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UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y ECONOMA


DEPARTAMENTO DE GESTIN Y POLTICAS PBLICAS

PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA ORGANIZACIONES


NO GUBERNAMENTALES
Caso: Intervencin Organizacional en Vila Social de Balnerio Cambori

FELIPE ANDRS VARELA ZEPEDA

Profesora Gua:
Paulina Hidalgo Prez. Magster en Direccin
de Empresas, Pontificia Universidad Catlica
de Valparaso.
Seminario para optar al ttulo de
Administrador Pblico.

Santiago Chile
2013

DERECHOS DE AUTOR

Felipe Andrs Varela Zepeda


Se autoriza la reproduccin parcial o total de esta obra, con fines
acadmicos, por cualquier medio o procedimiento, siempre y cuando
se incluya la cita bibliogrfica del documento

ii

DEDICATORIA
Este seminario est dedicado a todos quienes me han ayudado a
ser lo que soy en la actualidad.
A mis padres, Mara Ins Zepeda y Marco Antonio Varela (QEPD), y a
mis hermanos, Cristian y Gonzalo, que han hecho de mi vida una serie de
momentos llenos de alegra y afecto.
Al resto de familiares que han estado ah siempre para apoyarme de
uno u otro modo; abuelos, primos, tos.
A mis amigos, que a lo largo de mi vida me han dejado importantes
aprendizajes, lealtad y cario.
A todos quienes pasaron por mi vida y me hicieron un poquito mejor.

iii

AGRADECIMIENTOS
Agradezco la colaboracin directa o indirecta de quienes han hecho
este trabajo posible.
A Paulina Hidalgo, quien guio la investigacin y me respald en los
aspectos metodolgicos y tcnicos con mucho profesionalismo y calidez.
A AIESEC, por ser la organizacin que me permiti crecer, aprender,
realizar este proyecto y, lo ms importante, conocer a personas realmente
notables que terminaron por ser mis amigos.
A Reti Jane Popelier y Angelina De Borba, por confiar en m y dar
todo de s para que la intervencin organizacional tuviera un resultado
positivo.
A Andrs Freudenberg, quien se tom el tiempo de responder a mis
dudas afablemente aun cuando estaba de vacaciones junto a su familia, y a
Ana Laura Spsito, quien proporcion material y ayuda desinteresada y
amenamente, a pesar de su ocupada agenda.
Muchsimas gracias a todos!

iv

TABLA DE CONTENIDOS
RESUMEN................................................................................................... 10
Abstract .................................................................................................... 10
Resumo .................................................................................................... 11

CAPTULO I: INTRODUCCIN ................................................................... 12


1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................ 12
1.2. DEFINICIN DEL PROBLEMA ......................................................... 16
1.2.1. Objetivos ..................................................................................... 17
General ................................................................................................. 17
Especficos............................................................................................ 17
1.3. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN........................................ 17
1.4. SURGIMIENTO DEL PROYECTO INTERCAMBIO ........................... 20
1.5. ALCANCE ......................................................................................... 21
1.6. LIMITANTES ..................................................................................... 21
1.6.1. Semnticas ................................................................................. 21
Organizacin No Gubernamental (ONG) ........................................... 22
Utilidad Social ....................................................................................... 23
Intervencin Organizacional .................................................................. 24
1.6.2. Temporales ................................................................................. 25
1.6.3. Geogrficas ................................................................................. 25

CAPTULO II: MARCO TERICO ............................................................... 26


2.1. EL TERCER SECTOR Y LAS ONGs ................................................ 26
2.1.1. Orgenes ..................................................................................... 26
v

2.1.2. Escenario Actual ......................................................................... 28


2.1.3. Aspectos Econmicos ................................................................. 30
2.1.4. Presencia en el Mundo ................................................................ 31
2.1.5. Foco en Servicios de Bienestar ................................................... 31
2.1.6. Ingresos ...................................................................................... 31
2.2. INTERVENCIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL ........... 32
2.2.1. Caractersticas y Efectividad ....................................................... 33
2.2.2. Contingencias Relacionadas al Objetivo de Cambio ................... 35
2.2.3. Intervenciones Estratgicas......................................................... 36
2.3. ESTRATEGIA Y SU PLANIFICACIN .............................................. 37
2.3.1. Propsito Estratgico .................................................................. 39
El Rol de la Direccin ............................................................................ 40
2.3.2. Planificacin Estratgica ............................................................. 41
ONGs y Gobierno ................................................................................. 44
Mtodo y Pasos .................................................................................... 45
2.3.3. El Modelo de Negocio ................................................................. 47

CAPTULO III: INTERVENCIN ORGANIZACIONAL, EL CASO DE VILA


SOCIAL ...................................................................................................... 48
3.1. CONTEXTO ...................................................................................... 48
3.1.1. El Tercer Sector en Brasil ............................................................ 48
Situacin Actual .................................................................................... 49
Formalizacin del Empleo, Remuneraciones y Perfil de los Empleados 49
Marco Legal .......................................................................................... 50
3.2. VILA SOCIAL .................................................................................... 52
vi

3.2.1. Historia ........................................................................................ 52


3.3. INTERVENCIN ORGANIZACIONAL EN VILA SOCIAL .................. 57
3.3.1. Situacin Inicial ........................................................................... 57
3.3.2. Diagnstico Organizacional ......................................................... 59
Definiciones y Propsitos Organizacionales .......................................... 59
Estructura.............................................................................................. 60
Personas ............................................................................................... 60
Recursos Materiales y Financieros........................................................ 61
Sistemas de Control .............................................................................. 61
Entorno ................................................................................................. 62
3.4. EJECUCIN DE LA INTERVENCIN ............................................... 63
3.4.1. Introduccin a Intervenciones: Proceso General y Reglas de
Trabajo. ................................................................................................. 64
3.4.2. Flujo de la Planeacin. ................................................................ 66
3.4.3. Recomendaciones de Expertos ................................................... 67
3.4.4. Reflexin Organizacional: Anlisis y Matriz FODA. ..................... 69
Fortalezas ............................................................................................. 70
Debilidades ........................................................................................... 72
Oportunidades....................................................................................... 73
Amenazas ............................................................................................. 75
3.4.5. Misin y Visin. ........................................................................... 77
3.4.6. Local Focus Areas (LFAs). ......................................................... 79
3.4.7. Medidas de xito. ........................................................................ 81
3.4.8. Deliverables. ............................................................................... 82

vii

3.4.9. Modelo de Negocio...................................................................... 84


3.4.10. Estructura. ................................................................................. 98

CAPTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................... 100


4.1. RECOMENDACIONES.................................................................... 100
4.1. Plan Estratgico. .......................................................................... 100
4.1.2. Planes Funcionales. .................................................................. 101
4.1.3. Declaracin Estratgica............................................................. 101
4.1.4. Estructura. ................................................................................. 102
4.1.5. Personas y Talento.................................................................... 103
4.1.6. Liderazgo. ................................................................................. 103
4.1.7. Recursos Materiales. ................................................................. 104
4.1.8. Recursos Financieros. ............................................................... 104
4.1.9. Sistemas de Control. ................................................................. 104
4.1.10. Marketing y Posicionamiento. .................................................. 105
4.1.11. Oportunidades del Entorno. ..................................................... 106
4.2. COMENTARIOS FINALES .............................................................. 106

5. REFERENCIAS ..................................................................................... 109

6. ANEXOS................................................................................................ 113
6.1. Currculo de los Expertos ................................................................ 113
6.1.1. Ana Laura Spsito ..................................................................... 113
6.1.2. Andrs Freudenberg.................................................................. 114
6.2. Plan de Marketing de Vila Social. .....................................................116
vii
ivi

INDICE DE ILUSTRACIONES Y
TABLAS
Figura 1. Preguntas Poderosas y Preguntas Estriles. ................................ 65
Figura 2. Flujo del Proceso de Planificacin. ............................................... 67
Figura 3. Matriz FODA y Estrategias Posibles. ............................................ 70
Figura 4. Matriz FODA de Vila Social........................................................... 76
Figura 5. LFA's de Vila Social. ..................................................................... 80
Figura 6. Entregables de Vila Social ............................................................ 83
Figura 7. El Segmento de Clientes en un Modelo de Negocio. .................... 86
Figura 8. La Propuesta de Valor en un Modelo de Negocio. ........................ 87
Figura 9. Los Canales en un Modelo de Negocio. ....................................... 88
Figura 10. Relaciones con Clientes en un Modelo de Negocio. ................... 89
Figura 11. Estructura de Costo en un Modelo de Negocio. .......................... 90
Figura 12. Recursos Clave en un Modelo de Negocio. ................................ 91
Figura 13. Actividades Clave en un Modelo de Negocio. ............................. 93
Figura 14. Aliados Clave en un Modelo de Negocio..................................... 94
Figura 15. Estructura de Costos en un Modelo de Negocio. ........................ 95
Figura 16. Comparacin del Modelo de Negocios Canvas con el Cerebro
Humano. ...................................................................................................... 96
Figura 17. Equilibrio entre Valor y Eficiencia del Modelo de Negocio. .......... 97
Figura 18. Modelo de Negocio de Vila Social............................................... 98
Figura 19. Funcionograma de Vila Social. ................................................... 99

Tabla 1. Medidas de xito de Vila Social. .................................................... 82

i
x

RESUMEN
El presente escrito abarca el proceso de intervencin de desarrollo
organizacional al interior de Vila Social, una ONG emplazada en Balnerio
Cambori, Brasil. El documento relata cmo el autor, luego de un diagnstico
organizacional apoyado por expertos del rea, llev a cabo, con la
colaboracin de las dirigentes de aquella entidad, el desarrollo de un plan
estratgico que le permitiera a Vila Social definir una estrategia y propsitos
organizacionales claros, comenzar a desenvolverse de un modo ms
sistematizado, y a generar utilidad social para su entorno y, en especfico,
para sus clientes/beneficiarios. Este

plan estratgico const de la

definicin de una declaracin estratgica, medidas de xito, deliverables,


estructura y modelo de negocio. Finalmente, se concluye con una serie de
recomendaciones que faciliten la implementacin del plan.
Palabras

clave:

Organizacin

No

Gubernamental,

Utilidad

Social, Intervencin Organizacional.

Abstract
This document encompasses the process of an organizational
development intervention carried out within Vila Social, a non-profit
organization located in Balneario Camboriu, Brazil. The text narrates how the
author, afterwards an organizational diagnosis supported by experts in the
field, developed, with the collaboration of main heads of the institution, a
strategic plan which enabled Vila Social to define both clear strategy and
organizational purpose, to start performing in a more systematized mode,
and to produce social utility for its environment and, specially, for
1
0

their

1
1

clients/beneficiaries. This strategic plan specified strategic statement,


measures of success, deliverables, structure and a business model.

To

conclude, a series of advices are proposed in order to facilitate the


implementation of the plan.
Keywords:
Non-Government
Organizational

Organization,

Social

Utility,

Intervention.

Resumo
O

presente

escrito

abrange

processo

de

interveno

de

desenvolvimento organizacional ao interior da Vila Social, uma ONG situada


em Balnerio Cambori, Brasil. O documento descreve como o autor, logo de
uma diagnose organizacional apoiada por expertos na matria, levou a cabo,
com a ajuda das dirigentes da aquela entidade, o desenvolvimento de um
plano estratgico que permitisse Vila Social definir uma estratgia e
propsitos organizacionais claros, comear a se desempenhar de um modo
mais

sistematizado

gerar

utilidade

social

para

seu

entorno

e,

especialmente, para seus clientes/beneficirios. Esse plano estratgico


delineou uma declarao estratgica, medidas de sucesso, entregas,
estrutura e modelo de negcio. Finalmente, conclui-se com uma srie de
recomendaes que facilitem a implementao do plano.
Palavras

chave:

Organizao

No

Governamental,

Utilidade

Social,

Interveno Organizacional.

1
2

CAPITULO I: INTRODUCCION
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las organizaciones no gubernamentales (ONG), en general, se


caracterizan porque sus focos de atencin: (a) estn poco definidos, o
bien (b) son mltiples; y adems de ello, evidencian falencias en sus
procesos de planificacin estratgica, por lo que su actuacin parece
desorientada. Esto redunda en que sus resultados son poco claros, lo
que en definitiva da cuenta de una gestin que no se ve acotada. Frente a
este escenario, las energas y los recursos se dispersan, provocando que
los esfuerzos por solucionar los muchos problemas y satisfacer las variadas
necesidades que buscan atender estas organizaciones, parezcan escasos
frente al pblico objetivo y poco relevantes frente a la comunidad en general,
puesto que sus logros son ms bien difusos.
Si bien existen ONGs que han implementado con xito este tipo de
procesos (de planificacin estratgica) y otras herramientas de gestin,
parece ser que un nmero importante de ellas an carece de mecanismos
de planificacin que le permitan un desempeo que lleve a la consecucin
de sus objetivos y metas ms relevantes, sea que estas se encuentren
explcitas o implcitas.
Las organizaciones no gubernamentales surgen, como cualquier tipo
de organizacin, para dar solucin a problemas de la sociedad, mas en este
caso no con el afn de generar beneficios econmicos como fin ltimo, sino
que aportar con la creacin de valor y utilidad social, en otras palabras, la
generacin

de

un

clientes/beneficiarios

impacto

positivo

para

el

segmento

de
1
3

de la organizacin, por medio de las actividades que sta ejecuta. Con todo,
debe aclararse que ser una organizacin sin fines de lucro, no significa que
los servicios o productos que genera se ofrecen de forma gratuita, lo que
ocurre en realidad es que se ponen a disposicin de la sociedad en aras de
contribuir llenando un vaco, esto es, apuntan a un espacio en donde ni
Estado ni mercado estn presentes (o donde existen posibilidades de operar
con mayor eficiencia). En el caso de las ONGs los beneficios obtenidos
no se distribuyen entre los socios o dueos de la organizacin; en su
lugar, stos son reinvertidos en pro del mejoramiento de la organizacin y/o
de la situacin de sus clientes.
Las ONGs presentan algunas caractersticas comunes, al menos en
el mundo iberoamericano, por ejemplo, que ellas obtienen sus ingresos de
diversas fuentes y comprenden:
varias organizaciones en una, con mbitos de actuacin tan
diversos

como la prestacin

de servicios, la educacin

sensibilizacin de la opinin pblica, la denuncia, la captacin de


fondos, etc. Esto a menudo est asociado a una cierta tendencia a la
dispersin de actividades, al abordaje de iniciativas aisladas y
puntuales al albur de las subvenciones pblicas, al emprendimiento de
proyectos de corto plazo y, en definitiva, a enfoques que carecen de la
necesaria integralidad que demanda la intervencin social, de manera
que a menudo se producen tanto solapamientos como reas
desatendidas (Cmara, 2005, p.23).

1
4

Como se puede observar en la cita anterior, las ONGs muchas veces


son entidades multifuncionales e integran, dentro de s, la voluntad de
resolver problemticas de diversas ndoles en virtud de las necesidades
de los miembros de la comunidad que atienden. Por ello, la incidencia real y
profunda en un rea especfica se torna lejana, en cambio, s es posible
advertir mejoras y soluciones marginales en un sinnmero de mbitos.
Lo anterior, junto con la ausencia de sistemas de informacin y control
precisos y confiables hacen bastante ms compleja la medicin del
rendimiento y el impacto que se est logrando por medio de las diversas
acciones que emprende la organizacin.
Consecuentemente, este tipo de entidades est incorporando cada
vez con mayor fuerza, elementos e instrumentos de planificacin estratgica
que faciliten la comprensin de su entorno de creciente complejidad de
manera de prepararse para hacer frente con mayor rapidez y flexibilidad a
posibles obstculos o amenazas futuras. Algunas ONGs se valen de los
instrumentos tradicionales para desarrollar mecanismos proactivos de
gestin.
Asimismo, en las ltimas dcadas han surgido un sinnmero de
ONGs, lo que ha creado una paradoja, y es que en un sector colaborativo no
lucrativo, se compite por la captacin de recursos y talentos, lo que exige
mostrar planes y ncleos de trabajo concretos que atraigan la atencin y el
inters de profesionales y financiadores.
Toda organizacin debiese definir ciertos elementos (propsitos,
modelo de negocio, estructura, entre otros), al iniciar su funcionamiento, los
que a intervalos planificados sern revisados, ajustados o modificados, en
1
5

funcin de aspectos como: (a) los cambios en el entorno, (b) cambios en la


orientacin de la ONG, (c) nuevas necesidades de las comunidades que
atiende, entre otras. Estos ajustes son de vital importancia para fijar un foco
ntido y delimitar la accin y el alcance de la entidad; de lo contrario, el dicho
popular quien mucho abarca, poco aprieta se vuelve una realidad, ms aun
en ONGs que trabajan asistiendo a las comunidades donde estn insertas.
En pases donde las prestaciones sociales por parte del Estado son
insuficientes, como ocurre en la mayora de los pases de Latinoamrica, el
rol de las ONGs es clave, y su capacidad de articularse y reinventarse, es
un factor crtico para la gestin.
Los elementos antes referidos corresponden bsicamente a: (i) los
1

propsitos organizacionales, (ii) medidas de xito, (iii) deliverables , (iv)


modelo de negocio y (v) estructura. Por otro lado, una definicin clara de los
productos que se van a ofrecer y el establecimiento de un modelo de negocio
apropiado, generarn una situacin ms sustentable en el tiempo, desde el
punto de vista financiero y organizacional.
La falta de un plan apropiado o la inexistencia del mismo, no significa
que

la

organizacin

vaya

desaparecer

(muerte

declinacin

organizacional), pero sin duda puede influir bastante en que ello ocurra o
precipitar este desenlace, puesto que los recursos disponibles humanos,
financieros, materiales y tiempo, no estaran siendo asignados de la
mejor
forma y se podran estar utilizando de manera inapropiada e
inoportuna.

1
6

En la terminologa de gestin de proyectos, tiene relacin con un objeto tangible


o intangible que es el resultado de la ejecucin de un proceso o proyecto.

1
7

1.2. DEFINICIN DEL PROBLEMA

Esta falta de planificacin estratgica fue evidenciada en la ONG Vila


Social de Balnerio Cambori, Santa Catarina, Brasil. Se trata de una
organizacin que se dedica a ofrecer un espacio a las madres trabajadoras
para que dejen a sus hijos, de entre 2 y 12 aos, mientras ellas cumplen con
su jornada laboral. Hasta comienzos del ao 2013 esta organizacin no
dispona de un plan estratgico, sus propsitos organizacionales no estaban
claramente sistematizados y sus definiciones estratgicas eran simplemente
inexistentes. La organizacin estaba al borde de la declinacin haba
pasado por difciles momentos judiciales, el ltimo ao y medio los esfuerzos
se centraron en reinventarse, pero los resultados no exhibieron mayor xito,
envuelta en una densa neblina, sin claridad alguna respecto a qu hacer o
cmo hacerlo; en trminos simples, era una organizacin desorganizada.
Por tanto, no estaba generando ningn impacto positivo o beneficio para las
madres y nios del Bairro dos Municpios, quienes son sus targets.
En virtud de esta realidad es que efectuar una intervencin parece una
alternativa plausible, por lo que se opt por ello. A partir de la intervencin
efectuada, fue posible identificar la realidad de Vila Social, efectuar
diagnsticos e impulsar medidas que permitiesen subsanar esta debilidad,
mediante una reestructuracin y el desarrollo de un plan estratgico
adecuado a su realidad. En definitiva se trabaj en proporcionar a esta ONG
los medios necesarios para permitirle crecer y salir de aquella inercia en que
estaba sumida; finalmente Vila Social desarrolla una tarea que otras
instituciones no efectan, por tanto, en ausencia de esta ONG, un grupo de
madres que trabajan podran verse obligadas a dejar de hacerlo para
cuidar
1
8

a sus hijos, situacin que podran redundar en un empeoramiento en


la condicin de estas familias.

1.2.1. Objetivos

General

Describir el proceso de intervencin organizacional realizado en


Vila Social.

Especficos
Detallar el proceso de recoleccin de informacin que antecedi al
diagnstico organizacional que permiti identificar la situacin de
realidad que enfrentaba Vila Social.
Relatar el proceso que se llev a cabo en Vila Social y que
concluy con la formulacin de un plan estratgico para la ONG.
Recomendar la incorporacin de prcticas y acciones, enmarcadas
en el plan definido, tendientes a mejorar los resultados de la ONG.

1.3. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

La planificacin estratgica y el desarrollo organizacional son tpicos


que no slo se remiten a la administracin pblica o privada (empresarial),
sino

ms

bien

constituyen

un

mbito

de

inters

para

diferentes
1
9

profesionales

2
0

del rea de la gestin, espacio en el que pueden efectuar aportes relevantes.


En esa lnea, este escrito da cuenta del inters que ha surgido por generar
valor en diferentes tipos de organizaciones, en este caso con foco en las
ONGs; el propsito es acercar ms la realidad de estas organizaciones a las
personas y sus necesidades, hacerlas ms eficientes y contribuir al
conocimiento desde la narracin de una experiencia en gestin de ONGs, en
este caso Vila Social.
Las ONGs se han vuelto parte importante de la accin ejecutada por
la sociedad civil para la resolucin de conflictos y satisfaccin de
necesidades en aquellos mbitos donde el Estado y/o el mercado estn
ausentes o son ineficientes. El resultado de ello, se expresa en el
considerable crecimiento que ha experimentado el llamado tercer sector.
Salamon y Anheier (1999) hablan sobre este fenmeno en Amrica Latina y
sostienen que:
[]

En dcadas recientes el sector no lucrativo se ha

visto significativamente revigorizado por la aparicin de la


teologa de la liberacin y por un nuevo asociacionismo que ha
habilitado a nuevos estratos de la sociedad y ha fomentado un
amplio proceso de democratizacin. El resultado ha sido la
aparicin de una amplia variedad de tipos institucionales, todava
dominados en cuanto a peso econmico global por las escuelas
y hospitales de afiliacin religiosa, pero que tambin incluyen a
un mayor nmero de grupos autnomos de base comunitaria,
organizaciones

de

derechos

humanos

organizaciones

no
2
1

gubernamentales de desarrollo de diversos tipos. Aunque todas


estas organizaciones ocupan un espacio entre el mercado y el
Estado, slo ahora estn empezando a reconocerse como
partes de un sector econmico y social nico (p.451).

En 2005, se tena registro de 276 mil ONGs en Brasil a nivel


nacional (FUNDIBES, 2008); para el ao 2012 la estimacin superaba
las
400 mil (Social
contabilizaron

Partners

Group,

2012).

Asimismo,

en

Chile

se

87.046 organizaciones dentro del tercer sector a comienzos de siglo


(PNUD,
2

2000), y seis aos despus, en 2006, se contaban 106.880 , representando


un 1,5% del PIB y siendo ste el sector sin fines de lucro ms grande de
Latinoamrica (Johns Hopkins Center for Civil Society Studies, 2006).
Pero, para que los objetivos que estas organizaciones persiguen sean
logrados con xito es preciso llevar a cabo una gestin profesional y
sustentable, donde la formulacin, implementacin y evaluacin de un plan
estratgico pueden jugar un papel fundamental.
Vila Social es una organizacin que presentaba tales caractersticas,
que permiti la realizacin de un plan estratgico desde cero. De algn
modo, la intervencin que se detallar en el Captulo III, da cuenta de un
proceso de transformacin profundo, el que incluy desde los diagnsticos
hasta la aprobacin y validacin del plan. La presente investigacin relata
cmo la planificacin estratgica puede apoyar el desarrollo sustentable de
una ONG y cmo esta puede contribuir a lograr un mejor resultado de
2
2

gestin y proporcionar servicios productos ms apropiados y oportunos


a
2

Organizaciones clasificadas como Organizaciones Sin Fines de Lucro (OSFL).

2
3

los usuarios que atiende. De modo concreto, se describe el proceso a travs


del que se logr resolver una problemtica real y muestra el positivo impacto
social que genera un modelo de gestin.

1.4.
SURGIMIENTO
INTERCAMBIO

DEL

PROYECTO

El autor forma parte de AIESEC (Asociacin Internacional de


Estudiantes
desde

de

Ciencias

Econmicas

Comerciales,

en

espaol),

2010. AIESEC es una organizacin internacional presente en ms de 120


pases y que ha sido reconocida por la ONU como la organizacin de
jvenes ms grande del mundo posee ms de 86.000 miembros y la
voz de la juventud en el mundo.
Esta ONG presente en la Universidad de Santiago de Chile tiene
dos principales focos, los cuales son 1) el desarrollo de liderazgo y
habilidades blandas; y 2) proveer experiencias de intercambio a sus
miembros dentro de otras ONG y empresas privadas en los pases en que
tiene presencia.
El Vice-Presidente de Intercambios Sociales de AIESEC en Balnerio
Cambori, Ronaldo Oliva Etchechury, se acerc a Vila Social para presentar
el proyecto de intercambio social a la Presidente de aquella entidad, Reti
Jane Popelier. Esta iniciativa consista en que un estudiante o profesional
extranjero viajase hasta la ciudad de Balnerio Cambori a trabajar en el
rea administrativa de la organizacin. La idea fue acogida por la Presidente,
quien solicit un perfil que pudiera hacerse cargo del desarrollo de un plan de
2
4

marketing y el desarrollo de un sitio web que permitiera generar


mayor

2
5

visibilidad y recaudar fondos para Vila Social, en pos de contribuir a


la sustentabilidad financiera de aquella ONG.
Luego de un proceso de seleccin global, se decidi que sera el autor
quien se hara cargo de aquella iniciativa. El proyecto se desarrollara desde
el 4 de febrero al 27 de marzo del ao 2013.

1.5. ALCANCE

Esta investigacin busca la descripcin de las caractersticas y el


contexto que rodeaban a Vila Social al momento de efectuar el diagnstico y
al comenzar la intervencin organizacional.
A lo largo del Captulo III, se describir la situacin de esta ONG, se
detallarn las oportunidades de mejora que fueron detectadas en relacin
a su desempeo; para finalizar se incluyen un conjunto acotado de
recomendaciones.

1.6. LIMITANTES

1.6.1. Semnticas
En aras de una apropiada comprensin del texto, se presentan
aqu las delimitaciones de los conceptos que con mayor frecuencia
sern utilizados en la investigacin y que son claves para el desarrollo de la
misma.
2
6

Organizacin No Gubernamental (ONG)


En un sentido literal, cualquier entidad que no pertenece ni tiene
relacin directa con el gobierno cabe en esta categora, incluso una empresa
del retail.
Por lo general, a todas las organizaciones del tercer sector se les
comenz a denominar por lo que no son, esto es, Organizaciones Sin Fines
de Lucro, Organizaciones No Gubernamentales, entre otros (Cmara, 2005).
Si se trata de no tener fines de lucro, entonces podemos incluir al Estado y
sus reparticiones?
En el desarrollo de este documento se entender por ONG a todas las
entidades que, segn Salamon y Anheier (1999), presentan las siguientes
caractersticas:
a) Organizaciones, es decir, poseen una presencia y una estructura
institucional. Habitualmente estn dotadas de personalidad jurdica.

b) Privadas, separadas de los poderes pblicos.

c) Autnomas, con capacidad de control sobre sus actividades y libertad


para elegir y cesar a sus rganos de gobierno.

d) No reparten beneficios. Las organizaciones no lucrativas pueden


tener beneficios, pero deben ser reinvertidos en la misin principal
de la
2
7

entidad y no distribuidos entre los titulares, miembros fundadores


u rganos directivos de la organizacin.

e) Con participacin voluntaria, lo que significa dos cosas: en primer


lugar que la pertenencia a ellas no es obligatoria ni est legalmente
impuesta y, en segundo lugar, que la organizacin debe contar con la
participacin de voluntariado en sus actividades u rganos de gestin.

Utilidad Social
Este trmino se relaciona directamente con lo que se denomina
bienestar social, bien comn, inters general, entre otras acepciones. Tanto
utilidad como bien comn son trminos totalmente relativos, pues no es
posible comparar la utilidad de un bien o servicio con otro, ya que
depende de las percepciones subjetivas de cada persona.
El bienestar social es una condicin de la sociedad de una regin o
pas donde las personas poseen un mayor o menor nivel de calidad de vida.
Generalmente, este concepto se relaciona con estabilidad del empleo,
tiempo disponible para ocio, ingreso per cpita, distribucin equitativa de la
riqueza, etc. La utilidad social, por tanto, es el grado de satisfaccin que un
bien o servicio puede otorgar a la sociedad en su conjunto.
El modo de presentar la utilidad social de forma ms concreta es
relacionarlo con un ptimo paretiano. Segn Vilfredo Pareto, economista
italiano, para un nivel de riqueza y una distribucin de la misma dadas, los
mecanismos del mercado generarn por s solos un equilibrio en el que ya
no
2
8

es posible aumentar el bienestar de una persona sin disminuir el de otra


(Economa48). No obstante, cuando el equilibrio no se ha alcanzado
existencia de necesidades insatisfechas, es posible generar mejoramientos
paretianos, donde un individuo (o varios) puede aumentar su utilidad sin
mermar la de otros. Una serie de mejoramientos paretianos llevar a una
situacin de ptimo o equilibrio en la utilidad social (Zona Econmica).
Desde las ONGs, puede contribuirse al incremento en la utilidad
social, por medio de productos o servicios que hagan aumentar la
satisfaccin elevar la calidad de vida de sus clientes o beneficiarios, sin
necesariamente generar la disminucin de la utilidad de otros.

Intervencin Organizacional
Es una serie de actividades, acciones y procesos que han sido
planificados y se llevan a cabo deliberadamente para contribuir al
desempeo y eficiencia de una organizacin, en base a un diagnstico
previo y profesional.
Las intervenciones organizacionales pueden apuntar a un sistema u
organizacin completa, o bien a algunos aspectos que forman parte de la
misma. As, se pueden realizar intervenciones tecno-estructurales, de
procesos humanos, estratgicas y/o de administracin de recursos humanos.
Las de tipo estratgico se aplican a la entidad en su totalidad y
persiguen la creacin de un vnculo entre el funcionamiento interno de la
organizacin y su entorno, es decir, alinear su estructura, estrategia y cultura
con el medioambiente global y establecer posibles planes de accin para
enfrentar las oportunidades y amenazas que este ltimo presenta. Dentro
2
9

de

3
0

este tipo de intervencin, entonces, es posible profundizar en el cambio


estratgico integrado, comprendido en una planificacin que puede aportar
valor agregado a la administracin estratgica (Cummings & Worley, 2007),
mediante la definicin de nuevos propsitos organizacionales misin,
visin, objetivos, etctera, modelo de negocios, estrategia, sistemas de
control o contencin de daos, entre otros aspectos.

1.6.2. Temporales
Los diagnsticos, diseos y recomendaciones propuestas en este
escrito,

corresponden

al

proceso

de

anlisis

intervencin

organizacional que se llev a cabo en la ONG Vila Social entre el 4 de


febrero y el 27 de marzo de 2013. Esta ONG est ubicada en el estado de
Santa Catarina, Brasil.

1.6.3. Geogrficas
El caso que se detalla en el Captulo III est basado en la intervencin
organizacional que se realiz en la ONG Vila Social, entidad emplazada en
la ciudad de Balneario Cambori, estado de Santa Catarina, Brasil.

3
1

CAPITULO II: MARCO TEORICO


2.1. EL TERCER SECTOR Y LAS ONGs
Las precisiones semnticas sobre ste son variadas, pues los lmites
entre el mercado y el estado son, muchas veces, difusos. No existe una lnea
fronteriza que indique hasta dnde llega uno y comienza el otro. Tambin
denominado como el Sector No de Mercado, el Tercer Sector congrega a
diversas entidades (ONGs) que si bien poseen atributos similares, poseen
focos tan diferentes como particulares. La definicin ms certera se hace en
base a las caractersticas de las organizaciones que agrupa. Para recordar,
las ONGs que lo componen presentan las siguientes particularidades:

Organizaciones formales, dotadas de personalidad jurdica.

Privadas y desligadas de los poderes pblicos

Autnomas en sus decisiones y en la eleccin de sus representantes.

No reparten beneficios, sino que los reinvierten en su propio accionar


y objetivos.

Participacin voluntaria, de afiliacin no obligatoria y con trabajo de


voluntariado.

2.1.1. Orgenes
En Amrica Latina, la expresin ms clara del Tercer Sector en sus
inicios es, quiz, la actividad que realizaba la Iglesia Catlica, por medio
de
3
2

escuelas y otras organizaciones de ayuda a la comunidad, tales


como orfanatos, asistencias mdicas, asilos, entre otras.
En Europa, por otro lado, es posible advertir un surgimiento de un
Tercer Sector ms independiente a partir de fines del siglo XVIII, ligado a
cooperativas y asociaciones populares que agrupaban gente de situaciones
ms vulnerables y que vean en este tipo de entidades una forma de
sobrevivir en un contexto de capitalismo industrial creciente y un estado
meramente

policial.

En

estos

tiempos,

las

Friendly

Societies

se

multiplican por Inglaterra, as como mutualidades y sociedades de socorros


mutuos se esparcen por toda Europa.
En Alemania, el cooperativismo es fuertemente impulsado, tanto en la
ciudad como en el campo, de la mano de las sociedades de socorros
mutuos. Igualmente, a mediados del siglo XVIII, las ideas ligadas al
asociacionismo industrial de los trabajadores fueron difundidas a lo largo y
ancho de todo el pas. Incluso ms, en 1876 fue preciso regular
mediante una ley imperial el funcionamiento de sociedades de socorros
mutuos y mutuales agrarias.
En Espaa, por otro lado, se da una situacin que entrelaza al
asociacionismo popular, el mutualismo y el cooperativismo, bajo el amparo
de la Asociacin Mutua de Tejedores que inclusive lleg a formar la
compaa

Fabril

de

Tejedores

en

1842,

considerada

la

primera

cooperativa de produccin espaola.


Desde el segundo tercio del siglo XIX, un numeroso surgimiento de
sociedades de socorros mutuos da forma al caso italiano. En 1853, la
Societ operaia di Torino crear la primera cooperativa de consumo de Italia.
3
3

El cooperativismo fue analizado desde diversas perspectivas y surgi


en distintos pases de Europa, mas es en Francia donde encuentra un lugar
de desarrollo considerable, de la mano de las asociaciones cooperativas de
produccin y algunos exponentes del socialismo francs.
El economista liberal galo, Charles Dunoyer, propugnaba, en 1830,
una visin ms moralista de la economa en su Tratado de Economa
Social, en una corriente de pensamiento heterognea de varios economistas
sociales, influenciados principalmente por Malthus y Sismondi. El ahora
llamado Tercer Sector, luego, no plantea ninguna gran alternativa a la
economa capitalista, sino que busca ms poner nfasis en que la economa
tiene por fin el bienestar social y no la riqueza de unos pocos (Chaves &
Monzn, 2005).
Por su parte, su compatriota Len Walras (segunda mitad del s.XIX)
considera que las cooperativas pueden desempear una relevante funcin
en la resolucin de los conflictos sociales, cumpliendo un gran papel
econmico que es no suprimir el capital, sino hacer que el mundo
sea menos capitalista y tambin un papel moral, no menos considerable, que
consiste en introducir la

democracia

en el

mecanismo

de la

produccin (Monzn, 1989).

2.1.2. Escenario Actual


Sin duda alguna, es en la ltima mitad del siglo pasado es donde ms
se aprecia una verdadera revolucin asociativa mundial, el auge del Tercer
Sector.

3
4

Causa de aquello es, en gran medida, la crisis del Estado que se vivi
en

gran

parte

del

mundo.

Fue

posible

advertir

cuestionamientos

considerables a las polticas pblicas relativas al bienestar social en el


hemisferio norte desarrollado, al desarrollo dirigido por el Estado en varios
pases del hemisferio sur en vas de desarrollo, a los experimentos
socialistas de Europa Central y Oriental, y la falta de preocupacin por
temticas medioambientales. Se critica fuertemente, la enrgica estimulacin
de polticas orientadas solamente al mercado, por lo que el foco se centra,
una vez ms, en el rol que pueden jugar las organizaciones de la sociedad
civil.
Consecuentemente, las ONGs han crecido tanto en nmero como en
magnitud, un surgimiento masivo de actividades de voluntariado particulares
provocado, en parte, por las crecientes dudas referidas a la capacidad del
Estado de enfrentar por s solo los problemas de bienestar social, el
desarrollo y el medioambiente, as como por el aporte que han hecho las
nuevas tecnologas de comunicacin y crecientes grupos de clase media con
formacin acadmica que se incomodan con la carencia de expresin
econmica y poltica que hallan en diversos lugares.
Respecto de aquellas expresiones econmicas y polticas faltantes,
Joseph Stiglitz, premio Nobel de Economa, se referira a stas en sus
crticas al Consenso de Washington:
Las polticas promovidas por el consenso de Washington[...] no
son precisamente completas y a menudo han estado equivocadas[],
los resultados econmicos no vienen determinados slo por la
poltica

3
5

econmica y los recursos humanos, sino por la calidad de las


instituciones de un pas (Stiglitz, 1998).
En esa lnea, no son pocos los polticos y pases que han propuesto
modelos de desarrollo basados en una Tercera Va, que incluyen polticas y
programas que combinan y equilibran elementos del capitalismo y el
socialismo. As, Inglaterra, Alemania, Francia, Chile, Brasil, entre otros, han
ido en busca de la construccin de experiencias alineadas a las teoras de
Sen y Giddens, por nombrar algunos autores.

2.1.3. Aspectos Econmicos


El Tercer Sector se configura como una considerable fuerza
econmica, otorgando empleo a cuotas importantes de la sociedad y
representando parte importante del gasto nacional.
De acuerdo a un estudio de la Universidad Johns Hopkins realizado el
ao 1999, este sector mueve ms de 1,1 billones de dlares americanos,
constituyndose en la octava economa del globo, por encima de Brasil,
Rusia, Espaa y Canad. Aporta con numerosas plazas de trabajo,
superando con creces a las que son proporcionadas por las mayores
empresas privadas de cada pas en una proporcin de 6 a 1, sin considerar
los millones de voluntarios que trabajan en jornadas dispares y sin paga. Tal
es su magnitud, que representa, en promedio, el 4,6% del producto
interno
3

bruto de los pases incluidos en la investigacin .

Para mayor informacin sobre el estudio, revisar: Salamon & Anheier (1999).
Nuevo Estudio del Sector Emergente: Resumen: Valoracin Revisada, Fundacin BBV,

3
6

Madrid, Espaa.

3
7

2.1.4. Presencia en el Mundo


Los datos demuestran que el sector no lucrativo tiene una mayor
envergadura en pases desarrollados y es mucho menor en regiones como
Latinoamrica, Europa Central y Europa del Este, en contraste con lo que
muchos pudieran pensar. As, se sienta la hiptesis de que la magnitud del
Tercer Sector tiene directa relacin con la disponibilidad de recursos y la
presencia de necesidades sociales o econmicas. Igualmente, cuanto ms
grande es el sector pblico, menor cantidad de ONGs existen.

2.1.5. Foco en Servicios de Bienestar


Dos tercios del empleo brindado por las ONGs se centran en servicios
de bienestar social: educacin (30%), sanidad (20%) y servicios sociales
(18%).
En el contexto latinoamericano, es la educacin la que concentra a la
mayor cantidad de empleados del Sector, desplazando a otras reas del
bienestar social. Con todo, se evidencia una cuota mayor de organizaciones
de desarrollo, en relacin a la media de los dems pases.

2.1.6. Ingresos
Existen tres principales fuentes de ingresos para las organizaciones
del Tercer Sector, siendo stas los aportes filantrpicos, aportes del Estado y
cuotas u otros ingresos comerciales. Los primeros representan slo el 11%
del

financiamiento,

como

media.

Las

contribuciones

del

sector

pblico
3
8

equivalen al 41% y el restante 48% proviene de cuotas y/o pagos por


servicios.
Las cuotas

y pagos por servicios se muestran con mayor

preponderancia en Amrica Latina, Europa Central y Europa Oriental, as


como en Australia, Japn y Estados Unidos.

2.2.
INTERVENCIONES
ORGANIZACIONAL

DE

DESARROLLO

Cuando las ONGs no se desempean ni eficiente ni efectivamente,


entonces es posible que precisen una intervencin organizacional para
ayudar a que su trabajo mejore y puedan lograr sus objetivos.
Las intervenciones de desarrollo organizacional (DO) son una serie de
actividades, acciones y eventos que persiguen el mejoramiento del
desempeo y la efectividad de una organizacin (Cummings & Worley,
2007). Las causas por las cuales se aplican puede ser variadas; por ejemplo,
reducir

costos,

aumentar

la

productividad,

clarificar

la

direccin,

incrementar la participacin, entre otras (Covin, 1992)


En ocasiones, estas intervenciones se llevan a cabo de forma
consciente e intencionada, pero la gran mayora de las veces responden a la
solucin urgente e inmediata de diversos problemas que ponen en peligro
a la organizacin (Anderson, 2011).
El objetivo de las intervenciones de DO es generar un cambio
duradero en el carcter y el desempeo de una organizacin o parte de
3
9

ella,

4
0

es decir, incidir trascendentalmente en el funcionamiento, la estructura y sus


procesos. Por ende, son considerablemente visibles, de gran amplitud y
requieren del compromiso tanto de los lderes como de la membreca en
general (Anderson, 2011).

2.2.1. Caractersticas y Efectividad


Las caractersticas contemporneas de una intervencin de DO
se dan en torno a tres principales ejes, o sea, participacin, duracin y rol
del consultor.
Actualmente, los paradigmas de toma de decisiones y recopilacin de
informacin en las cpulas directivas se han tornado anacrnicos, por lo que
estas intervenciones buscan contar con la participacin de la mayor cantidad
de stakeholders posible, incluyendo a distintos niveles jerrquicos e incluso a
clientes o proveedores externos. Esto permite a la membreca en su conjunto
aprender sobre problemas, perspectivas y desafos que, de otro modo, quiz
nunca hubiesen conocido (Anderson, 2011).
Dada la multiplicidad de actividades y procesos a llevar a cabo, la
duracin se extiende por periodos prolongados. No existe un plazo concreto,
puesto que las particularidades de cada entidad pueden diferir mucho de una
a otra, mas Covin (1992) sugiere que lleva, a menudo, un ao.
El consultor, por su parte, toma el papel de un facilitador, es decir,
ayuda a los involucrados a advertir y enfocar de mejor manera los problemas
que los aquejan organizacionalmente, al tiempo en que provee estructuras,
mtodos y alienta a los participantes (Anderson, 2011).

4
1

Ahora bien, para que las intervenciones sean efectivas, Cummings y


Worley

(2007),

postulan

que

hay

tres

criterios

principales

que

proporcionan tal calidad a las intervenciones. En primer lugar, la adecuacin


de la intervencin a las necesidades de la organizacin; segundamente, el
grado en que la intervencin se basa en el conocimiento causal de los
efectos deseados; y, por ltimo, el alcance de la transferencia de la
capacidad para gestionar el cambio a los miembros de la organizacin.
El primer criterio est relacionado con la relevancia que la intervencin
tiene para la organizacin y sus miembros. Una intervencin efectiva se basa
en informacin vlida respecto del funcionamiento organizacional, siendo
esta informacin el resultado de un diagnstico preciso del desempeo de la
entidad. Es necesario, en este sentido, otorgar a la membreca instancias
para que se integre activamente al proceso de toma decisiones sobre los
cambios que la afectarn. Asimismo, es crucial contar con el compromiso
interno, esto es, integrantes que se apropian de la intervencin y toman
responsabilidades sobre la implementacin de sta, puesto que los cambios
significativos slo tendrn lugar si todos estn comprometidos con su
aplicacin.
El segundo criterio se refiere al conocimiento de los efectos. Dado que
las intervenciones persiguen resultados especficos, deben apoyarse en
conocimiento vlido que indique que aquellos pueden ser producidos
realmente. De no ser as, no existe base cientfica para disear una
intervencin efectiva.
El tercer y ltimo criterio plantea que una intervencin es efectiva
cuando aumenta la capacidad de la organizacin para manejar el cambio,
pues por medio de sta, los involucrados debieran ganar conocimiento y
4
2

habilidades en la gestin de ste. Estas competencias son esenciales en el


contexto actual, donde los cambios polticos, sociales, econmicos y
tecnolgicos son constantes y veloces.
Con todo, el diseo e implementacin de una intervencin de DO
efectiva demanda cuidadosa atencin respecto de las necesidades y
dinmicas de la situacin de cambio y la confeccin de un programa que
diga relacin con los criterios anteriormente enunciados. As como la
habilidad de implementar las intervenciones dependen mayormente del
agente o agentes de cambio, el buen diseo de ellas obedece, en gran
medida, a la pericia del consultor.

2.2.2. Contingencias Relacionadas al Objetivo de Cambio


Las

intervenciones

de

DO

buscan

cambiar

caractersticas

especficas o partes de las organizaciones. Dentro de las

materias

organizacionales involucradas, existen cuatro que son targets clave de las


intervenciones.
1. Estratgicas. Las entidades necesitan decidir qu productos o
servicios ofrecern y en qu mercados operarn, as como
establecer de qu manera se relacionarn con su medioambiente y
cmo transformarse para mantenerse al ritmo de las condiciones
cambiantes. Estas cuestiones estratgicas estn dentro de las ms
crticas actualmente, dado el escenario actual en que las
organizaciones se desenvuelven.
2. Tecno-estructurales. Las organizaciones tienen que resolver cmo
dividir el trabajo en departamentos y de qu modo trabajarn
interconectadamente

para

dar

soporte

las

directrices
4
3

estratgicas. Tambin, deben establecer los canales para entregar


sus productos o servicios y de qu forma ligar personas y tareas.
En

sntesis,

actividades

de

DO

concernientes

al

diseo

organizacional, involucramiento del personal y diseo del trabajo.


3. Recursos Humanos. Estos asuntos se corresponden con la
atraccin de talento, definicin de sus metas, evaluacin y
premiacin del desempeo y aseguramiento del desarrollo de sus
carreras y manejo de estrs.
4. Procesos Humanos. Aqu se pone foco en los procesos que
ocurren entre los miembros de la organizacin, tales como la
comunicacin, la toma de decisiones, liderazgo y dinmicas de
grupo.

Todo

comportamiento

ello

tiene

que

organizacional,

ver,

principalmente,

resolucin

de

con

el

conflictos

construccin de equipos (Cummings & Worley, 2007).

2.2.3. Intervenciones Estratgicas


Este tipo de intervenciones relacionan el funcionamiento interno de la
organizacin y su entorno, es decir, alinean su estructura, estrategia y cultura
con el medioambiente global.
stas ayudan a definir los propsitos organizacionales y la direccin
que tomar la entidad hacia el futuro. Algunos autores las denominan como
Intervenciones Direccionales.
A travs de ellas, la membreca comprende y delimita qu acciones
debieran llevarse a cabo para desarrollar la organizacin para un futuro.

4
4

Si bien existen diversos tipos de intervenciones estratgicas, como


cambio estratgico en tiempo real, planeacin de escenarios y conferencias
de planificacin y reflexin, el nfasis de este documento se centra en la
planificacin de estrategias.

2.3. ESTRATEGIA Y SU PLANIFICACIN

Las intervenciones organizacionales de tipo estratgico buscan,


precisamente, la generacin de una estrategia adecuada a la realidad de la
organizacin que est siendo intervenida.
Estrategia es un trmino complejo. Desde Sun Tzu, en el Arte de la
Guerra, hasta innovadores artculos en revistas especializadas de
management, como Harvard Business Review, se han hecho diversos
aportes al concepto en s, mas queda claro que estas definiciones nacen
ms desde la mirada particular del autor y su background que desde
una
verdad establecida.
La definicin oficial de estrategia segn la Real Academia Espaola
es:
estrategia.
(Del lat. stratega, y este del gr. ).
1. f. Arte de dirigir las operaciones militares.
2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.
3. f. Mat. En un proceso regulable, conjunto de las reglas
4
5

que aseguran una decisin ptima en cada momento.(RAE, 2001)

4
6

El Diccionario Oxford de Ingls aade: Plan de accin diseado para


alcanzar un objetivo global o de largo plazo (Oxford University Press, 2013).
Desde el mundo acadmico tambin nacen diversos puntos de vista.
Michael Porter

(1996)

se refiere

la

estrategia

como el factor

diferenciador de una organizacin, esto es, la realizacin de actividades


de un modo distinto al de los rivales, a fin de lograr ventajas competitivas
que faciliten el logro de los objetivos organizacionales.
Henry Mintzberg, quien ha dedicado gran parte de su carrera al
fenmeno de la estrategia y sus procesos asociados, plantea que sta es la
respuesta a preguntas como qu producir y para quin, en un sentido
restringido; no obstante, existe una dimensin mucho ms compleja, que
incluso va ms all del resultado de un proceso de planificacin, donde la
estrategia es la definicin, aunque debe cambiar cuando la situacin lo
amerite,

de

la

orientacin

de

una

organizacin.

Incluso

ms,

la

estrategia sera el lugar donde confluyen presente y pasado, pues


aparte de ser planes para el futuro, la organizacin cuenta con un historial
de estrategias realizadas o patrones de accin ya ejecutadas (1989).
En efecto, las estrategias se piensan y planifican no slo a travs de
procesos de innovacin radical, sino que, a menudo, toman forma mediante
varias fases de innovacin continua.
Igualmente, las definiciones anteriores carecen de una mirada global,
respondiendo, ms bien, a un mindset netamente occidental, que no logra
explicar el ascenso continuo y veloz de empresas chinas y japonesas en las
ltimas dcadas. Para los orientales no slo se trata de adecuar
ambiciones a

recursos

existentes,

marginar

ms,

generar

grandes

economas de escala y modernizar las plantas de ensamblaje, entre otros

factores.

2.3.1. Propsito Estratgico


Hamel y Prahalad (2005) analizaron con mayor profundidad esta
forma de ser de las organizaciones japonesas que, sin importar las enormes
diferencias de recursos y experiencia, se propusieron metas y objetivos
realmente ambiciosos para convertirse en lderes de sus respectivas
industrias. De ah nace el trmino propsito estratgico:
[] una obsesin por ganar en todos los niveles de la organizacin y
conservar esa obsesin de alcanzar el liderazgo global por los
prximos 10 a 20 aos [] (2005, p.150).

Luego, un propsito estratgico no slo implica visualizar una posicin


de liderazgo y decidir los criterios que ayudarn a la organizacin a llegar a
ese punto prospectivo, sino que involucra, adems, un proceso de gestin
activo en que se enfoca a la entidad hacia la esencia del ganar, manteniendo
a la membreca motivada y proveyndola de instancias para que cada
persona y equipo pueda contribuir al objetivo. En esa misma lnea, el
valor del objetivo es comunicado constante y efectivamente, entregando
nuevas definiciones

conceptuales

cuando

las

circunstancias

as

lo

requieren, de modo que aquel propsito sirva de constante gua para la


asignacin de recursos. La pregunta importante, entonces, no es qu tan
diferente ser el prximo ao del presente?, sino qu haremos distinto
el ao siguiente para acercarnos ms a nuestro propsito? (Hamel &
Prahalad, 2005).

El Rol de la Direccin
Un propsito estratgico precisa de una maximizacin considerable en
la organizacin, vindose sta obligada a ser ms creativa y a exprimir sus
recursos. Mientras la visin tradicional de la estrategia se concentra en el
nivel de concordancia entre los recursos disponibles y las oportunidades
actuales, el propsito estratgico genera una disociacin extrema entre
recursos y ambiciones.
La Direccin, por tanto, debe desafiar a la entidad a acortar esa
brecha a travs de la construccin sistemtica de nuevas ventajas
competitivas. Igualmente, la decisin de adoptar un intento estratgico no
supone dejar de lado las metas y objetivos ms cuantificables, sino dejar
espacios abiertos para la consecucin de stos sin fijar modos y medios
especficos.
Para generar un compromiso global en la organizacin, Hamel y
Prahalad sugieren lo siguiente:
Crear sentido de urgencia. Exagerar las alertas e indicadores para
crear consciencia sobre la necesidad de mejorar.
Desarrollar

un

enfoque competitivo en todo aspecto.

Los

empleados debieran estar aptos para contrastar sus propios


esfuerzos con el mejor de la clase, con tal que el desafo se
vuelva personal.
Proveer a la membreca las habilidades requeridas para trabajar de
forma efectiva.

Dar tiempo suficiente a la organizacin para asimilar un desafo


antes de proponer otro.
Establecer hitos claros y revisar los sistemas de seguimiento,
asegurndose que los reconocimientos y premiaciones internos
refuercen las conductas y comportamientos deseables.

Crear un sentido de responsabilidad compartida es vital, porque la


competitividad radica en el ritmo al que la entidad integra profundamente
nuevas ventajas.
En esa lgica, la esencia de una estrategia yace en la creacin de las
ventajas competitivas del maana ms rpido de lo que los competidores
copian las que uno ya posee actualmente. As, la habilidad organizacional
para mejorar las destrezas existentes y aprender otras nuevas es la ventaja
competitiva ms preciada de todas y entre mayor el inventario de ventajas,
menor es el riesgo al enfrentarse a batallas de competitividad. El fin ltimo
del estratega, por ende, no es encontrar un nicho dentro del mercado en que
opera, sino crear un espacio nuevo que slo se adapte a las fortalezas
propias de la organizacin (Hamel & Prahalad, 2005).

2.3.2. Planificacin Estratgica


Las estrategias o un propsito estratgico no suelen surgir de la nada.
Con frecuencia, son el resultado de un trabajo que, aunque puede ser ms o
menos informal, consiste en dedicacin y tiempos de reflexin y trabajo
conjunto. Para ello, los sistemas de planificacin estratgica son muy

eficientes, sobre todo en tiempos donde las circunstancias y contextos se


ven alterados veloz y constantemente.
Pero, qu diferencia a la planeacin estratgica de la que no lo
es? La planificacin operacional o regular se aboca meramente a la
definicin de metas y un programa ad-hoc para conseguirlas.
La planificacin estratgica, mucho ms integral, en cambio, es un
proceso deliberado y sistemtico para generar futuras decisiones y acciones
fundamentales estrategias y planes de accin que guen y moldeen lo que
la organizacin es, lo que hace y por qu lo hace (Bryson, 1995), a fin de
mejorar el desempeo organizacional

(King, 1998), alcanzar el xito y

acercarse a su visin, con claro nfasis en las ventajas competitivas de una


entidad para desenvolverse en el mercado y su entorno (Anthony, 1984).
Requiere gran compromiso de tiempo y energa y la voluntad para
lidiar con temas complejos y diversos puntos de vista para la construccin de
consensos (Laycock, 1990) a lo largo de todo el camino, que comienza en la
identificacin del estado actual de la entidad y el anlisis del ambiente
externo para facilitar el reconocimiento de oportunidades y amenazas
y, consecuentemente, preparar a la organizacin para capitalizar las primeras
y evadir o sobrevivir a las segundas (King, 1998).
La planeacin estratgica, sin embargo, no predice el futuro (Allyson &
Kaye, 2011), sino que es una herramienta orientada a ste ms proactiva
que reactiva, donde los planificadores se ocupan ms de los problemas
venideros que los del da actual (Laycock, 1990), pero que en ningn caso
reemplaza el juicio y la experiencia de los lderes de la organizacin
(Allyson

& Kaye, 2011), slo busca ayudar a stos a decidir de mejor forma (Bryson,
1999).
Como resultado de este proceso, la organizacin tendr una idea ms
clara de lo que es, lo que posee y los desafos que debe enfrentar, as como
obtendr una mejora en su performance y capacidad de respuesta al
medioambiente (Bryson, 1999). Es esa claridad del estado actual y del
destino final visin la que ayudar a la entidad a planear ms
efectivamente tanto para el corto como para el largo plazo (Espy, 1988), a
asignar recursos segn prioridades especficas y a asegurar que todos los
colaboradores trabajen por un mismo objetivo (Allyson & Kaye, 2011). Con
todo, esta hoja de navegacin puede significar la diferencia entre el xito y el
fracaso, mas slo tendr valor si es capaz de crear la capacidad y el knowhow suficientes para entregar valor lo que comprende las relaciones
especficas entre propsitos organizacionales, personas, estructuras y
procesos (Bryson, 2010), e incluye mtodos para comprobar las mejoras
alcanzadas (King, 1998).
Pero, la planificacin estratgica no es un fin en s mismo, sino un
medio para alcanzar los objetivos y metas propuestos y, por lo tanto, debe
complementarse y retroalimentarse lo mejor posible con una implementacin
y gestin estratgicas que posibiliten llevar a la prctica la misin,
estrategias,

tcticas

programas

organizacionales;

un

aprendizaje

continuo; y la creacin de valor. En este sentido, tampoco se trata de


concebir este set de prcticas como una receta rgida e inalterable o un
sistema mecnico y estandarizado que puede ser aplicado de buenas a
primeras. Al contrario, la planificacin estratgica es una disciplina flexible
que debe ser adaptada cuidadosamente a las circunstancias particulares de
cada organizacin para

promover el pensamiento estratgico y, finalmente, alcanzar el destino final


previamente fijado (Bryson, 2010)

ONGs y Gobierno
Si bien la planeacin estratgica ha sido usada durante dcadas en el
sector privado, ha sido adoptada por organizaciones del Tercer Sector y
agencias de gobierno con deslumbrante velocidad a lo largo de los ltimos
20 aos, pues ambos tipos de entidades han visto en esta herramienta de
gestin una oportunidad para acometer mejor sus desafos y acercarse a la
consecucin de sus propsitos organizacionales. Esto responde a muchas
razones, pero la principal es que existe evidencia que demuestra que
funciona, y con frecuencia lo hace demasiado bien (Bryson, 2010).
La planeacin estratgica se ha vuelto tan popular entre ONGs y
reparticiones pblicas, puesto que es capaz de dar direccin y generar un
sinnmero de beneficios y resultados positivos, desde modestos hasta
sobresalientes y remarcables. Entre los beneficios es posible nombrar:

La promocin del pensamiento, actuar y aprendizaje estratgicos.

Mejora en la toma de decisiones.

Incremento de la efectividad, capacidad de respuesta y resiliencia


de la entidad.
Mayor capacidad para trabajar en redes colaborativas, incluso
fuera de los lmites del propio sector.

Mayor legitimidad organizacional, mediante la satisfaccin e


involucramiento de ms stakeholders y la real creacin de valor
pblico a razonables costos.
Satisfaccin de la membreca, dado que se construye capital social
y humano, al tiempo que la moral, las competencias y el clima
laboral se ven directamente optimados (Bryson 2010).

Mtodo y Pasos
Aunque no existe una receta, como se consign con antelacin, hay
muchos quienes, en un intento por facilitar la aplicacin de la planificacin
estratgica, han elaborado ciertos programas o pasos que pudieran
guiarla de un modo que integre principios comunes y lgicos que hagan
sentido al objetivo final de la misma.
La Fundacin para la Investigacin de Asociaciones Comunitarias
(2001), en un intento de colaborar con ONGs y diversas organizaciones
de la Sociedad Civil ha propuesto que la realizacin de un plan estratgico
debiera incluir las siguientes acciones generales:

Analizar la historia y logros ms relevantes de la organizacin.

Evaluar el estado actual de la entidad, esto es, infraestructura,


situacin financiera, situacin del pblico objetivo, entre otros
aspectos.
Observar la estructura de gobernanza actual, para tener en
consideracin cmo se asignan las responsabilidades y definir

comunicaciones y autoridades. Es trascendental convocar a la


mesa directiva y a los equipos funcionales para evitar malos
entendidos, duplicidades de trabajo, fugas de energa, etc.
Crear/revisar la descripcin estratgica de la organizacin, o sea,
su misin y visin.
Acordar los valores directrices de la ONG o asociacin, que
guiarn la estrategia y las acciones de sta.
Ejecutar un diagnstico de necesidades, tanto de las reas claves
de resultado en la que la organizacin debe ser exitosa, como
de las expectativas del segmento de clientes y otros stakeholders.
Definir aspectos y temas crticos a los que debe hacer frente la
entidad y que deben ser abordados para la consecucin de sus
propsitos.
Determinar los roles de personas claves, es decir, quines sern
responsables por cada aspecto del plan estratgico, qu
atribuciones tendrn y bajo qu sistemas de control sern medidos.
Finalmente, pero no menos importante, comunicar el plan, ya que
sin una comprensin acabada de todos los integrantes es difcil
que ellos sepan cmo desenvolverse efectivamente e interactuar
con otros.

Para todo ello, es vital que todos los involucrados mantengan un clima
de respeto, imparcialidad dentro de lo posible que favorezca la
comunicacin y el feedback, el espacio para expresar ideas relevantes a

quienes mejor conocen el negocio y, en consecuencia, el desarrollo y


priorizacin de metas de largo y corto plazo con los respectivos planes de
accin asociados.

2.3.3. El Modelo de Negocio


Si bien el trmino suena comercial, muy ligado al sector privado, no
tiene, imperiosamente, ese significado. Las ONGs tambin precisan tener un
modelo de negocio que les permita operar de mejor manera. Seguidamente,
un modelo de negocio describe los fundamentos de cmo una organizacin
crea, entrega y captura valor (Osterwalder & Pigneur, 2010, p.14)
Porter (1996) habla de las actividades que debe realizar una
organizacin para diferenciarse de sus competidores. Pues bien, para crear
valor y agregarlo a servicios y productos es necesario, entonces, contar con
un modelo de negocio que permita aquello. No importa si se trata de WalMart, Transparencia Internacional o Vila Social. Este modelo es nico para
cada organizacin y se construye en concordancia con los propsitos
organizacionales y caractersticas exclusivas de cada una.

CAPITULO III: INTERVENCION


ORGANIZACIONAL, EL
CASO DE VILA SOCIAL
3.1. CONTEXTO
3.1.1. El Tercer Sector en Brasil
La sociedad brasilera se ha visto afectada por innumerables
problemticas que han provocado distintos niveles de descontento e
insatisfaccin,

tales

como

altos

ndices

de

violencia,

marginalidad,

incremento de vagabundos, involucramiento de nios en el trfico de drogas


con progresiva intensidad, policas asociados al crimen organizado,
corrupcin en todos los niveles de los poderes estatales, entre otros. El
Estado no ha estado a la altura de los desafos planteados, mostrando
incapacidad e ineficiencia para hacerles frente (Mota, 2008).
La poca eficiencia en su actuacin se ha expresado notoriamente en
el rea social, para dar respuesta a las demandas de la poblacin menos
favorecida por mejores servicios sociales. Esto ha contribuido al crecimiento
del Tercer Sector y en especial al de las ONGs cuantitativa y
cualitativamente, con mayor fuerza en aquellos sectores donde tanto el
Estado como el mercado han sido incapaces de otorgar los bienes y
servicios bsicos para el bienestar general de las personas (Pereira, 2009).
A partir de la dcada de 1990 se comenzaron a configurar
oportunidades de alianzas estratgicas y trabajo conjunto de organizaciones
sin fines de lucro con empresas privadas y el gobierno, lo que vino

acompaado, consiguientemente,

de mayores exigencias de

profesionalizacin de los planteles y de distanciamiento de grupos polticos


(Roseli, 2007). Ya en 1995, el sector tena gastos operativos por 10.600
millones de dlares, un 1,5% del PIB (Salamon & Anheier, 2001)

Situacin Actual
De acuerdo a las cifras entregadas por el IBGE (2012), el ao 2010
existan 290.692 Fundaciones Privadas y Asociaciones Sin Fines de Lucro,
un 5,6% en relacin a todas las organizaciones del pas registradas hasta
ese momento, con y sin fines de lucro, lo que da cuenta de un crecimiento
porcentual del sector de un 8,8% entre 2006 y 2010. Las estimaciones
indican que el ao 2012 la suma ascenda a ms de 400 mil (Social Partners
Group, 2012).
De aquellas organizaciones catastradas en 2010 por el IBGE, el
18,6% se dedica a la implementacin de polticas pblicas que dicen relacin
con salud, educacin investigacin y asistencia social. Los grupos ms
vulnerables de la sociedad nios, ancianos, adolescentes conflictivos y
personas con capacidades especiales, eran atendidos por ms de 30 mil
organizaciones de asistencia social (ABONG, 2012).

Formalizacin del Empleo, Remuneraciones y Perfil de los Empleados


Del total de 290.692 organizaciones sin fines de lucro, un 72,2% no
contaba con al menos un empleado formalizado, de lo que se deduce el gran
aporte de voluntarios y otras contribuciones. De aquellas personas que s

contaban con un salario, las mujeres ocupan un 62,9% de los cargos. En


la asistencia social, el porcentaje aumenta a 71,7%.
Los profesionales remunerados, por su parte, representan el 33% de
los planteles de las entidades no lucrativas de Brasil, quienes perciben una
renta promedio de 5,8 sueldos mnimos 620 reales en 2012, por bajo de la
media de las empresas del mercado, que pagan 7,6 salarios mnimos
(ABONG, 2012).

Marco Legal
Es habitual que en Brasil se hable de ONGs para las organizaciones
sin fines de lucro. Es ms, la entidad ms relevante que las agrupa se llama
Asociacin Brasilera de Organizaciones No Gubernamentales, ABONG.
Pero ONG no es una denominacin que exista en el marco legal
regulatorio del Tercer Sector brasileo. En cambio, se habla de personas
jurdicas de derecho privado sin fines lucrativos, lo que agrupa a
asociaciones, fundaciones, sociedades, organizaciones religiosas y partidos
polticos, lo que ha creado un espacio difuso para su regulacin y una
confusin jurdica considerable. Si a ello se le agrega que estas entidades
deben tramitar la Declaracin de Utilidad Pblica a nivel municipal, estadual
y federal, segn a los recursos que se quiera acceder, el Certificado de
Entidad Benfica de Asistencia Social (CEBAS), entre otros documentos
anacrnicos que slo abarcan a organizaciones de educacin, salud y
asistencia social y dejan fuera de resguardo a otras tantas que actan en
distintas y variadas reas, la situacin se complejiza todava ms.
Lamentablemente estas entidades no slo deben lidiar con la atemporalidad
de aquellos certificados, sino que su obtencin es bastante engorrosa por

causa de la cultura burocrtica y clientelista de las agencias de gobierno, as


como de la discordancia y duplicidad de requisitos que forman parte de los
distintos reglamentos y leyes (Roseli, 2007).
Y aunque an el marco legal alberga disposiciones extemporneas, el
ao 1999 se promulg la ley 9.790, ms conocida como el nuevo marco
regulatorio del Tercer Sector, para intentar dar solucin o al menos
introducir mejoras a esta situacin de incerteza y confusin jurdica. Por
medio de esta ley se crea la figura de las OSCIP, esto es, Organizaciones de
la Sociedad Civil de Inters Pblico (Roseli, 2007). OSCIP es la calificacin
que reciben las organizaciones cuyo foco est en la asistencia social,
actividades culturales, conservacin del patrimonio histrico y cultural,
salud y educacin gratuita, entre otras reas de actuacin. As, se haca la
diferenciacin entre organizaciones que pretendan aportar al bien comn
por medio de la prestacin de sus servicios y productos, y aquellas que, sin
tener fines de lucro (fundaciones estatales, cooperativas, agrupaciones
polticas y religiosas, etc.), apuntaban a objetivos distintos, ms particulares
(Soares & Rangel, 2001).
Este nuevo marco regulatorio, si bien mantuvo la vigencia de
requisitos anacrnicos, introdujo cambios positivos como nuevos criterios de
calificacin de las organizaciones sin fines de lucro, directrices claras sobre
asociaciones y alianzas con instituciones gubernamentales y empresas, y la
posibilidad de remunerar a los dirigentes de las OSCIP (Soares & Rangel,
2001).

3.2. VILA SOCIAL

La realidad descrita en la seccin 3.1.1 es, en muchos pasajes, similar


a la de Vila Social.
Este proyecto comenz a funcionar en 2013 para aportar directamente
a la educacin de los nios de entre 2 y 12 aos de un sector carente
Bairro dos Municpios de Balnerio Cambori, y, al unsono, contribuir a la
tranquilidad de las madres que ah dejan a sus hijos mientras trabajan.
Las dificultades para su puesta en marcha no fueron pocas, puesto
que tenan que lidiar con algunos conflictos que se arrastraban desde que la
entidad era una casa de abrigo para nios que no podan ser mantenidos por
sus familias, la Casa da Criana de Balnerio Cambori.

3.2.1. Historia

En Brasil existen leyes bastante especficas sobre los derechos de


nios y adolescentes. El Estatuto del Nio y el Adolescente (ECA, en
portugus), como pilar principal del marco regulatorio de aquella rea, la
Constitucin Federal y distintos rganos del Estado, como el Consejo
Municipal de Nios y Adolescentes (CMDCA) haran pensar a cualquier
persona, incluso nativa, que existe gran preocupacin por el tema y que se
persigue la mxima eficiencia para la generacin de utilidad social para
los
nios ms vulnerables y sus familias. No obstante, an en 2013 se ven nios

Toda la informacin contenida en esta seccin fue extrada de: Popelier, R. (2013). Criana
No Brasil, Prioridade?: A Histria da Casa da Criana do Brasil de Balnerio Cambori.

desposedos vagando por las playas e importantes lugares de la ciudad. Al


parecer, existen leyes e instituciones que slo sirven para negociaciones y
cuoteos polticos que proporcionarn, cuando sea periodo de elecciones,
diversos respaldos dentro de las agencias de gobierno.
En 1992, Reti Jane Popelier, quien ya participaba de diversas
actividades sociales y se interesaba bastante por el tema de los nios y su
condicin, tuvo un sueo recurrente que la impuls a gestar una idea
concreta para ayudar a los infantes, pues no exista ningn lugar que
albergara a nios en situaciones de riesgo y/o violencia. Luego de un ao de
conversaciones y bsqueda de apoyo entre sus conocidos, finalmente, se
fund la Casa da Criana, el da 5 de mayo de 1993.
El proyecto suscit el apoyo de la comunidad, organizaciones de la
Sociedad Civil, la prensa local y hasta del Ministerio Pblico y el Poder
Judicial, pues surga una entidad cuyo objetivo nico era atender a nios y
adolescentes de la ciudad que se encontrasen desasistidos, desamparados,
violentados. Reti y un amigo posean una propiedad, por lo que no era
necesario conseguir un lugar para operar y con el entusiasmo inicial de cada
emprendimiento, se conform una junta directiva provisoria y se comenz a
tramitar la personalidad jurdica para la Casa da Criana. Por supuesto, no
todo era miel sobre hojuelas, puesto que deba resolverse la organizacin
completa y funcional de la casa de acogida y lidiar con las entidades pblicas
a quienes competiera el cuidado de los infantes.
Aquel ao de 1993, la ONG no recibi ningn aporte proveniente de
arcas fiscales, por lo que los gastos de operacin fueron cubiertos en su
totalidad con recursos propios y donaciones aisladas de terceros. Como era
de esperar, la sustentabilidad organizacional, sobre todo la financiera, se vio

gravemente menoscabada, a tal punto que a fin de ao se consider la


opcin del cierre de la casa. En aras de mantener el sueo a flote, la
realidad de la organizacin se present pblicamente en la sede de la Orden
de Abogados de Brasil Balnerio Cambori, donde un empresario hotelero
de la ciudad se sensibiliz y comprometi ayuda para la Casa da Criana.
El 8 de febrero de 1994 se integr al equipo Christina Barichelo,
esposa del empresario antes sealado, para organizar eventos de
recaudacin de fondos con el medio empresarial. El 3 de mayo de ese
ao, se conform la primera junta directiva oficial de la ONG, donde Christina
asumi como Presidente, mientras Reti se ocupara de la secretara. La
voluntad por impactar positivamente en Balnerio Cambori era tal, que
incluso al lado de la Casa da Criana instalaron la Casa do Adolescente, de
modo

de

mantener

prximos

hermanos

que

se

encontraban

desprotegidos y que tena diferencias etarias que no les permitan convivir


dentro de la primera. Tristemente, la Casa do Adolescente se desvirtu por
una serie de factores que no son relevantes a este relato. Igualmente, la
Casa da Criana continu con sus actividades y en Septiembre se mudaron
a una nueva sede en el municipio contiguo, Cambori., con la ayuda de
instituciones como Rotary, Lions y Casas Masnicas que auxiliaron con
el

transporte

de muebles y otras especies. La instalacin definitiva se

concretara el 12 de octubre.
Exactamente 3 aos ms tarde, la Casa da Criana se mudara a su
sede definitiva, en la calle Bom Retiro del Bairro dos Municpios, donde se
construy un espacioso inmueble con la colaboracin del municipio y otras
donaciones federales. El espacio tuvo una demanda instantnea que slo
fue en aumento, dado que muchos nios que ah eran enviados
pertenecan,

precisamente, a aquel barrio, lo que, a su vez, permita que stos estuviesen


en contacto con su familia como propugna el ECA.
En el mismo ao, 1997, se firm el primer convenio entre la ONG y el
Poder Pblico, ya que la Casa da Criana ya contaba con su registro de
Utilidad Pblica municipal, estadual y federal, asegurndole un

ingreso

de
9.528 reales. El Estado, entonces, cumpla con su labor de proteger y
cautelar a nios y adolescentes mediante una alianza pblico-privada con la
Casa da Criana que no negaba abrigo a ningn nio y funcionaba todo el
ao, 24 horas diarias, entregando dineros que permitiesen pagar las
remuneraciones de los empleados (la Junta Directiva no poda ser
remunerada conforme lo dictaba la Ley), su cargas sociales y los gastos
operativos.
Los recursos otorgados, sin embargo, no eran suficientes para
sustentar la totalidad de los servicios entregados ni las cotizaciones de sus
trabajadores, por lo que, en 2005, Reti Jane Popelier firmara la primera
repactacin con Hacienda, Seguridad Social y otras instituciones que
permitieran tener un documento vlido para renovar el convenio municipal.
Se hicieron solicitudes para incrementar el monto del convenio, mas fue
denegado (aquella vez y por los prximos 7 aos), dado que la insistencia de
Reti en el CMDCA produjo animadversin en varias personas que lo
componan y en otras tantas que integraban el Ministerio Pblico, el
Ejecutivo y el Legislativo.
En 2006, Christina se desliga de la Casa para comenzar una carrera
poltica y fue electa Presidente del Poder Legislativo Municipal, lo que vino
acompaado de una fuerte campaa de acusaciones sobre desvo de
dineros y el consecuente proceso civil contra la Casa da Criana. El 26

de

marzo se nombr a dos interventoras judiciales que recomendaron la


contratacin

de

un

equipo

tcnico,

cuyos

salarios

no

estaban

considerados en el convenio de 1997. El 31 del mismo mes, se eligi una


nueva Junta Directiva, lo que contina en trmite hasta la actualidad. Una
investigacin contable realizada posteriormente constatara que no haba
indicios de desvo de recursos de ningn tipo.
A fines de noviembre de 2008, Balnerio Cambori sufri una de las
tormentas ms severas de los ltimos tiempos. Grandes inundaciones
provocaron prdidas totales en toda la urbe y la Casa da Criana no fue la
excepcin, que vio malogrados muebles, ropa, alimentos, computadores,
electrodomsticos, etc. El servicio debi suspenderse hasta enero de 2009,
cuando todo volvi a la normalidad. Nuevamente, se trabajaba 24 horas con
turnos que contaban con educadoras, cocineras, servicios generales,
secretaria y equipo tcnico.
Para 2011, el plantel de la ONG estaba conformado por 25 personas:
8 educadoras (algunas ni siquiera saban leer), 2 cocineras, 2 limpiadoras, 2
conductores, 1 secretaria, 2 coordinadoras, 1 abogado, 1 asistente social, 1
psicloga, 1 fonoaudiloga, 2 recreadoras, 1 contador y 1persona para
servicios generales. El 12 de abril, finalmente, se aprob un aumento en el
convenio municipal para entregar 27,5 miles de reales a la entidad, cuando
ya en 2006 se haba demostrado que, para entregar un servicio adecuado,
haca falta contar con 35 mil. En septiembre, la hoja de pagos totalizaba ms
de 21 mil reales, sin contar 8 mil por concepto de cargas sociales ni
considerar los gastos por combustible, alimentos, medicamentos y servicios
bsicos.

Los ingresos de la Casa da Criana equivalan a 32.250 reales


incluyendo donaciones y otras entradas, mientras los gastos ascendan
a
39.000, es decir, exista un dficit de 7 mil reales cada mes. Esto ocasion,
entre 2004 y 2007, una deuda total de 216.100 reales con el Estado, que
fueron cubiertos por Reti y aportes variables de terceros.
En octubre, fueron iniciadas acciones legales, por parte del Poder
Judicial, contra el municipio de Balnerio Cambori para que ste
construyera su propia casa de abrigo. La peticin fue sancionada en favor del
solicitante y el juez determin que las obras deban comenzar dentro de 120
das. Hasta la fecha no se ha hecho nada al respecto. Comentarios
proferidos en una reunin del CMDCA indicaban que para hacer funcionar un
hogar de ese tipo era necesario un milln de reales por ao, en
circunstancias que a la Casa da Criana slo le entregaban 330 mil.
El ao 2012, luego de nueve aos de tramitacin, por fin se otorg la
renovacin del CEBAS.

3.3. INTERVENCIN
SOCIAL

ORGANIZACIONAL

EN

VILA

3.3.1. Situacin Inicial


Luego que la Casa da Criana pasara por variadas dificultades y
procesos judiciales, se cancel el programa de abrigo para nios, lo que
oblig a una reestructuracin completa de la organizacin. Fue as como se

da inicio al proyecto de la Vila Social, un lugar que ya no albergara nios


en

un rgimen de 24 horas, pero que acogera a los hijos de madres


trabajadoras mientras stas cumplen son sus labores. As, ellas estaran
tranquilas durante el da y los nios se quedaran en un lugar seguro
donde se les entregara alimentacin, cuidados y una educacin integral que
incluya ms que reforzamiento de los conocimientos entregados por el
sistema educacional convencional.
El autor lleg a la organizacin el da 4 de febrero de 2013 y se
encontr con que la Vila Social es un lugar espacioso que cuenta con una
infraestructura de muy buena calidad. La casa principal posee un comedor y
cocina bastante amplios, as como otras habitaciones que sern usadas
como salas de enseanza y oficinas de trabajo, y un bazar en la parte
posterior donde se vende ropa y calzado que son donados ocasionalmente y
que no sirven para ser usados por los nios atendidos. Existe un segundo
edificio de 2 pisos que alberga una biblioteca, en la parte superior, y una sala
de computacin, en la planta baja. Por ltimo, hay un tercer edificio que se
compone de una sala de danza y una casa habitacin. El terreno no
construido es vasto y se constituye como una gran rea verde que incluso
tiene juegos infantiles con tobogn, columpios y balancn. En sntesis, la Vila
Social es un oasis dentro de un lugar con construcciones artesanales y calles
llenas de tierra.
Las personas que ah trabajaban eran 5: dos bibliotecarias de medio
tiempo, una cocinera y cuidadora del recinto, un jardinero,

y una

coordinadora general que tambin se encargaba del bazar. Adems, Reti


Jane Popelier, fundadora, Angelina De Borba, Presidente de la Junta
Directiva

otros

miembros

de

aquella

instancia

se

ocasionalmente en la Vila para ir avanzando en diversos proyectos.

reunan

3.3.2. Diagnstico Organizacional


El diagnstico de la entidad se realiz en dos etapas. La primera
consisti en la generacin de una idea global y, que se basa en una mirada
exterior y primeras impresiones que no contemplan opiniones de los
miembros de la organizacin ni la aplicacin de metodologas de diagnstico
formales. La segunda en tanto, se bas en conversaciones con toda la
membreca, de modo de incluir, tambin, los puntos de vista que surgan
desde el interior de la organizacin, la que de momento no estaba
ejecutando ningn tipo de operaciones enfocadas.
La diagnosis contempl las siguientes temticas o elementos del
sistema organizacional:
Definiciones y Propsitos Organizacionales
Estructura
Membreca
Recursos Materiales y Financieros
Sistemas de Control
Entorno

Definiciones y Propsitos Organizacionales


Vila Social no contaba con una definicin sistematizada de sus
propsitos. Si bien exista la idea de proveer un servicio de actividades
extracurriculares, para los nios que fueran a clases, y guardera, para
aquellos que an no estaban en edad, no se haban establecido misin,
visin, objetivos ni metas organizacionales. Por causa de ello, no haba
un

mtodo determinado que indicara a la membreca cmo realizar


sus actividades y aportar al desarrollo del proyecto.

Estructura
Una organizacin requiere de una estructura determinada que
facilite la separacin de roles y tareas, al mismo tiempo que permite la
interaccin, la comunicacin efectiva y la recursividad.
Vila Social no posee una estructura formalmente articulada para la
satisfaccin

de

sus

necesidades

organizacionales.

Los

recursos

responsabilidades eran asignados en forma desordenada e ineficiente.

Personas
La ONG no cuenta con las personas idneas y poseedoras del knowhow suficiente para llevar a cabo las funciones de la entidad. Las
competencias y la formacin de los integrantes no permitan el trabajo
adecuado con infantes ni, tampoco, gestionar de forma adecuada los
aspectos humanos, financieros y materiales de la organizacin.
Ninguno de los integrantes del plantel se haba formado en reas de
administracin, pedagoga,

psicologa

ni

asistencia

social, lo

que

representaba una brecha considerable entre los conocimientos requeridos


para tratar con menores y las competencias que posea el personal.
Reti, por su parte, es abogado con ms de veinte aos de experiencia
en el tercer sector, mas su preparacin se relacionaba directamente con los
aspectos

legales

que

atingan a

la organizacin.

Si

bien

posea

conocimientos relativos a reas de la administracin, dada su experiencia en


su estudio de abogados, la falta de tiempo para dedicarse a aquellos tpicos
no le permita gestionar de una forma ptima el desarrollo de las actividades
de la organizacin.

Recursos Materiales y Financieros


Vila Social cuenta con una infraestructura de muy buen nivel, que
muchas ONGs quisieran tener. Igualmente, era posible advertir la falta de
mobiliario adecuado para la realizacin de las actividades que pretenda
llevar a cabo, as como materiales escolares y juegos didcticos.
En trminos financieros, la situacin pareca no poder ser peor. No
posea ninguna fuente de ingresos fijos y las remuneraciones deban ser
costeadas por aportes de la fundadora y terceros que, ocasionalmente,
brindaban algn aporte. Servicios bsicos como telfono e internet estaban
fuera de servicio por falta de pago.
No exista una planificacin financiera bsica y no era preciso efectuar
mayores anlisis para advertir que sus ratios financieros no indicaran una
situacin saludable.

Sistemas de Control
Al no existir procesos y estructura definidos, no exista nada que
controlar. Lo nico medido era la asistencia de los trabajadores y sus
respectivas horas de llegada y salida.

El control financiero tampoco se aplicaba, pues casi no haba dinero


en la caja de Vila Social.

Entorno
En el ambiente inmediato, el Bairro dos Municpios, no se situaban
otras

organizaciones

de

similares

caractersticas

que

pudieran

ser

consideradas como partners ni competidoras. Si bien este es uno de los


barrios ms populosos de Balnerio Cambori, no cuenta con grandes
compaas ni prestadores de servicios, salvo supermercados, panaderas y
otros establecimientos comerciales de menor tamao. Sus habitantes,
ms de 7.900(SECTUR/BC), son, en su mayora, personas de escasos
recursos y el trfico de drogas, o problemas asociados a ste, afectan
a una gran proporcin de la poblacin. Positivo es el emplazamiento del
Campus II de la Universidad del Valle de Itaja (Univali), una de las casas de
estudio ms grandes del pas (slo tiene presencia en la parte norte de Santa
Catarina), que desarrolla diversos proyectos sociales.
En el entorno mediato, la ciudad de Balnerio Cambori posee
diversas tiendas comerciales, hoteles y empresas constructoras que, en
ocasiones, realizan proyectos de impacto social y de los que particip la
Casa da Criana. Existen diversas posibilidades de alianzas estratgicas
para ejecutar iniciativas que produzcan utilidad social y beneficios mutuos
para las organizaciones participantes. Con todo, no hay una Cmara de
ONGs ni asociaciones que presenten caractersticas de ese tipo, por lo que
hay ah una oportunidad parar emprender y mejorar la capacidad
asociativa de las diversas organizaciones del Tercer Sector presentes en la
ciudad.

3.4. EJECUCIN DE LA INTERVENCIN

Una vez hecho el diagnstico que permitiera visualizar la situacin


actual de la organizacin y el medio en el que se encontraba inserta, el
consultor

resolvi

que

haca

falta

una

intervencin

de

desarrollo

organizacional que permitiera a Vila Social salir de la inercia en la que


estaba sumida. En consecuencia, se propuso la realizacin de un plan
estratgico que pudiera ayudar a la ONG a definir sus propsitos
organizacionales, lo que fue aceptado por la fundadora y la presidente de la
organizacin. Dado que Reti y Angelina no saban mucho de teora
organizacional ni de estrategia, la intervencin fue un proceso en el que, ms
all del mbito organizacional, fue preciso ir educando a las participantes
sobre las materias implicadas. A continuacin, se detallan las aristas
comprendidas por la intervencin que guiaron el desarrollo del plan
estratgico y se especificar qu conceptos fueron enseados tal y como
sucedi en las distintas reuniones, de modo que el lector pueda seguir paso
a paso la evolucin de la intervencin.
El programa, entonces, const de las siguientes etapas y fue
construido en base a los conocimientos y experiencia del autor, y a las
recomendaciones de expertos

del desarrollo organizacional que lo

asesoraron.
Introduccin a las intervenciones: proceso general y reglas de trabajo.
Flujo de la Planeacin.
Recomendaciones de expertos.
Reflexin Organizacional: Anlisis y Matriz FODA.
5

Los expertos que colaboraron fueron Andrs Freudenberg y Ana Laura


Spsito. La experiencia y carrera de ambos ser detallada en la seccin de

anexos.

Propsitos Organizacionales: Misin, Visin, Local Focus Areas


(LFAs), Medidas de xito, Deliverables.
Modelo de Negocio.
Estructura y Funciones.

3.4.1. Introduccin a Intervenciones: Proceso General y Reglas de


Trabajo.
El primer paso consisti en entregar a Reti y Angelina una explicacin
simple, pero precisa, de lo que involucraba llevar a cabo un plan estratgico.
Aquella explicacin no se incluir en este apartado, puesto que el tema ya
fue tratado en el captulo II.
Posteriormente se establecieron algunas reglas que sirvieran de
drivers para el desarrollo del plan desde el principio a fin. Para cualquier
intervencin, es preciso contar con el compromiso de los involucrados, as
como es necesario que existan a actitud y la disposicin adecuadas para que
el proceso se realice con xito. Estas reglas fueron:
Todos los participantes se comprometen a entregar el mximo
esfuerzo para obtener un resultado ptimo.
El proceso se basar en una comunicacin abierta y sincera. Se
generarn instancias formales de feedback, sin perjuicio de otros
espacios e instancias que puedan utilizarse para ello. Si existiese
alguna situacin o elemento que generase incomodidad en alguno de
los participantes, esto debe comunicarse de inmediato, a modo de
mantener el mood adecuado para el desarrollo del plan.

Todas las ideas son bienvenidas, no existen ideas bobas.


Ninguna idea

brillante surge con esa calidad,

sino que es

resultado de un proceso de mejoramientos continuos.


La energa de los involucrados se concentrar en hacer preguntas
importantes y no estriles, esto es, cuestionamientos que permitan
avanzar hacia la produccin de propuestas y sugerencias que aporten
valor al plan estratgico. Por ejemplo:

Figura 1. Preguntas Poderosas y Preguntas


Estriles.
Fuente: Mentor Group (s.f) Preguntas Poderosas y Preguntas Estriles, Montevideo,
Uruguay: Autor.

El consultor guiar el proceso desde una posicin neutral y sus


principales responsabilidades sern proveer la estructura y los

conocimientos necesarios al resto de los involucrados, a fin de


facilitar

a stos las herramientas para que puedan, desde su conocimiento


y experiencia, aportar especficamente al desarrollo del plan.

3.4.2. Flujo de la Planeacin.


Para comenzar con el trabajo, se present el flujo de trabajo
general de una planificacin para que Reti y Angelina pudieran comprender
de mejor modo la labor a realizar durante las prximas semanas.

Figura 2. Flujo del Proceso de


Planificacin.
Fuente: Elaboracin
Propia.

El proceso de planificacin de Vila Social no lleg hasta la etapa de


definir un plan y cronograma especficos, puesto que, aparte del tiempo
disponible, lo urgente y esencial era establecer una orientacin y definiciones
estratgicas claras.

3.4.3. Recomendaciones de Expertos


Con nimos de disear una intervencin de desarrollo organizacional
slida, el autor solicit algunas recomendaciones a dos expertos del
desarrollo organizacional, cuya vasta experiencia se ha extendido por
diversos pases y mercados. stos emitieron sus comentarios luego de la
presentacin de las primeras impresiones que el autor se formara y que se
consignaron del siguiente modo:

Mi punto de vista es que ellos precisan de una reestructuracin


global. Desde la definicin de elementos estratgicos hasta la
decisin de adoptar tal o cual estrategia para desenvolverse en
su medio [] Basta con decir que carecen de: estructura,
personal idneo, un foco, estrategias, planes, productos,
procesos, etc. (Varela, 2013).

Andrs Freudenberg concord en trminos generales y expres:

[] En este caso lo ms importante es facilitar un proceso de


definicin/diseo de la estrategia [] Creo que lo que agregara
ms valor [] es apoyarlos estructuralmente en un proceso de
planning estratgico, revisando misin y visin, y definiendo,
entonces,

la

estrategia

oferta

de

valor

de

la

organizacin. Posteriormente, es recomendable empezar a


mirar

hacia adentro y ver cmo los recursos que tienen se

alinean (o no) con esa estrategia y misin. En virtud de


aquello, es preciso definir las brechas y comenzar un proceso
de desarrollo o cambio (Freudenberg, 2013).

Ana Laura Spsito, en tanto, complement mediante los siguientes


comentarios:

Mi recomendacin sera partir con una reunin entre los lderes


o responsables de la organizacin y conducir alguna especie de
FODA, que puede ser un FODA propiamente dicho, o una
reflexin enfocada en detectar qu es lo que se quiere y cules
son los problemas que se tienen actualmente para lograr
eso [] Una vez que tengan un diagnstico de situacin actual,
es necesario esgrimir una estrategia (un plan de accin), para
moverse hacia el cambio y la mejora [] Sienta algunas bases
sobre las que luego se pueda construir [] Si an no hay
propsito, esa es justamente tu tarea ahora. Comienzas a
construir desde el subsuelo para poder alcanzar el nivel
del piso (Spsito, 2013).

3.4.4. Reflexin Organizacional: Anlisis y Matriz FODA.


De acuerdo a las sugerencias antes mencionadas, se llev a cabo un
anlisis interno de la organizacin mediante la herramienta FODA, que
permite realizar un diagnstico estratgico y establecer la relacin entre
aspectos propios de la entidad Fortalezas y Debilidades, y elementos
provenientes del entorno Amenazas y Oportunidades. Esta es una
metodologa de diagnosis organizacional que, dada su simplicidad, es
utilizada para la planificacin estratgica y gestin de proyectos desde
pequeos emprendedores hasta grandes multinacionales (Chapman, 2004).

Para que la informacin resultante del FODA sea ms til, se


utiliza una matriz que facilite la interrelacin de los distintos aspectos
analizados en aras de la definicin de una estrategia bsica para la gestin
de la organizacin.

Figura 3. Matriz FODA y Estrategias


Posibles.
Fuente: Flores, A. (2009) Matriz FODA. Consultado en Septiembre
23, 2013, de
http://afo2903ctvfds.blogspot.com/2009/07/matriz foda.html.

Luego de una sesin de trabajo, el resultado fue el que se detalla a


continuacin:

Fortalezas
1) Infraestructura

multidisciplinar.

Se

cuenta

con

espacios

inmuebles que posibilitan la realizacin de actividades de distinta


ndole, tanto acadmicas como recreativas. Incluso, Vila Social
podra realizar otras actividades culturales y de posicionamiento al
interior de su terreno, tales como lanzamientos de libros, charlas
educativas, proyeccin de documentales, fiestas sociales, etc.,

pudiendo aumentar la utilidad social que se entrega a la


comunidad del Bairro dos Municpios.
2) Experiencia en el mercado. Vila Social cuenta con la participacin
de personas que se han dedicado por largo tiempo a la gestin de
proyectos y gestiones del Tercer Sector. Adicionalmente, Reti y
Angelina son conocedoras del marco legal regulatorio de este tipo
de entidades, por lo que son expertas en la tramitacin de
documentos

cumplimiento

de

requisitos

relacionados

al

funcionamiento de una ONG.


3) Redes de contacto. Tanto la fundadora como la presidente poseen
una red que les facilita el acceso a diversos espacios y personas
que pudieran contribuir a la generacin de alianzas, captacin de
recursos y posicionamiento de la Vila Social y sus actividades.
4) Certificado de Entidad Beneficiaria de Asistencia Social, CEBAS.
Vila Social cuenta con el documento que le permite acceder a
deducciones impositivas y recursos pblicos a nivel municipal,
estadual

y federal. Asimismo,

las donaciones que

hagan

empresas y otras organizaciones con fines lucrativos pueden


acogerse a deducciones tributarias, lo que convierte a Vila Social
en una entidad ms atractiva para la realizacin de proyectos de
Responsabilidad Social Corporativa, en comparacin con aquellas
ONGs que no poseen este certificado.
5) Apertura a nuevas ideas. La organizacin cuenta con una Junta
Directiva dispuesta a recibir e implementar nuevas ideas que
puedan mejorar la gestin de la entidad y aumentar el impacto
de

su quehacer, lo que le permite innovar y tomar riesgos con una


actitud ms decidida.

Debilidades
1) Inestabilidad financiera. Vila Social no cuenta con ingresos que
puedan ser considerados como constantes y seguros en el tiempo,
lo que, muchas veces, obstaculiza la ejecucin de actividades que
requieren de mayores recursos para su implementacin. Esto
obliga a la ONG a depender en demasa de la voluntad de terceros
para poner en prctica algunos proyectos.
2) Falta de foco. La entidad carece de un foco, una visin, objetivos y
metas sistematizados, por lo que la incertidumbre es un elemento
constante en la gestin de la organizacin. Esto no permite la
articulacin y alineacin de sus recursos en pro del logro de
objetivos y metas que permitan constatar el avance de Vila Social
hacia una performance ms eficiente y, eventualmente, el xito
organizativo.
3) Equipo Desmotivado. El plantel de la ONG se ha visto
drsticamente reducido y ni siquiera se compone de personas con
el know-how suficiente para la realizacin de las actividades
principales de la organizacin. La motivacin es casi inexistente y
el liderazgo y la gestin de talentos no es desempeada de la
manera apropiada. Esto repercute, finalmente, en la notoria falta
de compromiso de la membreca para con su trabajo, aunque la
responsabilidad es compartida, ya que al no haber un foco ntido,
las responsabilidades y tareas tampoco lo son.

4) Desorganizacin. No existe una estructura organizacional que


permita la correcta asignacin y delimitacin de tareas, as como
una asignacin eficiente de los recursos. Esto es, tambin,
consecuencia de la falta de propsitos organizacionales claros.
5) Desnimo de la Lder. Reti, luego de aos complejos en el
contexto de procesos judiciales contra la otrora Casa da Criana y
ver cmo, en ocasiones, el sistema jurdico funciona condicionado
por temas polticos, se nota claramente desanimada y falta de
energas. Por lo dems, ella se dedica tiempo completo a su
trabajo como abogado en su estudio, por lo que muchas veces se
ve sobrepasada y abrumada. Esto repercute directamente en su
capacidad para liderar y mantener a la membreca motivada y
alineada tras un mismo objetivo.

Oportunidades
1) Crecimiento del Tercer Sector. Las ONGs y su capacidad para
poner en la palestra distintos temas ligados al mbito social han
aumentado grandemente. Esto genera mayores oportunidades
para iniciativas conjuntas y alianzas estratgicas que faciliten el
alcance de las metas y objetivos organizacionales de cada
entidad.
2) Espacio en la Orden de los Abogados de Brasil, OAB/BC. Reti fue
presidente de esta asociacin gremial en Balnerio Cambori y
participa activamente de ella por medio de distintas instancias.
Esto le da la posibilidad de llevar a cabo actividades relacionadas
con la Vila Social en dependencias de la OAB y acceder a

infraestructura y personas con posiciones de influencia en la


ciudad y el estado de Santa Catarina.
3) Lanzamiento de Libro. Reti escribi un libro titulado Criana
No Brasil, Prioridade?: A Histria da Casa da Criana de
Balnerio Cambori,
2013.

que

Esta publicacin

oportunidad

sera
se

lanzado

constituye

en

octubre

como

una

de
gran

para impulsar la temtica de los nios ms

vulnerables de la ciudad y del pas y, al unsono, dar visibilidad


al proyecto de la Vila Social.
4) La Responsabilidad Social Corporativa est de moda. Empresas
y corporaciones estn cada vez ms interesadas en poner en
prctica estrategias de responsabilidad social empresarial que les
permita

posicionarse

como

organizaciones

informadas

participativas de la realidad en la que se sitan, retribuyendo a la


comunidad por su preferencia.
5) Falta de Polticas Pblicas. Los programas y polticas pblicas
relativas al quehacer de la Vila Social son insuficientes o
inexistentes, por lo que se abre un gran espacio para la actuacin
de organizaciones del Tercer Sector en estos nichos que tampoco
han sido abordados por el sector privado empresarial.
6) Nueva visin de la infancia y la familia. ltimamente, han habido
variados reportajes que han ayudado a poner en relieve la
problemtica social que incumbe a nios y la relacin con sus
familias, por lo que servicios como los que pretende entregar la
ONG son altamente valorados por la ciudadana.

Amenazas
1) Poltica Partidista. Brasil cuenta con uno de los niveles de
corrupcin y falta de transparencia ms altos del mundo. En
muchas oportunidades, el otorgamiento de ayuda y recursos por
parte del Estado est sujeto a trficos de influencia y favores
polticos cuando no econmicos. No pertenecer a un partido
poltico gobernante o estar relacionado, aun indirectamente, con la
oposicin, es completamente contraproducente.
2) Los nios no son prioridad. Si bien existe una naciente
preocupacin por temas de infancia, no es un tema prioritario que
se pueda clasificar como top of heart, es decir, que la sociedad
posea un fuerte lazo emocional y se identifique con la materia.
3) Solidaridad irreal. Consecuencia de lo anterior, existe una
sensacin de falsa solidaridad para con los nios que son
afectados por diversos problemas y carencias sociales. Nadie se
refiere a este asunto como algo poco relevante, mas, asimismo,
nadie hace nada para contribuir a la resolucin de la problemtica.
4) Indiferencia o desconfianza de las personas en el sistema. En
directa relacin con las amenazas previas, la ciudadana es
incrdula de los programas de gobierno y las alianzas con algunas
ONGs para hacer frente a la insatisfaccin de necesidades
sociales bsicas. Esto podra provocar el descrdito del trabajo de
organizaciones como Vila Social.

La matriz FODA de Vila Social se configur de la siguiente manera:

Matriz FODA (SWOT):


Vila Social, BC/SC

Fortalezas:
Infraestructura multidisciplinar.
Experiencia en el Mercado.
Redes de Contactos.
CEBAS.
Apertura a nuevas ideas.

Oportunidades:
Crecimiento del 3 Sector
Espacio en la OAB
Lanzamiento del Libro
Moda de la Responsabilidad
Social
Falta de Polticas Pblicas
Nueva visin sobre los nios y
la familia

Debilidades:
Inestabilidad
financiera.
Falta de Foco.
Equipo Desmotivado
(No hay equipo).
Desorganizacin.
Desnimo de la Lder

FO:
Hacer del edificio un
lugar de difusin y
discusin constante
sobre los nios.
Crear programas y
servicios adecuados a
las necesidades de las
familias target.
Generar Alianzas
Estratgicas para
incrementar el alcance
y el impacto de la ONG
(cooperacin y
donaciones)

Amenazas: Poltica
Partidista Nios no
son prioridad
Solidaridad irreal
Indiferencia/Desconfianza de
las personas en el sistema
Figura 4. Matriz FODA de Vila
Social.
Fuente: Elaboracin
Propia.

Como puede apreciarse en la Figura 6, se resolvi adoptar una


estrategia del tipo FO, en otras palabras, adherir a una actitud proactiva
frente al entorno y la realidad actual de la organizacin, haciendo uso de las
Fortalezas de Vila Social para aprovechar las Oportunidades que proceden
del medioambiente.

3.4.5. Misin y Visin.


Con el anlisis interno efectuado y la definicin de la estrategia que se
adoptara, ahora corresponde realizar la definicin de los propsitos
organizacionales que guiarn a la organizacin en su cometido.
Primeramente, es preciso establecer la misin y la visin de la entidad,
puesto que son conceptos claves en el establecimiento de los propsitos
organizacionales. Misin y Visin son los elementos que proveen a la
ONG un punto prospectivo al cual se aspira llegar y condicionan el conjunto
de planes y programas que se aplicarn para alcanzar aquel destino.

La visin es la declaracin del mximo estado de desarrollo al que la


organizacin desea llegar, un punto ptimo e ideal donde mejor se satisfacen
las necesidades de los stakeholders. El enunciado de la visin debe ser
consistente con los valores y cultura de la organizacin, representar un
desafo para sta y ser lo suficientemente ambiciosa y atractiva como para
motivar al personal de la organizacin en su trabajo diario" (Cmara, 2005).

La misin, por su parte, describe la razn de ser de la


organizacin. Da respuesta a preguntas como por qu existe la
organizacin?, qu hace la entidad para alcanzar su visin?
En ocasiones, ambos conceptos pueden fundirse en una sola
descripcin denominada Declaracin Estratgica. El autor, en su rol de
consultor, recomend a Vila Social hacer uso de una Declaracin
Estratgica, puesto que define de forma clara y concisa lo que la
organizacin es, lo que hace y con qu fin. La poca extensin de esta
declaracin, en conjunto con la solidez de su contenido, permite a los

miembros de la organizacin recordar e interiorizar mejor el mensaje que


se ha creado para guiar e inspirar el quehacer organizacional.
El mtodo que se utiliz para producir esta declaracin se detalla a
continuacin:
1) Se crea una lista ilimitada de las caractersticas ms potentes y/o
deseadas para la entidad por parte de sus miembros.
2) En otra lista, tambin sin lmites, se consignan las actividades
clave de la organizacin de acuerdo a las consideraciones de la
membreca.
3) Se anotan, en un tercer listado, los principales objetivos que se
desean alcanzar como organizacin.
4) Son seleccionados 2 tems de la primera lista (elementos A y B);
otros 2 del segundo listado (elementos C y D); y 1 (mximo 2) de
los objetivos sealados en el punto anterior (elemento E).
5) La Declaracin Estratgica es construida en base al siguiente
formato: La organizacin X es una entidad (insertar elemento
A) y (insertar

elemento B), que desarrolla las actividades

(insertar elementos C y D), para (insertar elemento E y F, en caso


de escoger dos elementos de la tercera lista). Luego, la
declaracin se redacta y adapta para proveerla de la forma
adecuada.

Mediante la utilizacin de este sistema, la Declaracin Estratgica de


78

Vila Social se defini como sigue: Somos una organizacin socialmente

79

responsable, con ms de 20 aos de experiencia, donde los nios


son el centro, que ofrece abrigo y actividades extracurriculares, para su
promocin y valorizacin (de los nios).

En este caso la declaracin no utiliza los verbos en infinitivo, a


diferencia de otras definiciones de este tipo. Se opt por usar los verbos en
tiempo presente basado en una tcnica de Programacin Neurolingstica,
PNL que ayuda a acercar el mensaje y a inspirar a la membreca a creer en
esta declaracin o, como quien dice, a creerse el cuento.

3.4.6. Local Focus Areas (LFAs).


Posterior a la definicin la Declaracin Estratgica, es necesario
resolver cules sern las principales actividades o reas de accin que
ayudarn a la organizacin a alcanzar dicho punto.
A estas actividades se les denomina Local Focus Areas (LFAs), y son
las reas de foco o actividades centrales que una organizacin define
para su implementacin durante un periodo de gestin determinado. La
eleccin de las LFAs implica que todas las actividades de una organizacin
deben estar alineadas con stas, de modo que ayuden al logro de
aquellos objetivos.
Vila Social decidi que sus reas de foco seran:

La Declaracin Estratgica original es: Somos uma organizao socialmente


responsvel, com mais de 20 anos de experincia, onde a criana o centro, que oferece
abrigo e contra turno escolar, para promov-la e valoriz-la.

80

Desarrollo de los Nios


Sustentabilidad
Posicionamiento
Figura 5. LFA's de Vila
Social.
Fuente: Elaboracin
Propia.

Desarrollo de los nios. Vila Social entregar una educacin integral a


los nios que sean atendidos por la organizacin, en virtud del
crecimiento global los menores, tanto a nivel personal como cognitivo.
Esto abarca actividades extracurriculares que contribuyen a su
rendimiento escolar, pero que, tambin, ofrecen la oportunidad de
desarrollar habilidades artsticas y de relacionamiento con su entorno.
Sustentabilidad. La ONG trabajar en pos de mejorar su situacin de
incertidumbre e inestabilidad en todos los aspectos que sea preciso.
Esto comprende contar con los recursos financieros suficientes para
cubrir los gastos operativos de la Vila Social y entregar un servicio de
calidad, procurando mantener una reserva monetaria que sirva para
afrontar contingencias que surjan en el camino; atraer a talentos
idneos para la realizacin de las actividades y el cuidado apropiado
de los infantes, cautelando conservar una baja tasa de rotacin del
personal; establecer mecanismos para la conservacin del know-how
de la entidad, disminuyendo la dependencia de una persona en
81

especial; relacionarse con otras organizaciones con las que puedan


realizarse proyectos conjuntos y mantener activas las redes de trabajo
que se establezcan; entre otros factores

que aporten a la

sustentabilidad organizacional.
Posicionamiento. Es vital contar con eventos de posicionamiento y un
plan de marketing que proporcionen la visibilidad suficiente para que
Vila Social se convierta en una organizacin presente en la mente y
corazn de empresas y ciudadanos. Esto apoyar la recaudacin de
fondos, la creacin de alianzas estratgicas, la atraccin de talentos,
la instauracin del tema de los nios vulnerables como asunto
prioritario, etc.

3.4.7. Medidas de xito.


Las medidas de xito (MoS, por sus iniciales en ingls) son
indicadores crticos que indican un nivel mnimo para el funcionamiento
propicio de la organizacin. Si no se cumple con stos, la sustentabilidad, la
efectividad y la eficiencia de la entidad se ven amenazadas y no es posible
advertir el impacto del trabajo realizado. stas pueden ser cuantitativas o
cualitativas, pero deben poder observarse de algn modo. Sin medir el
desempeo, es difcil contar con la informacin necesaria para tomar
decisiones o mejorar los puntos flacos (University of Wisconsin, 2000).
Vila

Social,

atendiendo

sus

propsitos

organizacionales

actividades de foco, estableci las medidas de xito que se especifican en la


Tabla 1, para cada trimestre representados por Q.

82

Tabla 1. Medidas de xito de Vila Social.

MoS

Q2

Q3

Q4

Total
Anual

Nios Atendidos

40

0*

0*

40

Equipo

10

0*

0*

10

Dinero y otros recursos

R$ 105000

R$ 105000

R$ 105000

R$ 315000

Eventos de
Posicionamiento

14

Nota. Las MoS del primer trimestre (Q1) no se consideraron, porque ste corresponda al
periodo mismo
de planeamiento. *Estos MoS se han establecido en 0, respondiendo al diferencial ()
respecto del
trimestre anterior. Fuente: Elaboracin
Propia.

Estos nmeros fueron definidos, principalmente, por Reti y Angelina,


quienes poseen el conocimiento ms acabado sobre la gestin de este tipo
de organizaciones. El consultor simplemente facilit la definicin de los tems
que ms se alineaban a las LFAs y contuvo el exceso de entusiasmo
cuando las cifras parecan ser muy complejas de alcanzar, conforme a la
realidad organizacional, pues un error comn que cometen emprendedores y
desarrolladores de proyectos es establecer metas demasiado difciles
de alcanzar al calor de la exaltacin provocada por la adrenalina de una
nueva iniciativa. Cuando las metas e indicadores no son aterrizados ni
guardan relacin con las capacidades reales de una organizacin o equipo,
es posible que la membreca se sienta frustrada y desmotivada.

3.4.8. Deliverables.
Como se explic en el captulo I, en una nota al pie, un deliverable es
83

un concepto que en la terminologa de gestin de proyectos, tiene


relacin

84

con un objeto tangible o intangible que es el resultado de la ejecucin de un


proceso o proyecto (Project Smart). Para la comodidad de los profesionales
de la administracin, hay quienes han adoptado entregable como la
castellanizacin del vocablo, aunque esa palabra no aparece en el
Diccionario de la Real Academia Espaola.
Estos deliverables son las entregas o legados que se dejarn a la
prxima gestin, siendo que exista un cambio de directiva o no. Para una
comprensin ms simple del trmino, el autor pregunt a Reti y
Angelina
qu les gustara entregar a la prxima directiva de la Vila Social si debiesen
alejarse de la organizacin? Por cules productos o situaciones finales les
gustara ser recordadas? Por supuesto, las respuestas deben formularse en
concordancia con los propsitos estratgicos, LFAs, MoS y estrategia que
han sido expresados anteriormente. Consiguientemente, los entregables
de la Vila Social son:

Figura 6. Entregables de Vila


Social
Fuente: Elaboracin
Propia.

85

Nios Satisfechos, con la prestacin de los servicios de educacin


y cuidado integral por parte de Vila Social. La ONG tiene como fin
ltimo crear valor y aportar utilidad social a sus beneficiarios, por lo
que ser la satisfaccin de los infantes su principal indicador de
que las cosas se estn haciendo bien.
ONG Saludable en todos sus mbitos, esto es, una organizacin
sustentable que se muestra firme y preparada para enfrentar los
desafos que se susciten en el futuro y mantiene un equilibrio entre
los recursos necesarios para funcionar y sus objetivos.
Equipo Profesional y Motivado, capaz de tratar ptimamente con
infantes que provienen de hogares distintos y que sufren carencias
importantes tanto material como emocionalmente; y que sus
miembros se sientan satisfechos y realizados con las tareas y
responsabilidades encomendadas.

3.4.9. Modelo de Negocio.


Rememorando las palabras de Osterwalder y Pigneur (2010), un
modelo de negocio es el sistema o mecanismo nico mediante el cual una
organizacin crea, captura y entrega valor. A travs de su libro Business
Model Generation, los autores ensean cmo desarrollar un modelo de
negocio para cualquier tipo de organizacin y sin tener, necesariamente,
conocimientos sobre el mundo de los negocios y la administracin. Este
mtodo se basa, primordialmente, en el Design Thinking, la corriente
de management e innovacin que est viviendo su periodo de mayor
auge, y que se basa, esencialmente, en la definicin de elementos y
procesos
86

poniendo como centro del modelo a las personas que utilizarn los
servicios y productos de una organizacin.
A continuacin, se detalla cmo se cre un modelo de negocio para
Vila Social, a travs del famoso Modelo de Negocios Canvas, que es incluso
utilizado por grandes compaas como GE, Philips, Facebook y P&G, entre
otras. Se incluye aqu, como en las secciones anteriores de este captulo, las
explicaciones tericas de los conceptos tal y como fueron enseados a Reti
y Angelina, participantes de la intervencin de desarrollo organizacional.
Para Osterwalder y Pigneur (2010), un modelo de negocio se explica
mejor mediante 9 bloques bsicos que muestran la lgica de cmo una
organizacin intenta alcanzar sus objetivos y que cubren las 4 reas
vitales de una entidad, es decir, clientes, oferta, infraestructura

viabilidad financiera. En este sentido, el modelo de negocio toma la forma de


una plantilla para una estrategia a ser implementada por medio de la
estructura, procesos y sistemas de la organizacin.
El primer bloque, por supuesto, es el de Segmento de Clientes
(CS), quienes son el corazn de todo modelo de negocio. Cada entidad debe
decidir, conscientemente, a qu segmento servir y cules no. En virtud de
ellos es que el modelo debe ser cuidadosamente diseado, considerando y
entendiendo

de

forma acabada

las

necesidades

que

poseen

sus

clientes. Las preguntas clave asociadas a este bloque son: para quin o
quines estamos creando valor? Quines son nuestros clientes ms
importantes?

87

Figura 7. El Segmento de Clientes en un Modelo


de Negocio.
Fuente: Osterwalder A. & Pigneur Y. (2010). Business Model Generation, John Wiley &
Sons, New Jersey, Estados Unidos [p. 20]

Las lderes de Vila Social ya tenan claro a quines queran beneficiar por
medio de las actividades de la ONG, principalmente. Como se ha
mencionado a lo largo del escrito, sus targets esenciales son nios, de
entre
2 y 12 aos, y madres trabajadoras, que necesitan de un espacio para
dejar a sus hijos mientras desempean sus labores.
El segundo bloque es la Propuesta de Valor (VP). Hace mencin al
conjunto de productos y servicios que generan valor para un segmento
especfico de clientes, la agregacin de los beneficios que la organizacin
les ofrece. La Propuesta de Valor, entonces, es la razn por la cual los
clientes escogen a una entidad por sobre otra. Las preguntas ms
relevantes son
qu valor entregamos a los clientes? Estamos ayudando a resolver alguno
de sus problemas? Qu necesidades satisfacemos? Qu productos o
servicios ofrecemos a cada segmento de clientes?
88

Figura 8. La Propuesta de Valor en un Modelo de


Negocio.
Fuente: Osterwalder A. & Pigneur Y. (2010). Business Model Generation, John Wiley &
Sons, New Jersey, Estados Unidos [p. 24]

La propuesta de valor de Vila Social se basa en tres pilares: 1)


recreacin, 2) seguridad y 3) tranquilidad. Entonces, los nios pueden
participar de diversas actividades recreativas y de aprendizaje dentro de un
ambiente seguro, al tiempo que sus madres se sienten tranquilas de dejar a
sus hijos en un lugar que ofrece esas caractersticas.
El tercer bloque se refiere a los Canales (CH), es decir, a los medios
a travs de los cuales la organizacin se comunica con su Segmento de
Clientes para hacerles llegar su Propuesta de Valor. Los canales se
relacionan directamente con la sensibilidad y emocionalidad de los clientes,
por lo que juega un importante papel en la experiencia de ellos. Las
funciones esenciales de los canales son incrementar el conocimiento de los
clientes sobre los productos y servicios de la organizacin, ayudarlos a
evaluar la Propuesta de Valor, entrega esta propuesta a los clientes y
proveer soporte post-venta.
89

Figura 9. Los Canales en un Modelo de


Negocio.
Fuente: Osterwalder A. & Pigneur Y. (2010). Business Model Generation, John Wiley &
Sons, New Jersey,
Estados Unidos [p.
26]

Las cuestiones ms adecuadas para definir los Canales son: Por


medio de qu canales quieren ser contactados nuestros clientes? Cmo los
estamos

alcanzando

en

la

actualidad?

Estn

nuestros

canales

integrados?
Cul funciona mejor? Cules presentan la mejor relacin eficiencia-costo?
Los canales se integran a la rutina de nuestros clientes?
Los canales mediante los cuales Vila Social se contactara con sus
beneficiarios y, en mayor medida, con las madres, sern reuniones
personales, cuestionarios de satisfaccin y feedback, telfono e internet.
Internet y medios de comunicacin asociados no son la prioridad, a menos
que alguna madre as lo requiera, dado que los ingresos de las familias
promedio del Bairro dos Municpios no permiten costear estos servicios.
Igualmente, los cuestionarios mencionados ms arriba servirn para estar al
90

tanto de estas situaciones particulares.

91

El cuarto bloque aborda las Relaciones con los Clientes (CR).

Figura 10. Relaciones con Clientes en un Modelo


de Negocio.
Fuente: Osterwalder A. & Pigneur Y. (2010). Business Model Generation, John Wiley &
Sons, New Jersey, Estados Unidos [p. 28]

Aqu, simplemente, se describe qu tipo de relaciones se establecen


con

cada

Segmento

de

Clientes

en

especfico.

Cuestionamientos

trascendentales son, por ejemplo, qu tipo de relacin espera cada cliente


que tengamos con ellos? Cmo establecemos esas relaciones? Qu
costo representa para la organizacin? Estas relaciones se integran con el
resto del modelo?
Tanto con nios como con sus progenitoras, se aspira a mantener
relaciones abiertas, sinceras, cercanas. La diferencia est en que con los
nios se establecern relaciones de corte ms informal, mientras que
con sus madres se abordarn los temas dentro de un ambiente ms formal.
El quinto bloque se encarga de las Fuentes de Ingresos (RS) de la
organizacin. En otras palabras, describe desde qu partes se obtienen
92

los

93

recursos monetarios. Las preguntas clave son: Por qu tipo de valor estn
dispuestos a pagar nuestros clientes? Por qu pagan actualmente? Cmo
pagan hoy? Cmo les gustara pagar? Cunto aporta cada Fuente de
Ingresos en comparacin al total?

Figura 11. Estructura de Costo en un Modelo de


Negocio.
Fuente: Osterwalder A. & Pigneur Y. (2010). Business Model Generation, John Wiley &
Sons, New Jersey,
Estados Unidos [p.
30]

Vila Social obtendr ingresos de diversas fuentes y de distinto tipo, es


decir, dinero y especies. En primer lugar, se cobrar una mensualidad
simblica un monto pequeo que ayudar a cubrir una parte de las
operaciones de la organizacin, pero que, en ningn caso, apuntar a ser la
principal fuente de ingresos. En segundo trmino, el resto de las rentas
provendrn de donaciones, eventos de levantamiento de fondos y aportes de
aliados estratgicos. Estos tres ltimos elementos podrn complementarse
unos con otros para permitir la recaudacin de dinero, alimentos, mobiliario,
etc.

94

Estos primeros cinco bloques son los que tienen directa relacin con
las emociones de los consumidores, la experiencia que viven gracias al valor
entregado.
El sexto bloque, por su parte, atae a los Recursos Clave (KR),
detallando los activos ms importantes que se requieren para hacer
funcionar el modelo de negocio, esto es, permitir a la organizacin crear y
ofrecer una Propuesta de Valor, alcanzar mercados, mantener relaciones con
los segmentos de clientes y generar ingresos. Estos recursos no deben ser
propios, necesariamente, pues pueden ser arrendados o adquiridos por
medio de un Aliado Clave. Del mismo modo, no es preciso que sean recursos
materiales o fsicos, ya que este bloque tambin considera recursos de tipo
humano, intelectuales, financieros, etc.

Figura 12. Recursos Clave en un Modelo de


Negocio.
Fuente: Osterwalder A. & Pigneur Y. (2010). Business Model Generation, John Wiley &
Sons, New Jersey, Estados Unidos [p.34]

Qu recursos clave precisa nuestro modelo de negocio? Nuestros


canales de distribucin? Las relaciones con los clientes? Las fuentes
95

de

96

ingreso? Estas son preguntas tipo que pueden ayudar a la entidad a


definir mejor sus recursos clave.
La ONG cuenta con tres recursos clave, que son

(a) un

establecimiento de buena infraestructura y amplios espacios que le


permitirn realizar las actividades que se propone; (b) una junta directiva
preocupada y enfocada en proveer valor y utilidad social, as como una
experiencia enriquecedora a los trabajadores y voluntarios de la entidad; y
(c) un equipo de educadores y recreadores altamente capacitados para
atender los requerimientos de los infantes que pasan parte de su da en la
Vila Social (este ltimo debe formar parte del modelo, mas no es parte de la
entidad todava).
El sptimo bloque se limita a las Actividades Clave (KA). stas son
las cosas ms relevantes que una organizacin debe hacer para asegurar el
funcionamiento del modelo y desenvolverse con xito. Preguntas tiles para
la definicin de estas actividades son, entre otras, Qu actividades clave
requiere nuestro modelo de negocio? Es la produccin de nuestros
productos y servicios? Acaso es la forma en qu resolvemos nuestros
problemas? Mantener una red de aliados? Por supuesto, no es obligatorio
que se escoja slo una actividad, pero s debe hacerse foco en las que
realmente dan vida a las operaciones de la organizacin.

97

Figura 13. Actividades Clave en un Modelo de


Negocio.
Fuente: Osterwalder A. & Pigneur Y. (2010). Business Model Generation, John Wiley &
Sons, New Jersey,
Estados Unidos [p.
36]

Las actividades claves dirigidas a los nios son el servicio de


guardera y alimentacin que se les proveer, en conjunto con las
actividades extracurriculares diseadas para su entretencin y aprendizaje.
En cuanto a sus madres, la actividad clave es la comunicacin que se
establezca con ellas, de modo de estar al tanto de sus opiniones y
sugerencias. Esto ayudar, tambin, a generar una relacin de confianza
entre la organizacin y sus beneficiarios.
El octavo bloque dice relacin con las Alianzas Clave (KP), o, en
otras palabras, la red de proveedores y partners que hacen posible que el
modelo de negocio funcione. Las organizaciones buscan alianzas y
asociaciones por muchas razones y, en la actualidad, se han configurado
como la

piedra

angular

de

muchos

modelos, puesto que stas

permiten optimizarlo, minimizar riesgos o adquirir recursos.


98

Figura 14. Aliados Clave en un Modelo de


Negocio.
Fuente: Osterwalder A. & Pigneur Y. (2010). Business Model Generation, John Wiley &
Sons, New Jersey,
Estados Unidos [p.
38]

Los tipos de alianzas son diversos, entre los cuales se hallan las
alianzas estratgicas entre no-competidores; la coopeticin, en la que se
establece una alianza estratgica entre competidores; joint ventures, para
crear nuevos mercados; relaciones comprador-proveedor, para asegurar
abastecimientos confiables; entre otras.
Preguntas clave en este punto son: quines son nuestros aliados
clave? Quines son nuestros proveedores clave? Qu recursos clave
estamos adquiriendo de nuestros aliados clave? Qu actividades clave
llevan a cabo nuestros aliados?
La creacin y conservacin de estas redes son muy importantes, dado
que las entidades no siempre tienen los recursos ni la capacidad para
ejecutar todas sus actividades clave, por lo que pueden ser llevadas a cabo
99

por alguno de los aliados clave.

10
0

Las dirigentes de Vila Social comprendieron que, para poder generar


los ingresos necesarios para hacer funcionar el modelo, deban generar una
gran red de alianzas estratgicas que le permitiesen acceder a recursos o a
generar proyectos sin que la ONG debiese cargar con todo el peso, de modo
que definieron que sus aliados clave deban ser (i) empresas que pudieran
colaborar con donaciones y redes de contacto; (ii) el gobierno, de donde
podran obtener aportes pblicos a nivel municipal, estadual y federal y, en
una situacin ptima, llevar a cabo proyectos mediante alianzas pblicoprivadas; (iii) otras ONGs que operaran en el mismo mercado de Vila
Social o en nichos complementarios, con tal de llevar a la prctica iniciativas
conjuntas;

(iv)

Escuelas

Facultades,

que

pudieran

contribuir,

principalmente, con profesionales y estudiantes que asesoraran en diversas


reas de las actividades de la entidad. En esta arista, se consider a la
Univali, con quien ya se haban iniciado conversaciones al respecto.
Por ltimo, el noveno bloque apunta a la Estructura de Costos (C$).

Figura 15. Estructura de Costos en un Modelo de Negocio.


Fuente: Osterwalder A. & Pigneur Y. (2010). Business Model Generation,
John Wiley & Sons, New Jersey, Estados Unidos [p. 40]

10
1

Este bloque hace mencin a los costos ms importantes de una


entidad, mientras sta opera en base a un modelo de negocio en particular.
Estos costos pueden ser calculados o considerados fcilmente luego que los
recursos, actividades y aliados clave han sido definidos. Las preguntas ms
relevantes son: cules son los costos ms importantes e inherentes a
nuestro modelo de negocio? Qu recursos o actividades clave son ms
caros?
Vila Social determin que sus costos ms significativos seran la
manutencin del edificio, los cuidados y la alimentacin de los nios, y los
salarios del equipo de profesionales a cargo de los menores.
Los ltimos cuatros bloques, en tanto, se relacionan con la lgica y la
eficiencia del negocio.
As, se tiene que el modelo funciona del mismo modo que el cerebro
humano. El lado derecho se encarga de las emociones y los valores,
mientras el izquierdo se ocupa de la lgica y la eficiencia.

Figura 16. Comparacin del Modelo de Negocios Canvas con el Cerebro


Humano. Adaptado de: Osterwalder A. & Pigneur Y. (2010). Business Model Generation,
John Wiley & Sons, New Jersey, Estados Unidos [p. 48]

10
2

De otro modo,

Figura 17. Equilibrio entre Valor y Eficiencia del Modelo


de Negocio.
Adaptado de: Osterwalder A. & Pigneur Y. (2010). Business Model Generation, John Wiley
& Sons, New
Jersey, Estados Unidos [p.
49]

Luego de dos sesiones de trabajar con Canvas, mirando modelos de


negocios de otras compaas, y pensar y repensar los conceptos clave
que se usaran para definir el modelo de negocio de Vila Social, el
autor

y, especialmente, la presidente y la fundadora de la ONG,

establecieron que el
7

modelo estara diseado del siguiente modo :

10
3

Los colores relacionan a los conceptos entre s. El rosa se refiere a las madres; el verde, a
sus hijos; y el celeste, a otros aspectos que no estn relacionados ni con las madres ni con
los nios.

10
4

Figura 18. Modelo de Negocio de Vila


Social.
Adaptado de: Osterwalder A. & Pigneur Y. (2010). Business Model Generation, John Wiley
& Sons, New
Jersey, Estados Unidos [p.
44]

3.4.10. Estructura.
La estructura organizacional es diseada en base a los objetivos
estratgicos o Local Focus Areas de la entidad, con el propsito de dar un
ordenamiento especfico a la implementacin de las actividades que
facilitarn la consecucin de dichos

objetivos.

Posteriormente,

cada

rea funcional debe ejecutar las actividades que le correspondan para


aportar a que la organizacin se enfoque en sus LFAs.
Una de los principios de la estructura organizacional es que sta debe
10
5

ser flexible y moldeable, capaz de adaptarse y responder a los

10
6

requerimientos que emanan de la estrategia de la organizacin, as como a


las condicionantes provenientes del entorno que generen cambios en esa
estrategia. En vista de aquel principio y de que Vila Social an no
contaba con

un equipo ni estaba desarrollando actividades, se acord,

junto a las dirigentes, definir funciones y acciones clave para la ONG.


Entonces, no se dise un organigrama, sino un funcionograma, que
siendo una variacin del primero, indica qu funciones o atribuciones
debiesen cumplirse por parte de diversos estamentos de la entidad. Este
esquema, desde luego, se basa en las tres LFAs de Vila Social:

Figura 19. Funcionograma de Vila


Social.
Fuente: Elaboracin
Propia.

10
7

CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y


RECOMENDACIONES
Para la efectiva implementacin del plan estratgico de Vila Social, el
autor sugiri a los dirigentes adoptar ciertas medidas que ayudaran a
concretar lo diseado durante la intervencin. Estas recomendaciones se
plantearon, claro, en base a la estrategia adoptada y los propsitos
organizacionales posteriormente definidos. Si bien el modelo de negocio
creado para Vila Social se constituye, en s mismo, como una plantilla a
seguir para un buen desempeo, hay aspectos complementarios que
precisan ser detallados.

4.1. RECOMENDACIONES

Las recomendaciones para Vila Social comprendieron los siguientes


aspectos:

4.1. Plan Estratgico.


El plan est compuesto por diversas aristas que deben estar en
concordancia unas con otras. Los lderes de la organizacin, deben ser
capaces de articular aquellos mecanismos para generar sinergia y
recursividad al interior de Vila Social. Es importante revisar constantemente
que esta articulacin se mantenga para no perder el foco. Con todo, el plan
debe repasarse con cierta periodicidad se recomienda que al menos se
evale al fin del segundo trimestre, de modo de ajustar elementos, metas y
objetivos que permitan a Vila Social avanzar hacia el logro de sus
10
8

objetivos.

10
9

Si las metas no se adecuan a la realidad y capacidad organizacional,


entonces, pueden ser

modificadas para

no causar frustracin

desmotivacin en la membreca. Sin embargo, se aconseja no caer en una


cultura de reduccin de metas cada vez que exista un periodo de replanning.

4.1.2. Planes Funcionales.


Cada rea de la organizacin que haya sido considerada en su
estructura, debe generar su propio plan, estableciendo claramente cmo, por
medio de qu actividades y metas, aportar al cumplimiento de los
objetivos y LFAs de Vila Social. Dentro de cada plan pueden definirse el
cronograma, objetivos, metas y submetas propias del rea. No obstante,
estos planes deben estar alineados con el plan estratgico y procurar
establecer con nitidez de qu forma las actividades y metas se relacionan
con otras reas de la organizacin.

4.1.3. Declaracin Estratgica.


sta debe ser comunicada efectiva y frecuentemente por los lderes
de Vila Social, con tal de guiar a la membreca hacia el destino que se ha
fijado. La declaracin debe ser comprendida e internalizada por cada
miembro de la organizacin, en sus distintos niveles, generando as, un nexo
emocional con aquel objetivo ltimo que se persigue. Esto redundar,
finalmente, en que cada empleado o voluntario sepa porqu ejecuta cada
tarea y se sienta motivado por alcanzar las metas propuestas.

11
0

4.1.4. Estructura.
Debe mantenerse en mente que la estructura debe servir a la
estrategia y no al revs. No es recomendable adoptar una estructura
piramidal, al menos para este tipo de organizaciones, pues son perjudiciales
para la recursividad y la eficiencia de la entidad. Idealmente, debe definirse
una estructura flexible y plana que facilite:

El flujo de informacin, permitiendo que la comunicacin se realice


en forma ascendente, descendente y transversal, esto es, desde
dirigentes a operadores, viceversa y entre pares. Estructuras ms
jerrquicas ponen muchas barreras para la comunicacin entre los
niveles directivos y los ms operativos, por lo que se dificulta la
difusin y bajada de informacin, dando paso a la distorsin, al
rumor comunicacin informal y a la generacin de un clima de
incertidumbre e inseguridad.
La recursividad, es decir, que los diferentes subsistemas y reas
de la organizacin son capaces de interconectarse e interactuar
entre s en pos de una mayor y mejor performance y una sinergia
real.

Dada la envergadura de la entidad y su capacidad operacional inicial,


sera adecuado delinear una estructura simple, pero coherente, que tenga la
potencialidad de crecer y adaptarse al entorno y a la estrategia. En virtud de
aquello, hace sentido definir una o dos reas core que comprendan las
actividades esenciales de Vila Social y otras de apoyo.

11
1

4.1.5. Personas y Talento.


Dado que sin personas no existe organizacin, es ventajoso recordar
siempre que stas son el recurso ms valioso con el que se cuenta. Ser la
membreca la poseedora del know-how de las actividades, costumbres y
operaciones del negocio. La idoneidad de las personas para el desarrollo de
un cargo es esencial, o, de lo contrario, habr engranajes que no encajarn
del todo y producirn prdidas de eficiencia y eficacia. Por ende, se requiere
atraer a buenos profesionales para la realizacin de las actividades y el
cuidado apropiado de los infantes, cautelando conservar una baja tasa de
rotacin del personal, y establecer mecanismos para la conservacin del
know-how de la entidad para disminuir la dependencia de una persona en
especial. Para poner en marcha el negocio de Vila Social, se recomienda
contratar personal ligado a las siguientes reas:

Administracin de Empresas o Administracin Pblica.

Ingeniera Industrial o Comercial

Asistencia Social

Psicologa, Psicopedagoga

Educacin Parvularia, Pedagoga

Contabilidad

Derecho

Relaciones Pblicas, Publicidad, Marketing, Comunicaciones.

4.1.6. Liderazgo.
Vila Social debe ser dirigida por un Presidente o Administrador de
tiempo completo, que pueda guiar constantemente a la organizacin y velar
por la correcta ejecucin de las tareas. Ideal sera contar con un lder
11
2

proactivo, resiliente y con un gran sentido del bien comn y responsabilidad


social. El lder ha de ser capaz de alinear toda la membreca para que todos
trabajen en pos de un mismo fin, pero, sobre todo, debe empoderar al resto
de los colaboradores, con tal de contar con personas motivadas y hbiles en
la toma de decisiones y resolucin de problemas.

4.1.7. Recursos Materiales.


En este aspecto, no cabe ms que aconsejar la obtencin de
mobiliario adecuado para la realizacin de las actividades extracurriculares,
tiles escolares y materiales didcticos que sean precisos.

4.1.8. Recursos Financieros.


La situacin financiera es psima y no existe una planificacin relativa
a este tpico que permita la correcta administracin del dinero. Una vez que
se cuente con fuentes de ingreso ms estable, se aconseja crear un
presupuesto, un plan de ejecucin acorde y un calendario de ingresos y
egresos, como mnimo. Asimismo, sera bueno mantener una reserva
monetaria que sirva para afrontar contingencias que surjan en el camino. La
definicin de los ratios e indicadores a utilizar pueden ser mejor elaborados
por un contador o un profesional ligado a las finanzas.

4.1.9. Sistemas de Control.


Se propone no aplicar ningn sistema de control que sea muy costoso
o complejo. El control debe aplicarse en base a la capacidad de Vila
Social
11
3

para ejercerlo y no es conveniente ejecutar ningn mecanismo que genere


prdidas de eficiencia durante y despus de su implementacin. En este
sentido, Balanced Scorecard, Total Quality Management, Six Sigma, entre
otros, estn fuera de discusin. En consecuencia, la adopcin de indicadores
clave y simples, en un inicio, pueden contribuir a la medicin de las
actividades principales de la organizacin. La confeccin y establecimiento
de indicadores son materias que pueden ser mejor manejadas por ingenieros
comerciales e industriales, o, en su defecto, por otros profesionales del rea
de la administracin que tuvieran experiencia en el tema. Es importante
recordar, sin embargo, que todo sistema de control debe ir acompaado de
un sistema de recompensas.

4.1.10. Marketing y Posicionamiento.


Es vital contar con eventos de posicionamiento y un plan de marketing
que proporcionen la visibilidad suficiente para que Vila Social se convierta en
una organizacin presente en la mente y corazn de empresas y
ciudadanos. Esto apoyar la recaudacin de fondos, la creacin de alianzas
estratgicas, la atraccin de talentos, la instauracin del tema de los nios
vulnerables como asunto prioritario, etc. Aprovechar oportunidades como el
lanzamiento del libro pueden traer bastantes beneficios. Se recomienda,
tambin, utilizar el espacio de Vila Social para realizar diversas actividades
de ayuda a la comunidad, como charlas, asistencia mdica bsica,
proyeccin de documentales, entre otras, que aporten a la generacin
de una relacin sustentable con el entorno inmediato, aunque debe
ponerse especial atencin en no desviarse de su LFAs. El autor dise,
antes de detectar la necesidad de una intervencin y de enterarse que no
haban productos ni servicios que vender, un plan de marketing que fue
entregado a Vila Social. ste se encontrar disponible en la seccin de
11
4

Anexos.

11
5

4.1.11. Oportunidades del Entorno.


Existen diversas posibilidades de alianzas estratgicas para ejecutar
iniciativas que produzcan utilidad social y beneficios mutuos para las
organizaciones participantes, ya sean empresas u organizaciones de la
sociedad civil. Con todo, no hay una Cmara de ONGs ni asociaciones que
presenten caractersticas de ese tipo, por lo que hay ah una oportunidad
parar emprender y mejorar la capacidad asociativa de las diversas
organizaciones del Tercer Sector presentes en la ciudad, al mismo
tiempo que puede concebirse a Vila Social como la entidad lder de este
movimiento. La organizacin cuenta con las fortalezas necesarias para
aprovechar al mximo estas oportunidades. Maximizar y apalancar, como
plantean Hamel y Prahalad (1993), es un modo de hacer las cosas que
encaja muy bien con la realidad de Vila Social.

4.2. COMENTARIOS FINALES

Como plantean Cummings y Worley (2007), son tres los criterios que
dan a una intervencin de DO la categora de efectiva. En primer lugar, la
adecuacin de la intervencin a las necesidades de la organizacin;
segundo, el grado en que la intervencin se basa en el conocimiento causal
de los efectos deseados; y, por ltimo, el alcance de la transferencia de la
capacidad para gestionar el cambio a los miembros de la organizacin. La
intervencin que se llev a cabo en Vila Social cumpli con todos aquellos
criterios, pues (i) se prioriz el desarrollo de un plan estratgico y la
definicin de los propsitos organizacionales por sobre otras acciones
operativas que muchas veces son ejecutadas por emprendedores sin mucha
10
6

consciencia de

10
7

lo que se quiere en especfico, considerando los recursos y el tiempo


disponible; (ii) el autor tena conocimiento sobre los resultados que la
intervencin podra tener y dise la intervencin en funcin de aquello; y (iii)
las dirigentes de Vila Social no slo fueron consultadas como meras
opinantes, sino que se les entregaron los conocimientos bsicos y
suficientes para activar en ellas un pensamiento ms panormico y
estratgico, y para ser capaces de gestionar el cambio dentro de la entidad
de un modo distinto al que conocan con anterioridad a la intervencin.
Las ONGs son parte de un mundo distinto al resto de las
organizaciones. No es raro, luego, que se les clasifique dentro de un sector
especial que, incluso hoy, descoloca a algunos profesionales del rea de la
administracin que no conciben cmo estas organizaciones siguen
existiendo en base a voluntariado, altas tasas de rotacin, cambios de
directiva frecuentes, transiciones express,

con recursos escasos, sin

propsitos organizacionales claros muchas veces, y slo por el fin


de mejorar la situacin de los ms vulnerables de la sociedad. Si bien no
cuentan, generalmente, con planes estratgicos y mecanismos de operacin
sistematizados, esto constituye una tremenda oportunidad para que diversas
personas, con los conocimientos necesarios, puedan aportar al mejoramiento
del desempeo de estas entidades innovando y definiendo mecanismos y
estructuras desde cero, para, finalmente, impactar positivamente en la
comunidad y los segmentos de clientes a los que estas entidades apuntan.
Posiblemente el objetivo final de las ONGs, aportar utilidad social a su
entorno, es lo que, sin que sus lderes estn al tanto de ello, da a todas
estas organizaciones un verdadero propsito estratgico que las invita a
desafiarse ms all de todo obstculo y sin hacer una simple adecuacin de
sus ambiciones a los recursos disponibles.
10
8

Finalmente, el autor declara su total satisfaccin con el trabajo


realizado, puesto que le ha permitido llevar a la prctica, fuera de su zona de
confort,

un

trabajo

profesional

que,

en

un

futuro,

podra

ayudar

indirectamente a varias familias de un barrio carente y olvidado por el


Estado y un sinnmero de empresas. Con todo, no slo se trat de una
experiencia enriquecedora en trminos profesionales, sino, y por sobre todo,
personales.

10
9

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11
4

6. ANEXOS
6.1. Currculo de los Expertos
6.1.1. Ana Laura Spsito

Nacida en Uruguay, Ana Laura Spsito es una profesional de vasta


experiencia en las reas de coaching y estrategia. Es fundadora y
directora de Mentor Group, empresa con ms de 11 aos de experiencia
ofreciendo consultoras y asesoras en diversas reas del desarrollo
organizacional y presente en Estados Unidos, Chile, Argentina, Uruguay y
Espaa. Aqu, sus funciones principales son coordinar la red de coaches de
la organizacin, disear y supervisar los procesos educativos de Mentor
Group, facilitar la Serie de Seminarios Mentor y ofrecer coaching ejecutivo a
lderes y organizaciones de los ms variados sectores. Ha entrenado a ms
de 5000 personas a nivel internacional.
Tambin, se ha desempeado como docente y ha participado de
diversas investigaciones acadmicas orientadas al desarrollo econmico y
psico-social. Ha publicado varios libros, en adicin a otros artculos
acadmicos de su autora.
Ana Laura se form como Profesora de Msica en el Conservatorio
Musical Antonio Vivaldi y luego se aboc al campo de la administracin y la
economa. Se gradu de Analista Econmico en la Universidad de la
Repblica, en Uruguay, y posteriormente curs un Diplomado de Estrategia
y
se certific como Coach Profesional en la Universidad de Nueva York.

Para ms informacin sobre Ana Laura Spsito y Mentor Group, visitar su perfil en
LinkedIn (http://uy.linkedin.com/in/analaurasposito/es) y/o el sitio web de su empresa
(http://www.mentorconsulting.com).

11
5

6.1.2. Andrs Freudenberg9


Andrs es especialista en desarrollo de carrera ejecutiva y consultor
en procesos de transformacin personal y organizacional. Actualmente es el
Director del Magster de Direccin de Capital Humano en la Universidad
Mayor y Director del Centro de Desarrollo de Carrera de la Facultad de
Emprendimiento y negocios de la misma casa de estudios. Es, tambin,
fundador y Lead Trainer de NextLevel Careers y Presidente de la Asociacin
de AIESEC Alumni Chile.
Ha participado como entrenador y expositor en numerosos Workshops
y Seminarios Empresariales en temas de desarrollo y administracin de
carrera, gestin del cambio y transicin personal y de organizaciones, as
como de desarrollo e innovacin personal tanto para empresarios,
ejecutivos y estudiantes superiores de economa y negocios en Chile, Per,
Colombia, Argentina y Estados Unidos.
Ha impartido clases, conferencias y entrenamientos en distintas
universidad en los MBA de la Universidad Adolfo Ibez y Universidad
Mayor.
Andrs Freudenberg es Ingeniero Comercial y Master en Direccin de
Recursos Humanos y Habilidades directivas de IEDE-Escuela de Negocios
Universidad Europea de Madrid, entidad en la que posteriormente se
desempeara como Director Acadmico del rea de Recursos Humanos
y
Liderazgo.

Para ms informacin sobre la trayectoria de Andrs y su empresa,

11
6

visitar http://www.nextlc.com.

11
7

Posee varios cursos de especializacin en el extranjero en temas


como Liderazgo de Empresas de servicio en Babson College-Boston, dirigido
a CEOs de importantes firmas de servicio a nivel mundial. Tambin el
Programa Marketing de Servicios en ESAN-Lima. Destacan los Programas
Mastery University y Leadership Academy con Anthony Robbins Inc-USA.
Tambin es coach certificado del Centro Robbins-Madanes (USA) en
Intervenciones Estratgicas.

11
8

6.2. Plan de Marketing de Vila Social.


Legenda:

Planejado

Vila Social - Plano de Marketing 2013

Atrasado
Calendrio

Fevereiro
Maro
Outubro Novembro

Aes Operacionais Sub-Operaes


3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Executado

Abril

Dezembro

Maio

Juno

Jlio

Agosto

Setembro

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2

1. Preparao do
Material
Juno
da
Informa
o

Benchmarki
ng

Info Estratgica Histria Parceiros Produtos Processos Competidores


Projetos Parceiros
Processos e Estratgias
Website

Umbrella Organizations
Product Sheets Vdeos Newsletter Posters & Flyers
Mensagens e lemas
Reviso
Falar com o webmaster
Analisar criao
Subir website

MKT
Material
11
6

2.
Posicion
amento
Online

11
7

Legenda:

Vila Social - Plano de Marketing 2013

Planejado

Fevereiro
Maro
Outubro Novembro

Aes
Operacionais

Faceboo
k

Twitte
r

Googl
e

Sub-Operaes

Executado

Atrasado
Calendrio

Abril

Dezembro

Maio

Juno

Jlio

Agosto

Setembro

1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34

Estadsticas e
Criao da Fanpage
Desenho do material
Laname
nto
Difuso
Atualiza
o
Estadsticas e
Avaliao Criao
de Conta
Preparao das
mensagens
Laname
nto
Difuso
Atualiza
o
Estadsticas e
Avaliao Criao
de Conta
Cadastrar Web na
DB
Conseguir Links em outros

sites
Inserir
Endereo em
Maps
A
d
W
o
r
d
s
C
a
d
a
s
t
r
a
r
S
i
t
e
e
m
A
n
a
l
y
t
i

cs
Estadsticas e Avaliao

Legenda:

Vila Social - Plano de Marketing 2013

Planejado

Fevereiro
Maro
Outubro Novembro

Aes
Operacionais
YouTube

LinkedI
n

Diretrios
de
Empres
as

Evento
s

Sub-Operaes

Executado

Atrasado
Calendrio

Abril

Dezembro

Maio

Juno

Jlio

Agosto

Setembro

1 23 4 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34

Criao do Canal
Cartazes &
Stickers

Subir vdeos
Atualizao
Estadsticas e Avaliao
Criao da Conta
Inserir ONG no Diretrio Subir Material Estadsticas e Avaliao Procurar ONG nos
Diretrios
Adicionar ONG nos
Diretrios
Atualizar Informao
Estadsticas e Avaliao
Stand na praia Cafs da manha (?) Estadsticas e Avaliao Pesquisar Grfcas Reunies
com Grfcas Pr Cartazes
Colar Stickers

3.
Posiciona
mento
Fsico &
Fundraisin
g

Legenda:

Planejado

Vila Social - Plano de Marketing 2013

Fevereiro
Maro
Outubro Novembro

Aes
Operacionais

Parcerias e
Vendas

Sub-Operaes
Estadsticas e
Pesquisas do Mercado
Parceiros Possveis
Reunies
Vendas
Estadsticas e
Avaliao

1 2 34 1
2

Executado

Atrasado
Calendrio

Abril

Dezembro

Maio

Juno

Jlio

Agosto

Setembro

34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34 1 2 34