organización donde trabajan si huelen a burocracia, a pirámide, a monotonía, a tecnocracia o a dictado:

administración administrada. Serán gente que llenarán de olor de ciudadano - de necesidades a satisfacer - su organización. Estarán en la línea de servicios, con sus equipos, junto al personal en contacto y los usuarios. Éste es su espacio preferido. El directivo en producción de servicios será una mujer o un hombre con capacidad de cambio, con iniciativa para la innovación, con compromiso, sin rutina, servilismo o burocracia. Responsable y activo. Gente entusiasta, vehemente, curiosa, con pasión. Directivos con pensamiento propio. Porque fundamentalmente son las

ideas y las tácticas pensadas para satisfacer necesidades lo que faltan en las administraciones públicas para crear ciudad de calidad. Las ideas, en lo público y en servicios, hoy van antes que la gestión. La gestión es el agua para el chocolate. Necesitamos disponer de agua transparente, sin grasas organizativas. Pero, en el chocolate - en los servicios - lo importante es la idea, el cacao: lo fundamental son las ideas que la gestión transforma en resultados. El directivo con mentalidad partidista, de patrón, de ordeno y mando, de despacho, legalista, no conectado con su equipo humano y la calidad rotunda de los servicios, que no opte por trabajar siempre –siempre- abierto a otras organizaciones y con los ciudadanos, es hoy un estorbo y debe reciclarse o autoliquidarse con una muerte digna. El directivo en producción de servicios trabaja con su equipo humano

entusiasta, imaginativo, comprometido, lanzado

que marca diferencia

, con otros servicios, que crea condiciones para una más alta calidad de vida desde servicios para públicos concretos. Es más un facilitador que un ordenador, está más dispuesto a lanzar preguntas que a dar respuestas, se compromete con todos los que trabajan en su equipo y con su equipo para producir unos servicios altamente cualificados en un nuevo siglo azotado por desigualdades fuertes y por una pasividad alarmante. Y es tremendamente innovador.

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Tal vez, lo que les falta a demasiados directivos en servicios es lo que debe tener, en alto grado, todo directivo en producción en servicios públicos: ingenio para responder a lo que ocurre en la ciudad y no nos gusta, nos pasiviza o nos vuelve insolidarios. Con este directivo, la producción de los servicios desde el marketing de los servicios es apasionante. Con demasiados directivos en la producción de los servicios actuales dados al lamento, al trabajo sin método, el qué dirán los políticos y los altos directivos, la imposibilidad de tomar decisiones y modificar recursos, los equipos formados por funcionarios asignados por casilla , la producción de servicios desde el marketing es casi imposible. Exige un súper esfuerzo. Casi una militancia. Quien opta por él, nota que su entorno cambia. El equipo crece. La ciudad mejora. Y los ciudadanos están encantados.

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1.6 Gestión para reinventar los servicios públicos Quiero abordar, con más precisión, esto de la organización con los ciudadanos. Porque, en servicios, la gran mayoría de políticos, directivos y equipos saben que no funcionan realmente así. Que se deben producir de otra manera. Que el continuismo es malo y la sólo buena voluntad de servicio, peor. Que son posibles otros servicios desde las necesidades plurales de los ciudadanos. Pero no saben cómo montarlos. En definitiva, todos hemos afirmado casi hasta el cansancio la necesidad de innovación en el sector de los servicios públicos. Pero no sabemos cómo se innovan. Cómo se cambian. Cómo se producen para resultados de alta calidad. Servicios memorables. Brillantes. El cómo es gestión: es método de producción de servicios centrada en las necesidades de los ciudadanos, con resultados de satisfacción, de calidad total, desde ideas útiles y una comunicación cómplice. La ciudad y los ciudadanos necesitan, piden y les urgen administraciones volcadas a los servicios que incrementen la calidad de vida de nuestras ciudades en crisis o con dificultades para sostener una vida de alta civilidad, cómoda, sin exclusiones. Si las administraciones, como organizaciones de servicios, con una clara y contundente marca política - de polis, ciudad -, no sirven para solucionar deseos, necesidades y problemas de los ciudadanos de hoy,

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los ciudadanos se preguntan para qué sirven: para qué votan y para qué pagan sus impuestos. La democracia, entonces, se valora menos. Es peligroso. Los servicios no cumplen. No porque los trabajadores públicos no sean profesionales buenos. No cumplen porque las administraciones públicas, en servicios, funcionan mal: funcionan desde la mediocridad del continuismo. Desde el saber que hay recursos para hacer cosas y dinero para pagar - ¿eternamente? - sueldos. En este sistema arcaico, los equipos de servicios frustran su motivación y creatividad, pierden la energía de servicio. Y los ciudadanos están descontentos: sólo un 24,6% cree que la administración en estos últimos años ha mejorado. Pero -alarma- un 39,7% cree que ha empeorado. Y un 18% cree que continúa igual. Este 39,7% es una bomba contra la burocracia y los lentos procesos de modernización. Y un clamor por servicios de calidad. Con equipos que entusiasmen. No equipos lánguidos. Simplemente correctos. Estos equipos desmotivados de profesionales públicos en servicios son las voces que, junto a los ciudadanos descontentos, piden a las administraciones públicas encerradas en la pirámide de la burocracia y la política del conservar los cargos o el mantenimiento de parcelas de poder personalísimo y partidísimo, reinvención. A saber, una nueva manera de usar los recursos públicos a fin de maximizar la productividad y los resultados en servicios. Pero no sólo. Piden, exigen y - a veces con su desmotivada impotencia - gritan una organización pública de servicios liberada de burocracia. Porque, como asegura Peter Drucker, los individuos más innovadores y con más espíritu empresarial se comportan como el más adocenado burócrata o como el político sediento de poder seis meses después de haberse hecho cargo de la gestión de una institución de servicio público. ¿Exageración? Auténtico. Yo lo comprendo con sólo mirar cada día a mí alrededor: la fosilización de políticos y trabajadores, llenos de vida y entusiasmo, se seca como hierva a mediados de verano bajo el depredador sol burocrático, impotente en motivación y resultados. El tema, hoy, en servicios es cómo funcionan: cómo operan. Las administraciones disponemos de un amplio catálogo de servicios. ¿Pero funcionan como los ciudadanos esperan? ¿Todos son espléndidos, óptimos? ¿O la mayoría son discretos, monótonos, normalitos? Aquí

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está el reto. El problema hoy, en las organizaciones públicas y en sus servicios, está en los medios: en los sistemas de producción para la eficacia de la satisfacción rentable de necesidades ciudadanas. En estos cómo hay esperanzas porque han empezado a aplicarse, lenta y silenciosamente, nuevos métodos de producción de servicios

públicos: desde la gestión más actual. Se crean, así, organizaciones de servicios públicas descentralizadas, innovadoras, flexibles, dúctiles, capaces de responder a las necesidades cambiantes de los ciudadanos de este nuevo siglo y en ciudades/país en constante transformación. Emplean la competencia, al partir de las necesidades de públicos de

ciudadanos conocidos y delimitados

todas ellas el marketing es gestión. No lo confunden, con difusión, comunicación, arreglo. Y ya está. La burocracia está tremendamente cuestionada. En las administraciones con los ciudadanos muere ahogada en un gigantesco esfuerzo de control que ha resultado losa sepulcral y un grito de ¡basta ya! En los tiempos del post crac financiero, más: lo público debe reinventarse para estar con más fuerza junto a los ciudadanos. Tanto control burocrático sobre los equipos de servicios, tanto ojo de interventor sólo preocupado por la normativa y la legalidad, han convertido a los servicios, de casi todos las administraciones públicas, en lentos, ineficaces e impersonales. Pero, a la vez, ha propiciado que equipos de trabajadores, directivos y políticos, rompan las reglas y reinventen la administración pública con los ciudadanos. Son las administraciones de los hombres y mujeres activos. Despiertos. Gestores. Equipos de hombres y mujeres de marca: de resultados. Motivados. Apasionados por la tarea. Innovadores. Porque el ritmo lento y el cambio pausado es historia en nuestras ciudades. Es historia el control de la información desde la cúpula de las pirámides. Es historia la ciudad/país industrial. Estamos en la de los servicios y en la del talento: la del conocimiento para lo óptimo, diferente y oportuno. Vivimos en las ciudades de la información en la cual los equipos de servicios disponen de la misma información que los políticos y los altos directivos. Vivimos en las ciudades del conocimiento en los que los profesionales en equipos de servicios quieren usar su inteligencia y exigen autonomía y responsabilidad. Vivimos en las ciudades de la calidad de los servicios en las que los ciudadanos se han acostumbrado

Son el futuro de los servicios. En

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a la elección, a la valoración, a la crítica y al abandono de lo inútil, lento

e impersonal. Las administraciones con servicios públicos burocráticos, en estas ciudades, son un museo de la incompetencia y la dilapidación del dinero de los ciudadanos. Son quienes hoy trabajan para el descrédito de las instituciones democráticas. Las administraciones públicas con servicios con resultados de alta calidad, que aprovechan todos las energías de los trabajadores, que optan por la competencia y la productividad, que son responsables ante los ciudadanos y responden a sus necesidades, que les facilitan servicios personalizados, que están en simbiosis con la plural ciudadanía y sus organizaciones, que crean entre los equipos de

, ciudadanos quieren. Y votan. Porque quieren una democracia para la calidad de vida. No una democracia para la burocracia de la vida. Desean ciudades que confían en sí mismas desde una ciudadanía activa

y un gobierno público que lidera calidad de vida desde unos servicios de

marca que respondan a necesidades y crean civilidad. Estas administraciones, en la organización de sus servicios, miden el rendimiento de sus departamentos en función de los resultados de calidad de vida facilitada y el control del gasto. Parten de misiones claras en servicios y no de reglas y regulaciones. Dialogan con los ciudadanos para conocer sus necesidades y facilitarles respuestas. Previenen necesidades antes de que se conviertan en problemas. No gastan dinero: lo colocan donde es útil. Descentralizan los servicios y las decisiones para su producción. Lideran un catálogo de servicios pactado con las otras administraciones, el sector asociativo y el sector empresarial Hoy, insisto, cuando muchas administraciones se han enamorado de modelos empresariales, se limitan a aplicar lo más chapucero: suprimir servicios, básicamente, para ahorrar dinero. Como, con sorna, observan David Osborne y Ted Gaebler en la Reinvención del Gobierno, algunos gobiernos públicos son como los gordos que necesitan perder peso. Es imprescindible. Deben desprenderse de las grasas de toda burocracia. Rápidamente. Tienen que hacer más ejercicio de gestión. El dinero escasea. Pero no quieren, realmente, gestionar: se limitan a cortarse

servicios sentimiento de responsabilidad y resultados

son las que los

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algunos dedos. Dedos, a menudo, de servicios muy importantes para los ciudadanos con más necesidades. Se pierden grasas burocráticas: eliminando iniciativas obsoletas, potenciando el hacer más con menos y avivando de innovación. En definitiva, gestionando, produciendo mejor los servicios. Y sumando las aportaciones de otras organizaciones. En los equipos de producción o gestión de servicios, todos los trabajadores públicos que se proponen trabajar con los ciudadanos son útiles. Pero acostumbran a ser óptimos líderes de equipos personas jóvenes, inquietas, con carreras alejadas de la abogacía - tan querida de las vetustas administraciones burocráticas - o ligados al sector asociativo y al empresarial. Cada día más mujeres despiertas asumen liderazgo. Una buena noticia para las administraciones públicas tan machistas/burócratas. Necesitan urgentemente mucho feminismo activo:

acogimiento, sentimiento, cuidado, intuición, desafío… Estos hombres y mujeres se convierten en líderes de servicios que, junto a políticos preocupados por tomar decisiones para los resultados - y no sólo para lo que les llevará a la reelección - abren brechas en los servicios, haciendo inevitable un nuevo estilo organizativo público en la producción de los servicios. Con ellos, las administraciones públicas no están en futuro incierto: lo anticipan. No sufren el cambio: le dan forma. No engordan: gestionan su crecimiento. No sobreviven: construyen la ciudad. O el país. Con esta organización de gestión, siempre con los ciudadanos es posible el marketing de servicios: la producción en diálogo con los ciudadanos. Desde la administración burocrática o neoburocrática es imposible: el marketing de servicio público es sólo un ornato, un floripondio en la mesa llena de expedientes, impotencias y buenas intenciones. No a la pasividad.

1.7 Más allá de la administración del bienestar: la administración pública de gestión relacional o los duros trabajos de Sísifo. Sísifo fue, en la mitología griega, quien robó el fuego de los dioses y lo encendió en la tierra, con gran heroicidad: se la jugó. En mis años de trabajo largos e intensos en lo público, he contemplado como algunas han encendido, en las ciudades, el fuego de lo común imprescindible desde servicios valoradísimos e

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imprescindibles. También he observado, agradabilísimamente, como se ha trabajado, contra viento y marea, para trabajar junto a los ciudadanos, sus asociaciones y empresas. Voy a esbozar esta aventura para reforzar aprendizajes y facilitar avances. Gobernar en democracia, y en griego que es su origen, significa llevar el timón de la nave de una ciudad. Significa, pues, capacidad efectiva

de liderazgo para dirigir la nave - por los mares de las necesidades y las crisis ciudadanas - hacia un puerto de alta calidad de vida desde un punto de partida o una marca de valor: un horizonte de ciudad mejor. Hacia este puerto, y a través de estos mares, la nave de la ciudad avanza con los remos de los servicios. Para las administraciones del bienestar nos pusimos todos a montar, hace años, servicios: existían pocos, para algunos y tremendamente burocráticos. Lo logramos: pero nuestras actuales administraciones son organizaciones de servicios con un pecado original: las administraciones

, la nave de la ciudad. La ciudad, casi, fue suya. Todo lo decidían y lo hacían. Demasiado solas. Demasiado amos. Eran los felices ochenta y finales de los setenta en Europa. En Latinoamérica estas administraciones no llegaron. Desde hace unos años lo intentan con resultados desiguales. Después, a principios de los noventa, descubrieron que no había dinero para el bienestar de todos y sólo desde las administraciones públicas, por más que los impuestos estuvieran ya en su cota máxima. Los ciudadanos, entonces, dijeron a las administraciones: miren, tenemos muchas necesidades que ustedes olvidan, queremos su respuesta, pero no pensamos darles más dinero. Así que, gestionen mejor. Gasten, pero gasten donde tengan que gastar. Y ofrézcanos calidad de servicio: no sólo buena voluntad de servicio, porque con ella no mejoramos la calidad de nuestras vidas. Y cuenten con nosotros, con otras administraciones, con nuestras organizaciones asociativas y empresariales. Dejen, por favor, de ser tan narcisos. Tal fue. El resultado lo estamos afianzando y constatando actualmente. Estamos pasando - haciendo la difícil travesía – de la administración del bienestar con servicios para todos y gestionados desde la propia administración, a la administración pública relacional con

se convirtieron en remeros, pilotos, cocineros, pintores, asistentes

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servicios para los más y gestionados conjuntamente con los sectores organizados de la ciudad y otras administraciones. Las mejores, también con los ciudadanos. Estamos trabajando en esta difícil travesía desde el marketing de servicios de confianza como instrumento. Vehículo. Trampolín ¿Cómo es la administración de bienestar público? La administración del bienestar, surgida después de la segunda guerra mundial en Europa para facilitar bienestar a todos los que, con su sufrimiento y lucha, hicieron posible otra vez la Europa de las libertades, se centra en la apuesta de servicios públicos para todos. Se potencia, así, una administración que quiere bienestar universalizado para todos y cada uno de sus ciudadanos desde los recursos propios, desde su acción directa en todas sus necesidades. Es, pues, una administración benefactora, que concibe a los ciudadanos como usuarios de los servicios públicos y que otorga a los políticos un papel muy relevante, ya que son ellos los dispensadores de bienestar. El tremendo y útil nombre de usuarios lo inventó la administración del bienestar. Esta administración tiene un problema base: es insaciable en el gasto porque las necesidades de bienestar, hoy, son infinitas. Siempre, pues, será necesario más dinero para más y más servicios: quiere atender a todas las necesidades de todos los ciudadanos. Es una administración, en servicios, maximalista. Y dinero no hay. No habrá más del que ahora hay. O habrá menos. La administración del bienestar significó el punto y aparte a la administración de derecho a la que los ultraliberales y algunas administraciones tocadas por la crisis económica quieren regresar. A este regreso algunos tienen la desfachatez de proclamarlo como esperanza de futuro: como modernización de la administración. Lo estamos viviendo: es un desastre. Los ciudadanos están indignados. Genial. A la arcaica administración de derecho no le interesan los servicios:

cree que es cosa de las empresas. Es una administración, pues, minimalista, que se rige por la legalidad más estricta - ¿por qué las leyes nunca andan junto a las necesidades de la ciudad?-, le encanta todo lo que sea regular y reglamentar, pone en el centro de su funcionamiento el procedimiento administrativo - algo metafísico, arbitrario y burocrático

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si tenemos en cuenta los desastres que han cometido y cometen estas

administraciones y otras en su nombre -, funciona con jerarquía, no existe la responsabilidad personal y su tendencia es a no gastar nada porque los ciudadanos lo compren todo en el mercado. Y quien no puede, que se instale en el malestar: no es problema de la administración. La administración de derecho, hoy, es pornográfica: atenta contra la

calidad solidaria de vida en la ciudad y la raíz de la democracia. Pero la del bienestar no es viable: por su gigantismo organizativo y centralizador. Por su enorme gasto. Y porque es hoy, reconozcámoslo, poco eficaz: perpetúa necesidades sin transformarlas en oportunidades, olvida el liderazgo, cree que la ciudad le pertenece, es continuista, no innova y se instala en una sutil neoburocracia para el bienestar, poco o nada sensible a los nuevos retos de las ciudades. Es, en definitiva, una administración autosuficiente: problemático porque deriva en administración pública narcisa. El futuro está en avanzar hacia la administración pública relacional. O la administración que no se contempla como el único facilitador de servicios públicos. Y los planifica, programa y produce con el sector de las asociaciones de los ciudadanos y el sector empresarial. Ella ofrece muchos servicios públicos. Pero junto a otras organizaciones de la ciudad. Sabe que si juntan todos los recursos para los servicios, el resultado no es una suma: es multiplicación de servicios para responder

a un mayor número de necesidades. Asegurando que siempre se estará

en las necesidades más apremiantes y urgentes. Es, pues, una administración pública necesaria, que plantea los servicios desde las necesidades de los ciudadanos, es cooperante con otras organizaciones por voluntad y definición, se relaciona con los ciudadanos como coproductores de los servicios públicos, gestiona los servicios desde la autoresponsabilidad de sus políticos, directivos y equipos, opta por la productividad - con menos dar más servicio - y es, en la ciudad, básicamente líder. Es una administración pública que sabe que la ciudad no le pertenece: la ciudad es de los ciudadanos. Y se construye desde la red para lo público con las organizaciones de la ciudad. La comprensión, el diseño y la opción de los servicios en uno de estos tres modelos, marcará la producción de los servicios públicos. Si se opta

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por la administración pública relacional –es la opción de presente y futuro, la que aquí planteo-, el marketing de servicios es básico. Un marketing de servicios con responsabilidad relacional: que trabaja, produce los servicios en equipo y con otras organizaciones. Con los ciudadanos: está radicalmente orientada a los ciudadanos. Cogestiona, pues, o coproduce los servicios. Esta opción sitúa a toda la administración pública en una tesitura de relación continuada con las asociaciones, los ciudadanos y las empresas éticas. Para priorizar necesidades y para decidir quién facilita los servicios como respuesta. Esta opción hace que las administraciones públicas necesiten equipos

de servicios que sepan dialogar y pactar con otras organizaciones la producción cooperante de servicios. Y políticos con un fuerte liderazgo relacional, de implicación: sumando, todos ganan. Y ganan, especialmente, los ciudadanos. Contarlo es apasionante. Hacerlo lo es más. Pero hay resistencias. O se hace mal: se privatizan servicios, se colocan en la cesta de la compra ciudadana al mejor postor sólo económico… Más que mal es, esto, delincuencia pública. Los resultados, en la era post Reagan y Tatcher, fueron catastróficos. Inglaterra es un ejemplo: los ciudadanos piden la republicación de los servicios básicos. Fue un experimento para destrozar lo público disfrazado de reinvención.

Mi opción es potenciar la administración pública relacional. Con

urgencia. Por difícil que sea avanzar hacia una relación cooperante -

desde un catálogo consensuado de servicios - entre todo el sector

administrativo, el sector asociativo, el sector empresarial y la implicación de los mismos ciudadanos. Hemos de avanzar por aquí. Innovando.

En esta administración pública con gestión relacional, la gestión líder

es indispensable. Y el marketing público es la manera de trabajar en la producción de los servicios. Me gusta llamar a esta manera de trabajar la Ciudad de Gestión Relacional porque aquí hay una voluntad manifiesta de los cuatro grandes sectores ciudadanos – administraciones, ciudadanos, asociaciones y empresas- por buscar soluciones/servicios realistas a necesidades/oportunidades actuales y futuras para la ciudad y la vida mejor. La administración relacional, en red para la ciudad del bienestar, hoy opta por modelos mixtos. Las asociaciones despiertas y las empresas éticas que estén en la red, porque creen en la misión/valor de marca que

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el equipo de gobierno propone y tienen vocación pública, facilitarán servicios públicos cogestionados o desde la propia asociación o empresa. Que no son, aquí, privados. Insisto. El desde donde se prestan es lo de menos: desde donde sean más eficientes y eficaces. En todos los casos, el gestor base del sistema de servicios es de autoridad pública, democrática. Soy claro: muchas empresas y asociaciones, actualmente, están más orientadas al ciudadano que doña administración. Tanto si los servicios los facilita la propia administración, en pareja con otra organización, o una asociación o empresa de la red, el servicio público será siempre excelente. En todos ellos los parámetros de calidad serán altos, controlables y públicos.

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1.8 Por una cultura organizativa con las necesidades y retos de los ciudadanos. Las administraciones públicas están avanzando hacia la total orientación al ciudadano. Cuesta. La transparencia, la democracia de coproducción y responsabilidades descentralizadas, la escucha de las necesidades reales del ciudadano sin codificadores partidistas y tecnocráticos, no es común, por más que se afirme todo lo contrario. Avanzar hacia la Ciudad de la Gestión Relacional, o el país, donde los logotipos protagonistas cedan el paso a la cogestión solidaria interorganizativa y ciudadana es cosa de trabajo titánico. Aceptando todas las excepciones posibles, creo que si analizamos los duros trabajos de los Hércules anónimos de las administraciones públicas, éste es el itinerario desde la burocracia narcisa y prepotente a la administración pública de servicio al ciudadano, comunicativa y personalizada. Éste creo que es el itinerario de la orientación al ciudadano que han recorrido muchas administraciones públicas con intensidades, con ritmos y tiempos diferentes. Y, desgraciadamente, no siempre evolutivamente: la vuelta atrás es tan frecuente como el paso adelante. Depende de cada administración pública. De su gente: de sus equipos de gobierno, hoy muy especialmente. Noto, en los aparatos de partidos que ganan elecciones más ganas de mandar –administración burocrática- que complicidad con la ciudadanía –administración relacional-. Pero soy optimista: los ciudadanos, muchos trabajadores públicos en la gerencia y la línea de los servicios, muchos políticos, están por el

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cambio, por la reinvención, por la radical transformación de las administraciones en organizaciones de servicios con la ciudadanía. Aquí, pues, es el itinerario que van recorriendo los que optan por ser administraciones públicas con las necesidades de los ciudadanos y la colaboración interorganizativa, relacional.

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1.8.1 La administración prehistórica: una organización fósil al servicio de la organización. La burocracia autoritaria es la administración máxima. Éste es el gran reto al que se enfrentaron las administraciones que querían transformarse en organizaciones de servicios públicos actuales. Sus resultados son de victoria para el servicio con el ciudadano. Pero tan desiguales que algunas administraciones continúan en la organización antidiluviana del ordeno y mando, a pesar de obtener unos primeros resultados de cambio. La burocracia era - y en algunas administraciones es - la organización de la incultura organizacional, de la apariencia y la simulación de servicio al ciudadano. Realmente, esta incultura organizativa en una organización que se debe al ciudadano, lo que busca y por lo que se mueve es por el cargo, los escalafones, la desidia del vuelva usted mañana, el procedimiento, el reglamento como impedimento y políticos y burócratas como amos. Y la ley: todo debe estar conforme a la ley, una ley del año de la catapún, fría, sin corazón de ciudadanía. Y el poder. A cualquier precio el partido quiere retenerlo. Es la administración que trata, desde su organización, a todos los ciudadanos como administrados, como clientes cautivos. Como esclavos. Es, en definitiva, la administración que se organiza y continúa organizándose como una pesada pirámide de Keops, con la cultura organizativa del procedimiento administrativo. En estas administraciones los servicios públicos óptimos son la excepción, el oasis en un desierto de abandono de los ciudadanos: ni se escuchan sus necesidades, ni se priorizan, ni se está a su servicio. Sólo interesan los ciudadanos porque pagan impuestos, porque se someten a la dura lex. En muchas ciudades y países fue la administración pública hasta los setenta, con las excepciones que se quiera. A estas administraciones, un puñado de héroes en la cúspide de lo político y la alta dirección y, especialmente, un ejército de pequeños

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héroes anónimos en la línea de los equipos de los servicios, empezó a trabajar para mover la pirámide aplastante de la burocracia autocomplaciente: se enfrentaron –nos enfrentamos a Keops, al desierto- con un instrumento simple: la voluntad decidida de situar al ciudadano en el corazón de la administración. Y la pirámide se mueve.

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1.8.2 La administración de la historia antigua: una organización al servicio de los políticos. La pirámide se mueve muy despacio a través de la oposición y la subversión: desde gente que tiene claro que las administraciones son para responder a las necesidades de los ciudadanos. Y si no lo consiguen, deben cerrarse por fósiles y chupópteras. Se mueve, pero no frecuentemente, en la dirección correcta. Así, en muchas de administraciones, los burócratas del procedimiento administrativo frío y sus expedientes sin olor a necesidad ciudadana imperiosa, fueron suplantados por los políticos. Donde había burócratas ahora hay políticos con ganas de hacer muchas cosas, de facilitar muchos servicios. Pero desde lo que ellos, investidos por la infabilidad de la política, piensan, deciden y ordenan como faraón partidario. La administración está regida - como directores generales - por los políticos electos. Se combate la pirámide, pero se introduce la figura del faraón partidario. Hay en estas administraciones, directores generales democráticos que, mayormente, olvidan que el consejo de administración público son los ciudadanos. No es de recibo, pues, que los políticos impongan sutil o descaradamente, una organización administrativa a su servicio y no al de los plurales intereses, necesidades y expectativas de los ciudadanos, que los han elegido para que desarrollen un programa de gobierno priorizado, por una mayoría, en las elecciones democráticas. No es de recibo que después de las promesas electorales, no se acuerden más de ellas y opten por un estilo de gobierno y de gestión prepotente, fría, arrogante. ¡Conozco a tantos! Algunos muy sutiles: nosotras sabemos qué se debe hacer y cómo. Da igual: un espanto democrático impresentable. En estas administraciones, demasiados políticos fueron y son la voz de la pitonisa de Delfos, infalibles como el papa, ley de dictado. Algunos, despiadados como un divino faraón. Y una corte de cargos de

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confianza, en la alta dirección: son el santuario de sacerdotes/asesores y personal del partido que interpreta y ordena como cumplir con sus caprichos en la cultura organizativa administrativa y sus servicios. Una mayoría de trabajadores honrados y equipos para el cambio administrativo al servicio del ciudadano, sucumbieron a la tentación de una organización policrática: sujeta a la ley, ahora personalizada, del político. Y los equipos de gobierno escucharon más las necesidades de su aparato de partido o tendencia o su minúsculo grupúsculo imperial, que las de la ciudad. Más los intereses personales de sus miembros que el priorizar necesidades y recursos. Más el trabajo desde dentro que desde el fuera. Junto a éstos, una inmensa cantidad de trabajadores anónimos se declaran en heterodoxia militante: impulsaron una multitud de servicios públicos para una variedad inmensa de necesidades, con la buena voluntad del que escucha necesidades, pero sin tener presente que se necesitan recursos, y recursos gestionados. Y método. Y… Empecé aquí en mil nueve cientos setenta y nueve. Lo que caracteriza la administración de la historia antigua es el rompimiento de inercias, burocracias, el hacer cosas, la voluntad de estar con los problemas de la gente, de muchos. Y la tolerancia de la organización política y de alta dirección, a veces impulsora del rompimiento, siempre tolerante. Nada aquí es monotemático. En conjunto, lo que define la cultura organizativa de estas administraciones, es la cultura de la oposición. Una oposición casi frontal para el cambio organizativo de toda la pirámide. Es la administración pública de los primeros ochenta. La administración del Todos juntos venceremos, muy hippy. En demasiadas administraciones la pirámide los aplastó: muchos Hércules políticos abandonaron, muchísimos es en los equipos de servicios se desilusionaron y se transformaron - a pesar de su sonrisa y sus modales - en neoburócratas: en cumplidores de los mínimos y las apariencias, en amantes del lento procedimiento administrativo. Es lógico. El desengaño y el aprendizaje de la decepción es rápido en la cultura organizativa de la administración pública cuando las necesidades de los ciudadanos no centran las decisiones y los recursos en servicio. Cansa la partitocracia. Cansa el neoburocratismo. Cansa el aplazar, con excusas razonables, el cambio organizativo para una administración de

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servicios bien gestionados. Ágil. Flexible. Con los ciudadanos. Relacional. Sin grasas.

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1.7.3. La administración de la historia moderna: una organización al servicio del ciudadano. A mediados de los ochenta, de una manera impetuosa, se empezó a hablar con fuerza de la administración como organización de servicios al ciudadano. Se habla, pues, de servicios. La cultura del servicio irrumpe en las administraciones como una buena nueva: lo que los ciudadanos esperan son servicios públicos de calidad para incrementar su calidad de vida desde sus plurales necesidades. Los altos directivos asisten a cursos sobre la función gerencial en la administración pública y se empieza a hablar -y a practicar paulatinamente- de planificación, producción y evaluación de servicios. De misión política y de resultados. De gestión: aquí empieza. Aquí me inicié en marketing. Se descentralizan servicios por barrios, en las grandes ciudades, a través de los distritos, donde lo importante es la gente de los servicios, los trabajadores que están, día tras día, con las necesidades de los ciudadanos. En las administraciones estatales se opta, también, por una fuerte descentralización en las regiones, autonomías y provincias. Las grandes unidades administrativas, en todas partes, se contemplan como dinosaurios fuera de los tiempos. La pregunta clave es, en este período, qué hacemos y más tímidamente –desgraciadamente- cómo y para quién lo hacemos. Surgen, así, en todas las administraciones pequeños círculos de cambio organizativo para el servicio al ciudadano que van, imparablemente, minando la gran pirámide de la burocracia pública para darle, definitivamente, la vuelta: lo más importante en una organización de servicios no es la cúpula política y los altos mandos. Lo realmente importante son los equipos de servicios: las personas, el espacio y el tiempo con los que la administración pública se pone en contacto directo con los ciudadanos, facilitándoles respuestas públicas a sus necesidades reales. La pirámide se tambalea. No se invierte. Pero le ocurre algo impensable en la todopoderosa burocracia: la pirámide está infectada

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por células de equipos de servicios, de fragmentos departamentales que trabajan para las necesidades de los ciudadanos. Células, además, que invaden, paulatinamente, el sistema nervioso piramidal. Que atacan la piedra de la burocracia. Células que, despacio pero sin pausas, cambian la pirámide de Keops de la administración desde la cultura organizativa del microcambio al servicio de los ciudadanos. Son administraciones gruyere, a topos y lunares. Muchos políticos y gestores le dan soporte. Bastantes, incluso, lideran el cambio. Las administraciones están, aquí, en la recta final para transformarse en organizaciones de servicios. Una recta que coincide con la etapa de esplendor del estado del bienestar: los servicios públicos crecen y están presentes en necesidades, antes impensables, de la ciudad y su plural ciudadanía. O del país.

1.7.4 La administración de la historia contemporánea: una organización de servicios con los ciudadanos. Las administraciones que son útiles a los ciudadanos son aquellos que les facilitan servicios desde sus necesidades. A saber: no les son útiles las administraciones que hablan de servicios al ciudadano porque, todavía en ellas, la centralidad organizativa es demasiado interior. Acostumbra, en ellas, a hablarse demasiado de servicios. Pero no saben dónde están realmente las necesidades y cómo son en su cruda cotidianidad. No saben cómo se deben construir los servicios para responder a necesidades priorizadas. No saben cuándo hay que facilitarlos: demasiadas administraciones ofrecen servicios sólo cuando las necesidades son alarmantes. Y no saben cuánto cuestan y cómo con menos dar más servicio. Aquí la gestión toma cuerpo y el marketing empieza a formar parte de esta gestión. Son las administraciones que, finalmente, dan la vuelta a la pirámide organizativa, convirtiéndose en organizaciones de servicios desde los ciudadanos. Son administraciones que han optado por un posicionamiento de cultura organizativa que tiene por centro las necesidades de los ciudadanos. Estamos en los primeros noventa. Las necesidades ciudadanas están en la raíz de todas las decisiones de la administración pública y marcan resultados y recursos. Son las administraciones que trabajan desde fuera de la organización: desde las

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necesidades de la ciudadanía y la ciudad para buscar respuestas de servicios. La pregunta clave, la única pregunta importante, así, en servicios públicos, es ésta: ¿qué necesitan hoy y mañana los ciudadanos para potenciar y mantener su calidad de vida? ¿Qué ciudad necesitamos para la vida mejor compartida? Gran reto apasionante. Los ciudadanos pagan impuestos para que se responda, desde los servicios públicos, a esta pregunta. Votan equipos de gobierno para que las administraciones sean líder en facilitar a las ciudades, desde la pluralidad de intereses de sus organizaciones y ciudadanos, una

vertebración pactada y dinámica. Una vertebración desde la diferencia solidaria. Una vertebración para la casa común de la ciudad desde un sentido: el que facilitan los servicios públicos. Un horizonte seguro de vida mejor, activa. Los servicios lo logran. Espléndidamente. Estas administraciones optan, pues, por organizarse política y técnicamente a través de la administración relacional de la que he apuntado sus características básicas. Sólo las administraciones que trabajan desde sus estrategias de liderazgo, comunicación y coproducción de servicios con los ciudadanos y las otras organizaciones de la ciudad y el país son proas de avance de la ciudad: las que han optado por una Ciudad de Gestión Relacional en todo. En estas administraciones se practica la orientación al ciudadano: la iniciativa emprendedora que impide todo atisbo de burocracia, implica a toda la organización para la calidad del servicio, agiliza procesos, siempre está con los ciudadanos y sus organizaciones, mejora constantemente la satisfacción de los servicios, opta por la

competitividad y la productividad

servicios con cero defectos y entusiasman a los ciudadanos. Servicios, pues, de confianza. Democracia en acción. Aquí, a finales de los noventa, las mejores administraciones públicas dan un paso más, decisivo, desde esta orientación al ciudadano que han convertido en divisa de toda la organización: trabajan con los ciudadanos. A saber: no tienen suficiente en pensar y montar los servicios desde las necesidades. Dan el gran salto: sitúan a los ciudadanos en el centro de la organización, de los servicios, para satisfacer sus expectativas y mantener una constante complicidad entre administración pública y ciudadanía. ¡Felicidades!

Se piensa y gestiona: se producen

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Son administraciones que optan por la línea de servicios y sus equipamientos de proximidad. Optan siempre y continuamente por la base de la pirámide. Más: han transformado la pirámide organizativa administrativa en un helado: lo más importante es la bola del helado, el servicio que se ofrece como respuesta, al gusto, de las necesidades de los ciudadanos. Lo de menos - pero debe ser de absoluta calidad - es la pequeña pirámide de galleta organizativa o de soporte transparente para la copa de cristal que lo sostiene para su uso y disfrute. Lo más importante en esta administración son los equipos de trabajadores que, a pie de necesidad, responden a ella con servicios de primera. Es aquí donde el ciudadano usuario comprueba la utilidad del servicio público y la administración que lo hace posible. Es aquí donde el ciudadano pagador de impuestos comprueba que su dinero sirve. Y el vota a su equipo de gobierno confiadamente. Las administraciones, además, que optan por una organización que satisface las necesidades de los ciudadanos y las trabaja con los mismos ciudadanos, son los que ponen al frente de los ámbitos, áreas, distritos y departamentos a profesionales que saben de dirección y gestión de servicios personalizados, espléndidos, que crean fidelización. Saben de marketing: de producción de servicios en la tesitura de las mejores organizaciones. Marketing, pues, avanzado: con responsabilidad social. Las administraciones que desde su posicionamiento de cultura organizativa optan por facilitar servicios/respuestas a las necesidades con los ciudadanos son, finalmente, organizaciones con resultados de civilidad. Administraciones que pueden comprobar cómo, poco a poco, la ciudad cambia desde la calidad de vida de sus ciudadanos porque optan por una ciudadanía activa en una ciudad cómoda, emprendedora, bien situada. La pirámide ha dado la vuelta. La historia de los servicios públicos, pues, en las administraciones es la historia interminable de la inversión de la pirámide de su cultura organizativa: cómo pasar de una cultura organizativa centrada en la organización narcisa que olvida las necesidades plurales de los ciudadanos, a la cultura del cambio organizativo continuado desde las necesidades plurales de la ciudadanía y con los mismos ciudadanos como protagonistas.

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Nuestra historia que arranca de la pirámide de Keops y termina en la copa de helado. Pero hay un más allá pendiente, en el que no estamos. Todavía. Debemos afrontar el reto último, por ahora, de una cultura organizativa muy de marca común, para trabajar en red: tan descentralizada y autónomamente, tan desde equipos de servicios de proximidad con los ciudadanos que la pirámide mínima y transparente de la copa de helado, sobra. Es la administración pública del equipo de equipos absolutamente orientada a mezclarse con los ciudadanos. Todos en esta administración trabajan desde el marketing de marca y el marketing de servicios relacionales. O el marketing para la responsabilidad social. O el marketing de confianza. Son nombres complementarios. La tendencia es ésta. Pero, tristemente, no conozco ninguna que esté toda aquí. Debemos estar en poco tiempo. Es la administración que ya ni es administración: lidera la Ciudad de Gestión Relacional con resultados brillantes. Básicamente sus tres puntos fuertes están en una marca de valor actual y valoradísima por los ciudadanos, en unos servicios que son experiencias de vida plural y común espléndida y unas relaciones constantes entre organización pública, ciudadanos y otras organizaciones para una ciudad siempre en primera línea en calidad de vida para todos. Como nota curiosa quiero terminar la historia de los duros trabajos de cambios con una interpretación heterodoxa de la pirámide, sugerente. Una historia de reinterpretación de la pirámide: en el Antiguo Egipto la pirámide era una puerta de paso hacia el más allá, un potente instrumento de concentración de fuerzas que conectaban el mundo de Nur con el mundo terrenal. Y un lazo con las estrellas. La pirámide invertida de la organización pública que necesitamos en servicios es una puerta de paso hacia una mayor y sostenida calidad de vida, un potente instrumento de concentración de fuerzas para conectar ideas útiles a servicios públicos competitivos y con resultados óptimos en el mundo de las necesidades complejas de los ciudadanos. La pirámide es, pues, la punta de la complicidad total con los ciudadanos. Es, también, un lazo de cooperación con las estrellas de las asociaciones cívicas activas y las empresas éticas de la ciudad, un lazo con todas las administraciones, para que los servicios lleguen a todos los ciudadanos que buscan una vida personal y ciudadana con significado personal y común. Porque en la cooperación

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interorganizacional y la coproducción de servicios con los propios ciudadanos, no se suman ideas, esfuerzos y recursos: se multiplica presencia de servicios en las múltiples necesidades para la ciudad compartida. Éste el presente. Éste es el futuro.

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1.8 Marketing interno, una óptima opción organizativa para los servicios con los ciudadanos. Antes de abordar detallada y extensamente la producción de servicios públicos desde el marketing como método, quiero volver a subrayar la importancia de los equipos de servicios : su motivación y preponderancia en la administración pública. Creo que todo lo apuntado hasta aquí es básico para hacer posible el trabajo de los equipos de producción de servicios: sin una organización administrativa orientada a los servicios, contemporánea, los equipos de servicios languidecen. Sólo en las administraciones en las que el marketing de servicios públicos conforma la cultura organizativa del trabajo, los equipos de servicios crecen en la calidad de la producción de los servicios que los ciudadanos esperan y agradecen. Y se lanzan. Un apunte, pues, sobre esta cultura de marketing público, como organización interna. La trabaja el marketing interno. A saber, la concepción de los trabajadores públicos como lo mejor de la organización, como personal de talento, relacional. Como públicos a los que hay que satisfacer rentablemente desde la organización, superando sus expectativas de trabajo. Con emprendimiento: removiendo y tirando todo aquello que lo impida. Para el marketing de servicios públicos lo primero son los ciudadanos. Clarísimo, espero. Pero para el marketing de servicios públicos, también, servicios y todos los trabajadores públicos orientados, con pasión, a unos servicios relacionales magníficos, cómplices, valorados. Sin estos trabajadores, los servicios enferman. Encallan. Son defectuosos. O, llanamente, no van. Necesitamos - he apuntado, pero quiero insistir porque me parece fundamental en las administraciones de hoy- unas administraciones públicas con una cultura organizativa que opte por el fuera hacia dentro o por las necesidades priorizadas y la oferta de servicios/respuestas. Y

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por el bajo a arriba o el situar en la línea preferencial de la organización a los equipos de servicios y, en especial, al personal en contacto o aquellos que están en relación directa con los ciudadanos en el momento del servicio. Junto a las necesidades y las respuestas de servicios, el marketing interno coloca a los equipos de línea. Necesidades/respuestas o ciudadanos y equipos de trabajadores de línea son el corazón vivo de la administración. No acostumbra a ser así. Los equipos de servicios y su personal en contacto son, hoy, los elementos clave y protagonistas en una administración que opte por la calidad total, la que supera las expectativas de los ciudadanos en todos los servicios públicos y en cada uno de ellos. Sin excusas ni dilaciones. Esto se consigue a través del personal en contacto de los equipos de servicios que están con los ciudadanos usuarios en el momento del servicio, quienes interactúan, como administración, con los ciudadanos. Los trabajadores en el momento del servicio son la administración. Son quienes personalizan el servicio, quienes comunican. Quienes potencian confianza. Con ellos trabaja el marketing interno: necesitamos trabajadores en servicios radicalmente relacionales. Los equipos de servicios, pues, y su personal en contacto han de seleccionarse entre lo mejor de los trabajadores de la administración o, si deben buscarse fuera, entre lo mejor de los profesionales de la ciudad. Desgraciadamente no acostumbra, lo público, a funcionar en esta dirección en los trabajadores para los servicios. En ella - y con perdón - todo vale. Las administraciones, todavía, funcionan por organigramas:

por casillas que –horror- se llenan de trabajadores. No funcionan por equipos para resultados. Que es otra cosa. No es suficiente, en el personal en servicios y su personal en contacto, que su profesionalidad sea altamente cualificada: es necesario que dispongan de actitudes de comunicación y relación, de escucha y

respuesta

, creativos, flexibles, innovadores, dinámicos. Insisto:

r·e·l·a·c·i·o·n·a·l·e·s. Esto casi nunca - jamás - se tiene presente en el momento de una oposición o contratación. Se pide, al personal, que recite de memoria la constitución y la absurdidad teológico/metafísica de la ley del procedimiento administrativo. Se le piden algunos temas técnicos.

con el ciudadano. Que sean trabajadores con ideas,

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Incluso se pasa por un caso práctico o una entrevista personal. Pero la orientación al servicio, el tener presente - y puntuar en mucho - las capacidades de producción y de relación con otras organizaciones y con el ciudadano usuario en servicios, brilla por su ausencia. Y en demasiados tribunales de selección continúa premiándose lo académico, no lo relacional. Así, la burocracia se renueva en el mismo momento que un profesional ingresa en la administración pública. Salvo muy contadas excepciones. He pasado por tres oposiciones: sé de lo que hablo. Además, el aterrizaje en un equipo de servicios y su personal en contacto es otro de los despropósitos absurdos que impiden, a una administración, transformarse en una dinámica y cualificada organización de servicios públicos. Por dos motivos/vicios: el personal

acostumbra a aterrizar en los equipos por su nivel de catalogación - 16,

- y no por su capacidad y su deseo de estar en él, en un

servicio de signo concreto. Aterriza en la casilla 10 ó 24. Y llega, casi

siempre, sin que el directivo del equipo tenga opción de escoger a su equipo, a su gente. Lo cual comporta que en la administración - y en

toda la administración de los procedimientos jurásicos, en especial - los equipos sean una excepción: sólo existen grupos, gente que se

, resultados, no forma equipo para una tarea. Esto es gravísimo. Porque sin equipo no hay posibilidad real de calidad de servicio. No es posible una organización de servicios. Sólo es posible montar una colección de individualidades que se respetan, pero no interactúan para conseguir, en equipo, resultados. Y resultados de calidad para las necesidades plurales de la ciudadanía, superando sus expectativas. ¿Y dónde están los trabajadores con niveles más bajos, con remuneraciones justitas? En la línea de los servicios. Fatal. Más. Sin personal en equipos de servicios que haya asumido responsablemente un servicio concreto y comprendido, la orientación al ciudadano, la respuesta con servicios desde las necesidades del ciudadano, es débil: burocrática. Para él, el marketing de servicios será más una ornamentación para barnizar los servicios que el método básico y compartido que facilita el que todos los equipos de servicios concreten, en cada servicio y en cada uso, la orientación al ciudadano: ser y funcionar como administración desde las necesidades plurales y

pero no está motivada para los

encuentra, se soporta, cumple

18, 20, 22

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priorizadas de la ciudadanía y la ciudad. Con respuestas de servicios con calidad total, personalizadas. Excelentes. Siempre con los ciudadanos. Otro tema a solucionar en las problemáticas actuales del personal en equipos de servicios es el de la promoción. ¿Qué ocurre? Cuando un profesional en equipo de servicio, en la misma línea del contacto con el ciudadano lleva años, es bueno y quiere mejorar su situación laboral en la administración, sólo le queda abandonar la línea de servicio y el contacto directo con los ciudadanos para ascender a la línea de la gestión, mejor considerada organizativamente y con más alto nivel de puntuación en el termómetro de la medición de las compensaciones económicas. Y los anacrónicos niveles. Los buenos profesionales de línea abandonan. O le queda transformarse en un staff: un asesor, en personal mayormente decorativo.

En muchas administraciones incluso -especialmente las grandes- estar en la línea directa de los servicios, del tú a tú con el ciudadano, es vivido como una especie de purgatorio dantesco. Casi castigo o de qué he hecho ya para merecer esto, con lo bien que lo haría de staff, gestor o asesor. En muchas administraciones, también, se coloca en la línea directa del personal en contacto a los trabajadores nuevos, inexpertos, siempre en cambio, con una sensación de provisionalidad a la espera de algo mejor, personal que ha soportado una reconversión y ya es muy mayor Y el tema intocable: la administración de servicios es imposible hasta que los funcionarios lo sean in aeternum. A saber: que quien no está por la calidad del servicio cotidiano y sólo está en la plantilla por cobrar a final de mes, se le mande al paro. Con trabajadores públicos en eterno lamento y descontento, atrincherados ante la máquina del control horario cuatro minutos antes de la hora, con procesos de trabajo que se alargan hasta la exasperación, sin posibilidades de exigir responsabilidades

personalizadas en los procesos de trabajo, en los resultados

administración de servicios públicos espléndidos es imposible. Y hoy, en los tiempos del empleo precario y el paro, es un insulto grosero hacia la ciudadanía. Hacia otros ciudadanos en paro que podrían trabajar, en servicios, excelentemente. ¿Para cuándo el cambio en las leyes para la administración pública? Hay demasiados intereses corporativos, de clan, que la impiden. Y descafeínan. Los funcionarios y trabajadores laborales

la

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fijos en unas ciudades con trabajo precario, exigente, otro, somos los brahmanes, los intocables. Soy funcionario: quiero ser tratado como cualquier trabajador. Sindicatos y partidos son los primeros en oponerse. ¿Hasta cuándo? Urge, pues, que los trabajadores públicos sean considerados como trabajadores de una organización de servicios. El privilegio feudal de la intocabilidad en su puesto eterno dentro de la administración lo impide. Latinoamérica, por lo que he vivido, es diferente. Aquí hay pocos funcionarios. Y la mayoría muy burócratas. Y una existe una multitud de trabajadores eventuales que entran y salen según ganen o pierdan los gobiernos en los que militan o son casi parientes. Sin un equipo de profesionales en plantilla es imposible consolidar una administración pública de servicios con calidad altamente valorada. Buenos y óptimos equipos de servicios con apasionado personal en contacto es lo que una administración de servicios ha de proponerse y apasionado personal en contacto es lo que una administración de servicios ha de proponerse y lograr en poco tiempo. A plazo fijo. Sin las invocaciones mesiánicas del proceso de modernización en la administración pública que, hoy, acostumbra a usarse como salmodia judaica en espera del milagro: que llegue algo y, por revelación, resucite, de una administración burocrática y amuermada, una administración de servicios y de calidad, óptima, valoradísima por los ciudadanos. Optemos ya por una administración orientada a unos servicios con cero defectos. Y con plazo de tiempo fijo: con fecha de caducidad en el proceso de reinvención. 180 días. Ni uno más. El cero defectos - la calidad exigida por los ciudadanos - se logra, en la cocina de la organización pública, cuando todos los trabajadores - políticos, alta dirección, mandos medios, personal en contacto y personal de soporte - están entusiasmados y trabajando para satisfacer las necesidades de los ciudadanos desde los servicios. Todos, discurso el cero defectos y la superación de las expectativas en la satisfacción de las necesidades de los ciudadanos: es la estrategia planificada de la administración como organización de servicios públicos. Es lo que busca y asegura el marketing de servicios. Todos, en esta administración, están de acuerdo - vibran - para el servicio de calidad. Cada equipo de servicio sabe que se espera de él porque se le necesidades de los ciudadanos: es la estrategia planificada ha implicado en el proceso de producción del ha implicado en el proceso de producción del servicio: vive el servicio como suyo y busca los resultados con voluntad decidida,

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personal y cooperante. Estos servicios van más allá de la calidad: los ciudadanos los viven como una experiencia personal y pública porque supera sus mejores expectativas en transportes, en educación, en seguridad, en circulación, en cultura, en limpieza, en urbanismo, en servicios sociales y para el medio ambiente, en información… Todos saben que son interdependientes para lograr un servicio de experiencia, de satisfacción total: el político explicita claramente la

misión/valor de marca y facilita recursos, la alta dirección planifica y programa desde esta misión/valor y en contacto con la línea de servicios, los equipos de servicios producen el servicio y desde su

personal de contacto lo personalizan

responsabiliza de su trabajo y lo hace a la perfección, contribuyendo a que todos sean usuarios internos: cada uno depende, en su trabajo, de la calidad y entusiasmo del trabajo del otro. Sólo así el resultado final, el servicio personalizado al ciudadano usuario, es perfecto: es de calidad, superan sus expectativas, está en el cero defectos, satisface las necesidades por los que fue creado y producido. El marketing interno supone, en definitiva, que la administración opte por una actitud global, continuada y concretada de cultura organizativa orientada a los servicios de alta calidad: con los ciudadanos. Siempre con ellos. Todo. Que trabaje en una atmósfera comunicativa en la que en la línea de servicios saben qué se espera de ellos y son espacio privilegiado en la organización. Los directivos están junto a los equipos, los motivan, comparten, información, reconocen los logros, aceptan fallos y los convierten en puntos de mejora…. Supone que los equipos construyen/producen sus servicios y están en el diseño de los cambios a introducir para mantenerlos cualitativos o mejorar su satisfacción, su valoración ciudadana. Supone, también, que la administración define, nítidamente, el perfil profesional/comunicador indispensable de los trabajadores en servicios y su personal en contacto. Que sitúa la decisión de los recursos en la línea de los servicios. Que es comunicativa por definición: por alma organizativa. Que sistematiza métodos de planificación, producción, comunicación y control de calidad. Que dispone de un sistema de promoción para los equipos de servicio y su personal en contacto En esta administración, un directivo gerencial toma decisiones a partir de la clásica RIFAS en recursos humanos, clásica en una organización

Cada trabajador se

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de servicios. A saber: cómo Retribuye a sus trabajadores en equipos de servicios. Y no sólo en retribución económica. Hoy la comunicación relacional, la autoresponsabilidad y la motivación son parte importante de la retribución en la administración. Son fundamentales. Cómo los Informa continuamente y cómo recibe y usa la información sobre la marcha de los servicios comunicada, a menudo, directamente. Sólo así sabe cómo están motivados los trabajadores en la administración y qué pasa en los servicios. Cómo los Forma para que sepan los equipos de servicios cómo han de trabajar y dispongan de los conocimientos y los instrumentos metodológicos precisos. Cómo mejoran continuamente la Actitud de servicio: si no se aviva, decrece y se burocratiza. Y cómo los Selecciona para que en cada equipo esté el trabajador óptimo. Marketing interno es opción para asegurar que toda la organización en servicios públicos está a punto para el marketing externo: identificar y anticipar necesidades de los ciudadanos plurales para satisfacerlas rentablemente desde servicios magníficos. Marketing interno es emprendimiento público. Es organización para los servicios. Es gestión. Es liderazgo. Es ciudadanos dentro de la organización. Esbozada la orientación al ciudadano como elemento indispensable para una administración de servicios y situado el marketing de servicios públicos como método de producción, presento a continuación, el proceso para construir el catálogo de servicios públicos de la administración: lo que somos, lo que hacemos. Después presentaré el proceso para producir cada uno de los servicios.

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1.9 Tenemos un espléndido catálogo de servicios. Durante años, las administraciones públicas han emitido una ingente cantidad de folletos para comunicar los servicios públicos: la folletería generalizada. Pocas, todavía, disponen de lo que hoy es común e indispensable en las organizaciones que los ciudadanos valoran: el catálogo de servicios públicos. Cuando está, éste acostumbra a tener dos grandes defectos: muestra solamente los servicios de algunos departamentos o es una simple recopilación de los servicios públicos sin más. No son suficiente.

1.9.1 El valor de marca, eje del catálogo. Todo catálogo parte del valor de marca que el equipo de gobierno prioriza como eje de trabajo para

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los resultados en los cuatro años que está en la dirección de la administración. Este valor de marca sintetiza lo que es clave, especialmente estratégico, muy urgente y motor para la vida de los ciudadanos. Jamás es un eslogan: es lo que es el equipo de gobierno y la administración logrará en la ciudad. La cantinela del al servicio de los ciudadanos fue un valor de marca general hace años, cuando la administración estaba al servicio de la burocracia. Recuerdo el ejemplo que he presentado de Barcelona: hagámoslo juntos, hagámoslo bien. A saber y contundentemente: la ciudad de primera que queremos sólo es posible si la construimos y mantenemos con la suma de todos los ciudadanos, administraciones, asociaciones, empresas y trabajadores municipales, el catálogo de servicios públicos debe hacer posible, real, con hechos, con servicios acordes, este valor de marca: una Barcelona espléndida para la vida para todos y con todos. El valor de marca, alinea la administración: ¡todos por aquí! Y facilita la relación con los ciudadanos: su opción por la organización y sus servicios valorados con fidelidad. Si cumple responsablemente.

1.9.2 La estructura del catálogo. Entorno al valor de marca como eje, como faro de luz, se presentan los servicios públicos agrupados por temas, por servicios que resuelven necesidades parecidas o proponen horizontes ídem. Son los grandes ámbitos del catálogo. En el de Barcelona, los ámbitos por los que hemos optado son: calle, educación, soporte social, consumo, familias, mundo laboral y empresarial, animales, cultura, vivienda, ocio, participación, seguridad, transporte, salud y vehículos. En todos estos temas, hagámoslo bien, juntos para la Barcelona de primera, espléndida. Estos asuntos, dado que el ayuntamiento es una gran organización de servicios, se subdividen en áreas concretas. En calle, por ejemplo: aguas y cloacas, iluminación, mobiliario urbano, limpieza, aceras, circulación y señalización, ocupación de la vía pública, árboles y parques, cosas halladas. Todo con lenguaje muy ciudadano, próximo, entendible, ciudadano. Común. En el catálogo están todas las necesidades , con los servicios como respuesta, priorizadas en el posicionamiento de planificación. Todas:

servicios, públicamente, para todo stop lura, complejo, imprescindible para la vida personal y común.

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1.9.3 La edición del catálogo Final de la construcción: la presentación. Debemos prepararlo para la edición. Que es una tarea que debe emprender, siempre, la organización. La estructura de presentación es cosa de la organización. El diseño gráfico, también, pero desde el soporte técnico de profesionales.

Título. ¿Cuál? Muy cálido. Directo. Explicativo. Básicamente, el mismo valor de marca o una variación en torno a él. Que incluya el nombre, a veces, de la administración Es más contundente. Con un subtítulo que indique que es el catálogo. Con el número, tal vez, de servicios. Y que, a la vez, subraye algo que nos interesa en especial. Y año. Con la marca como firma. Pensemos una foto. Con gente. Pensemos más para el interior.

Presentación. No presentaciones. Con varios políticos, gerentes,

directivos

prestigio. Que, en política, da votos. Se equivocan: no los lee nadie.

Ni los suyos. Mejor una sola frase. A mano. Y firmada por el

alcalde/intendente. De proximidad. Y sin la palabra presentación,

la administración para los

ciudadanos. Deslizando algunos datos significativos. Y algunos ejemplos. Todo muy en plan reportaje. Próximo. Comprensivo. Implicador. Imposible de no leer: que te arrastre. Y corto. E ilustrado. Con fotos. Si ha de aparecer el alcalde, sólo él por favor, que jamás sea del tipo de foto se busca: esos primeros planos de ficha policial, malos retratos de monarquías absolutistas. Que esté con gente. Mi consejo: todo personalismo insistente es contemplado como prepotencia. Lo importante es el valor de marca. Las fotos siempre con pies de foto y destacados.

contamos luego lo que propone, hace

con textos llenos de obviedades. Creen que esto es

Ámbitos. He apuntado algo. Ahora, más, para el proceso de edición. Son los grandes o pequeños espacios temáticos donde agrupamos los servicios que abordan un conjunto de necesidades/retos

parecidos

internos. Todo pensado y presentado desde fuera. Desde los ciudadanos. Con su lenguaje. Pocos. Pongámosles título. Claro. Descriptivo. Atrayente. Tipo periodismo de calidad. Titulares muy personales. Nada racionalistas: fríos. Y contemos, brevemente, qué ofrecemos bajo cada uno. Y ninguna sigla: lo críptico ofende.

Nada, aquí, por favor, de departamentos organizativos

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Áreas. En las grandes administraciones, a veces conviene hacer

subconjuntos de este conjunto o ámbito de servicios. Cuantos menos,

mejor. Otra vez: título significativo, pequeña descripción

quedarse en los ámbitos: los programas despistan más que orientan.

Mejor

Servicios. Y llegamos a los servicios. Con sus nombres/títulos que indiquen lo qué ofrecen. Cuidemos, exageradamente, el lenguaje:

siempre el de los ciudadanos a quienes nos dirigimos. Un lenguaje fresco, sugerente. Describámoslos. Lo más exactamente que podamos. Poco técnicamente. Indiquemos lugares, meses, horas,

precios, condiciones

Corto. Todo muy conciso. Y a quién,

especialmente, lo dirigimos: a todo nuestro público, a un fragmento de

él

irresistibles. Y, finalmente, como conectarnos: dirección, teléfono,

web

Y los por qué. Aquí, seduzcamos. Motivemos deseo. Seamos

Con fotos. Jugando con tipografías.

En cada servicio debe quedar clara la necesidad que aborda y la respuesta. Aquí están indicados con lenguaje expresivo. Después, cada equipo, sobre cada una de ellas montará el servicio que, aquí, se refleja con atractividad.

Información, dirección, contactos. Siempre en la última página. En grande. Pongamos fácil el acceso. Visible: dirección, teléfono, fax, e- mail, web, horarios. Y marca: símbolo/logo y valor de marca. También logos de otras organizaciones que colaboran. Ya está. Ahora entran los del diseño: la comunicación gráfica, visual, para internet…

Quién lo monta. El directivo de comunicación, desde el inicio al final, es quien debe liderar todo el proceso de fijación de los servicios. Con su equipo. Y un estilo cómplice: implicando a todos los equipos. Es el trabajo de marca de todos y con todos. Pero lo fabrican, artesanalmente, todos los equipos de servicios: son ellos los que disponen de toda la información. Imprescindible.

Con qué estilo. Debe desprender, todo el catálogo, una propuesta actualísima. El catálogo de servicios de nuestra administración, ¿es –y será- la banda sonora, de valor, para la vida de los ciudadanos? ¿Será música de civilidad? ¿Es música con los ciudadanos y sus organizaciones? Éste es el estilo. ¿O será despiste, más o menos, marcha fúnebre?

Coleccionad catálogos. El mejor catálogo no sale de la nada: es fruto de conocer, comparar, valorar… catálogos diversos. Que a uno

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le impactan. Le facilitan información muy clara. Y emocionan. Yo colecciono. Y los hojeo siempre que necesito montar uno. La producción. Buscad, luego, una pequeña agencia de comunicación que lo diseñe, lo monte. Hacedles bien y claro el encargo: qué queréis y cómo. Trabajad con la agencia. No admitáis maravillas artísticas. No facilitan la lectura. Y marcadles el resultado:

un catálogo memorable. Diseñadlo también para internet. Después, recordad que debe imprimirse, colgarse en la red, llegar en el tiempo fijado a los ciudadanos…para que sepan y comprendan por qué ciudad y vida apostamos, comprendan los servicios en profundidad, los usen día a día, los valoren, confíen en lo público.

2. Una idea útil para un público objetivo:

servicio.

este

es

el

2.1. ¿Qué idea para esta necesidad?

2.2. Algunas ideas útiles para servicios.

2.2.1.

Servicios sociales: ideas útiles.

2.2.2.

Servicios culturales: ideas útiles.

2.3.

Los otros servicios también en el propio servicio.

2.4. Del servicio para todos al servicio para un público objetivo.

2.4.1. Los falsos públicos de los servicios.

2.4.2. Del público potencial de un servicio al público segmentado.

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2.4.3.

De la segmentación al público objetivo de un servicio.

2.5.

Idea útil, público potencial, segmentación y público objetivo:

Algunos ejemplos.

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2. Una idea útil para un público objetivo: éste es el servicio

Sabemos qué es y qué se propone el marketing de servicios como método para la producción de los servicios. Somos conscientes de lo duro que el aparato burocrático administrativo se lo pone para lograr unos servicios de alta calidad si no se opta por la orientación pública al ciudadano, por la gestión relacional. Por el liderazgo. Y tenemos un espléndido catálogo de servicios. ¿Por dónde empezamos a construir, a producir, cada uno de estos servicios? Estamos en el epicentro del método.

2.1 ¿Qué idea para esta necesidad? Contra viento y marea, los profesionales de los servicios públicos saben que han de producir sus servicios con calidad: el marketing es el proceso, la manera de trabajar constantemente. Lo más importante para empezar bien el proceso de producción de un servicio es buscar y disponer de un claro concepto de servicio: de una idea útil para cada necesidad de los ciudadanos. El catálogo de servicios fija las necesidades y los conceptos/respuestas claves de servicio: para grupos de infectados por el sida en una situación límite, asistencia a ciudadanos desesperados o promoción de la lectura entre los adolescentes para jóvenes que están convencidos que leer es la peor manera de usar su tiempo, para restaurantes y grandes tiendas con mucha basura, recogida especial seleccionada y en horas especiales, para las prisas por la mañana para llegar a la hora al trabajo, frecuencia de autobuses cada cinco minutos, para mujeres maltratadas por sus maridos salvajes, casa de acogida para una vida nueva, para emprendedores que quieran montar su negocio, centro de orientación y vivero de empresas… Ahora, en el inicio de la producción del servicio, el equipo debe perfeccionar este concepto/respuesta anunciada, sugerida, con una idea utilísima desde la que construir el servicio. Continuadamente. De gran actualidad. Que, realmente, facilite soluciones. Que encaje a la perfección con la necesidad. Hay catálogos, especialmente cuando se editan en el segundo año, que la idea de servicio que presentan en el mismo nombre del servicio es real. La perfecta. La exacta.

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Contra lo que afirma la opinión generalizada, ideas buenas, fértiles y útiles hay pocas. Así pues, para hallar la adecuada a un servicio, será

necesario que el equipo ponga a tope su creatividad para acertar en la idea clave del servicio, que lo definirá y presentará como utilidad a los ciudadanos de una necesidad concreta. En los tiempos de las tecnologías y los aparatos, el marketing propone pensamiento, reflexión, debate. Ideas. Otra vez ideas, ese bien escaso en nuestras ciudades y el mundo contemporáneo, donde se han ido

substituyendo por las copias, las repeticiones, las tecnologías

además, innovadoras, que planteen soluciones óptimas. Basta del más o menos, un poco, y el cuento chino del se hace camino al andar. Innovadoras: brillantes, que otros nos imiten, que provoquen aplauso. Una idea útil es una proposición concreta, un ofrecimiento de calidad de vida, un posicionamiento, en definitiva, que sitúa el servicio en una tesitura de aportación sobre algo que es necesario, que falta, que se desea, que conviene. Una idea útil aporta, siempre, lo más apetecido –por difícil- para los ciudadanos y el mundo de hoy: sentido para la vida en dificultad. Algo concreto. Porque una idea útil no es la expresión indefinida de unas buenas voluntades. Al final de su concepción, una idea útil se concreta en una frase sencilla, con palabras comprensibles y llenas de significado. Una frase que los ciudadanos, sólo al leerla, ya dicen: aquí hay algo para mí, esto es lo que andaba buscando. Me será útil. Un servicio siempre es una idea útil para una necesidad ciudadana. Quien lo usa, desde esta idea utilísima, recrea su vida, la mejora, la abre, le es más cómoda, común, excitante, cualificada… Si un servicio es incapaz de definir la utilidad que ofrece, marcando su posicionamiento de respuesta entre los ciudadanos y frente a otros servicios de la propia administración y la ciudad, nace muerto. Todo lo que a continuación se haga es pura burocracia y entierro. El ciudadano usa un servicio por lo que se le ofrece de utilidad tangible. Un servicio público es sólo una promesa firme y desbordante de utilidad de experiencia imprescindible: una respuesta útil a una necesidad, ambas priorizadas y señaladas en esbozo, en el catálogo de servicios, para una vida ciudadana mejor en transporte, en educación, en seguridad, en convivencia, en cultura, en salud, en limpieza de los espacios, en información, en bienestar social

Ideas,

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Toda la producción del servicio arranca de esta idea útil, que es su piedra angular y fundamental, respuesta, propuesta, oportunidad. ¿Las ideas útiles que ofrecemos a los públicos ciudadanos poseen luz propia? ¿Cada servicio marca un posicionamiento diferenciado frente a otros servicios públicos, del sector asociativo o de las empresas de servicios? ¿El ciudadano entiende su idea útil porque está expresada en su lenguaje cívico y no en un lenguaje de expediente? ¿O es sólo una frase bonita, profesional, abstracta, inútil? Sólo aquellos equipos de servicios que consigan manifestar una idea de utilidad, algo tan

aparentemente sencillo y tan endiabladamente difícil en su simplicidad - aquellos que le dediquen tiempo, trabajo y creatividad aplicada - están en disposición de poder ofrecer un servicio o una gama de servicios públicos con fuerte atracción de utilidad buscada y necesitada por diferentes públicos de ciudadanos. Y éstos los usarán con satisfacción porque, desde una comunicación convincente, sabrán que hay algo, en el servicio, que sus necesidades esperan: hay respuestas útiles. La comunicación, que tanto preocupa a los equipos de servicios consiste, nada más y nada menos, en dar a conocer, con el lenguaje del público al que se dirige, la idea de utilidad de un servicio. La comunicación sólo manifiesta que un servicio es útil Para mí: para un conjunto de ciudadanos. Muestra su idea, su utilidad. Muestra que haya una respuesta para una necesidad ciudadana. Contra lo que muchos piensan, no son una idea de utilidad para un servicio los nombres de un equipamiento o centro cívico, residencia de ancianos, club de jóvenes, parque de buses, líneas de metro, centro de

información, museo contemporáneo, centro de servicios sociales

equipamiento no es un servicio. Es el contenedor de servicios. Y su nombre, mayormente, no expresa idea de utilidad. Únicamente es una denominación fría. Es un nombre común. Dentro habitan los servicios:

son casas, son redes, son espacios privilegiados para los servicios públicos plurales.

Tampoco es idea útil el nombre administrativo de un servicio. Ni frecuentemente, el nombre técnico e interno final que tomará el servicio una vez producido: servicio de promoción y difusión de lo que sea, servicio de atención ídem, programa compactado para, centro integral

son nombres administrativos. Debe, la

administración, prescindir de toda esta fanfarria de denominaciones con

de, unidad operativa

El

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ribetes de pseudotecnología o cientifismo barato y optar por denominar, internamente también, los nombres de los servicios que se propondrán a los ciudadanos desde ideas útiles, claras, actualísimas. Porque el nombre hace la cosa. Pero - y esto es importante - podemos concebir un equipamiento como una idea útil para un o una gama de servicios. Así, una residencia de ancianos será un espacio para la vida activa en la ciudad. Un centro de servicios sociales será un lugar para potenciar la ciudadanía solidaria para con los que se encuentran en una situación de exclusión o en dificultades. Un teatro será una oportunidad para conocer a la vanguardia o los clásicos desde una perspectiva contemporánea. Un centro de atención al ciudadano es la puerta siempre abierta de la administración para que todo sea fácil. Un museo es una invitación al arte para acrecentar la propia sensibilidad. Un polideportivo es un espacio de tiempo y acción lúdica relacional. Un centro de información es todo lo que los ciudadanos necesitan para la globalidad de la vida en la ciudad a su alcance, con proximidad y facilidad. Aquí hay utilidad. Para quien la usa. Y el equipo de servicios sabe qué resultados debe lograr. Todo está, así, claro desde un principio: un equipamiento/contenedor de servicios es una idea útil para necesidades ciudadanas que, a su vez, como casa de servicios, presentará otras ideas útiles, otros servicios. Esto facilita, enormemente, la comunicación de los servicios que se ofrecen desde un equipamiento porque siempre tenemos claro y podemos contar qué hay en él, para qué sirve, cuándo los ciudadanos deben usarlo imprescindiblemente. Los equipos que tal hacen trabajan desde fuera, para que a los ciudadanos todo les resulte próximo, fácil. Bien. El servicio es una idea útil. ¿Cuál? Se debe trabajar con creatividad. Acotándola y concretándola. Desarrollándola y puliéndola hasta hallar la idea útil concreta, buena y buscada. Siempre la idea útil y explícita - la que sea, la que convenza – debe encajar con la necesidad exacta del público al que se ofrece el servicio. Esta idea útil indicará, después, el personal que se necesita, la reordenación del equipamiento o el dinero que conviene. Lo trabajaré. Ideas útiles, pues. En esto consisten los servicios públicos. Ideas útiles debe haberlas en todos y cada uno de los servicios. En los nuevos, porque desde ellas hay que crearlos y producirlos. Y en los

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viejos: si no las poseen con absoluta nitidez, tendrán que reciclarse. O tirarse a la papelera, lugar ideal para muchísimos servicios públicos con tara, desactivados, borrosos, sólo continuistas, trasnochados, opacos. Algunos, incluso, estúpidos. Los trabajadores públicos trabajan siempre con ideas. Creo que esto es una buena nueva para muchos funcionarios que están convencidos de que deben trabajar siempre con la cruz de las dificultades económicas y la escasez de personal. O desde el imperio marmóreo de la ley y el reglamento. En nuestro ámbito, las ideas surgen no de las musas públicas o del dinero fresco. Los trabajadores en equipos de servicios han de tener clarísimo que las ideas para servicios surgen, nacen, emanan, de las necesidades de los ciudadanos apuntadas y priorizadas en el catálogo de servicios. Ésta es la única cantera donde ya yacen las ideas esbozadas. Si no se escuchan atentamente las necesidades, cualquier idea será un alucine, un despropósito. Todo equipo, para concretar y definir, para fijar la idea útil de cualquier servicio público, debe escuchar, escuchar y escuchar a los ciudadanos que urgen del servicio. Básico. Indispensable. Y poco frecuente: escuchar es algo muy distinto del opinar. Ya no más. En la escucha se lee la idea útil para de las necesidades: de los servicios públicos, pues. Las ideas útiles ya están casi esculpidas en su forma de uso, en su lectura crítica y creativa, en las necesidades, en los estilos de vida de los ciudadanos. Miguel Ángel afirmaba que sus esculturas estaban bajo los informes bloques de mármol: él las veía. Y sabía cómo hacerlas aparecer, excepcionales. La idea útil surge de las necesidades de los ciudadanos. Siempre. Pero, en servicios públicos, la idea útil surge, también, con la luz de la misión/valor de marca organizativa global que el equipo de gobierno fija cada cuatro años: señala qué se quiere hacer, cómo y para quiénes. Esta luz es clave, indicadora, priorizante. Debemos trabajar en este cruce fértil. La idea útil surge, en su forma concreta, de la capacidad táctico/creativa del equipo de producción de servicios que, al final, es quien la concreta, destila y propone. Estupendamente. Insisto mucho en le equipo de producción del servicio. E insistiré continuamente porque de él depende la calidad entusiasta del servicio

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desde el pensar y el fijar la utilidad de la idea útil básica: un equipo que debe saber trabajar en la complejidad de misión/valor de marca,

para crear, para producir, todo el servicio. Con

ánimo. A la perfección. Necesitamos equipos con creatividad aplicada, inmersos en la cultura de la ciudad y sus ciudadanos, sin los tópicos de siempre, que odien las fotocopias de ideas, que dispongan de espacios y tiempos para la

destilación de ideas útiles y la producción del servicio, capaces de innovar, preparados para diseñar y facilitar servicios públicos de primera división. Equipo de servicios. Que no grupo. Lo he indicado. Repetidamente. Y vuelvo a ello. Porque es nuclear. Un equipo de servicios es aquel conjunto de trabajadores que les proponen unos resultados, los hacen suyos y los consiguen. Sin excusas. Un equipo toma el concepto de servicio anunciado en el catálogo y lo transforma en una espléndida idea útil para el servicio. Un grupo es aquel conjunto que se conforma con hacer lo que toca hacer. Lo dictado. Sin ímpetu y responsabilidad para los resultados. Casi siempre se queda con el concepto de servicio presentado en el catálogo. Algunos -pocos por suerte- confunden el equipo con la comunidad. A la comunidad le preocupa más la vida emocional, el ser todos del mismo partido y subtendencia, el cenar y

, contrario. Ésta, demasiadas veces, en ideas útiles para los servicios sólo está interesada en la que al político, al que es castamente fiel y obediente, le encante. Vuelvo al servicio. Con el tiempo, las necesidades de los ciudadanos cambian, se transforman. Y los servicios deben transformarse con ellas. Las ideas útiles envejecen cada cuatro u ocho años. El servicio, pues, debe ser reciclado o absolutamente transformado. Algunas veces, anulado, si no responde a necesidades reales de los ciudadanos o deja de ser prioritario en el catálogo de servicios de una administración: de una ciudad. De un país. No suele ocurrir así. Muchos de los servicios públicos se ponen en funcionamiento con un cierto arranque, pero después vegetan y entran en una fase de hibernación eterna, mantenidos en vida latente por el presupuesto ordinario de la administración, mayormente acrítico. Sin cambios. Sin innovación. Son semiservicios: servicios pésimos.

pasar los fines de semana juntos

que el servicio, aunque afirme lo

necesidad ciudadana

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2.2. Algunas ideas útiles para servicios Los ejemplos sirven para abrir los ojos de quien los tiene ya como naranjas. Los ejemplos estimulan. Sólo el tonto copia. Analizando las ideas útiles que hay bajo algunos servicios culturales y sociales –ya sabéis, mi pasión preferida-, he confeccionado un listado sugerente. Espero que útil.

2.2.1. Servicios sociales: ideas útiles. Para mujeres maltratadas: siempre hay otra posibilidad de vida. Para drogadictos: tú, con los otros, puedes dejarlo. Para un conjunto de ciudadanos marginados, aparcados: de tú a tú, busquemos soluciones en la ciudad. O ciudadanía solidaria con ciudadanos excluidos y en dificultades. Para ciudadanos mayores abandonados en sus casas: pisos con puertas abiertas. Para gente mayor que necesita una residencia: la vida activa. O residencia fuera y ciudad dentro. O la vida es compartir. Para ciudadanos en las últimas: estamos con los ciudadanos en extrema dificultad.

2.2.2. Servicios culturales: ideas útiles. Para ciudadanos sólo enchufados a la televisión: conozcamos el teatro de los clásicos desde lo contemporáneo. O ir al teatro es sentarse en el escenario y dialogar con los actores. Teatro Para ciudadanos que les interesen las artes: las artes facilitan sentido para la vida. Museo. Para los muchachos en el verano caluroso: la música se pega a la piel y permanece. Festival. Para el colectivo de ciudadanos interesados en lo último: la cultura avanza en las fronteras. Revista. Para los adolescentes no lectores de libros: aquí los libros hablan y establecen amistad con quien los usa. Biblioteca. Para los que se les cae la casa encima y todo es muy aburrido:

forma parte del nexo de relaciones entre creadores, amantes de

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la creación y ciudadanos que queréis descubrir vuestra dimensión creadora. Taller de creaciones.

Cada una de las ideas útiles que he apuntado propone algo concreto, ofrecen una visión significativa de la vida, hay en ellas sentido, se ve claramente que ofrecen soluciones a necesidades reales, priorizadas, de ciudadanos diversos. Todas ellas son servicio: son el servicio desde el museo, la biblioteca o el teatro. ¿Cuál es la idea útil para la grúa que retira coches mal aparcados, la limpieza de la ciudad, los impuestos de hacienda, la policía, los trámites para facilitar la creación de empresas, la inspección de tiendas y restaurantes, las licencias para la edificación…? Todos son nombres la utilidad para la ciudad de hoy, con valor de hoy, para ciudadanos de hoy/mañana. Servicio no es dinero, ni equipamiento, ni grandes carteles, ni fantásticos directivos o másteres: servicio es una idea útil. Una idea útil para un público de ciudadanos concreto. Y una idea espléndida, propia, diferente.vuestra dimensión creadora . Taller de creaciones. 2.3 Los otros servicios también son el propio servicio

2.3 Los otros servicios también son el propio servicio En los servicios públicos, por las dificultades que los equipos encuentran en la producción y prestación de los servicios, acampa un cierto narcisismo manifestado en el posesivo mi: mi museo, mi centro de información, mi ámbito para el urbanismo, mi recogida de basura, mi biblioteca, mi centro cívico, mi centro de acogida a mujeres maltratadas, mi plan de ocupación para jóvenes con disminución El es muy posesivo. Implica compromiso personal en el proceso de producción de un servicio. Es cierto. Pero el es un dique que provoca una mirada deficiente desde el propio ombligo creativo: es algo demasiado propio, cerrado. Se queda demasiado en uno mismo. El marketing de servicios parte de una idea útil. De una buena y concreta idea útil. No de un . Que ya está en la necesidad ciudadana que se aborda. Jamás de un : más que el , en marketing de servicios públicos lo interesante son los otros. mí , en marketing de servicios públicos lo interesante son Bien. Esta idea útil se debe Bien. Esta idea útil se debe dejar por un tiempo en el cajón y abrir las ventanas a otros servicios parecidos con el fin de conocerlos,

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examinarlos, Un servicio público siempre forma parte de un ecosistema. Se interrelaciona con los otros servicios de la ciudad. Aquí, el marketing de servicios plantea dos cuestiones a resolver. La primera es que el servicio que un equipo produce debe disponer de una idea útil que sea mejor o diferente que todas las ideas útiles de los otros servicios parecidos de la ciudad. Y de las ciudades el entorno. Mejor, también, a la media de calidad de sus servicios. O el país. Mejor o diferente porque si es simplemente igual, el servicio contaminará el ecosistema de servicios: pone más de lo mismo en circulación. Esta opción sitúa, ya de entrada, el servicio en la pendiente del fracaso, de lo insignificante. Hay un concepto que me gusta especialmente: la competencia es el propio servicio. Los otros servicios son mi servicio. El equipo ha de conocerlos y analizarlos como algo suyo. Profundamente. En este análisis técnico, repensará su idea útil de otra manera. La optimará. La mejorará. La recreará en más alta utilidad. Porque se conocerán los puntos fuertes y débiles de los otros, y de la comparación siempre salen nuevas posibilidades y sugerencias: sale innovación. Mejor o diferente se consigue sacando del cajón la idea útil del propio servicio para retocarla y situarla en un punto de mejora respecto a las otras o en un punto de marcada diferencia. Mejor esto último. Esta competitividad - palabra casi prohibida en los servicios públicos - sitúa la idea útil y clave del servicio en el punto de óptima utilidad. Competitividad es un concepto que los servicios deben hacer suyo para, desde él, mejorar continuamente el propio servicio. Competitividad, pues, con los servicios de otras administraciones del entorno y del país. Competitividad con los servicios de las organizaciones no lucrativas. Competitividad con los servicios del sector empresarial. Y competitividad con los propios servicios de la organización. Siempre. Un ejemplo: si cada servicio de un centro social o cultural se plantea competitivamente - en una ciudad con una descentralización real - frente a otros servicios parecidos de otros centros sociales o culturales, el resultado será el incremento de la calidad de todos los servicios de los centros sociales y culturales de la ciudad. O el país. Ídem todos los otros: educación, circulación, limpieza, seguridad… Si no hay competitividad, hay su opuesto: la mediocridad.

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2.4 Del servicio para todos al servicio para un público objetivo Se necesita una idea útil, mejor o diferente que las ideas útiles de otros servicios de la ciudad, para abordar/satisfacer una necesidad de los ciudadanos: para la ciudad y la vida con expectativas que quieren. Pero no de todos los ciudadanos. Sólo de aquellos que el equipo de producción de un servicio sabe que la idea les será de utilidad satisfactoria: la necesidad concreta de unos ciudadanos concretos priorizada en el catálogo de servicios. Hemos trabajado la respuesta, también, desde el catálogo y la hemos transformado en idea útil. Ahora, el equipo toma la necesidad y la transforma en público objetivo. Se necesita optar, pues, por un público de ciudadanos, conocerlo y comprenderlo. En esta opción y selección está la segunda de las grandes aportaciones del marketing de servicios. Tal vez por ello, por el énfasis que pone el marketing en el análisis y la selección de públicos, algunos lo confunden con una técnica de análisis y priorización de públicos para, después, comunicarles servicios. Un público no es una entelequia abstracta de ciudadanos. Un público de usuarios de un servicio - usuarios porque van al servicio para

constatar que la idea de utilidad es satisfactoria - lo forman un conjunto de personas, de ciudadanos con una necesidad común y con pequeñas diferencias entre ellos. Un grupo de personas, de ciudadanos pues, que el equipo de producción del servicio ha de lograr que sean lo más homogéneo posible: que busquen o necesiten de un modo parecido la idea de utilidad que el servicio presenta. Y ha de lograr, también, que sea fácilmente comunicable: que se sepa cómo hacerles llegar la comunicación, lo que el servicio propone. Aunque este fácilmente sea difícil. La concepción de que los públicos/necesidades son personas, los servicios son para personas, el servicio en acción es un diálogo

personalizado, la idea útil es para personas

es tremendamente

, sugestiva y moviliza elementos de calidad e innovación en la producción y concepción del servicio. Y en su prestación/uso y comunicación. En los servicios públicos ya nadie - o casi nadie - habla de administrados. Felizmente. Pero el fantasma de lo que tal concepción significa, todavía planea con demasiada frecuencia en algunos

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departamentos, en algunas administraciones y corta cualquier posibilidad de servicios con resultados óptimos: no se conoce, personalmente, las diferentes necesidades de la ciudadanía. Tampoco me gusta el término usuarios en abstracto. Lo anoté. Me suena a impersonal. Funciona, técnicamente, porque concretiza y visualiza el uso del servicio. No lo uséis jamás, solo: los usuarios son, siempre, ciudadanos. Y ciudadanos plurales. El catálogo de servicios ya indica, en su priorización, las diferentes necesidades de públicos ciudadanos a satisfacer. Por ejemplo, teatro para gente mayor que no sale de su casa, soportes para drogadictos jóvenes, guía para los conductores que aparcan en cualquier sitio o inspección higiénica para mercados y tiendas de comida y restaurantes. Pero estas necesidades, estos públicos, son etéreos. Son demasiado abstractos. Son nombres comunes que el equipo de servicio debe transformar en nombre propio: en público de ciudadanos comprendido y localizado al que presentar la idea útil del servicio, la respuesta de servicio a su necesidad. Personalizadamente. Con contundencia.

2.4.1 Los falsos públicos de los servicios Todavía demasiados equipos de servicios, demasiadas administraciones, no están acostumbrados a plantearse que cada servicio ha de ser para un público concreto, limitado. Mejor, autolimitado por el catálogo y por el equipo de producción. ¿Cómo se deciden los públicos, mayormente, en la administración pública? Demasiado así. Se deciden públicos desde el debe hacerse o los públicos por decreto político/partidista. Son los públicos decididos desde opciones partidarias chatas y oportunistas que buscan un impacto en los medios de comunicación o en un fragmento de ciudadanos que se han puesto nerviosos. Acostumbran a montarse con una rapidez de tinglado de feria. Se deciden públicos desde el tal vez tendríamos que dirigirnos, pero o los públicos del deseo desconocido. Son los públicos que jamás llegan a concretarse y jamás usarán el servicio. Porque el servicio nunca existirá. Siempre será un deseo en el horizonte, por necesario que sea en la ciudad. Incluso si se monta es más un deseo etéreo de servicio que un servicio concreto y real. Son los públicos imposibles, inconcretos.

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Se deciden públicos desde el dossier indica o los públicos de los gélidos porcentajes, fruto de largos estudios, costosísimos algunos hasta el escándalo, que se quedan en estanterías y alguien, alguna vez, los ha podido leer. Estos públicos quedan cautivos en las cifras de las páginas y nunca serán personas ni usuarios. Si se monta el servicio no se sabe a quién comunicarlo porque los ciudadanos son personas que viven en un espacio de la ciudad y no tantos por ciento. Los tantos por

ciento son útiles para tomar algunas decisiones, para una primera situación, pero casi inútiles -en frío- para conocer, a fondo, la necesidad y señalar cómo y dónde está el público. Calientes, contrastados, comparados –trabajados- los tantos por cientos son magníficos: punto de partida, indican, ponen el dedo en la llaga… Se deciden públicos desde el sé qué se necesita porque me han dicho o los públicos bonsái. Son los públicos de los amigos y similares. Cuando se produce el servicio es para siete. Quizá, incluso, el servicio es interesante, pero casi no tiene público: es para los íntimos amigos, el círculo de autoprestigio. Se deciden públicos, finalmente y para terminar con algunas posibilidades más - son infinitas -, desde el por qué no hacemos o los públicos inencontrables, desde el inmediatamente conviene o los públicos de inspirada urgencia y necesidad, hay públicos moda, públicos del plan siempre demasiado ambicioso, públicos tecnócratas o decididos desde lo técnico, públicos del año de las elecciones, públicos de siempre que tienen el servicio en privado, públicos PO o los públicos que se deciden porque hay un dinero a gastar en el presupuesto ordinario anual, de periódico porque los medios de comunicación lanzan campañas, públicos descaradamente de partido porque a éste le interesa lanzar algo con fuerza y, normalmente, con subvenciones Tampoco son públicos las tramas de edades, los sectores temáticos, todos los ciudadanos de un un distrito, una provincia, una autonomía Son fragmentos u opciones de públicos demasiado amplias, diversas, confusas, imposibles de analizar, de conocer y de comprender. Son públicos generalistas.

son tan diferentes

, hoy en una ciudad que un servicio para ellos es igual a un servicio para nadie o para quienes menos lo necesitan.

Gente mayor, jóvenes, niños, mujeres, adultos

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Públicos para las artes, atención a domicilio, limpieza, prevención de

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, tan etéreos, diversos y contrapuestos que cualquier servicio que se les facilite está en el precipicio de la inoperancia y la dilapidación de recursos. Demasiado desdibujados, etéreos, inaccesibles, complejos, diversos, plurales… Así jamás se pueden decidir los públicos para los servicios públicos. Basta. Nunca más, si todavía estáis aquí. El público para un servicio siempre ha de ser un público objetivo, formado por un colectivo grande o pequeño de ciudadanos que el equipo de producción conoce por el catálogo de servicios. Es la necesidad. Catálogo y la ha transformado en idea útil. Ahora coge la necesidad y la transforma en un público objetivo de ciudadanos necesitados. Es diferente. Más preciso. Lo comprenderá en profundidad, como un conjunto de ciudadanos con alto nivel de homogeneidad en su necesidad: en sus características de comportamiento. Y fácil de comunicarse con él. Necesidad y público son similares, a veces coincidentes. Pero, casi siempre, hay diferencias. Y no sólo de matiz. La necesidad es un enunciado, una opción. El público objetivo son ciudadanos familiares. El interés del marketing en conocer y comprender públicos de ciudadanos, especialmente desde su comportamiento cotidiano, hace de esta metodología el instrumento más apropiado que hoy existe para producir los servicios públicos, ya que opta por comprender y fijar públicos para los servicios desde el estilo de la vida de los ciudadanos en la ciudad. ¿No pretenden los servicios de una administración optimizar continuamente la vida ciudadana, facilitándole calidad desde sus servicios, personalizados? El marketing, como producción de servicios, lo facilita. Asegurado.

la drogadicción, información, música, asistencia social, transporte

son

2.4.2 Del público potencial de un servicio al público segmentado ¿Cómo fija el marketing, pues, el público para un servicio? Al público diario de un servicio - quien seguro que lo usará - se llega a través de una destilación de públicos. El primero, y más amplio, es el público potencial. El público potencial de un servicio está compuesto por el conjunto de ciudadanos que, tal vez, puedan transformarse en usuarios del servicio

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Es el público señalado, priorizado para un servicio, en el catálogo: es la necesidad. El público potencial es un conjunto más o menos homogéneo de ciudadanos con una necesidad concreta. ¿Cómo pasar del público potencial al público objetivo? A partir de un proceso de conocer, comprender y amar este público. A partir de

meterse, el equipo, en la necesidad y personalizarla. Sin tópicos. A partir de zambullirse, de convivir, de entender en profundidad lo que les pasa, lo que sienten, lo que sueñan… estos ciudadanos necesitados. En el catálogo de servicios se señalan necesidades. Debemos transformarlo en públicos potenciales. A menudo las necesidades son señaladas escuetamente, sintéticas: jóvenes difíciles, prejubilados, adolescentes embarazadas, universitarios desmotivados para las artes. Transformemos estas necesidades, sólo levemente indicadas, en públicos potenciales: démosles un nombre más ajustado, más explícito. Por ejemplo, un público potencial será los adolescentes con tendencia a la bronca de un conjunto de barrios, otro será el grupo de ciudadanos con pocos recursos en la etapa previa a su jubilación, también lo será las muchachas que los fines de semana quedan tontamente embarazadas, y tal vez los universitarios a quienes no les apetece la

música antigua o el arte contemporáneo

culturales. Bueno, ha sido mi mundo en servicios. También son públicos potenciales: los ciudadanos acostumbrados a saltarse todas las normas de tráfico, los ciudadanos propietarios de pisos que necesitan reformas rápidas, las empresas que más polucionan, los que están en deuda fuerte con hacienda… En el catálogo de servicios seguro que están con una denominación demasiado etérea. Ahora los hemos concretado, sin ningún tipo de abstracción: con una frase descriptiva. Contundente. El equipo para esta concreción debe disponer de información. Es clave. ¿Qué se quiere decir con jóvenes difíciles? Esta es la cuestión. Y, desde este saber, se concreta. No se puede facilitar –es de locos, de supermanes insensatos- un servicio a todos los jóvenes difíciles de la ciudad. La necesidad señala: el público objetivo concreta. Nombrado, fijado con precisión, el público potencial, en una primera gran opción importantísima para el éxito del servicio, el equipo de producción debe profundizar inmediatamente en el conocimiento de este público.

Sí, lo sé: todos sociales y

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Una primera aproximación la facilitará la confección de su carnet de identidad como público potencial. A saber: qué edad tiene, qué sexo es

el mayoritario, dónde vive y en qué condiciones, qué nivel socioeducativo

posee, cuántos son

trabajo sereno y profundo de equipo. Al público potencial ha de tratársele como a una persona colectiva. Y el carnet de identidad nos proporcionará unos datos fiables. Entonces se le conoce, se sabe quién es el público potencial de un servicio. Esta es una información importante, pero todavía insuficiente, porque no traza el estilo de vida del público potencial. Será en el estilo de vida o comportamientos donde realmente se conocerá a fondo a las personas, al público: la necesidad en su complejidad. Con el carnet de identidad se conoce al público potencial. Ahora se debe comprender. El equipo de producción de un servicio debe meterse dentro de él. Debe formar parte de él. Para lograrlo, será necesario que el equipo recopile y analice todo lo que sabe sobre este público potencial. La discusión, aquí, vuelve a ser clave. Compartir experiencias y puntos de vista es imprescindible: un equipo de servicio no lo forman profesionales de despacho escépticos y anquilosados, sino conocedores de la ciudad y la ciudadanía contemporáneas. Estamos en un momento básico para producir un servicio referencial y excelente para ciudadanos concretos, de la calle, con nombre, apellido, deseos, necesidades y problemas colectivos. Aquí son indispensables los tantos por cientos o datos fiables y toda la escucha directa o a través de instrumentos ágiles y fiables. Yo siempre recomiendo lo mismo: hablad con ellos, directamente y variadamente. Salid de los despachos, por favor. La sistematización de las aportaciones del equipo que pone encima del tapete toda su experiencia y conocimientos, construye la base contrastada y consensuada, imprescindible, para tomar decisiones y avanzar en la comprensión del público potencial hasta transformarlo, de foto en blanco y negro, a foto en color con matices y a la vez contrastada, reveladora de detalles. Estamos, con esto, sumando al carnet de identidad el carnet de estilo de vida del público potencial. Este carnet se confecciona a partir de anotar en positivo o en negativo, como deficiencias o como posibilidades, los hábitos que definen la necesidad en el estilo de vida

Respondemos

a todo esto con precisión desde un

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de un público potencial concreto: su necesidad apremiante. ¿Qué hábitos de información tiene ese público? ¿Qué valores lo definen?

¿Solidario y tolerante? ¿Le gusta la innovación? ¿Qué expectativas tiene

ante su porvenir, ante la ciudad, ante los otros

vive o malvive la necesidad en concreto? ¿Cómo nos valoran? Bajad al detalle, describidlo. Emocionaros y sentid la necesidad con ellos. Porque es, también y ahora, vuestra necesidad. ¿Qué está dispuesto a pagar para estar en el servicio? ¿Dónde y cuándo le gustaría encontrar el servicio? ¿Dónde se informa sobre lo que le interesa? ¿Cómo nos valora y qué espera realmente de nosotros? La información directa, de conocimiento sin tópicos, es imprescindible. Respondiendo contrastadamente a éstas y otras preguntas, el grupo de producción comprende en profundidad a su público: ha trazado un primer perfil del público usuario del servicio. Un perfil de ciudadanos: ya no son, así, una necesidad. Son ciudadanos con una necesidad. El perfil del público potencial está encima de la mesa y casa con la idea útil que se le quiere ofrecer en el servicio. Más. La idea útil es como un imán que ya atrae, decidido, al uso del servicio al público potencial: la idea útil, claramente, es una óptima respuesta a su necesidad de ciudadanos conocidísimos. El marketing aconseja entonces un descanso. Hasta ahora, el equipo ha mirado fuera: ha pensado una idea útil para los ciudadanos, ha contrastado esta idea con la de otros servicios y ha concretado en la ciudad el público potencial que busca este servicio, o no lo busca, pero conviene que se interese por él. Ahora es el momento de mirar dentro, hacia el interior de la organización del servicio, hacia el ámbito, el área, el departamento o el distrito. Es el momento de preguntar crudamente con qué personal, qué recursos y qué infraestructuras se cuenta para satisfacer, con calidad de servicio, a todos los usuarios de un público potencial. Es el momento de los recursos. Y, si no se cuenta con los suficientes recursos en este momento, hay que saber cuándo se podrá disponer realmente de ellos para poder enfrentarse con éxito a la globalidad de los usuarios del público potencial. Casi siempre, por desgracia, la respuesta a tales preguntas es contundente: con lo que hay y puede haber es impensable e imposible satisfacer, con el servicio, a la totalidad del público potencial.

¿Qué busca? ¿Cómo

?

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Reconocerlo es una decisión sensata. ¿Por dónde se corta, pues? En marketing de servicios, la respuesta es sorprendente: no se corta nada. El equipo ahora debe segmentar el conjunto del público potencial en subconjuntos más pequeños: pasa al video, a la secuencia de análisis exhaustiva. ¿Cómo hacerlo? No hay normas. La segmentación depende de la creatividad aplicada del equipo de producción: es aquí donde da su do de pecho profesional. La segmentación facilita comprender al público en sus detalles y tonos, en sus diferencias, en sus matices: el equipo de producción crea subconjuntos de ciudadanos más homogéneos y más

fácilmente comunicables en el conjunto conocido del público potencial. No hay normas, pero sí pistas. Y éstas las sugiere el trabajo que el equipo ha elaborado al analizar con el carnet de identidad y el estilo de vida el público potencial. Al trabajarlos, el equipo de servicios se ha dado cuenta que los ciudadanos de una público potencial no son totalmente homogéneos. El público potencial, casi siempre, es de una homogeneidad amplia: heterogéneo, pues. Con el análisis, el equipo se mete en él profundamente. Y esta heterogeneidad descubre que puede ser concretizada y agrupada en subconjuntos homogéneos. Así, los ciudadanos que están en situación de drogadicción, y son jóvenes, se pueden agrupar en subconjuntos más concretos que expliciten mejor el cómo y el porqué de su drogadicción, el porqué de sus ganas de dejarla

El público potencial de los que enredan y

entorpecen el tránsito, podemos segmentarlo/agruparlo en los que aparcan para una urgencia continuada, los que saltan los semáforos, los que descargan mercancía en cualquier parte, los que se meten en el carril del bus… Todo son segmentos del público potencial. A cada segmento le daremos un nombre. Público potencial: los que entorpecen el tráfico. Segmento primero: los que aparcan para una urgencia tonta. Segmento segundo: los que por la noche se saltan los semáforos. Segmento tres… La segmentación divide al público potencial en fracciones diversas. Unas veces convendrá que sean pocas. Otras, mejor que sean muchas. Hemos segmentado el público potencial. Lo comprendemos mejor. Sabemos mejor cómo son los que entorpecen el tráfico de la ciudad, lo enredan por egoísmo. Claramente.

o del abandonarse a ella

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¿Cómo sería la segmentación del público potencial de ciudadanos que usan una biblioteca y que ahora se les quiere proponer como idea útil un servicio nuevo: leamos una novela cada tres meses? ¿O la del servicio que propone pasemos por la biblioteca con la misma frecuencia que vamos al club de vídeo a alquilar una película? ¿Y la del servicio de un centro de servicios sociales que propone: incrementemos la multiculturalidad solidaria con la idea útil de que los ciudadanos mantenemos relaciones cordiales con nuestros vecinos de otras culturas? Guillermo Cisneros, profesor de ESADE, realizó un estudio sobre la segmentación de los estilos de vida de los consumidores de la Área Metropolitana de Barcelona. Segmentó partiendo del conjunto de actitudes, opiniones y escalas de valores que los ciudadanos muestran en sus comportamientos de compra. Público potencial, pues, los ciudadanos que compran. La segmentación resultante fue la siguiente: los reflexivos, los consolidados, los modernos, los amargados, los integrados, los maduros, los modestos, los apáticos y los vitalistas. El estudio y la segmentación sirvió para modificar tiendas, productos, ubicaciones, estilos de venta, personal de contacto en la venta, difusión incrementar públicos. Genial Es un ejemplo a tener presente. Y, aquí sí, a tener presente para aprender. No se cayó en la segmentación estúpida de, los que compran sin tarjeta, los de la tarjeta plata y los del oro. Ni en la fácil de los jóvenes, los adultos, las mujeres o la gente mayor. Se optó por describir, incluso en la denominación del segmento, los comportamientos, los estilos. Y se hizo con un nombre que ya sugiere cómo dirigirse a cada público en la comunicación de motivación, el trato personalizado y lo que suponen que se les ofrecerá en el servicio. El equipo, pues, ahora debe segmentar el conjunto ya homogéneo de ciudadanos del público potencial con una necesidad conocida, en varios segmentos o subconjuntos que indiquen, con más homogeneidad, maneras y estilos, características propias… sobre cómo sienten, viven y les inquieta la necesidad. Agrupados los ciudadanos en estos subconjuntos, les da un nombre. Un nombre concreto, que muestra, con fuerza, la manera propia como viven la necesidad común.

e

,

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Para cada uno de los segmentos, ahora el equipo de producción del servicio confecciona su carnet de identidad y su carnet de estilo de vida. Es trabajo. Pero sólo así se conoce, en profundidad e intimidad, el público de un servicio. Jamás es tiempo perdido el invertido en conocer la necesidad pública a quien se dirige un servicio. Es más. El marketing, como proceso de producción de servicios, exige invertir tiempo en todo el proceso de producción de un servicio. Jamás un servicio es para mañana o puede improvisarse. Dime –seguro- el tiempo que dedicas a la producción del servicio - desde el marketing, Dime –seguro- el tiempo que dedicas a la producción del servicio - desde el marketing, claro - y te diré cual será la calidad: la satisfacción por parte del ciudadano, la motivación de los trabajadores en el servicio y como será valorado, por él, la administración. Una vez segmentado el público potencial, en el proceso de producción de los servicios se llega al duro momento, otra vez, de la priorización- selección: solamente pueden seleccionarse aquellos segmentos que compongan un público al que el equipo del servicio sea capaz de ofrecer, a través de su personal, recursos e infraestructuras, un servicio de calidad. Pocas veces, desgraciadamente, podemos ofrecer servicio a todo el público segmentado. Cuando se opte por un poco de servicio para todo el público segmentado, el servicio nace muerto: imposible. Para la elección -insisto- deben escogerse segmentos lo más homogéneos posible. Aquí hay que arriesgarse. Felizmente. La segmentación permite no sólo conocer al público: ahora lo comprendemos. Que es más, mucho más: es cine en color y de calidad digital.

2.4.3. De la segmentación al público objetivo de un servicio El resultado, el conjunto de los segmentos - o el único segmento escogido -, será el público objetivo. El público conocido y comprendido. El público con el que el equipo se ha mestizado. El público al que el equipo de producción sabe que le va a interesar la idea útil del servicio porque la espera, le conviene y la necesita: es la respuesta que busca. A este público el equipo le da un nombre súper claro que identifique lo que le ocurre, lo que busca, lo que necesita. Un nombre nada técnico, pensado desde él. Ahora, para el público objetivo ya decidido, será cuestión de fijar o el único segmento escogido -, será el público objetivo definitivamente la idea útil del servicio definitivamente la idea útil del servicio para que le llegue con todo su

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impacto de utilidad. Tal vez sólo se necesitará reescribirla desde un lenguaje más próximo a este público objetivo. Tal vez se deba resaltar más la utilidad, reescrita ahora desde la necesidad viva y conocida del público objetivo. O el beneficio. El servicio, pues, se dirigirá a este público objetivo. Y todo el proceso de producción que a continuación se ponga en marcha, será para fabricar un servicio que, cual guante a la mano, se ajuste al tamaño y a la necesidad del público objetivo escogido. Sólo se abordan y satisfacen las necesidades de los ciudadanos cuando se comprenden, cuando el servicio se presenta para satisfacerlas. Y supera las expectativas. Que es más. Aquí debemos estar si queremos que los ciudadanos valoren, enormemente, la administración. O queremos que el servicio despierte, potencie retos olvidados, poco sentidos, imprescindibles en públicos objetivos de ciudadanos para transformarlos en cotidianidad de civismo, de ciudad compartida, emprendedora, claves en la vida ciudadana. Sólo se satisfacen las necesidades de los ciudadanos cuando la administración escucha y comprende a los ciudadanos y la ciudad. Y, por ósmosis e identificación, convierte en público objetivo de un servicio algunas de estas necesidades y les ofrece utilidad de servicio. Siempre, pues, se trabaja desde los ciudadanos. Y con los ciudadanos. Entonces, las ideas útiles de los servicios son oportunas, los públicos son comprendidos en sus necesidades y los servicios son apuesta valorada por los que los usan. Y la ciudad toda. Esta ciudad avanza en calidad de vida desde cada uno de los servicios públicos que la administración pone a su disposición. Idea útil y público objetivo casan. Hay servicio.

2.5. Idea útil, público potencial, segmentación y público objetivo:

algunos ejemplos Sin más valor que el indicativo para avivar la creatividad y presentar el método desde lo concreto, algunas muestras de trabajo en servicios sociales y culturales desde el marketing, mi especialidad. La idea útil de un servicio para ciudadanos excluidos en un centro de servicios sociales es: en los márgenes de la ciudad, la ciudadanía también es de primera. Una idea útil, ésta, que opta por trabajar en las

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fronteras de nuestras ciudades donde un campamento de ciudadanos está bajo mínimos en ciudadanía activa. El público potencial del servicio: ciudadanos con urgente necesidad de asistencia para abordar su desierto de calidad de vida. La segmentación opta por tres conjuntos diferenciados: los excluidos o ya fuera, los límite o en la misma frontera y los desesperados o en situación de dependencias nihilistas. El público objetivo final por el que se opta desde las posibilidades de facilitar un servicio de calidad: los ciudadanos que están en la frontera o límite. ¿Significa esto abandonar despiadadamente a los otros dos segmentos? Espero que no: es una apuesta por afinar el servicio. Para los otros, deberá pensarse otros servicios si la administración es de rotundo bienestar. Mezclarlos es augurio cierto de servicio para el maquillaje de necesidades graves. Otro centro de servicios sociales plantea un servicio con una idea útil en estos términos: soportes para mujeres y hombres con retos de ciudadanía. Son, estos, ciudadanos que están en tiempo de conflicto porque se enfrentan a una situación insólita para la que no disponen de ánimos, actitudes y recursos. Público potencial: ciudadanos en dificultades clave. La segmentación: familias en fase de liquidación traumática, adolescentes embarazadas o forzadas al aborto, gente mayor abandonada, personas con hambre, homosexuales culpabilizados y personas desesperadas con sida. Público objetivo: todo el conjunto, menos las personas con hambre ya que no se dispone de los recursos. Para ellos deberá crearse otro servicio. Con recursos. Un centro cívico o casa para la cultura en un barrio de la ciudad opta por un servicio con esta idea útil: el barrio es intercomunicación. El público potencial: ciudadanos de sofá o los ciudadanos amurallados en sus casas, pasivos. Segmentación: fortificados en el sofá o los que su vida la han reducido a la tele, coleccionistas o los que sólo salen de su casa para cazar aquello que va con su gusto monotemático, y expresivos o aquellos que quieren dejar el sofá pasivo y enrollarse, pero no saben cómo.

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Público objetivo: fortificados en el sofá porque son los que pasan de su vida ciudadana y se han transformado en ermitaños de cemento. Otro centro cívico o casa para la cultura plantea un servicio con una idea útil en estos términos: la creación me alimenta porque se opta por la creatividad como constructora de cultura, de ciudad y de ciudadanía. Público potencial: ciudadanos ya instalados en la cultura. El público potencial: los vanguardistas o los que quieren estar siempre a la última, los perforadora o los que les apetece cada día saber más y los productivos o los que optan por acciones creativas. Público objetivo: los perforadora y los productivos porque los vanguardistas son ciudadanos con mucha iniciativa, que se mueven, buscan… Un servicio cultural para jóvenes en estos tiempos de la Europa que no avanza como federación de estados, su idea útil es: Europa empieza en mi ciudad. Público potencial: jóvenes inquietos que no tienen suficiente en su vida nocturna de neón en los finde y desean conocer otras realidades y posibilidades. Público segmentado: universitarios, jóvenes asociados, líderes, jóvenes en grupos de artes y jóvenes en los últimos cursos de instituto. Público objetivo: jóvenes en los últimos cursos de instituto porque se opta por trabajar, de entrada, con un grupo muy homogéneo y fácil de comunicar. Son ejemplos. Los propongo porque aquí se palpa otro lenguaje, otro estilo, otra escucha, otro enfoque…

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3. El diseño y la servucción del servicio.

3.1. El servicio se fabrica en el diálogo entre ciudadano y

trabajador en el servicio.

3.2. El diseño del paquete de un servicio.

3.3. Los buenos servicios son generativos.

3.4. Caja de sugerencias.

3.5. La servucción del servicio.

3.5.1. Soporte informático.

3.5.2. El soporte narrativo.

3.5.3. El soporte equipamiento.

3.5.4. El soporte personal.

3.5.5. El soporte coproducción con el usuario.

3.5.6. El soporte económico.

3.5.7. El soporte precio.

3.5.8. El soporte descentralización.

3.5.9. El soporte relacional.

3.5.10. El soporte calidad.

3.5.11. El soporte técnico.

3.5.12. El soporte entusiasmo/innovación.

3.5.13. El soporte organizativo.

3.5.14. El difunto marketing mix.

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3. El diseño y la servucción del servicio

El equipo de producción ya sabe qué servicio va a ofrecer a los ciudadanos y sabe/comprende, también, qué ciudadanos esperan el servicio. Pero, ¿qué es un servicio? Algo tan sencillo de definir como difícil de producir cualitativamente.

3.1 El servicio se fabrica en el diálogo entre ciudadano y trabajador en el servicio Un servicio es una promesa de utilidad para una necesidad: una promesa que en el momento de uso del servicio, se realiza: la idea

útil/propuesta casa, personalizadamente, con la necesidad de un ciudadano/s del público objetivo. Un servicio es, en definitiva, un soporte inteligente para la calidad de vida de la ciudadanía desde públicos plurales. El usuario de cualquier servicio público siempre espera encontrar en él

, útiles. Espera ciudad mejor: más peatonal y a la vez con mejor circulación, más limpia, más rápida en transporte público, más hipercómoda, más de convivencias múltiples, más con economía activa

y trabajo, con soportes y acompañamiento para su vida cultural, social,

Los ciudadanos quieren estar en la ciudad

compartida, de hoy, para el futuro. Desde los servicios públicos, especialmente. Porque son los básicos. Los indiscutibles. Los otros vienen después. Paralelos a ellos están los de las asociaciones ciudadanas. Pero este es otro tema. Muy querido para mí. El equipo de producción de cada uno de los servicios ha de saber construir - fabricar me gusta más por lo que aporta de artesanal – cada utilidad satisfactoria y darle forma de servicio. Fabricar respuestas satisfactorias para utilidades prometidas en comunicación o la oferta del servicio es más difícil de lo que suponen muchos trabajadores públicos, porque un servicio no es un producto que

educativa vecinal, saludable

respuestas, propuestas, soluciones, pistas

útiles. Concretamente

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se manufacture una vez y, con los retoques que sean necesarios, se repite casi infinitamente mientras encuentre usuarios. Un servicio no se puede almacenar como un producto cualquiera. Es inimaginable disponer de un estoc de servicios para ponerlos a disposición de los ciudadanos usuarios. Un servicio siempre se termina de fabricar cuando el ciudadano usuario lo usa: en la relación entre personal de contacto del servicio y el usuario ciudadano. El servicio - ésta es su especificidad, donde se halla su dificultad y encanto - se produce y se consume en el momento del uso, en el tú a tú entre ciudadanos y trabajadores públicos. Por eso hablamos de relación/comunicación, en marketing, como uno de sus elementos distintivos. Hablamos de intercambio relacional entre usuarios/necesidad y personal de servicio facilitador de respuestas desde una idea útil. Y últimamente hablamos de mutua confianza: este intercambio para la vida mejor es siempre buenísimo. Jamás defrauda: ¡los servicios públicos funcionan súper bien! Cada mañana espero el autobús a las ocho para estar trabajando a las ocho y media. El servicio público de transporte empieza para mí con la llegada puntual –más de diez minutos de espera es una catástrofe-, con el conductor que tiene cambio si compro el billete, con una temperatura adecuada, con espacio, con la posibilidad de sentarme, con una conducción sin sobresaltos… Uno y otro día. Año tras año. Ahora, además, en algunas paradas ya te indican el tiempo de espera electrónicamente. Fantástico. Todo esto no es estoc: es personalización, es servicio, es personal que lo facilita minuto a minuto. Yo encantado:

para nada iría a trabajar en coche privado. Ni con metro: me encanta la ciudad que se despereza y empieza a vivir. Los taxis, demasiado caros. Soy busero encantado. Es en este diálogo personal, eficiente, eficaz, que el servicio - la utilidad prometida - toma forma y satisface lo que el ciudadano andaba buscando. Satisface, también, al trabajador público que experimenta la dimensión pública y constructora de ciudad que funciona desde su profesionalidad. Y satisface a la administración que sabe - y se le reconoce - que está cumpliendo lo que los ciudadanos esperan de ella y de su equipo de gobierno público. Lo apuntado: mutua confianza. Desde esta perspectiva interiorizada por toda la organización, estar en equipos de servicios es extraordinariamente gratificante, a pesar de la

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monotonía aparente en la repetición continuada de un servicio para miles de usuarios. Es gratificante porque, entre otras cosas, el servicio nunca será igual. Siempre está presente la magia relacional comunicativa en el hecho de adaptar o refabricar personalizadamente el servicio entre el trabajador en la línea del servicio y el ciudadano usuario número mil ciento dos. Para facilitar la producción personalizada del servicio nada mejor que dedicar un largo tiempo y energías concentradas a todo el proceso de su producción desde el marketing. Invertir en el diseño de su producción es invertir en la calidad de satisfacción, de alta valoración. En servicios, primero el equipo de producción ha de invertir energías y tiempo en el proceso de construcción para un público objetivo homogéneo, pero plural en la vivencia de una necesidad: es el servicio prototipo, general, básico. Muy bueno. Después, en el uso del servicio, el personal en contacto ha de invertir energía y tiempo en reproducirlo:en adaptarlo, personalizadamente, a cada uso ciudadano. Todo servicio nace, de nuevo, en el momento

en adaptarlo, personalizadamente, a cada uso ciudadano. Todo servicio nace, de nuevo, en el momento de uso. Siempre debe recrearse como algo fenomenal para quienes lo usan. Aquí está lo maravilloso y lo difícil en servicios públicos.

3.2 El diseño del paquete de un servicio Volvamos al proceso técnico de la producción de un servicio, al método: el orden de los factores altera el servicio. Sobre la mesa - y en la conciencia colectiva del equipo de producción - brilla nítidamente la opción de la idea útil escogida y mejorada, el conocimiento de otros servicios iguales o parecidos que existen en la ciudad o fuera de ella, y la familiaridad con el público objetivo que usará el servicio. La conceptualización práctico/teórica del equipo de producción es el servicio que se ofrece. Es una conceptualización potente3.2 El diseño del paquete de un servicio . È cosa mentale, que decía Leonardo de . È cosa mentale, que decía Leonardo de la pintura. Pero debe tomar forma. Ha de convertirse en cuerpo de servicio. Necesita que el equipo de servicio le fabrique una estructura de uso. Sin estructura, sin forma de uso para el público objetivo, jamás el servicio podrá ser personalizado en su uso concreto. La personalización supone, previamente, una generalización:

una forma general de uso para los ciudadanos priorizados del público objetivo.

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¿Cuál es, pues, la estructura básica de un servicio? ¿Cuál es la forma que toma, para un público objetivo, la idea útil? Vamos allá. Me gusta plantear el servicio como un paquete. La misma palabra pesa, es muy física, denota espacio ocupado y tiempo para enterarse de lo que contiene. En un paquete, alguien pone cosas en su interior y las envuelve cuidadosamente. Y alguien lo desenvuelve, se sorprende gratamente y usa estas cosas. A menudo compartiéndolas. Bien. En marketing de servicios se afirma que un servicio no es, jamás, un monoservicio. Siempre es un multiservicio. Un paquete que siempre contiene varios regalos. ¿Qué significa esto en el proceso de producción de un servicio público? ¿Qué pide al equipo de producción? Algo tan sencillo como que, a partir de los planos, de los fundamentos de un servicio que son idea útil/competencia/público objetivo, fabrique un paquete de servicios en dos cuerpos o formas usables interrelacionadas: un servicio nuclear o central, y unos servicios periféricos o envolventes. Estamos en el momento de máxima creatividad aplicada. Sobre el plano/concepto básico del servicio, el equipo de producción ha de ser capaz de levantar, como si fuera un arquitecto/diseñador público, una estructura central de servicio que, al usarla, deje satisfechos a los ciudadanos del público objetivo. Es algo así como una casa o un espacio básico de satisfacciones. Y, junto a ella, ha de construir otros pequeños edificios/espacios para albergar servicios otros que completen o amplíen el servicio central y la satisfacción básica para lograr, siempre, el superar las expectativas. Al entrar en la casa básica/servicio nuclear y en el conjunto de los edificios/servicios periféricos, el ciudadano usuario de un servicio notará como su necesidad queda satisfecha porque la idea útil que habita en estos espacios transforma la necesidad en respuesta/satisfacción: en oportunidad de vida mejor. Más abierta. Más completa. Más agradable. Con trazos diferentes. El paquete de servicios es la idea útil en forma usable, en secuencia usable. El paquete de servicio es respuesta secuencial a la necesidad conocida del público objetivo, superando las expectativas de cada ciudadano usuario. El equipo de producción, una vez más, ha de potenciar su creatividad aplicada para fabricar un conjunto de servicios interaccionados, bajo una misma idea útil, que faciliten al público objetivo encontrar diversas

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posibilidades de servicio para hallar respuestas amplias y profundas para satisfacer su necesidad. Al usarlas, cada ciudadano debe notar - casi físicamente - que su necesidad halla pista de solución: con entusiasmo. Esta palabra cada día me gusta más en servicios: un servicio que no entusiasma, que no deje huella, es un servicio del montón. Mediocre. Algunos ejemplos. En mi autobús hay horarios diferenciales en mañana y tarde, intensivos. Hay diferentes abonos. El billete te permite usar diferentes transportes públicos en el espacio de una hora y media. Hay servicios especiales para grandes acontecimientos ciudadanos. Hay, en definitiva, un nuclear: el circuito del cincuenta y ocho o el catorce con un billete simple. Y varios periféricos: billetes diferenciados y bonos, servicios especiales para la noche, aire acondicionado en verano, conexiones… El servicio nuclear del paquete de servicios de un museo de arte contemporáneo es su colección permanente de pinturas, esculturas, mobiliario y objetos actuales. Toda la colección ha de estar bien presentada, en un espacio adecuado, con la iluminación justa, la señalización y una explicación de las obras expuestas que puedan entender los ciudadanos no especialistas. Pero el servicio nuclear no satisface todas las necesidades de un

público objetivo que le gusta mirar obras de arte últimas y, además, desea conocer arte, comer arte, poseer arte, iniciarse en el arte desde la

práctica, viajar por amor al arte

Será necesario añadir al servicio nuclear algunos servicios periféricos para completar el paquete que espera encontrar en un museo de arte contemporáneo el público objetivo seleccionado: un conjunto amplio de ciudadanos para los que la estética, la sensibilidad, la expresión y el horizonte intangible del arte es algo que desean a menudo en su vida cotidiana. Público objetivo: ciudadanos a quienes el arte alimenta cualitativamente su cotidianidad. Porque estamos - y conviene no olvidarlo - en un museo de arte contemporáneo con una idea útil de servicio muy concreta: el arte contemporáneo es una manera de vivir la vida con más sentido. Para este museo de arte moderno, el diseño de los servicios periféricos constará tal vez de una librería/videoteca con todos los libros/videos de arte contemporáneo ordenados bajo la reproducción de

Sentir entusiasmo desde las artes.

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un cuadro u objeto del propio museo. Es como si sugiriera al ciudadano usuario del museo/librería/videoteca que, si quiere saber más y conocer otras obras, allí tiene posibilidades infinitas. El museo dispondrá, también, de una pizzería de artes donde algunas mesas son un fragmento de un cuadro de Picasso. Y los platos y

servilletas, un fragmento del fragmento ampliado. Las sillas son una foto de Picasso. El menú que uno puede escoger es una pizza Kandinski, con estilo Kandinski en su presentación, o una pizza Miró salpicada con todos los colores de los jardines mediterráneos. O una sopa Bauhaus, con grandes pastas/letras navegando en el plato. O un vino Dalí, en una botella que es un pan. Las pinturas están en el museo: aquí son comestibles. Y además de estos dos periféricos- porque el equipo de producción del servicio quiere que el museo se use por el público objetivo seleccionado una vez al mes -, se han diseñado otros: una tienda de objetos para regalo o auto complacerse, un taller de experimentación con seminarios para artistas de la ciudad, educadores y ciudadanos que buscan potenciar su expresividad plástica o poética, emocional, una sala de exposiciones temporales con obra de arte de jóvenes arriesgados, una pequeña revista con un gran soporte de socios subscriptores, un magazine de arte mensual en la tele local muy dinámico e innovador, una sala para cursos y debates, una asociación de amigos del museo

que le facilitan recursos y soporte decidido

hay un bar con copas de arte, música y tés de todos los países en los que artistas importantes del arte contemporáneo han llenado su sensibilidad de formas y colores. Siempre está actualizada su web para el museo en casa… Éste es el paquete de servicios que se ofrece al público objetivo de un museo público como servicio de arte contemporáneo para una ciudad con más de quinientos mil habitantes. Todos los servicios –el nuclear y los periféricos- forman el paquete del servicio. Dan forma, pues, a la idea útil del museo para un público objetivo determinado, priorizado. Hay, pues, servicio: museo indispensable. Se llena. Es marca de referencia para el público objetivo. Y la ciudad. Y el país. Lo comparten ciudadanos, visitantes y turistas. Lo ha diseñado el equipo de producción del museo desde sus posibilidades reales de personal, recursos e infraestructuras, y desde el

Y, en verano, en el jardín

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conocimiento de las necesidades de las vivencias en el arte de un amplio público objetivo compuesto por varios segmentos de ciudadanos. El público objetivo, como conjunto homogéneo, encontrará lo que busca en la contemplación de las artes en el servicio central y algunos periféricos. Pero, además, algún segmento determinado encontrará en un servicio periférico concreto no sólo satisfacción: encontrará gozos y

confirmación de que el arte no es una firma que se cotiza: el arte es una manera de conocer, de conocerse, de vivir y de vivirse, de relacionarse, de darle sentido a la monotonía del cada día ciudadano. Lo encontrará de una manera muy personalizada. Estará encantado. Excitado. Fascinado. Agradecido. Usando la totalidad el paquete de servicio del museo, en sus diversas propuestas en el tiempo y oferta, el ciudadano usuario del público objetivo constatará que el arte es tiempo y espacio lleno, cotidianidad acelerada y cambiante, vida activa y densa, diálogo con el otro,

, proponen y desde lo que uno siente, vive, cambia y quiere. La idea útil del servicio del museo es utilidad ciudadana para un público objetivo que, a su vez, infectará de necesidad de uso de museo - de uso de arte - a otros ciudadanos: los usuarios del público objetivo, satisfechos, encantados, motivan a usar el museo a otros ciudadanos a quienes el arte contemporáneo les gusta, pero sólo en vacaciones y en otras ciudades. Así, la ciudad demasiado del tedio y el vacío, se transforma en ciudad de ciudadanos de arte: de ciudadanos que usan la cultura para vivirse y vivir con los otros, creativamente. Son nuestra mejor comunicación: la de la recomendación boca/oreja, vírica. No está nada mal para un servicio de un museo, sobre todo cuando uno constata lo insignificantes que son hoy en la vida de las ciudades. O lo sólo espectacular, sin vida de artes compartida: puro parque temático. Una residencia de gente mayor, como servicio, presenta un paquete de servicio que se define desde esta idea útil: somos un espacio para la gente mayor de la ciudad, abierto a la ciudad. Desde ella se organiza su paquete de servicio con un servicio nuclear que aquí será el hábitat o lo que una persona mayor necesita básicamente para vivir. Pero con un subrayado: la gente mayor es absolutamente libre de entrar y salir de la residencia, previo aviso en comidas, cuando le plazca. Y sus amigos pueden entrar en la residencia como si fuera la casa de cada uno de los

presencia inquietante, vehemencia

desde lo que los servicios

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residentes. Por hábitat entiendo comidas, alojamiento, atención,

, Además, se estructuran unos servicios periféricos que cogestionan los mismos residentes. Con algunas asociaciones del voluntariado ciudadano. Algunos de ellos: hay una biblioteca con libros, revistas, videos y juegos abierta a la gente mayor de la ciudad. Hay un pequeño polideportivo, con diversas opciones de uso, bajo la dirección de un monitor, también abierto a la gente mayor. Hay un equipo de gente mayor que pone su experiencia al servicio de las escuelas y las asociaciones de voluntarios para temas de jardinería, artesanía y gestión. Así, un señor ayuda a una asociación en su gestión económica porque fue el gerente de una empresa dinámica. Una señora está al frente del jardín/huerto de un instituto con un puñado de jóvenes ecologistas. Se edita un programa semanal en la tele local bajo el título de Gente Mayor Activa. En una cartelera, con letras grandes, se anuncia el pulso constante de la ciudad con una selección de cines, teatros, músicas, conferencias… absolutamente recomendable. Será mi residencia. Los servicios de la residencia concretan la idea útil que se ha propuesto: convertirse en un espacio dentro-fuera/fuera-dentro, donde un grupo de gente mayor vive su vida con otra gente mayor, con las mismas problemáticas y oportunidades que existen en una ciudad de cincuenta mil habitantes. La residencia, entonces, no es una isla: es un espacio de la ciudad. Un espacio especial, con interrelaciones por toda la ciudad. ¿Cuántos servicios periféricos recomienda el marketing?, se preguntarán algunos. El marketing recomienda algunas cosas. Aconseja escuchar, usar creatividad aplicada, producir en tensión entre posibilidades de la organización y necesidades de los ciudadanos, comunicar bien y tomar decisiones coherentes. Y opta por periféricos indispensables. Los servicios periféricos sirven, a veces, para posicionar mejor o diferentemente un servicio frente a otros servicios de la misma gama o estilo del entorno. En la definición del servicio anotaba que un servicio público siempre debía ser mejor o diferente que los otros. Aquí hay instrumentos para lograrlo y posicionarse diferentemente, para que los ciudadanos puedan escoger lo mejor o aquello que saben que es distinto

salud

lo básico de una casa.

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en la demasiada parecida oferta de servicios que hay en las ciudades. Y, en su opción, encontrar respuestas satisfactorias/excelentes a lo que buscan o necesitan. Los periféricos excitan, enamoran… Esto exige que la administración pública, en servicios, deje su discreta mediocridad, sus lloros y quejas o su prepotencia absurda y se convierta en una óptima organización de servicios líder para la vertebración y la comodidad de la ciudadanía, siempre en un horizonte creador de nuevos retos, de oportunidades de vida más cualificada. La ciudad cómoda es la ciudad de los servicios públicos siempre oportunos y óptimos.

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3.3 Los buenos servicios son generativos Volviendo a los servicios de la residencia de gente mayor, observemos qué pasa en el servicio periférico de su pequeño polideportivo. En la estructuración del paquete, éste se construyó porque es un punto de encuentro que refuerza y concretiza la idea útil. No es el resultado de un decreto administrativo, ni de las aportaciones novedosas de algunos profesionales y el dictado indiscutido de un arquitecto casi divino. En un primer momento, el polideportivo lo usaban los residentes. Después llegaron sus amigos. Más tarde, los amigos de los amigos, hasta ser deseado, en el uso, por una mayoría abrumadora de la gente mayor de la ciudad. El resultado no se hace esperar: empiezan las colas. Y la buena gestión de estas colas. Pero he aquí que, casi como en los cuentos de obstáculos, el equipo de servicios de la residencia convence al alcalde del municipio sobre la necesidad de ampliación del pequeño polideportivo. Tras dos años de expedientes y obras en danza, junto a la residencia se inaugura, ahora, un polideportivo especializado en deportes para gente mayor. Las colas pasaron de usuarios esporádicos cotidianos a público objetivo. Y el polideportivo, servicio periférico de la residencia, en dos años se convierte en un servicio nuclear: en un servicio autónomo, coordinado con la residencia. Pero también coordinado con los servicios de otros polideportivos públicos y con otros servicios deportivos de asociaciones

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de la ciudad. Incluso comparten un monitor con un gimnasio asociativo. Bravo. De un periférico ha nacido un servicio central por generación lógica, por generación de necesidad social y de calidad en el servicio. Y a este nuevo servicio, que tiene como servicio central el deporte recreativo para gente mayor, se le van añadiendo, poco a poco, algunos periféricos. Por ejemplo: bianualmente organiza un encuentro de deporte para gente mayor que reúne a los equipos deportivos de toda la comunidad autónoma. También organiza, cada cuatro años, un seminario estatal en torno al deporte, la salud y la gente mayor. De este seminario nace, además, un dossier especializado semestral. Hay un programa de deporte intergeneracional Ha nacido y ha crecido un servicio con su paquete de servicios. Y no ha nacido y crecido por casualidad, por una alucinación de la directora de la residencia o el golpe de efecto de un programa para las elecciones democráticas. Aquí municipales. Ha nacido y ha crecido en el juego de tensiones entre las necesidades de la gente mayor y un equipo de producción en servicios municipales que sabe trabajar a partir del marketing con orientación al ciudadano y con gestión. Volvamos, ahora, al museo. El servicio de restaurante funciona a tope. Especialmente las pizzas de arte son un éxito, en una ciudad donde lo común son las pizzas congeladas/basura. Hay colas. Los jóvenes y los profesionales de la ciudad, de una manera especial, han optado por el restaurante del museo como su espacio de encuentro gastronómico. Se empieza, ante la demanda, a ofrecer pizzas Kandinski, Miró, Warhol, Picasso, Barceló y Mondarían para llevar a casa, con una caja en la que se reproduce un cuadro del pintor que, a su vez, la pizza reproduce, una nota sobre el artista y su manera de construir arte El éxito es rotundo. Porque es mucho más interesante comerte un fragmento de las constelaciones de Miró que un revoltijo de descongeladas e insípidas verduras y algo que no se sabe muy bien si es pescado o tocinería. Además, la pizza suscita siempre comentarios entorno a las artes, que son más interesantes que los del fútbol, la oficina, el programa de la televisión rosa/glam impresentable o el último escándalo aireado por los periodistas sólo ya atentos a lo pornográfico.

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De aquí sale un nuevo servicio: los de promoción económica municipal, con un plan de empleo juvenil auspiciado por el gremio de las empresas de la restauración de la ciudad, montan sobre el periférico del museo una escuela de restauración especializada en pizzas. El periférico sigue en el museo. Pero ya es otra cosa: es un nuclear de un nuevo servicio. Junto al nuclear de las buenísimas pizzas, se construye un servicio periférico de aprendizaje en fabricación y cocción de pizzas, aparecen periféricos de visitas a pizzerías italianas con viajes de estudios en los que las artes están presentes, se monta un concurso anual de pizzas de arte sobre artistas de un siglo, una tendencia o sobre lo último en arte, se monta un periférico de catering para fiestas y recepciones que ya no desean croquetas Un servicio ha generado otro servicio. Bravo, también.

3.4. Caja de sugerencias. ¿Cómo es un paquete de servicio para la ayuda a domicilio que parte de la idea útil: la gente mayor de la ciudad tiene siempre la puerta abierta? Se les ofrece, como servicio nuclear, soporte y acompañamiento en el domicilio. Pero, además, existen unos periféricos que facilitan a la gente mayor el vivir como ciudadanos activos en la ciudad: una asociación les visita un día a la semana para que se sientan acompañados:

compartimos y nos relacionamos. Hay unas maletas de acción donde pueden escoger videos, actividades de artesanía, lectura, disquetes Se les facilita asistir a los actos culturales del barrio y la ciudad. Una vez al trimestre hay una actividad entre familia donde la gente mayor se reúne y celebra fiestas del paso de año o ciudadanas, disponen de acompañamiento para servicios fuera del domicilio y, todavía, existe la posibilidad de cocina para dos para recrear platos de la casa, queridos, y unas vacaciones de verano para ellos, que casi no salen del piso: para muchos se convierten en el eje de felicidad para sus vidas. Y una alarma telefónica conectada a una central de asistencia les da seguridad. Una escuela para niños y niñas opta por un paquete de servicio desde la idea útil: la escuela es el punto fuerte de aprendizajes en la ciudad educadora. No es una bella frase.

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El paquete del servicio la transforma en realidad de uso porque el servicio nuclear es el aula activa, abierta a lo que sucede en la ciudad y el mundo. No el aula memorística, académica. Pero junto a él hay, constantemente, estos periféricos en acción: los patios y el gimnasio de la escuela están abiertos al barrio para romper la muralla del dentro y fuera. Los padres colaboran en actividades de la escuela desde el soporte a clases al debate de cómo se va en resultados. Hay una acción en el barrio o una cooperación con lo que propone la administración, otras escuelas y las asociaciones de los ciudadanos. Existe una interrelación constante entre escuela y asociaciones de tiempo libre para niños y niñas para que, después de clase y en los fines de semana, estén activos en una asociación para aprendizajes de ocio creativo. Se edita en internet una revista mensual donde la escuela piensa y opina sobre la vida escolar y ciudadana. Hay un periférico de visitas ciudadanas. Y, todavía, un taller de debate sobre los programas de la televisión, durante una semana se van a vivir en otra zona de la ciudad para constatar su pluralidad, funciona una web de información y acción para la consulta y el contacto constante… En esta escuela de hoy los padres son tan importantes, casi, como los maestros porque la educación es cosa de cuatro: niños y niñas, padres, maestros y ciudad. El periférico de padres en colaboración, pues, crece hasta convertirse en un servicio autónomo con esta idea útil: los padres en aprendizaje continuado somos padres con más capacidades educadoras. Se estructura, así, un servicio nuclear de aula de padres junto a unos periféricos de casos prácticos donde se discute lo que ocurre con sus hijos. Hay unos papeles electrónicos/web de padres trimestrales con noticias, opiniones y sugerencias. Y un periférico de fiestas y salidas conjuntas para ocasiones singulares. Otro ejemplo. Se crea un servicio para la cultura con la idea útil: las artes nos acercan al mundo porque se quiere facilitar un ciclo de eventos para informar y sensibilizar los barrios de una ciudad sobre cómo comprender el mundo desde las obras de arte. Lo monta un museo inquieto o una casa para la cultura lanzada. Público potencial: jóvenes y adultos profesionales que quieren abrir su horizonte aburrido.

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Segmentación: universitarios despistados, profesionales emergentes, sensibles artísticos, medioambientalistas diarios, mujeres rompedoras, viajadores excitados, voluntarios solidarios y educadores inquietos. Público objetivo: un grupo formado por sensibles artísticos, mujeres rompedoras, profesionales emergentes. En definitiva: los que quieren saber más y en directo. Paquete de servicio: hay un nuclear que es una exposición multimedia entorno a las artes actuales en sus tendencias globales y unos periféricos con cine del mundo o películas de los continentes, el mundo personal o como conocerse íntimamente más y en diálogo con culturas diferentes, lo desconocido o cómo acercarse a culturas olvidadas o infravaloradas por los hombres blancos, bailando con el mundo facilita todos los ritmos del mundo en directo, el milenio presenta los retos del XXI, la sinfonía del nuevo mundo ofrece músicas, la vida hoy reflexiona sobre el arte, la moda, los estilos y nuestra vida cotidiana ante el aburrimiento y la monotonía o cómo se relaciona la creatividad con la calidad de vida, comercio justo incita a otro consumo y mapa con cruces señala donde hoy las cosas no van en nuestro mundo. Todo ello con un programa en la web. Y en la tele local: conectados, siempre. Finalmente, un centro cívico trabaja con la universidad un servicio para animar la vivencia de la solidaridad con los ciudadanos y países al borde del colapso: el hambre y la miseria injustificable les coloca en una zona de humanidad que nos interpela a todos. La idea útil: el tiempo de universidad es vivencia de los problemas difíciles del mundo: estos problemas hallan solución también desde aquí. Tal vez, idea más útil: el tercer mundo empieza aquí. Público potencial: universitarios y profesores de áreas relacionadas con lo internacional para empezar motivando a un núcleo importante de la universidad y aportar una dimensión de vivencia actual a sus estudios. Segmentación: profesores en periodos de investigación en países sur, universitarios y profesores de geografía, ídem de historia, ídem de artes, ídem de economía, poniendo el acento en los cursos en que se tratan temas internacionales en cada facultad. Público objetivo: universitarios y profesores de geografía e historia y economía, para empezar.

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Paquete de servicio: el servicio nuclear es un seminario permanente de relaciones norte y sur, muy activo y que plantea las cuestiones actuales de lo que sucede, sus consecuencias y sus escenarios de futuro. Los periféricos los componen una semana de culturas en diferencia con debates, espectáculos y exposiciones. Y una organización no lucrativa universitaria -bajo el lema universitarios sin fronteras- con voluntariado en acción directa en temas de multiculturalidad en la ciudad y un proyecto de soporte internacional en un país con dificultades, trabajando junto a universitarios de la ciudad escogida. Una página mensual de difusión universitaria, El Sur de la Universidad, sale en el periódico de la universidad y se mantiene activa en la web imprescindible para la solidaridad vital. Un equipo de emergencia monta conferencias y actividades cuando suceden hechos que requieren la atención de los universitarios. Un laboratorio de pensamiento y acción multiculturales establece un diálogo entre culturas y se potencia, aquí, el mestizaje con acciones en directo en la universidad: música, pintura, pensamiento… Con los inmigrantes, finalmente, es un espacio constante de encuentro, análisis y propuestas sobre la inmigración en la ciudad. ¡Todos culturales y sociales! Perdón. Una de hacienda para redimirme y amar los ejemplos indicativos. La idea útil para el servicio de hacienda es: los ciudadanos contribuimos a mantener y sostener la ciudad con nuestras aportaciones económicas. Público objetivo: los ciudadanos que, por ley, pagan impuestos municipales. Servicio nuclear: el pago de impuestos. Servicios periféricos: información en casa y en la prensa, asesoramiento personalizado para dudas o por internet/teléfono, pagar por internet o bancos, aplazamientos convenidos, información sobre cómo se usan estos impuestos… El paquete es motivador y facilitador. Sin los periféricos, el servicio es recaudación dura.

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3.5 La servucción del servicio El equipo de producción, con la servucción, entra en la fase más técnica de la fabricación de un servicio. Una parte técnica que, con decisiones rápidas, debe hacer realidad todo lo que he venido apuntando. Idea útil, público objetivo y diseño del paquete de servicio entran ahora en una etapa de taller, de artesanía constructiva, de manualidad: aquello

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pensado y diseñado debe dotarse de los mecanismos y engranajes que lo convierten en servicio a punto de ser comunicado y usado. Servucción es una síntesis entre servicio y producción que subraya, en una palabra, que un servicio está siempre en proceso de producción:

todo servicio concluye su producción en la personalización, en el momento del uso. Pero esta producción tiene un momento fuerte: el tiempo en que un servicio se construye por primera vez o el tiempo en que un servicio ya existente se remodela para adecuarlo, para personalizarlo para cada ciudadano del público objetivo o un grupo de

ellos. En servicios siempre se está en acción: la repetición monótona no es posible. Hablamos, en servucción, de soportes. De aportes o estructuras que aseguran una coherente producción interaccionada del paquete del servicio a lo largo de todo el tiempo en que este servicio se ofrezca. Hoy, la calidad del servicio público depende más del embalaje o de la artesanía de su proceso de producción -en el que se parte de las necesidades de los ciudadanos o de un público objetivo conocido, de un modo de prestarlo en que la colaboración de los ciudadanos es

que de la tecnología en sí o toda la acumulación de

imprescindible

cachivaches informáticos, personal con másteres y edificios de arquitectura de firma. El lema: perfección, cero defectos, mimo. ¿Cuáles son los soportes que aseguran un óptimo proceso de producción y que constituyen los ejes fundamentales de la servucción de un servicio?

-,

3.5.1 Soporte informativo ¿De dónde sale la idea útil de un servicio? De la misión/marca de la organización, de la respuesta esbozada en el catálogo y de la información sobre la necesidad de los ciudadanos que un equipo posee, elabora y prioriza. El soporte indispensable para un equipo de producción de servicios es, sin duda alguna, la información. Información sobre lo que los políticos proponen, los ciudadanos necesitan y la competencia hace. Información sobre técnicas de gestión y producción en servicios, sobre el momento de la organización, información sobre posibilidad de fondos más allá del presupuesto asignado, información sobre maneras de analizar necesidades, sobre otros servicios parecidos aquí y en el

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mundo, sobre técnicas para la motivación de un equipo, sobre métodos para medir la calidad, sobre productividad, sobre cogestión, sobre

control de calidad, sobre las mejores administraciones

información actualizada, el servicio nace obsoleto. Y el equipo se fosiliza en poco tiempo.

Información, pero, no general y mucha: la necesaria en todo el proceso de producción del servicio para tomar las decisiones más oportunas y consecuentes en el proceso de producción.

una

Sin

3.5.2 El soporte narrativo El servicio nuclear y cada uno de los servicios periféricos son como una novela. El ciudadano, en el momento que usa un servicio, la inicia. Abre la puerta del un servicio ubicado en un centro o en la ciudad y empieza su novela: su historia de uso satisfactorio o desagradable de un servicio público. Su historia de entusiasmo o desilusión. ¿Qué les pasa a muchos servicios? Pues que en esta novela hay páginas en blanco. Incluso, en la novela de algunos servicios, se asesina al usuario: está todo montado de tal manera que ya se ve que el servicio no facilitará al ciudadano que lo usa aquello que la comunicación del servicio le promete y él necesita. El soporte narrativo, pues, narra toda la trama de servicio en la que cada ciudadano de un público objetivo se hallará inmerso. En esta trama encontrará la satisfacción prometida. O no. Y, mayormente, encontrará el entusiasmo: lo que ofrece y el cómo supera sus expectativas. Debemos estar aquí, siempre. Un equipo de producción debe, pues, saber narrar historias personalizadas de servicio. En un equipo de producción todos deben poseer una alta profesionalidad en la fabricación de servicios. Pero alguien del equipo ha de cultivar, de un modo especial, la creatividad aplicada. Ha de dejarse llevar por este gramo de locura creadora que hoy es indispensable para producir servicios. Locura pragmática: para la innovación. En la administración pública este tipo de profesionales no abunda. Es más, se suele hacer todo lo que se puede para que no estén en ella. A la administración pública le han encantado los abogados. Hoy, los economistas. Poco los creativos. Así le va: no brilla. No es atractiva.

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Lo he apuntado. Aquí vuelvo a ello. Durante mi larga vida de trabajo en la administración, jamás se ha valorado la creatividad en las pruebas de ingreso en la administración. Preguntan por leyes y normas. Por temas profesionales. La creatividad se desconoce en la valoración de un profesional para desarrollar una labor técnica en servicios. En la vida cotidiana administrativa, a los creativos se los tiene en una segunda fila en las opiniones. Y se les considera gestores mediocres. Tengo en mi piel de casi treinta años de trabajo municipal algunas cicatrices. Me encantan. Tengo, en mi currículo, el haber de resultados espléndidos practicando siempre una gestión relacional, creativo/innovadora. Que resulta ser, además, enormemente productiva: con menos, más. Una organización no funciona sin una fuerte dosis de creatividad general. Y sin un buen núcleo de creativos, en especial, dedicados a la ingeniería de la narratividad de los servicios y a la resolución de los problemas que exigen algo más que la lógica del causa/efecto/causa. El futuro está en las administraciones emprendedoras: creativas, innovadoras. Y esto es gente: trabajadores con talento. Lo mejor, lo diferencial, lo clave de una administración se va, cada tarde, por el ascensor o la puerta de la calle. Toda esta gente, hoy, debe ser capaz de convertir problemas en oportunidades. Y, muchos, deben hacerlo brillantemente: con creatividad óptima. Que marque los servicios de la administración. No exagero: las administraciones deben convertir la burocracia en innovación, en emprendimiento, en creatividad. Aquí está el futuro. Seguro. No creo que andemos hacia aquí: la neoburocrácia regresa en las administraciones públicas que se han significado por su modernidad y óptimos resultados ciudadanos impulsados por equipos innovadores. Un creativo sabe, por ejemplo, que en creatividad no funciona la eficacia. La forma narrativa justa de un servicio suele aparecer cuando uno se olvida de él, después de haberle dado vueltas y vueltas. Es aquello de Picasso: la inspiración existe, pero debe encontrarte trabajando. La creatividad narrativa de un servicio supone que un equipo dedica tiempo e intensidad para dejar aflorar propuestas, a veces sin aparente sentido, extravagantes, que rayan en la utopía. Porque, trabajada, la utopía puede convertirse en posibilidad de narración del servicio. Y la posibilidad en probabilidad. Y ésta en acción concreta que narra, en un

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encadenado de procesos y actos, cómo se prestará el servicio: se transforma en respuesta de servicio sugerente, atractiva, adecuada, innovadora. Creatividad, como soporte narrativo para la producción de un servicio, significa y comporta tomar decisiones nuevas, necesarias, diferentes, sobre temas clave en la construcción de un servicio nuclear o periférico, coherentes entre sí, y que orienten el servicio a la satisfacción de las necesidades. Por difíciles que sean. Por ejemplo, la inmigración o la tan cacareada inseguridad. Esta creatividad se aprende. Se potencia en la práctica. Se alimenta conociendo experiencias. Se dispara en equipos de producción donde la creatividad narrativa de un servicio es tan importante como la economía ajustada y controlada. Sin alta narratividad adecuada para hacer tangible en forma de servicio una idea útil pública para un público objetivo ciudadano determinado, que espera una narratividad que se adecue a su lenguaje y necesidad, no es posible un servicio de alta calidad. Sólo se construyen servicios de insoportable monotonía y escasa respuesta: mínimo beneficio. Un equipo de producción, en el diseño del paquete del servicio actúa, en el soporte narrativo, como las agencias de creatividad: escucha ideas, las anima, las fomenta y, de entre muchas, opta por las que servirán para abordar la necesidad del público objetivo de ciudadanos de un servicio de atención domiciliaria para gente mayor, para mostrar la solidaridad de los adolescentes de un barrio respecto al racismo o para cerrar al transporte privado el centro de la ciudad, para montar un plan de seguridad ciudadana eficaz y no represivo, para articular diversos modelos de limpieza, para una educación actualísima, para un conjunto de servicios para la inmigración excelentes… Un consejo. Una vez trabajado el soporte narrativo de todo el paquete del servicio funciona hacer, en equipo, el siguiente ejercicio: ponerse en los zapatos del público objetivo que lo va a usar mientras uno narra en voz alta todas las posibilidades de uso. Finalizada la narración podréis experimentar grados de satisfacción: si encontráis, como usuarios, lo que el servicio os prometió que encontraríais en su uso. O lo encontráis poco. Nada es catástrofe de servicios. Superar las expectativas es el reto.

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3.5.3 El soporte equipamiento De la narratividad del paquete de servicio se desprende cómo debe

ser el equipamiento que lo acoja. Parece obvio, pero no es frecuente. Las administraciones han construido casas de cultura, oficinas para servicios, centros de servicios, plazas y calles, polideportivos, museos, bibliotecas, auditorios, clubes para el tiempo desocupado de los niños o

, voluntad y desde el para todos los ciudadanos, como programa de servicio. Con unos excelentes planos pensados, en demasiados, para ganar un premio de arquitectura y diseño, desde lo no va más de un arquitecto que decidió a su gusto o el deseo personalísimo de un político metido a arquitecto y diseñador de interiores. El resultado es conocido:

las administraciones poseen muchos equipamientos que son trastos inservibles para los servicios públicos. O, en el otro extremo, se ha optado por servicios y oficinas sin calidad arquitectónica ni trazo de uso pensado. Muchas de estas están, por no mantenimiento, en estado casi siniestro. Es el precio que hemos pagado por las justificables prisas constructoras de muchos políticos y las impotencias profesionales de demasiados trabajadores que han opinado que allá los políticos con sus desastres. Fatal. Tenía que ocurrir porque las ciudades no disponían de equipamientos públicos. Y cuando hubo dinero, en los ochenta, se construyó. Con más ganas y fantasía que utilidad y creatividad. Se construyó desde el deseo. Desde la improvisación y las prisas. Y, a veces, desde el afán por el impacto. En los noventa, continuó el festival. El nuevo siglo parece que impone sentido de servicio. Un equipo de producción tendrá que remodelar. Porque, hoy, construir es cada vez más difícil. Pero no imposible. El resultado de aciertos –que los ha habido y mucho- y los desaguisos es claro: las ciudades disponen, mayoritariamente, de una plural red de centros, de equipamientos, para los servicios públicos. Bravo. El equipamiento de un servicio público, nuevo o remodelado, ha de poseer siempre una fuerte atracción. El usuario debe sentirse acogido. Seguro. Agradablemente recibido. La arquitectura exterior e interior de un equipamiento debe expresar y explicar el servicio. Debe visualizarlo. Hacerlo tangible. Ha de presentar

jóvenes, centros de información, centros cívicos

desde la buena

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el servicio al ciudadano en su misma opción de formas, colores, iluminación, señalización, mobiliario En demasiados equipamientos, el edificio hace imposible dar un buen servicio al ciudadano. Algunos son tremendamente fríos e impersonales. Tan asépticos que esterilizan el mismo servicio. Otros son cutres y parece que los propios trabajadores ya están cómodos en su cutrez. Los hay de una inexpresividad sofocante. Y de una vulgaridad irritante. Los hay de un lujo insultante. Los hay simplemente correctos. En algunos hay sillas y sofás modernísimos, pero incomodísimos. Y luces cegadoras o mortecinas. Los cuestionarios, hojas de evaluación, dípticos informativos, etc., de algunos servicios están a la última moda, pero cuesta leerlos y están colocados en el lugar apropiado para que nadie les preste atención. Los que están en servicios que se necesita el tú a tú, suelen acoger al usuario separados por una mesa de despacho tan llena de papeles que el ciudadano piensa que, si lo suyo se pone en la cola de papeles, jamás se acordarán de él. Un servicio repensado necesita de un equipamiento renovado que exprese y facilite, al ciudadano y al trabajador en el servicio, el comunicarse y poder realizar lo que el servicio propone en su paquete de nuclear y periféricos. Falta, en los equipamientos de servicios, buen gusto, calidad, comodidad y comunicación. Falta información del servicio desde la fisicidad del propio equipamiento, que ha de motivar el uso y ha de facilitar, en un primer momento de contacto, lo que el ciudadano usuario espera encontrar en él. Narratividad y equipamiento piden, antes de trabajar el soporte, información para tomar opciones y crear desde el cruce de informaciones sugerentes y útiles. Y el soporte equipamiento pide, además, tener muy claro algo ya indicado: jamás un equipamiento es un servicio. Es el contenedor de un servicio o un conjunto de servicios. Los hay, afortunadamente, de buenísimos: aprendamos de ellos. Actualmente, en los tiempos de la post publicidad, los equipamientos – como las tiendas en el sector empresarial- ocupan más y más el interés de directivos, comunicadores y equipos: la red de equipamientos de servicios públicos es la mejor conexión entre administración y

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