DO

FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS

HUMANOS: EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO EN ESTRATEGIA
RAQUL SANZ VALLE
RAMN SABATER SNCHEZ
DPTO. ORGANIZACIN DE EMPRESAS
UNIVERSIDAD DE MURCIA

Resumen: La direccin estratgica de recursos humanos se puede entender como la ltima etapa de
un proceso de transformacin experimentado por la
gestin de personal en las ltimas dcadas, caracterizado por su progresivo acercamiento a la estrategia
de la empresa. En nuestra opinin este proceso es
consecuencia, principalmente, de los cambios que se
han ido produciendo en el campo de la estrategia y
que han ido demandando la incorporacin progresiva
del elemento humano en el proceso estratgico. En
este trabajo se analizan los tres con mayor relevancia para que la gestin de personal haya alcanzado
el estatus de estratgica.
Palabras clave: Direccin estratgica de recursos humanos; Direccin estratgica; Implantacin de la estrategia; estrategia emergente; Teora de Recursos y
Capacidades; Ventaja competitiva.

1. Introduccin
La direccin estratgica de recursos humanos
(DERH) se puede entender como la ltima etapa
de un proceso de transformacin experimentado
por la gestin de personal en las ltimas dcadas,

caracterizado por su progresivo acercamiento a la

estrategia de la empresa.
Los aos ochenta fueron singularmente importantes en el desarrollo del enfoque estratgico de la
funcin de personal, tradicionalmente relegada a un
segundo plano. Es en esta dcada cuando la literatura empieza a reconocer que las personas y la
forma en que se las dirige son variables estratgicas,
es decir, influyen en los resultados de la empresa.
Ello se pone de manifiesto con la aparicin a principios de la dcada de la denominada Direccin de
recursos humanos (DRH), sustituyendo a la tradicional Administracin de personal (AP). Casi de
forma simultnea surge tambin el concepto
DERH. Aunque comparte las ideas bsicas de la
DRH y, a veces se utiliza como sinnimo del de
DRH, tiene caractersticas especficas que lo diferencian del mismo. Se puede entender como una
nueva fase en la evolucin de la gestin de personal, la ms reciente, que implica un enfoque proactivo en su relacin con la estrategia empresarial. En
este sentido se pronuncian Hendry y Pettigrew
(1990:22) al afirmar que la diferencia en la gestin
de personal entre los aos ochenta (DRH) y los
noventa (DERH) es que la relacin entre la estrategia y los recursos humanos (RH) es cada vez ms
proactiva. De forma breve, ello implica que mientras que en la DRH las cuestiones de personal se
consideran relevantes para la implantacin exitosa

de las estrategias de la empresa, en la DERH, tambin lo son los procesos de eleccin de las mismas,
reconocindose cada vez ms su papel en la formacin de ventajas competitivas.
La cuestin que se plantea es por qu se produce
este aumento de importancia de los RH en el proceso estratgico. Estos cambios substanciales experimentados por la gestin de personal han tenido
su origen, sin duda, en las condiciones cambiantes
del entorno. Por un lado, porque stas han provocado modificaciones en el pensamiento administrativo y, por tanto, en la forma de entender y dirigir al
elemento humano en la empresa. Por otro, porque
los cambios del entorno han dado lugar a la aparicin de nuevas formas de entender el proceso estratgico, en nuestra opinin, de gran relevancia
para la gestin de personal y que han permitido
que la funcin de personal ganara en consideracin
dentro de la empresa, hasta considerarse hoy estratgica.
Este trabajo tiene como objetivo principal analizar
la incidencia de los cambios experimentados en el
campo de la estrategia empresarial en la aparicin
del concepto de DERH. Se destacan tres hitos por
su singular relevancia en dicha transformacin: el
paso de la planificacin estratgica a la direccin estratgica, la aparicin del concepto de estrategia
emergente y, ms recientemente y tambin con un
mayor impacto para la funcin de personal, la aplicacin de los conceptos de la teora de recursos y
capacidades al campo de la estrategia empresarial.

de la planificacin estratgica como sistema de direccin de la empresa por una conceptualizacin

ms amplia del proceso estratgico, la direccin estratgica (DE). Este nuevo sistema, en primer lugar,
pretende dar una respuesta rpida y flexible a los
denominados problemas estratgicos, incorporando los sistemas de direccin en el proceso estratgico y realizando una vigilancia continua de los cambios en las tendencias ambientales y su impacto
para la organizacin (Ansoff y McDonnell, 1997:20).
Pero la contribucin ms importante de la DE,
desde el punto de vista de su implicacin para la
funcin de personal, es que considera parte del
proceso estratgico no solo la formulacin de la estrategia sino tambin su implantacin. De esta manera, se reconoce que la habilidad de una empresa
para competir no slo descansa en su capacidad
para comprender las fuerzas competitivas en juego
y cmo stas cambian a lo largo del tiempo, sino
tambin en su capacidad para movilizar y dirigir los
recursos necesarios para poner en marcha la estrategia elegida (Whipp, 1991:168). Y, en definitiva, se
entiende que la implantacin de la estrategia juega
un papel determinante en el xito de la empresa.
Las repercusiones para la funcin de personal de
considerar la implantacin de la estrategia como
parte integrante del proceso estratgico se ponen
de manifiesto al analizar los elementos que se consideran intervienen en la implantacin, de acuerdo
con los autores ms relevantes en el campo de la
estrategia (ver tabla 1). Aunque existen algunas diferencias entre ellos, un examen detallado de las variables permite identificar factores comunes, aunque
se empleen diferentes trminos para referirse a
ellos. Adems de los sistemas de apoyo y control,
destacan la estructura organizativa, la cultura, el liderazgo y las polticas de gestin de personal.Todas
ellas inciden en y dependen de las personas que
constituyen la organizacin.

1. De la planificacin estratgica a
la direccin estratgica. Los RH en
la implantacin de la estrategia.
Como es ya conocido, el trnsito de los aos setenta a los ochenta vino marcado por la sustitucin

Tabla 1
Elementos claves en la implantacin de la estrategia
AUTOR
Andrews
(1980)

Estructura y relaciones de la organizacin (divisin del trabajo, coordinacin, sistemas de informacin); Procesos y comportamientos organizacionales (normas y cualificaciones, sistemas de motivacin e incentivos, sistemas de control, reclutamiento y desarrollo); Liderazgo (estratgico, organizacional, personal).

Menguzzato
y Renau (1991)

Estructura organizativa; Liderazgo; Cultura; Sistemas de planificacin y control; Sistema de informacin empresarial.

Dess y Miller
(1993)

Integracin (entre reas de la empresa, entre objetivos a corto y a largo);

Estructura organizativa; Controles estratgicos (remuneracin, reglas, cultura, etc.); Liderazgo estratgico.

69

Tabla 1 (cont.)
Elementos claves en la implantacin de la estrategia
AUTOR
Hardy (1994)
Shrivastava (1994)
Hax y Majluf (1996)

Hill y Jones (1996)

Navas Lpez
y Guerras Martn
(1996)

Estructura; Personas; Cultura; Liderazgo.

Asignacin de recursos (entre reas funcionales); Estructuras y sistemas;
Habilidades y personal; Liderazgo y cultura; Evaluacin del rendimiento y
sistemas de remuneracin.
Estructura organizativa; Sistemas de control y motivacin; Cultura organizativa; Direccin de RH.
Diseo de estructura organizacional; Diseo de sistemas de control (evaluacin del desempeo, controles operativos, reglas y procedimientos, cultura organizacional, sistema de remuneracin e incentivos); Adecuacin de
la estrategia, cultura y controles; Manejo del conflicto, polticas y cambio.
Diseo organizativo; Factor humano (liderazgo y direccin de RH); Cultura
empresarial; Sistemas administrativos de apoyo (sistemas de planificacin y
control, sistema de informacin, programas, planes operativos, presupuestos, etc.).

Thompson
y Strickland (1996)

Desarrollo de una organizacin capaz (estructura organizativa, desarrollo

de habilidades y capacidades bsicas, seleccin de personas para puestos
claves); Presupuesto; Sistemas administrativos de apoyo (polticas, procedimientos, sistemas operativos, sistemas de informacin); Recompensas e incentivos (motivacin, remuneracin, promover orientacin hacia objetivos);
Cultura organizativa; Liderazgo estratgico.

Ansoff y McDonnell
(1997)

Habilidades y mentalidad de la gerencia; Cultura de la empresa; Estructura

de poder; Sistema de informacin; Estructura.

Johnson y Scholes
(1997)

Planificacin de recursos; Estructura organizativa; Sistemas; Direccin del

cambio estratgico (liderazgo, cultura, rutinas organizativas, direccin de
RH).
Fuente: Elaboracin propia

pone empezar a reflexionar acerca de cmo actuar

sobre el personal de la empresa, para que posibilite y apoye la realizacin de la estrategia elegida. De
este modo, se comienza a percibir la direccin de
RH como un factor estratgico clave, aunque, de
momento, slo se reconoce el papel que puede
desempear una vez que la estrategia ha sido elegida.

Por tanto, el elemento humano se destaca como

pieza clave para la puesta en marcha con xito de
la estrategia formulada. Y se reconoce as, como
apunta Davis (1997:259), que un sistema de DE
bien diseado puede fracasar si no se presta atencin a la dimensin de los RH. De acuerdo con l,
los principales problemas de RH que surgen al implantar las estrategias se deben a la resistencia de
las personas a las nuevas relaciones de posicin y
poder que implican los cambios de estructura organizativa necesarios para la nueva estrategia, la
falta de aptitudes individuales para la ejecucin de
las tareas relacionadas con la implantacin y el
apoyo inadecuado de la direccin a las actividades
de la implantacin.
En conclusin, apreciar la importancia de la implantacin de la estrategia para el xito de la misma su-

2. Surgimiento del concepto estrategia

emergente. Los RH en el proceso
emergente de formacin de la estrategia.
Si bien la transicin de la planificacin estratgica
hacia la DE supuso la consideracin de los RH en el
proceso estratgico, en la fase de implantacin de la

70

en los niveles superiores y estar alejada de los detalles del funcionamiento cotidiano no parece adecuada, de acuerdo con Mintzberg, para el que se
debe permitir a las personas implicadas en la implantacin ser tambin formuladores, dado que los
trabajadores que se encuentran en niveles inferiores de la jerarqua son los que estn en contacto
con la situacin, y pueden identificar mejor las nuevas oportunidades o las necesidades de cambio.
Pero, todo ello depende de la capacidad de los individuos y de cmo ponen en prctica la discrecionalidad que poseen, lo que a su vez, est influido
por las prcticas de gestin de recursos (Valle Cabrera, 1995:117-8). stas, por tanto, pueden facilitar
la aparicin de estrategias emergentes, a travs de
la mejora de las capacidades de las personas y el estmulo de un comportamiento flexible, creativo y
orientado a la deteccin de oportunidades
(Wrigth, et al., 1994:315) y a la generacin de estrategias creativas.
Como Butler (1988:92-3) explica, considerar la formulacin de la estrategia como un proceso racional
y emergente al mismo tiempo, permite comprender cmo pueden contribuir las prcticas de RH al
logro de los objetivos organizacionales. Por un lado,
utilizndolas como herramienta de implantacin de
las estrategias intencionadas. Por otro, apoyando la
formacin de estrategias emergentes, puesto que al
influir enormemente en las normas, cultura y conductas de los individuos en la empresa, estn determinando su capacidad para detectar oportunidades. Butler introduce la funcin de personal en el
modelo de formacin de la estrategia elaborado
por Mintzberg, representando as las contribuciones
que la misma hace al proceso (ver figura 1).

estrategia, el papel bsico que pueden jugar las personas en la elaboracin de la estrategia se empieza
a percibir con la aparicin del concepto de estrategia emergente, ligado al de desarrollo incremental
de la estrategia.
El concepto de estrategia emergente surge como
consecuencia de la crtica que hace Mintzberg
(1978) a la consideracin tradicional de la formacin de la estrategia como un proceso racional, deliberado, planificado e intencionado. En su opinin,
no todas las estrategias que realizan las empresas se
formaron a travs de un proceso como el definido.
Ello es debido, por un lado a que algunas estrategias
intencionadas no llegan a realizarse, bien porque no
quedaron suficientemente claras en la formulacin,
por errores o problemas que se producen a lo
largo de la implantacin que impiden el cumplimiento total de la estrategia intencionada, o por
modificaciones que tienen lugar en las condiciones
internas y externas a la empresa que impiden su
puesta en prctica (a stas estrategias Mintzberg las
denomina no realizadas). Por otro, porque a lo largo
del proceso de implantacin, las condiciones van
cambiando y las empresas tienen que desarrollar
respuestas que les permitan adecuarse a las nuevas
circunstancias, surgiendo as estrategias que a veces
son reconocidas y se incorporan al proceso. A estas
ltimas es a las que Mintzberg (1978:945) denomina estrategias emergentes.
La formacin de las estrategias emergentes, de
acuerdo con Mintzberg 1978 y 87, requiere habilidades, dedicacin, perfeccin mediante la atencin
a los detalles y el aprendizaje continuo de la actividad diaria de la empresa. En consecuencia, la idea
de que la estrategia es algo que debera realizarse

Figura 1
Modelo de la contribucin dual de la funcin de RH
al proceso de formulacin estratgica
Direccin de RH
como herramienta
de implantacin

Estrategia intencionada

Estrategia realizada

Estrategia no realizada

Estrategiaemergente
emergente
Estrategia

Fuente: Butler (1988:93)

71

Direccin de RH
como herramienta
de formulacin

y Shoemaker, 1993; Peteraf, 1993; etc.). Mientras

que los recursos pueden ser tangibles o intangibles1,
las capacidades son intangibles y residen en las rutinas organizativas de la empresa (Fernndez Rodrguez, 1993: 182).
Pero no todos los recursos y capacidades son susceptibles de proporcionar una ventaja competitiva
y, por tanto, de generar una renta futura para la
empresa sino slo aquellos que cumplen una serie
de condiciones (Barney, 1991; Grant, 1991 y 1995;
Amit y Shoemaker, 1993; Fernndez Rodrguez,
1993; Peteraf, 1993), a los que Amit y Shoemaker
denominan activos estratgicos. Siguiendo a Barney (1991) son necesarios dos supuestos de partida.
Por un lado, el que sustenta la teora de recursos y
capacidades: la heterogeneidad entre las empresas
en cuanto a sus recursos2 y, en segundo lugar, la inmovilidad de stos, es decir, que no puedan ser
transferidos o vendidos. Partiendo de ellos, los recursos deben cumplir cuatro condiciones, las dos
primeras son necesarias para que puedan constituir
una ventaja competitiva y las dos ltimas para que
sta sea sostenible (ver figura 2).

3.Teora de recursos y capacidades.

Los RH en el proceso formal
de formulacin de la estrategia.
Las cuestiones de RH ganan importancia en el proceso formal de formulacin de la estrategia como
consecuencia de la introduccin de los planteamientos de la teora de recursos y capacidades
(RyC) en la DE, y sus aportaciones en torno al concepto de ventaja competitiva.
La teora de RyC supone para la DE un cambio importante en la concepcin de los elementos determinantes de la competitividad y los resultados de
las empresas con respecto a la visin dominante en
la dcada de los 80, influida por la obra de Porter
(1980) segn la cual, dichos elementos seran las
condiciones externas de la empresa, es decir, el sector al que pertenecen. Desde la perspectiva de la
teora de RyC, la fuente de ventaja competitiva
principal para la empresa se encuentra en sus recursos, esto es, en sus los factores productivos que
controla, y en la forma en que stos se coordinan e
interrelacionan, es decir, en sus capacidades (Prahalad y Hamel, 1990; Barney, 1991; Grant, 1991; Amit

Figura 2
Condiciones para que un recurso o capacidad sea
fuente de ventaja competitiva sostenible
Heterogeneidad
de los recursos

Valioso
Escaso

Inmovilidad
de los recursos

Imperfectamente imitable
Histrica nica
Ambigedad causal
Complejidad social
Proteccin legal

Ventaja
Competitiva
Sostenible

No sustituible

Fuente: Barney (1991:112)

1. Deben ser valiosos o relevantes, esto es, deben

permitir a la empresa explotar las oportunidades
del entorno y defenderse de las amenazas que
provienen del mismo, y de esta forma obtener
beneficios.

duraderas es necesario que el recurso en que se

basa no pueda ser imitado por las empresas
competidoras, o que el coste que supone sea tan
alto que las ponga en una situacin de enorme
desventaja tras hacerlo. Un gran nmero de au-

2. Deben ser escasos. Aunque un recurso sea valioso, si es comn, es decir, si es controlable por un
gran nmero de empresas, es difcil que proporcione una ventaja competitiva a alguna de ellas.

1 Grant (1995:159) prefiere considerar los RH como un grupo de re-

3. Han de ser no imitables. Para que las mayores

rentas asociadas a una ventaja competitiva sean

2 Barney no distingue entre recursos y capacidades, refirindose a

cursos independiente y diferente a los tangibles y a los intangibles, dada

la naturaleza dual de los RH: tangible, porque el nmero de miembros
de la empresa es cuantificable, pero a la vez intangible: sus conocimientos, habilidades individuales y actitudes lo son.
ambos como recursos.

72

petencia. Steffy y Maurer (1988) examinan en qu

condiciones es posible crear valor a partir del capital humano. Sostienen que no sera posible si la demanda y la oferta de mano de obra fueran homogneas, pero dado que no lo son (las empresas demandan trabajadores con habilidades distintas en
funcin del puesto de trabajo a ocupar, y las personas tienen distintas habilidades), los RH pueden
crear valor. Aunque no se conoce de qu forma
proporcionan valor3, lo importante es que existe un
acuerdo generalizado en cuanto a que un personal
de calidad (Wrigth et al., 1994:307), la configuracin de las actividades de RH y cmo se utilizan
para dirigir el conocimiento y las habilidades, pueden contribuir a que la empresa logre mejores resultados (Lado y Wilson, 1994; Kamoche, 1996; Becker y Gerhart, 1996).
La escasez del recurso es la segunda condicin a satisfacer para ser ventaja competitiva. En principio,
cabra pensar que no se cumple, dado el elevado
nivel de desempleo existente. Sin embargo, de
acuerdo con Wright et al. (1994), esto slo es cierto cuando se hace referencia a puestos de trabajo
estandarizados, es decir, que no requieren habilidades especficas y en los que, por tanto, el trabajador
puede ser fcilmente reemplazado.
Cada vez ms se necesitan trabajadores con habilidades concretas, y sobre todo con capacidad de
adaptacin, lo que denominan habilidades cognitivas, y no todas las personas disponen de ellas en
igual medida. Por ello, se puede decir que cuentan
con RH valiosos aquellas empresas que tengan trabajadores con mayores niveles de habilidades cognitivas, y que utilicen las prcticas de RH para desarrollarlas y/o contratar personas que las posean.
En este sentido, Ulrich (1998:15) seala el capital
intelectual4 como un elemento que puede aportar
un gran valor a la empresa, y entiende que el mismo
est insertado en la manera en que los empleados
hacen y piensan en relacin con el trabajo y en la
manera en que la empresa utiliza sus polticas y sistemas para influir en ellos.
Adems de lo anterior se puede argumentar, siguiendo a Kamoche (1996:223), que la escasez del
recurso no radica principalmente en las personas
individuales sino en la combinacin de habilidades
de alta calidad y experiencia, y en su interaccin
con las capacidades organizacionales, y estas interrelaciones, ciertamente, son diferentes en cada organizacin.

tores ha estudiado esta cuestin (Dierickx y

Cool, 1989; Barney, 1991; Mahoney y Pandian,
1992; Peteraf, 1993), llegando a la conclusin de
que para imitar un activo el competidor debe ser
capaz de identificarlo y reproducirlo exactamente. Una serie de factores lo impiden (Barney,
1991): (1) que las condiciones histricas que dieron lugar al desarrollo de dicho recurso sean nicas; (2) la dificultad para entender cmo se transforma el recurso controlado por la empresa en
una ventaja competitiva, lo que se denomina ambigedad causal; (3) que implique complejidad
social, es decir, que proceda de relaciones interpersonales, la cultura de la empresa, la reputacin frente a los proveedores y clientes, etc.; y (4)
que est protegido legalmente, como es el caso
de las patentes, derechos de propiedad, etc.
4. No debe poder ser sustituido por otro que, aunque sea distinto, permita desarrollar y poner en
prctica la misma estrategia.
Dadas las condiciones que un elemento interno
tiene que cumplir para ser fuente de ventaja competitiva sostenible, no es de extraar que cada vez
se preste ms atencin a los recursos intangibles y
a las capacidades, y dentro de ellos, a los relacionados con las personas. En este sentido, Itami
(1991:12) seala como los recursos ms importantes de la empresa los intangibles (incluyendo la cultura organizativa) y los humanos. Igualmente, Hall
(1993), a partir del estudio que efecta con 95 empresas britnicas de diversos sectores, comprueba
que, en opinin de la alta direccin, los factores que
ms contribuyen al xito de la empresa son, adems
de la reputacin de la empresa y del producto, el
know-how de los empleados, la cultura y las relaciones humanas entre los distintos grupos de inters.
A pesar de que un gran nmero de trabajos destaca la relevancia de los RH para el xito de la empresa, son menos los que han analizado de forma
ms pormenorizada su capacidad para proporcionar una ventaja competitiva sostenible, desde la
perspectiva de la teora de los recursos y capacidades (Lado y Wilson, 1994; Wright, McMahan y
McWillians, 1994; Boxall, 1996; Kamoche, 1996;
Mueller, 1996; Barney y Wright, 1998).
Asumiendo la heterogeneidad entre empresas respecto a su capital humano, la ventaja competitiva es
posible si una se asegura que su personal aada
valor a sus procesos de produccin y que sea un
recurso nico, difcil de replicar y de sustituir (Huselid et al., 1997:173).
La primera condicin que deben cumplir los recursos humanos es la de ser valiosos, es decir deben
proporcionar valor a la empresa, permitindole responder a las variables externas mejor que la com-

3 De acuerdo con Kamoche (1996:226) para que se pueda obtener

valor a partir de los RH, sus competencias han de ajustarse a las que
son claves para la organizacin.

4 Definido por Quinn (1996:8) como el producto de la competencia

de los trabajadores y el grado de compromiso que tengan con la empresa.

73

actitudes, lo que les hace difcilmente reproducibles

(Mueller, 1996:771).
Por todo ello, si la ventaja competitiva proviene de
la cultura o normas, el trabajo en equipo, y/o las
interacciones entre las personas slo se puede imitar se es capaz de identificar y replicar exactamente la historia y las interacciones, los programas y las
personalidades que constituyen la totalidad de la
organizacin (Wright, et al., 1994:310). En este sentido, Boxall (1996:66-7) apunta que la ventaja o superioridad de una empresa en RH se debe concebir como el producto de unos RH excelentes (ventaja en capital humano) y unos procesos tambin
superiores (ventaja en procesos).
Es necesario hacer una matizacin en este apartado. Para algunos autores (Wright et al., 1994) aunque los recursos y capacidades de la empresa no
son imitables, s lo son las prcticas y polticas de
personal, por ello, la fuente de ventaja competitiva
radica en los primeros, pero dichas prcticas son
esenciales para estimular su creacin y fortalecimiento (Cappelli y Crocker-Hefter, 1996). La figura
3 representa de forma grfica esta idea. Como se
puede observar, es el capital humano, a travs de su
comportamiento el que da lugar a una ventaja
competitiva, pero son las prcticas de RH las que
permiten que ese capital humano desarrolle el
comportamiento requerido para ello.
La ltima condicin sealada por Barney (1991)
para que la ventaja competitiva que proporcione un
activo sea duradera es que debe ser no sustituible.
En el caso de los RH, sus caractersticas diferenciadoras respecto a otros recursos empresariales supone un lmite a su sustitucin. Wright (1994:312)
mantiene que se trata de los recursos con mayor
potencial para transferirse a travs de una gran variedad de tecnologas, productos o mercados y para
no volverse obsoletos, pues aunque algunas de sus

El cumplimiento de las dos condiciones anteriores

permite afirmar que los recursos y capacidades humanas pueden ser fuente de ventaja competitiva.
Pero para que sta sea sostenible es necesario que
satisfagan asimismo las condiciones de ser imperfectamente imitables y no sustituibles.
Las dificultades para la imitacin es uno de los temas
ms estudiados. En general se defiende que elementos como las personas de la empresa o sus valores son ms difciles de imitar por los competidores que los recursos tangibles (Schneider y Bowen,
1992:48). Como se apunt anteriormente, las condiciones histricas nicas en que se desarrolla un
recurso, la ambigedad causal y la complejidad social lo protegen contra la imitacin. Pues bien, de
acuerdo con Wright et al. (1994), los RH pueden
considerarse nicos por su habilidad para influir en
esos tres aspectos. Por un lado, crear y desarrollar
tanto el stock de RH como la cultura y las capacidades individuales y colectivas requiere mucho
tiempo y est ntimamente unido a la historia de la
propia organizacin, la cual es imposible o excesivamente costosa de reproducir en su totalidad
(Wright et al., 1994:310). Por otro lado, la ambigedad causal es inherente a las personas y a las prcticas de RH (Huselid, et al., 1997:173), pues resulta
muy difcil entender cules son los mecanismos que
transforman las competencias y prcticas de RH en
valor para la empresa (Kamoche, 1996:223; Becker
y Gerhart, 1996:782; Mueller, 1996:777). Finalmente, estn unidos a la complejidad social, porque sta
por definicin resulta de las interacciones humanas
que se producen como consecuencia de la confianza, las rutinas y el aprendizaje desarrollados a lo
largo del tiempo. Los RH y las capacidades derivadas de las interrelaciones entre ellos son activos
que se forman de manera incremental y que se potencian con el intento continuo de mejora en las

Figura 3
Relacin RH, prcticas de RH y ventaja competitiva
Prcticas
de
RRHH

Capital
humano
disponible

Comportamiento
de los
RRHH

Fuente:Wright et al. (1994:318).

74

Ventaja
competitiva
sostenible

habilidades, las muy especficas s puedan quedarse

obsoletas, muchas otras son generalizables, principalmente las cognitivas y de comportamiento5. Por
ello, afirma que los RH slo pueden ser sustituidos
por recursos que a su vez sean valiosos, escasos, inimitables y no sustituibles.
Se puede concluir, por tanto, que los RH pueden
proporcionar a la empresa una fuente de ventaja
competitiva sostenible y, por tanto, rentas superiores a los competidores. La cuestin que se plantea
en este punto es si la empresa puede apropiarse de
dichas rentas. Este tema presenta un problema en
el caso de los RH, ya que, a diferencia de otros recursos, las empresas no poseen a las personas ni
sus competencias (Kamoche, 1996:224), sin embargo s influyen en el desarrollo de stas ltimas.
Como sostiene Grant (1996:111), aunque una gran
parte del denominado conocimiento explcito y
todo el conocimiento tcito se acumula dentro de
los individuos, la mayora se crea dentro de la empresa y est orientado a las necesidades especficas
de la misma.
En este sentido, Grant, (1995:191) considera que la
asignacin de rentas entre la empresa y los empleados, donde existe ambigedad en cuanto a la propiedad de los recursos y capacidades, est en funcin de la capacidad de negociacin de ambos, la
cual depende a su vez de la movilidad de empleo, y
de la dificultad para identificar la contribucin del
empleado. Para Wright et al., (1994:311), en general, no se puede medir la contribucin individual del
trabajador al resultado, porque ste puede deberse
al equipo de trabajo, la cultura, la interaccin con
los dems u otras circunstancias organizacionales, y
es por ello que los individuos no pueden capturar
las rentas derivadas de su trabajo, lo que permite a
la empresa apropiarse de ellas.
Dado que, como se ha visto, los RH cumplen las
condiciones que se exigen a un recurso para poder
constituir una ventaja competitiva, es posible afirmar que los RH se pueden considerar estratgicos
y que en ellos o en las capacidades organizacionales derivadas de los mismos, puede basarse la ventaja competitiva de la empresa, supuesto fundamental de la DERH.

Conclusiones
Sin duda, una de las funciones empresariales que
ms cambios ha experimentado en las ltimas dcadas es la de personal. El ms reciente desarrollo
dentro de este campo es lo que se denomina Direccin estratgica de recursos humanos, que se
puede entender como un enfoque proactivo en la
gestin de personal, que defiende la integracin de
las cuestiones de personal en el proceso estratgico desde el principio y, no slo como posibles restricciones a las estrategias propuestas, sino como
generadoras de alternativas y fuente de ventaja
competitiva para la empresa. En este trabajo se defiende que aunque el desarrollo de la DERH tiene
su origen diversos factores, el ms relevante es la
evolucin producida en el campo de la estrategia
empresarial, que ha supuesto una demanda progresiva de la incorporacin del elemento humano en
el proceso estratgico.
El repaso a dicha evolucin permite concluir que la
importancia que se le da hoy a la DERH no responde a una simple moda o al deseo de los responsables y estudiosos de la DRH de lograr una
mayor posicin y protagonismo en la empresa, sino
que su participacin plena en el proceso estratgico es una verdadera necesidad para que la empresa alcance sus objetivos. Por un lado, como se ha
mostrado, la implantacin con xito de la estrategia
depende, en gran medida, de las personas. Por otro,
su papel es clave en la identificacin de estrategias
emergentes, componente de la estrategia que cada
vez tiene ms peso teniendo en cuenta las caractersticas cambiantes del entorno. Y, finalmente, no
solo pueden ser fuente de la ventaja competitiva de
la empresa, dado que cumplen las condiciones exigidas para ello, sino que sus caractersticas las hacen
particularmente interesantes para que esas ventajas
sean sostenibles en el tiempo.
El reconocimiento de la relacin entre los RH y la
ventaja competitiva de la empresa deriva, principalmente, de la introduccin en el campo de la estrategia de la teora de recursos y capacidades, cuyo
modelo constituye uno de los fundamentos tericos ms importantes de la DERH. En nuestra opinin ste debe ser tomado como el marco de referencia en el que se desarrollen investigaciones futuras en este campo, que permitan avanzar en los
temas an pendientes. En este sentido, como se ha
comentado en el trabajo, aunque existe un acuerdo
generalizado a cerca de que los RH pueden crear
valor para la empresa, an no se conoce de qu
forma. Por ello, sera interesante estudiar, tanto
desde el punto de vista terico como emprico, qu
caractersticas concretas deben tener los empleados para proporcionar valor y, sobre todo qu
prcticas de RH y de qu forma se han de implan-

5 Pone un ejemplo que permite ilustrar esta idea: considera una empresa A, cuya fuerza competitiva radica en las habilidades de un personal altamente comprometido con ella, que le permitiera alcanzar niveles altos de productividad y se pregunta qu pasara si un competidor
B desarrollara una tecnologa con la que lograra incrementos superiores en la productividad. Para Wright si la tecnologa es imitable, la empresa A simplemente la adquirira del mercado, y gracias a sus RH volvera a lograr una productividad mayor, obteniendo de nuevo una ventaja competitiva. Slo perdera su ventaja competitiva si la tecnologa
estuviera protegida por ejemplo, mediante una patente.

75

tar con el objeto de desarrollaras y, en definitiva, de

influir positivamente en el xito de la empresa.

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