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Implementacin del Kaizen en las organizaciones mexicanas

La aportacin de las empresas multinacionales en el Producto interno Bruto de Mxico


(PiB) es aproximadamente del 24% en 2007; un indicador clave para ilustrar la fuerza que
tiene en la economa mexicana este tipo de organizaciones. En Mxico se encuentran
localizadas empresas multinacionales de 18 pases, teniendo su mayor representacin
con los estados Unidos de amrica con el 48% de dichas organizaciones; le siguen
espaa con el 9%, alemania con el 8%, Japn con el 6%, Francia con el 5% y otros pases
con el 24% (Arnguiz, 2009). En este sentido, entre las 100 empresas multinacionales
clasificadas por la revista Expansin, 6 de las 10 primeras son empresas de la rama
automotriz, y en las primeras 20 clasificadas, 14 son empresas de manufactura, por lo
que prcticamente todas han tenido que enfrentarse a los efectos de la crisis
econmico-financiera global de los aos 2008 y 2009.

Un dato que ejemplifica lo anterior es que de las cuatro empresas multinacionales


automotrices presentes en Mxico habran despedido en conjunto a 90.000 empleados a
nivel global, con el fin de hacer frente a esta contingencia econmica.
En los ltimos aos, los trminos Lean Thinking y Kaizen, relacionados principalmente
con la aproximacin de mejoras rpidas (Kaizen Blitz), han cobrado gran importancia en
la gestin operacional y estratgica de las organizaciones de este nuevo siglo (Bicheno
& Holweg). Dicha relevancia se ha centrado en la bsqueda constante por reducir los
costos operativos mejorando con ello la productividad y la competitividad de dichas
organizaciones (Surez Barraza, 2007) (Bicheno & Holweg). De esta manera, las
organizaciones multinacionales han realizado algunos esfuerzos por mejorar sus costos
operacionales con el fin de hacer frente a la crisis econmico-financiera con otro tipo de
estrategias (adems de los despidos de personal), como pueden ser con la mejora y el
rediseo de sus procesos operativos mediante aproximaciones del pensamiento Lean y
el Kaizen (Kotabe, Parente, & Murray, 2007) (sridharan, 2007) (Suarez Barranza & Ramis
Pujol, 2010)

Los trminos Lean Thinking (pensamiento esbelto) y la misma filosofa Kaizen han
cobrado gran importancia en la gestin de las organizaciones que tienen operaciones en
la industria mexicana (Surez-Barraza, 2007; Landa-Aceves, 2009). Dicha relevancia se
ha centrado en la bsqueda constante por reducir los costes operativos tratando de
mejorar con ello la productividad y la competitividad de dichas organizaciones (Bicheno
& Holweg) (Ortiz, 2009) (Surez Barraza & Miguel Dvil, 2009). De esta manera, dentro
de este contexto de un entorno turbulento, potenciado por la crisis econmica-financiera
de los aos 2008 y 2009, ciertas organizaciones de la industria mexicana han comenzado
o potenciado algunos esfuerzos por mejorar sus operaciones con otro tipo de estrategias
adems de los despidos de personal-, como han sido tanto el pensamiento Lean como la
filosofa Kaizen (Suarez Barranza & Ramis Pujol, 2010)

Principios rectores, tcnicas y herramientas presentes al momento de


implementar Kaizen en las organizaciones mexicanas
En las organizaciones multinacionales que operan en Mxico los principios rectores,
tcnicas y herramientas que se usan para la implementacin del Kaizen son las mismas
que han sido propuestos y utilizados en diferentes pases anteriormente.
Principio rector 1. Los elementos bsicos.
Tcnicas: Las 5s, la estandarizacin
Herramientas:
- Tarjetas rojas y amarillas
- Hoja del plan de implantacin
- Check list u hoja de toma de datos antes y despus de la implantacin
- Hoja del plan de seguimiento
- Hoja de estndares de limpieza preventiva
Principio rector 2. El mantenimiento y mejoramiento de los estndares.
Tcnicas: Aplicacin del ciclo PDCA
Herramientas:
- Hoja de planes de negocio y de planes de calidad (PDCA a nivel organizacional)
- Hoja de despliegue de polticas (Hoshin Kanri)
- Hoja de objetivos en los tres niveles organizacional, de procesos e individual

- Hoja de propsito, objetivos e indicadores de los procesos de trabajo (PDCA a nivel de


procesos)
- Formato de ideas de mejora (PDCA a nivel individual),

Principio rector 3. El enfoque hacia los procesos.


Tcnicas: Rediseo de procesos
Herramientas:
- Diagrama de sistemas
- Diagramas de bloques
- Diagramas de flujo y participantes
- Matriz de seleccin del proceso
- Matriz de indicadores de medicin del proceso
- Mecanismos y paquetes informticos de automatizacin
Principio rector 4. El enfoque en las personas.
Tcnicas: Red de equipos de mejora, educacin y capacitacin, Relacin senpaisenseikohai (maestro-aprendiz)
Herramientas:
- Acuerdo de formacin del equipo
- Memoria del equipo (reglas, roles, nombre, logotipo)
- Hoja de control de la red de equipos de mejora
- Hoja de seguimiento de los proyectos de mejora
- Manual de desarrollo de proyectos de mejora
- Diagrama de afinidad o TKJ
- Programa de formacin y educacin a corto, medio y largo plazo
- Expedientes de cursos
- Planes de carrera de cada empleado
- Programa de reuniones y de estudio
- Programa de formacin y educacin
- Matriz de habilidades de liderazgo
Principio rector 5. La mejora continua del trabajo diario.

Tcnicas: administracin del gemba (palabra japonesa para lugar de trabajo), talleres
de mejoras rpidas del Kaizen, la historia de la calidad (QC Story)
Herramientas:
- Check list u hoja de recoleccin de datos para detectar el muda en el lugar de trabajo
- Hoja de anlisis y resumen de las anomalas encontradas
- Mapa de la distribucin fsica (layout) antes y despus de la mejora
- Protocolo de entrevista de diagnstico (los 5 por qu)
- Forma de observacin de tiempos
- Hoja de estndar operativa (SOP)
- Hoja de anlisis y resumen de las anomalas encontradas
- Mapa de la distribucin fsica (layout) antes y despus de la mejora
- Protocolo de entrevista de diagnstico (los 5 por qu)
- Forma de observacin de tiempos
- Tabla resumen del cambio
- Check list u hoja de recoleccin de datos de frecuencias de los problemas
- Tabla de efectos de los problemas
- Diagrama de Pareto
- Diagrama de ishikawa
- Histograma
- Diagrama de Gantt (plan de accin de mejora)

Sin embargo, de acuerdo al monitoreo hecho en algunas de las empresas multinacionales


operando en Mxico que han implementado Kaizen desde hace aos en su organizacin,
estos principios solo se aplican de manera parcial, solo durante un tiempo o en su defecto
nada.

Factores influyentes en el uso o desuso del Kaizen en las organizaciones


mexicanas
En base a estudios hechos a empresas mexicanas se ha podido identificar los principales
potenciadores e inhibidores de la implementacin de Kaizen presentes en esas
organizaciones.

Caso de estudio empresa A


Potenciadores: Liderazgo activo y comprometido por parte del director general de la
planta; mandos intermedios convencidos que dirigen el esfuerzo de manera metdica;
existe un responsable del esfuerzo de Kaizen (agente de mejora), el gerente de Lean
Manufacturing; talleres de capacitacin que les permite experimentar en el rea de
trabajo los cambios a los empleados; medir los resultados del antes y despus del Kaizen
funciona como un motivador del tipo de goles rpidos; participacin de los empleados
(presencia parcial); estandarizacin y medicin de procesos (presencia parcial)
Inhibidores: Falta de credibilidad por parte de algunos empleados (resistencia al cambio);
falta de sostenibilidad del esfuerzo de mejora despus de impulsos fuertes por parte del
gerente de Lean Manufacturing (el agente de mejora); bajo entendimiento de los
principios rectores del Kaizen; falta de disciplina operativa por parte de los empleados,
originada por la cultura laboral mexicana.
Caso de estudio empresa B
Potenciadores: Estandarizacin y medicin de procesos (presencia parcial); existe un
responsable del esfuerzo Kaizen (agente de mejora), el rea de BPS; cursos de
capacitacin no centrados en talleres de experimentacin; participacin de los empleados
(presencia parcial).
Inhibidores: Pobre liderazgo del director general de la planta hacia el esfuerzo Kaizen; el
esfuerzo Kaizen se ve como un esfuerzo aislado, solitario y solo bajo la responsabilidad
del rea de BPS; los empleados y los mandos intermedios observan los esfuerzos como
una moda pasajera; a pesar de ciertos resultados cuantitativos, sigue existiendo una
percepcin hacia el BPS de soledad, cansancio y frustracin; en algunos casos, les
falta recursos para poder llevar a cabo las mejoras e incluso para ejecutar los procesos;
pobre comunicacin en todos los niveles de la organizacin; bajo entendimiento de los
principios rectores del Kaizen; falta de disciplina operativa por parte de los empleados,
originada por la cultura laboral mexicana.

Sigue existiendo un vaco entre la teora de aplicacin del Kaizen y la realidad de su


implementacin (teora y prctica) en empresas multinacionales que tienen su base en
Mxico. Aunque cada una de estas empresas tiene una forma detallada de aplicar Kaizen,

esto se ve afectado de manera negativa por diversos factores ocasionando que algunos
principios rectores del Kaizen se quedan ausentes en el momento de implementar los
propios modelos del trmino. La idea de un continuo esfuerzo por mejorar en el da a da
para hacer frente a los cambios y presiones del entorno externo cobra mayor fuerza
desde una ptica en la que el Kaizen se puede aplicar como una serie de principios
rectores que gue la mejora y el aprendizaje en todos los empleados de una organizacin.
(Surez Barraza & Miguel Dvila, Implementacin del Kaizen en Mxico: un estudio
exploratorio de una aproximacin gerencial japonesa en el contexto latinoamericano ,
2011)
Bibliografa.
Arnguiz, G. (2009). Les pega la crisis. las multinacionales muestran los efectos de la crisis: los bancos la
libran, las automotrices no. Expansin, 55-60.
Bicheno, J., & Holweg, M. (s.f.). The Lean Toolbox. Buckingham, Inglaterra: PICSIE Books.
Kotabe, M., Parente, R., & Murray, J. (2007). Antecedents and outcomes of modular production in the
Brazilian automobile industry: a grounded theory approach. Journal of International Business
Studies, 84-106.
Ortiz, C. (2009). Kaizen and Kaizen event implementation. New York: Prentice Hall.
sridharan, R. (2007 de Septiembre de 2007). Business Today. Obtenido de
http://businesstoday.intoday.in/story/lean-is-about-a-shared-process-james-p.womack/1/2801.html
Suarez Barranza, M., & Ramis Pujol, J. (2010). An exploratory study of 5S: a multiple case study of
multinational organizations in Mexico. Asian Journal on Quality, 77-99.
Surez Barraza, M. F. (2007). El Kaizen: la filosofa de mejora continua e innovacin incremental detrs de
la administracin por calidad total. Mxico, DF: Panomara Editorial.
Surez Barraza, M., & Miguel Dvil, J. (2009). En la bsqueda de un espacio de sostenibilidad: un estudio
emprico de la aplicacin de la mejora continua de procesos en ayuntamientos espaoles.
Innovar, 47-64.
Surez Barraza, M., & Miguel Dvila, J. (2011). Implementacin del Kaizen en Mxico: un estudio
exploratorio de una aproximacin gerencial japonesa en el contexto latinoamericano . Innovar,
19-37.