Guia de Aprendizaje - Presentacion Final

Instituto de Educacin Superior Tecnolgico Privado SAN JUAN
TEMARI
TEMARI
OOSESIONES:
GESTIN DE TALENTO HUMANO RELACIONES
LABORALES GESTIN ADMINISTRATIVA GESTIN
COMERCIAL Y GESTIN FINANCIERA.
COMERCIO EXTERIOR.
COMERCIO ELECTRNICO.
ADMINISTRACION DE INVENTARIOS
ADMINISTRACIN POR PROCESOS.
ANALISIS VERTICAL Y HORIZONTAL DE LOS ESTADOS
FINANCIEROS.
LIQUIDACIONES POR DESPIDO AL TRABAJADOR.
NUEVA PLANILLA ELECTRNICA: EL T-REGISTRO Y PLAME.
TOMA DE DESICIONES EMPRESARIALES.
PRESENTACIN
ANALISIS DE CASOS PRACTICOS.
Lic. WILMER FERMN CASTILLO MRQUEZ

CPC:
ALFREDO J. NAVARRO PULACHE 40
Lic. Wilmer Fermn Castillo Mrquez
CPC. Alfredo Jos Navarro Pulache
EMAIL: wilcas1411@hotmail.com
Alfredojose111@hotmail.com
EMAIL.

NO SE ES HUERFANO,
POR HABER PERDIDO PADRE Y MADRE
SINO POR HABER PERDIDO LA ESPERANZA.
Hemos cruzado el umbral de un siglo a otro, del segundo al tercer milenio. Esta transicin se
realiza a travs de asombrosos cambios. La Sociedad toda se transforma sobre la base de
un nuevo cambio de poder que sustituye al del pasado industrial.
El Instituto de Educacin Superior Tecnolgico Pblico SAN JUAN, en estos ltimos
aos. est empeado en realizar importantes innovaciones en la concepcin y prctica
educativas con el propsito de ofrecer a sus alumnos una formacin profesional .ms
competitiva, que haga posible su ingreso con xito al mundo laboral, desempendose con
eficacia y eficiencia en las funciones profesionales que les tocar asumir,
El marco de referencia est dado por los cambios significativos de la, sociedad
contempornea, expresados en la globalizacin, de los intercambios, los nuevos Paradigmas
del conocimiento, de la educacin, as como los retos del mundo laboral.
La clave para entender todo esto es comprender que estamos ante el acontecimiento
econmico ms importante: el nacimiento de un nuevo sistema para crear riqueza que no se
basa ya en la fuerza; sino en la mente. Es la ECONOMA DEL CONOCIMIENTO la clave del
crecimiento que nace en las postrimeras del siglo XX y contina a travs del Siglo XXI
La presente Gua Empresarial, constituye material de apoyo al desarrollo del Programa de
actualizacin, dirigido a los egresados de la carrera profesional de administracin y est
organizado en 10 sesiones de aprendizaje; cinco de ellas hacen referencia a la gestin del
talento humano relaciones laborales gestin administrativa gestin comercial y
gestin financiera, comercio exterior, comercio electrnico, administracin de
inventarios y administracin por proceso y las cinco restantes al anlisis vertical y
horizontal de los estados financieros, beneficios sociales de los trabajadores
despedidos, planilla electrnica, casos prcticos de administracin de personal ,casos
financieros y de toma de decisiones ; cada una de ellas est trabajada en referencia a
logros de aprendizajes, que se espera logre el egresado , mediante el estudio de los
contenidos presentados a travs de temas ,en la que se incorpora actividades aplicativas, y
de auto evaluacin
Considerando los aspectos anteriores, esta gua dar herramientas para que los
estudiantes desarrollen habilidades y competencias con una visin ms acertada
de la situacin y las tendencias gerenciales a nivel local, nacional y mundial.
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Sesin N 01: 04 horas
CONTENIDO
1.
2.
3.
4.
Gestin de personal, legislacin y relaciones laborales

Gestin administrativa
Gestin comercial
Gestin Financiera
Logros de aprendizaje:
Apreciar y valorar al cliente y al personal de una empresa.
Conocer y aplicar los diversos principios de gestin
GESTIN DEL TALENTO HUMANO
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Hoy en da, la gestin del TALENTO HUMANO debe ser entendida como el manejo del
potencial humano, debido a que las personas de una institucin son el principal factor para
que las organizaciones incrementen su valor y su eficiencia.
Esta gestin abarca bsicamente tres tareas: la seleccin del personal, su capacitacin y
desarrollo y la evaluacin de su desempeo. Estos aspectos se refuerzan entre s para
fortalecer y consolidar la gestin del capital humano y social en una empresa.
La herramienta de articulacin entre estas tareas es la llamada gestin por competencias.
El primer paso para este tipo de gestin consiste en la definicin de las competencias
requeridas por cada puesto de la empresa.
Entre las principales actividades de este tipo de gestin se encuentran:
Seleccin de personal Tiene su origen en la necesidad de contar con una persona
para determinado puesto. La seleccin de personal se basa en el perfil de
competencias y el nivel requerido para cada competencia, determinado con
anterioridad. En esta seleccin no debera existir ningn tipo de discriminacin.
Capacitacin y desarrollo del personal busca transmitir conocimientos, desarrollar
habilidades y promover actitudes a los miembros de la empresa para la mejora de su
desempeo.
Evaluacin del desempeo del personal Permite medir o evaluar con cierta regularidad
las competencias de una determinada persona en comparacin con aquellas exigidas
para su puesto.
Sabas que?
Segn una de las consultoras internacionales ms prestigiosas en el mundo, la competencia
laboral es importante y toma en cuenta tres elementos:
Conocimientos, derivados del dominio (saber) de un conjunto de informaciones
necesarias para el desempeo laboral.
Habilidades, que se reflejan en el saber hacer, tcnica que puede ser adquirida
mediante capacitacin o experiencia.
Actitudes, relacionadas con el saber ser. Los valores personales, familiares y sociales
adquieren aqu particular importancia.
Actividades:
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Qu importancia tiene la gestin del talento humano en el desarrollo de una
empresa?
De qu manera influye el desarrollo de competencias en el desempeo de una
persona?
RELACIONES LABORALES: EL CLIMA.

La relacin entre los trabajadores de una empresa es un factor clave para su xito. Crear y
mantener un ambiente adecuado, que contribuya a mejorar la productividad de la empresa a
partir de principios como el respeto mutuo y la responsabilidad, permite que en ella se respire
un aire de paz y tranquilidad que se traduce en una mayor eficiencia del personal.
Las relaciones laborales pueden ser vistas desde dos perspectivas: una legal y otra no tan
formal. La legal se entiende como el conjunto de obligaciones del empleado y del empleador
establecidas por la legislacin laboral.
En el plano menos formal de las relaciones laborales, al asumir un cargo el trabajador est
en la obligacin de cumplir con las tareas asignadas de manera tica, responsable, eficiente,
honrada y minuciosa.
Actividades:
Por qu crees t que el clima laboral influye en la eficiencia del trabajo del personal?
Si fueras jefe de un conjunto de empleados, qu medidas dictaras para incentivar un
clima laboral idneo?
Constitucin Poltica del Per

Artculo 23: El trabajo, en sus diversas modalidades, es objeto de atencin prioritaria del
Estado, el cual protege especialmente a la madre, al menor de edad y al impedido que
trabajan.
El Estado promueve condiciones para el progreso social y econmico, en especial mediante
polticas de fomento del empleo productivo y de educacin para el trabajo. Ninguna relacin
laboral puede limitar el ejercicio de los derechos constitucionales, ni desconocer o rebajar la
dignidad del trabajador. Nadie est obligado a prestar trabajo sin retribucin o sin su libre
consentimiento.
Qu opinin te merece el artculo presentado?
Se cumple en la actualidad? Por qu? Seala ejemplos
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GESTIN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
Gestin Administrativa.
Esta gestin es el proceso mediante el cual se llevan a cabo actividades eficientemente con
personas y por medio de ellas. Se compone de cuatro etapas fundamentales:
Planeacin: Tomar las decisiones necesarias para la organizacin de algo.
Organizacin: Accin y efecto de articular, disponer y hacer operativos un conjunto de
elementos para llegar a un fin concreto.
Direccin: Consiste en conducir un conjunto de decisiones para el desarrollo de una
estrategia.
Control: Es un proceso de observacin y medida, que permite mantener estable un sistema
o proceso.
La gestin administrativa debe buscar la eficiencia, es decir; alcanzar el objetivo con el
menor costo, rpido, bien hecho y con el menor esfuerzo posible.
En las organizaciones podemos encontrar dos tipos de personas: administradores y
administrados.
El administrador es quien marcar el camino que los administrados van a ejecutar
creativamente.
Gestin financiera
La gestin financiera est orientada a administrar el dinero de la empresa y tomar decisiones

para buscar y obtener financiamiento en las mejores condiciones.
Debido a lo sealado, se puede afirmar que se toman acciones necesarias para alcanzar los
objetivos de los propietarios de la empresa.
Entre las actividades que se realizan se encuentran:
Pronosticar y planificar: Interacta con miembros de otros departamentos para establecer
los planes que moldearn el futuro de la empresa.
Tomar decisiones importantes de inversin y de financiamiento: Una compaa exitosa
tiene un incremento rpido de sus ventas, por lo que requiere de inversiones en planta,
equipo e inventario.
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GESTIN COMERCIAL
En las empresas modernas resulta cada da ms importante considerar el rea de servicio
como un aspecto prioritario para la generacin de buenos negocios.
Esta rea se encuentra muy relacionada con la cultura organizacional que cada empresa
desarrolla y que se refleja en valores, creencias y principios que todas las personas deben
compartir en la empresa.
La cultura organizacional permite a una empresa diferenciarse de la competencia y, sobre
todo, relacionarse de una manera particular con el cliente.
Es importante sealar que esta cultura puede variar en funcin del cambio de valores y
actitudes del personal. Para realizar este objetivo se plantean tres acciones:
Un primer paso orientado a la evaluacin y conocimiento de la cultura que se manifiesta en la
forma como acta diariamente con los clientes.
Un segundo paso que consiste en la intervencin de la cultura y que se expresa en la
modificacin de los procesos de trabajo y la capacitacin de los trabajadores.
Un tercer y ltimo paso se refiere a administrar el cambio realizando seguimientos
estructurados y controlados para darle trascendencia en el tiempo.
Finalmente, cabe sealar que este proceso demanda tiempo y dedicacin.
Actividades:
Qu importancia tiene la imagen de la empresa en un pas y en el extranjero?
Consideras que es necesario asumir cambios culturales si la empresa lo requiere?
Por qu? Cmo se podran llevar a cabo?
Evaluando lo aprendido
Lee el siguiente texto y responde:
El grupo Ma, con 27 locales en Pima (11 Supermercados Ma, 9 Hipermercados Ta y 7
Supermercados Ta), lidera el mercado con ms del 69% de participacin. Es muy reconocido
por haber introducido al rubro de supermercados el concepto de "autoservicio
personalizado". Desde entonces, est considerado como uno de los grupos lderes en
servicio a nivel mundial. La calidad y variedad de los ms de 50,000 tipos de artculos que
vende, as como la innovacin permanente en sus tiendas, lo han hecho merecedor a los
ms importantes premios nacionales.
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Ma ha obtenido dos veces consecutivas el "Premio a la Creatividad en el Servicio al Cliente",
el ms importante premio a la innovacin que otorgan una serie de instituciones de renombre
en el pas, en sus versiones I (1996) y II (1997). Tambin ha logrado la designacin de su
Presidente como "El Empresario del Ao".
Las tiendas Ma son reconocidas por su calidez y excelente servicio. Son atendidas por cerca
de 300 colaboradores en cada una de sus tiendas, quienes estn dispuestos a brindar un
servicio personalizado y amable. Ma basa su estrategia en satisfacer las exigencias de los
clientes, que buscan principalmente la mejor calidad y el mejor servicio. Hipermercados y
Supermercados Ta se orientan al grupo de clientes que buscan los precios ms bajos del
mercado sin sacrificar los ms altos estndares de calidad.
El servicio y la atencin personalizada han sido tomados como ejemplo para el desarrollo de
cadenas competidoras, quienes reconocen pblicamente que el nivel de servicio de los
supermercados en Alfa est muy por encima del estndar internacional.
Preguntas
1. Cul es la idea central del texto?
2. Qu significado tiene para la empresa Ma la atencin y el servicio al cliente?
3. De qu manera influye el servicio al cliente en la acogida en el mercado? Justifica y
ejemplifica tu respuesta
4. Qu es para ti lo ms importante: la calidad, la atencin al cliente o la amistad entre
el personal? Por qu?
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Exportando Paso A Paso
1. Trabajar con valores
2. Constituir la sociedad
3. Elaborar el Plan de Negocios
4. Seleccionar el mercado al que se exportar
5. Contactarse con el comprador
6. Formalizacin de la venta con el contrato de compra-venta internacional
7. Solicitud de crdito documentario (carta de crdito)
8. Logstica comercial internacional
9. Envo de documentacin a la Agencia de Aduana
10. Pago al exportador
Conocer y aplicar los pasos de un proceso de exportacin .
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EXPORTANDO PASO A PASO
A continuacin se presenta un texto del MINCETUR. Lelo y responde a las interrogantes
que aparecen a continuacin.
Relaciones con los pases de Asia y la Cuenca del Pacfico
La poltica exterior del Per hacia la regin Asia Pacfico se encuentra orientada a
redimensionar su presencia, a travs del desarrollo de las relaciones tanto bilaterales como
multilaterales.
Desde esta nueva perspectiva y con la finalidad de lograr la adecuada insercin del Per en
esa regin, se viene concentrando los esfuerzos en el desarrollo de asociaciones especiales
con los diversos pases del Asia.
Con respecto a los pases del noreste asitico, China, Corea del Sur y Japn, la poltica
exterior peruana hacia esos pases se sustenta en los tradicionales lazos de amistad y de
cooperacin, as como en el propio peso especfico que dichos pases representan en
trminos polticos y econmicos.
China es actualmente el segundo socio comercial y tercer destino de las exportaciones
peruanas. Los principales productos de exportacin peruanos son harina de pescado,
minerales (cobre, plomo, hierro, cinc), pelo fino de alpaca/llama, entre otros.
Corea del Sur constituye el dcimo segundo destino de las exportaciones del Per. Los
principales productos de exportacin peruanos son minerales (cinc, cobre, plomo, hierro),
caf, harina de pescado, entre otros.
Japn constituye el sexto destino de las exportaciones peruanas y se viene trabajando con la
finalidad de introducir algunos productos como la uva, el mango y los ctricos tanto al
mercado japons como a otros mercados de pases del Asia Pacfico. Los principales
productos de exportacin peruanos son harina de pescado, minerales (cobre, plata, oro, cinc,
hierro, plomo), entre otros.
Para INVESTIGAR, reflexionar y debatir:
1. Cul es la idea central del texto?
2. Cules son los productos peruanos que ms se exportan al Asia y otros continentes?
3.
Qu tratados o convenios internacionales se han firmado con los pases del Asia y
otros continentes?
4.
Qu han necesitado las empresas peruanas para exportar sus productos al Asia y
otros continentes?
5. Qu beneficios o desventajas trae consigo la comercializacin de productos? Por
qu?
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Llegando A La Meta Paso A Paso

En esta seccin se presentar, paso a paso, los niveles necesarios para comercializar un
producto determinado. Es importante sealar que la empresa que se encarga de vender el
producto recibir el nombre de exportador, y el comprador ser considerado como el
importador.
1. Los valores son fundamentales
Si bien no se ha establecido una obligacin legal de comportarse de manera tica, existe la
obligacin moral de hacerlo. A una empresa con valores como la responsabilidad, la
honestidad, la puntualidad, el empeo, la perseverancia, la solidaridad, la transparencia, el
respeto, la tolerancia, entre otros, se le abren mayores oportunidades en el mercado
internacional y, sobre todo, su observancia permite que nuestro pas sea bien visto en el
extranjero.
2. Constituir la sociedad
Para exportar, es necesario que la empresa se constituya formalmente, que cuente con su
Registro nico del Contribuyente (RUC) y con un mercado para la exportacin.
3. Elaborar el Plan de Negocios
El Plan de Negocios es la herramienta que articula los objetivos de la empresa con la venta.
Asimismo, permite identificar oportunidades y da informacin sobre la pertinencia de realizar
o no la inversin.
4. El mercado a la vista
El ltimo paso de la planificacin previa a los contactos con el comprador o importador y la
ejecucin de actividades necesarias para la exportacin es definir el mercado a donde llegar
el producto final (quines sern los compradores?).
5. Contactarse con el comprador
Una vez que se ha elegido al comprador de nuestros productos, el exportador debe
contactarse directamente con dicha persona. Una de las formas para efectuarlo es mediante
un brker financiero o una comercializadora.
Es necesario, en este contexto de globalizacin, que el exportador maneje idiomas
universales como el ingls.
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Sabas que?
El trmino brker financiero es anglosajn y define al intermediario del mercado financiero.
Este intermediario no compra para s mismo, sino que simplemente ejecuta las rdenes de
sus clientes. Adquiere acciones, bonos, obligaciones o cualquier otro activo financiero que se
negocie en el mercado para su clientela.
Actividades:
1. Conociendo que nuestro pas ha firmado el TLC con los Estados Unidos, Qu
mercado crees que tendran las empresas peruanas en este pas? Y qu productos
peruanos crees que necesitaran los estadounidenses?
2. Investiga sobre los productos ms exportados el ao pasado. Revisa las diversas
instituciones que certifican el envo de productos (INRENA, SENASA, entre otras).
6. Contrato compra-venta internacional
Cuando el importador considera que el producto ofrecido y sus precios son adecuados
y/o pertinentes al mercado a donde ingresar, la transaccin debe formalizarse por
medio de un contrato de compra-venta internacional.
Sin embargo, tambin es posible pactar la compra a travs del correo electrnico,
siempre y cuando la confianza entre quienes hacen la transaccin sea alta.
7. Crdito documentario
Este paso lo da el importador al solicitar a su banco la apertura de un crdito documentario
(generalmente, una carta de crdito) para asegurar el pago al exportador cuando este
entregue la mercadera.
8. Logstica comercial internacional.
Este paso garantiza que el producto pueda transportarse por diversas vas (area, terrestre o
portuaria) de su lugar de origen al de destino.
Actividad:
Visita alguna institucin bancaria existente en nuestro pas e investiga los procedimientos
necesarios para obtener una carta de crdito y qu es lo que se hace una vez obtenida.
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9. Envo de documentacin a la Agencia de Aduana
El exportador debe enviar a la Agencia de Aduana los documentos comerciales de embarque
exigidos por el importador, entre los que figuran por lo general:
Luego de que la Agencia de Aduana recibe esta informacin, realiza trmites ante Aduanas
que terminan en la solicitud a la Empresa Nacional de Puertos o a la Corporacin Peruana de
Aeropuertos y Aviacin Comercial (Crpac) para los servicios de traslado del producto a la
nave de embarque.
Finalmente, la Agencia de Aduana entrega al exportador los documentos de embarque para
que a su vez los remita a su banco y, va courier, a su importador.
10. Pago al exportador
Luego de que la mercadera lleg a manos del comprador, el banco del exportador enva los
documentos al banco emisor. Si este los encuentra conformes se procede al desembolso a la
cuenta del exportador.
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Actividades:
Qu opinin te merecen los procedimientos presentados para un proceso de
exportacin de productos nacionales? Consideras que el trmite es idneo? Por
qu?
Averigua los pasos necesarios para la venta de productos al exterior mediante la
Internet.
Evalu lo Aprendido
1. Establece un organizador visual empleando los siguientes conceptos. Puedes crear otros:
Empresa
Comercio exterior
Importador
Exportador
Plan de Negocios
Mercado
Documentos diversos
Logstica
Cobranza
2. Lee el siguiente texto extrado de la siguiente pgina web: www.senasa.gob.pe:

El Servicio Nacional de Sanidad Agraria-SENASA, organismo pblico descentralizado del
Ministerio de Agricultura del Per, con autonoma tcnica, administrativa, econmica y
financiera, es la autoridad nacional y el organismo oficial del Per en materia de sanidad
agraria.
Este Servicio Nacional mantiene un sistema de Vigilancia Fitosanitaria y Zoosanitaria, que
protegen al pas del ingreso de plagas y enfermedades que no se encuentran en el Per.
Adems de un sistema de cuarentena de plagas de vegetales y animales, en lugares donde
existen operaciones de importacin.
El SENASA brinda los servicios de inspeccin, verificacin y certificacin fitosanitaria y
zoosanitaria, diagnostica, identifica y provee controladores biolgicos. Adems, registra y
fiscaliza los plaguicidas, semillas y viveros; de igual manera, los medicamentos veterinarios,
alimentos para animales, a los importadores, fabricantes, puntos de venta y profesionales
encargados y emite licencias de internamiento de productos agropecuarios.
Preguntas:
Extrae dos ideas del texto.
Establece una conclusin propia partiendo de lo ledo.
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Contenido:
CONCEPTO
VENTAJAS Y DESVENTAJAS.
PASOS PARA EMPEZAR INCURSIONAR EN EL COMERCIO ELECTRNICO
CMO TENER XITO EN EL COMERCIO ELECTRNICO?
ALGUNAS PAGINAS WEB DEL COMERCIO ELECTRONICO.
Comprender y explicar cmo internet est transformando los
negocios en el mercado virtual
COMERCIO ELECTRNICO
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Internet se ha consolidado como la plataforma ideal para el desarrollo de pequeas y

grandes empresas, al permitir la globalizacin de productos y servicios.
El comercio tambin se ha visto beneficiado con estos avances, con el llamado E-commerce
o comercio electrnico.
CONCEPTO
Es una modalidad de venta de productos y servicios, mediante una buena pgina web, a
clientes ubicados tanto en en Per como en el resto del mundo .
Una empresa puede vender en un local, a travs de Internet o combinar su local con una
tienda virtual. Esta tienda virtual puede significar un ahorro de costos de alquiler de local,
as como el pago de los servicios (como luz, agua) e, incluso, de personal. Pero antes de
hacer negocios por internet pregntate:
A qu mercado quieres llegar y, en ese mercado, a qu personas quieres vender?
Cuentas con el soporte tecnolgico (pgina web) necesario para ello? Qu es lo
que necesitas?
Cuentas con personal capacitado para realizar dicho trabajo?
Cunto dinero ests dispuesto a invertir? Cuentas con ese capital?
En cunto adecuaras tus estrategias de negocio para hacer comercio electrnico?
Ests preparado para ello?
Analiza tambin a tus competidores!
Cules son las ventajas de hacer comercio electrnico?
Reduce costos de distribucin y almacenamiento.

Permite que los clientes acceden a ms informacin.
Genera un contacto directo con los clientes durante todo el ao y 24 horas del da.
Obtienes informacin ms precisa de las necesidades y gustos de cada cliente.
Posibilita la creacin de nuevos mercados, incluso si estn muy alejados.
Genera nuevas oportunidades de negocios, creacin de productos o servicios.
Y cules son las desventajas?
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En nuestro pas el tema todava est en desarrollo.

Existe mucho temor en el uso y aplicacin de la tecnologa.
Existe desconfianza en el uso de tarjetas de crdito y dbito.
Hay informalidad de muchos negocios.
ACTIVIDAD:
Investiga sobre las necesidades y gustos de los potenciales clientes y cumple con los
requisitos para vender a otros pases.
Hay preferencias, normas y reglas diferentes en cada pas.
Cules Son Los Pasos Para Empezar?
Consigue una plataforma tecnolgica que te permita crear un buen catlogo y un
sistema confiable de pago va internet.
Identifica qu trabajadores administrarn tu tienda virtual.
Desarrolla una pgina web atractiva, que proporcione informacin de inters para tus
clientes y para ti, que sea sencilla de usar y que permita pagar fcilmente.
Proporciona diversas modalidades de pago: a travs de tarjeta de crdito, de dbito,
va banco, pago contraentrega, etc.
Cuenta con un buen sistema de atencin al cliente.
Informa a tus clientes sobre cmo es el proceso de compra, cmo deben introducir sus
datos, cul es el costo del producto, cunto cuesta el envo, cules son los medios de
pago, cunto tiempo demorars en la entrega y cmo pueden devolver el producto en
caso resulte defectuoso.
Incorpora herramientas para conocer ms a tu cliente, como encuestas de
satisfaccin, registro de usuario, chat, entre otros.
Revisa las normas legales para hacer negocios electrnicos.
Segn el diario Gestin, el comercio electrnico generar en el Per ingresos de alrededor
de 500 millones de dlares al final del 2011. La mayora de estas ventas se harn a travs de
tarjetas de crdito
Cmo Tener xito En El Comercio Electrnico?

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Adems de la pgina web debes contar con un buen servicio de entrega de producto y
comprobar que estos lleguen donde tu cliente a tiempo y sin ningn dao.
Pero lo ms importante es que tu empresa genere confianza. Este todava es un instrumento

nuevo para la mayora de personas.
En tu pgina da informacin exhaustiva sobre tu negocio e indica que ests legalmente
constituido. Adems:
Responde siempre a las consultas, requerimientos y quejas de los clientes. Demorarte
o no contestar daa la imagen de tu marca, lo que quebrar la confianza en ti.
Maneja algunos precios ms bajos que en las tiendas, ya que el cliente (y t) se estn
ahorrando algunos costos en tiempo y movilizacin, entre otros.
Se muy cuidadoso cuando te hagan un pedido grande, verifica quin lo est haciendo.
No confes en el primero que aparezca. Analiza y verifica la informacin de este
posible cliente antes de concretar cualquier venta.
Si vas a vender en el extranjero averigua las normas y leyes comerciales antes de
enviar tus productos. Puede ocurrir que en un determinado pas requieran que algunos
productos cumplan con normas de sanidad o con un tipo especial de embalaje.
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COMERCIO VIRTUAL
Algunas pginas web de comercio electrnico
Estas organizaciones pueden ayudarte a ingresar en el mercado de comercio electrnico y
brindarte la asesora que requieras:
Cmara Peruana de Comercio Electrnico (Capece)
http://www.capece.org.pe/
Cmara Peruana de Comercio Electrnico (Peruchamber)
http://www.peruchamber.org/index.cfm?L=esp
Asociacin Peruana de Comercio Electrnico
http://www.apece.org.pe/
Portal de Comercio Exterior
http://www.pymex.pe/emprendedores/comercioelectronico.html
Herramienta gratuita para hacer llamadas por internet a todo el mundo.
http://www.skype.com/intl/es/getskype/
Empresas peruanas que hacen comercio electrnico:

Santa Natura (Tienda virtual)
http://www.santanatura.com.pe/
tiendavirtual/ Supermercados Wong (Tienda virtual)
http://www.ewong.com/TV_CIU/Wong/index.html
Tienda virtual de la Curacao
http://www.lacuracaoperu.com/
Flores
http://www.tkero.com/
Maki Mana (regalos hechos a mano)
http://www.maki-mania.com/
Regalos Per
http://www.regalosaperu.com/
En este link encontrars ms tiendas virtuales
http://www.lambayeque.net/decompras/
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Contenido:
Administracin del inventario: Concepto y tipos
Aspectos a tomar en cuenta en la Administracin de Inventario
Tenencia De Inventario
El Inventario como una inversin
Tcnicas De Administracin De Inventario.
Preguntas para su anlisis
Conocer y aplicar los mtodos de gestin de inventarios
Administracin De Inventario
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El inventario en muchas empresas es una partida considerablemente importante,
sobre todo en las Empresas Manufactureras, donde ms del 50% de su activo
circulante est comprendido por el Inventario. El inventario se puede conseguir de
tres (3) formas diferentes, pero en otras Empresas solo se da de una forma.
Entonces es importante conocer a que lo que se hace referencia:
Inventario de Materia Prima: se considera materia prima a todos aquellos productos
que van a sufrir una transformacin para poder estar disponibles para su venta.
Aqu se ve su importancia ya que sin estas existencias el proceso productivo se
parara, trayendo perdidas a la Empresa.
Inventario de Productos en Proceso: son aquellos productos a los Al igual que el
efectivo, los Inventarios se tienen en la Empresa porque son cuales todava no se
la ha concluido su proceso productivo, y por ende no estn disponibles para la
venta.
Inventario de Productos Terminados: son todos aquellos productos que han
completado su proceso productivo, y se encuentran disponibles para la venta.
Ahora bien, en otras empresas donde no existe un proceso de transformacin,
sino que se encarga de la compra-venta de artculos o mercancas, su inventario
normalmente se define como Inventario de Mercancas basado en lo siguiente:
Las empresas mantienen gran cantidad de dinero colocado en inventario basado
en lo siguiente:
Como consecuencia de una disminucin en las ventas, producto de la
situacin econmica de los pases.
En vista de que la produccin y las ventas no suceden igualmente en el
tiempo, es necesario mantener un gran lote de inventario para ganar
tiempo en la produccin y entrega.
Como al cliente no le gusta esperar que se produzca el producto para que
se lo entreguen, la empresa desea mantener un inventario alto de
productos terminados a disposicin del Departamento de Ventas.
Para disminuir costos en inversin, ya que la compra de un lote grande de
inventario, garantiza un menor costo, debido al volumen de la compra.
En algunos casos, y ms en poca inflacionarias, las empresas compran
suficiente, y en algunos casos exagerados inventarios, a fin de
salvaguardarse de los incrementos en los costos.
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Al igual que el efectivo, los Inventarios se tienen en la Empresa porque son
necesarios para poder efectuar la operacin principal a la que se dedica la
organizacin. Las Empresas pudieran operar su proceso productivo a sus ventas,
bajo compras de acuerdo a sus necesidades diarias, pero esto traera consigo
descontento en los clientes, ya que su mercanca no se le entregar a tiempo, y
ste (el cliente) se ira hacia la competencia, y en caso de que el cliente
comprara, servira como mala propaganda para la Empresa. Pero la Empresa
tambin puede mantener muchas existencias, lo que traera consigo una
inversin grande que puede no estar produciendo ninguna rentabilidad, que si la
Empresa utilizara esos recursos en otra in versin, sta podra ser ms rentable.
De estos dos puntos proviene la importancia de la Administracin de Inventario.
Muchos autores opinan que esta no es una funcin directa del Gerente Financiero,
y por tanto su estudio no debe profundizarse, particularmente el autor cree todo
lo contrario, porque si es cierto que no tiene ninguna inherencia directa ya que
corresponde al Departamento de Produccin, es de recordar que el Gerente
Financiero va a ser coordinador de todas las actividades de la Empresa, y ms aun
que en los Inventarios se invierten una gran cantidad de recursos, que de no
tenerse una vigilancia en su empleo, los mismos podran ser excesivos, y no estar
produciendo la rentabilidad esperada y por tanto no aportara nada al objetivo
principal el cual es maximizar el patrimonio de los accionistas.
Aspectos a tomar en cuenta en la Administracin de Inventario
Entonces ya que el Inventario es una inversin al igual que en la Administracin
Cuentas por Cobrar, el objetivo de la Administracin del inventario va a tener dos
aspectos, que son:
Minimizar la inversin en inventarios puesto que los recursos que no se
destinan a ese fin pueden ser invertidos en otros proyectos aceptables que
de otro modo no podran financiarse.
Asegurarse de que la empresa cuente con inventario suficiente para hacer
frente a la demanda cuando se presente y para que las operaciones de
produccin y ventas funcionen sin obstculos.
Opiniones con respecto a la tenencia de Inventario
Si es posible imaginarse la situacin en una Empresa donde se produzcan
cualquier producto, se puede observar estas opiniones encontradas:
El encargado de compras, quisiera comprar cantidad de materia prima para
poder suministrrsela al Departamento de Produccin cuando lo solicite; a
la vez que pueda aprovechar descuentos por compras al mayor.
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El encargado de Produccin, quiere contar con suficiente materia prima
para que su proceso productivo pueda marchar sin obstculos.
El Gerente de Ventas, deseara tener suficiente Inventario de Productos
Terminados para poder abarrotar el mercado y satisfacer a sus clientes
El Gerente de Finanzas, quisiera hacer mnima su inversin en inventarios,
ya que ese recurso puede ser utilizado en otras inversiones.
Objetivo de la Administracin del Inventario
Determinar el nivel apropiado de inventario en trminos de la opcin entre los
beneficios que se espera no incurriendo en faltantes y el costo de mantenimiento
del inventario que se requiere.
La inversin en el inventario va a depender del nivel de las ventas proyectadas,
de la longitud y naturaleza tcnica del proceso de produccin, de la durabilidad y
la condicin perecedera de los productos finales, de la facilidad de recargar los
inventarios y de las consecuencias de carecer de algn producto. As mismo debe
tomarse en cuenta, para el clculo del nivel real del inventario, tomar como nivel
de precaucin sumarle al inventario funcional (el que cubre las salidas propias del
proceso) un inventario de seguridad (que va a permitir hacer frente a cualquier
eventualidad) as como un inventario de anticipacin, que es el que permite
cubrir las expectativas de crecimiento futuras
El Inventario como una inversin
Ya que el inventario es una inversin, entonces obliga a darle a la Empresa un
uso racional al dinero. La inversin en inventario, al igual que la de cuentas por
cobrar, puede calcularse mediante su costo en la Empresa. Esto lo podemos ver a
travs un Ejercicio.
Una Empresa se encuentra analizando un proyecto en el cual el perodo de
produccin tendr ciclos ms largos, esto con el fin de disminuir los altos costo de
manufacturacin. La empresa disminuir sus costos anuales en $ 3.000.000. en la
actualidad los inventarios de la Empresa poseern una rotacin de 5 veces al ao.
Con el ciclo de produccin ms largo, que se encuentra estudiando, se espera que
la rotacin de inventarios disminuya a 3; y la cual se espera no influya sobre los
ingresos por venta. El costo de venta permanente en el nivel actual es de
$180.000.000. El rendimiento esperado sobre la inversin de la Empresa es del 30
% sobre las inversiones de igual riesgo. Debera la Empresa aceptar el Plan en
estudio?
1. Clculo de la Inversin Promedio de Inventario (IPI)
Costo de Venta
IPI=
Rotacin de Inventario
40

Plan Propuesto
180.000.000
IPI=
IPI= 60.000.000
3
Plan Actual
180.000.000
IPI=
IPI= 36.000.000
5
2. Costo de la Inversin Marginal en Inventario (CIMI)
IMI= IPI Propuesto IPI Actual
IMI= 60.000.000 36.000.000
IMI= 24.000.000
Es decir que la inversin en inventario se incrementa en $ 24.000.000 entonces el Costo de

la Inversin Marginal en Inventario (CIMI) vendr dado por:
CIMI= IMI * Tasa de Rendimeinto Esperado
CIMI = 24.000.000 * 30%
CIMI= 7.200.000
Decisin
Entonces se compara el Costo de la Inversin marginal de Inventario (CIMI) con el
ahorro o disminucin de los costos del plan propuesto. En nuestro caso sera:
Ahorro con el Plan Propuesto
3.000.000
Costo de la Inversin Marginal de Inventario (CIMI) 7.200.000
Perdida
(4.200.000)
En conclusin no debe realizarse el plan nuevo porque se ocasionara una prdida
a la Empresa de $. 4.200.00.
TCNICAS DE ADMINISTRACIN DE INVENTARIO.
Sistema ABC.
Quienes utilizan este sistema, divide su inventario en tres (3) grupos llamados
A, B y C para luego proceder a agrupar sus inventarios en esa categora,
teniendo en cuenta que:
En el Grupo A, se incluyen los inventarios de rotacin ms lenta del
inventario, y cuya inversin es ms alta.
40

En el Grupo B, se incluyen los artculos que siguen a A en cuanto a la
magnitud de inversin.
En el Grupo C se incluyen una gran cantidad de inventarios que requiere
poca inversin
Esta divisin permite a la Empresa determinar el nivel y tipo de procedimientos de
control de inventarios necesarios. El control de los productos agrupados en A
debe ser el ms cuidadoso dado a la magnitud de la inversin, en tanto que los
productos B y C estarn sujetos a procedimientos de control menos estrictos .
El modelo Bsico de Cantidad Econmica de Pedido
Este mtodo viene fue elaborado por William Baumol y de acuerdo a Madroo
Coso, M. E (1998) ...tiene como finalidad la de prever que pasara bajo ciertas
condiciones controlables, estos modelos permiten al Administrador Financiero
cuantificar las necesidades conforme a la demanda... (p 135). Es el ms
sofisticado y puede considerarse para controles de los artculos agrupados en el
Rengln A de la Empresa, pues toma en consideracin diversos costos
operacionales y financieros; con el fin de determinar la Cantidad de Pedido que
minimiza los costos de inventario total. Ahora bien, el nivel de inventario ptimo
va a estar determinado por la minimizacin de sus costos, que consideraremos a
continuacin:
Costos de Pedir: son los costos asociados con hacer un pedido, tambin
llamado Costos de Ordenamiento, comprenden los gastos administrativos,
de elaborar una orden de Compra, de efectuar los trmites resultantes, los
de chequeo y verificacin de la mercanca, entre otros. Van a ser fijos por
unidad, pero va a variar segn la cantidad de pedidos que se haga.
Costos de mantenimiento de Inventario: Son los costos variables por

unidad resultantes de mantener un artculo en inventario durante un
perodo especfico. Estos van a variar en proporcin directa a la cantidad
promedio de inventario y se formulan en $ por unidad por perodo .Dentro
de estos tipos de costos tenemos los siguientes:
Costo de Almacenaje
Costo de Seguro
Costo de deterioro
40

Coto de Obsolescencia
Costo de Oportunidad. Es el ms importante y ...es el costo financiero, es
decir, el valor de los rendimientos de los cuales se ha prescindido (en

inversiones de igual riesgo) con el fin de asignar la inversin en inventario.
(Gitman L.1996, p315).
Entonces el objetivo va a ser minimizar estos costos; por los momentos no se
considerar el costo del faltante, l ser objeto de estudio luego. Para determinar
la minimizacin de estos costos partamos de los siguientes supuestos:
Se sabe con certeza la utilizacin de cada artculo en un perodo
determinado.
La frecuencia de su uso es constante
Los pedidos se reciben en el momento exacto en que se agotan los
inventarios
El Punto De Reordenacin O Reformulacin
Punto de Reordenacin= Tiempo de Anticipacin en das * Uso Diario

Este Punto de Reordenacin o Reformulacin va a estar influido tambin por la
existencia de seguridad que desea tener la Empresa. Si en el Punto de
Reordenacin se observa que se ha dispuesto de la existencia de seguridad, lo
usado va agregrsele al lote econmico, este va ser la cantidad a pedir.
La Inflacin en la Administracin de Inventario
En procesos inflacionarios la aplicacin del modelo de Cantidad Econmica de
Pedido tienen varias deficiencias dentro de las cuales se puede mencionar .
Primero. Los costos involucrados en la compra de inventario se modifican
constantemente. Segundo el costo del dinero tambin variar en el tiempo
(Paredes G., F 1995; 164). Estos son los costos que debern corregirse, de all
que la inflacin va a incidir en los sueldos y salarios por con siguiente influye
sobre los costos de pedido. Ya que la inflacin tambin incide directamente sobre
los precios de los artculos y el costo de mantenimiento de Inventario depende
directamente del costo de los artculos; Por lo tanto, debemos ajustar el
mencionado costo a la tasa de inflacin del costo del precio del artculo (Paredes
G., F 1995; 165).
40

Es de recordar que el otro elemento ms importante es el costo de oportunidad
del dinero, que en este caso representa lo que se deja de ganar por tener
invertido ese dinero en inventario y no en otra inversin de igual riesgo. Este
tambin se ve afectado por la inflacin de la economa en general. si el valor del
dinero esta subvaluado respecto a la inflacin (tasas de inters negativas), es
recomendable, segn Indacochea, trabajar con la tasa de inflacin, la cual dar un
valor ms representativo del dinero inmovilizado en el inventario (Paredes G., F
1995; 165).
Preguntas para su anlisis

1) Qu significa Sistema de Control de Inventario ABC? En qu premisa fundamental se
basa este sistema?
2) Algunos autores opinan, que el estudio del Inventario no debe ser materia del
Administrador Financiero. Qu opinin tiene usted al respecto?
3) Qu es el Punto de Reordenacin, y cul es su importancia?
4) Algunas empresas comenta que el inventario de seguridad no es necesario. Est usted de
acuerdo con esta opinin.
5) Qu sucede cuando se establece inventario de seguridad con respecto al Punto de
Reordenacin. ?
6) Desde el punto de vista financiero, se puede definir que el inventario como una inversin
para la empresa?
Contenido:
Los Modelos De Gestin Y El Enfoque Basado En Procesos
La familia de normas ISO 9000
40

El Enfoque Basado En Procesos En Los Modelos De Gestin
Cmo enfocar a procesos un Sistema de Gestin
Identificacin y secuencia de los procesos.
Conocer y aplicar los principios y las directrices que permitan a una organizacin
adoptar de una manera efectiva un enfoque basado en procesos por la gestin de sus
actividades y recursos
Los Modelos De Gestin Y El Enfoque Basado En Procesos

En la actualidad, es una cuestin innegable el hecho de que las organizaciones se
encuentran inmersas en entornos y mercados competitivos y globalizados; entornos en los
que toda organizacin que desee tener xito (o, al menos, subsistir) tiene la necesidad de
alcanzar buenos resultados empresariales.
Para alcanzar estos buenos resultados, las organizaciones necesitan gestionar sus
actividades y recursos con la finalidad de orientarlos hacia la consecucin de los mismos, lo
que a su vez se ha derivado en la necesidad de adoptar herramientas y metodologas que
permitan a las organizaciones configurar su Sistema de Gestin.
Un Sistema de Gestin, por tanto, ayuda a una organizacin a establecer las metodologas,
las responsabilidades, los recursos, las actividades que le permitan una gestin orientada
hacia la obtencin de esos buenos resultados que desea, o lo que es lo mismo, la
obtencin de los objetivos establecidos.
40
Con esta finalidad, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de referencia

reconocidos para establecer, documentar y mantener sistemas de gestin que les permitan
dirigir y controlar sus respectivas organizaciones.
La familia de normas ISO 9000

Una de las referencias ms universalmente utilizada ha sido y es en la actualidad la familia
de normas ISO 9000 (cuya versin actual es la del ao 2000). Esta Familia se compone de
una serie de normas que, como se aprecia en el cuadro adjunto, permiten establecer
requisitos y/o directrices relativos a un Sistema de Gestin de la Calidad.
Dentro de esta familia, es la norma ISO 9001 la norma de referencia por la que
principalmente las organizaciones establecen, documentan e implantan sus Sistemas de
40

Gestin de la Calidad con el objeto de demostrar su capacidad para proporcionar productos
y/o servicios que cumplan con los requisitos de los clientes y orientarse hacia la satisfaccin
de los mismos. Asimismo, la adopcin de los requisitos de esta norma les ha permitido y les
permite en la actualidad la posibilidad de obtener un reconocimiento externo a travs de
entidades certificadoras acreditadas.
Por otra parte, la norma ISO 9004 aparece en esta versin del 2000 con el objeto de
establecer directrices que permitan a una organizacin avanzar desde un Sistema de Gestin
de la Calidad orientado a la satisfaccin del cliente hacia un Sistema orientado a todos los
grupos de inters de una organizacin (clientes, accionistas, aliados, personas y sociedad).
Adems, la norma ISO 9004 se preocupa por la mejora global del desempeo de la
organizacin, tanto en trminos de eficacia como de eficiencia, es decir, que no solo se
orienta a obtener los resultados deseados (objetivos) si no alcanzarlos con la menor
utilizacin de recursos posible.
Uno de los aspectos que hay que destacar es que esta versin del 2000 de la familia ISO
9000 ha introducido una serie de cambios muy significativos respecto a la versin anterior del
ao 1994, de manera que los requisitos y directrices se sostienen y fundamentan en una
serie de principios de gestin , que le confieren una clara orientacin hacia los resultados,
evidentemente relacionados con el cliente y las otras partes interesadas (segn sea el
alcance del sistema)
El modelo de excelencia empresarial de la EFQM

Esta orientacin hacia la obtencin de resultados (que es para lo que verdaderamente deben
servir los sistemas de gestin) se ve refrendada a su vez por los fundamentos de los
modelos de excelencia empresarial, como el modelo de la EFQM (European Foundation for
Quality Management Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad), lo que pone de
manifiesto la finalidad de los sistemas de gestin.
El modelo EFQM de Excelencia Empresarial se considera a s mismo como un marco de
trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organizacin se puede lograr
40

de manera sostenida mediante distintos enfoques. En esta lnea, el modelo se fundamenta
en que los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la organizacin, a los
clientes, las personas y la sociedad (en definitiva, los diferentes grupos de inters) se logran
mediante un liderazgo que dirija e impulse la poltica y estrategia, las personas de la
organizacin, las alianzas y recursos, y los procesos.
El modelo, como se observa en la figura anterior, se compone de nueve criterios y un

esquema de evaluacin que permite reconocer el nivel de excelencia de una organizacin,
constituyndose como una herramienta de mejora continua del desempeo global, que
permite catalizar el cambio en las organizaciones, y en verdadero impulsor de la innovacin y
aprendizaje para la obtencin de resultados excelentes en todos los mbitos.
Como ocurre con ISO 9000, el modelo EFQM tambin se soporta en una serie de
fundamentos entre los que se puede destacar, nuevamente, la orientacin hacia los
resultados, considerando la satisfaccin equilibrada de todas las partes interesadas.
El Enfoque Basado En Procesos En Los Modelos De Gestin

Los modelos o normas de referencia a las que se ha aludido anteriormente (familia ISO 9000
y modelo EFQM) promueven la adopcin de un enfoque basado en procesos en el sistema
de gestin como principio bsico para la obtencin de manera eficiente de resultados
relativos a la satisfaccin del cliente y de las restantes partes interesadas.
En este sentido, las organizaciones que deseen implantar un Sistema de Gestin de la
Calidad conforme a la ISO 9001 (orientado a la satisfaccin de sus clientes), o ir ms all
tratando de adoptar modelos de Calidad Total o Excelencia Empresarial (ISO 9004 o modelo
EFQM, respectivamente), deben reflexionar sobre este enfoque y trasladarlo de manera
efectiva a su documentacin, metodologas y al control de sus actividades y recursos, sin
perder la idea de que todo ello debe servir para alcanzar los resultados deseados (ver
figura 2).
40
El Enfoque Basado En Procesos Como Principio De Gestin

El enfoque basado en procesos es un principio de gestin bsico y fundamental para la
obtencin de resultados, y as se recoge tanto en la familia ISO 9000 como en el modelo
EFQM.
El principio de enfoque basado en procesos en la familia ISO 9000 del

2000
La actual familia de normas ISO 9000 del ao 2000 para los Sistemas de Gestin de la
Calidad ha permitido introducir unos cambios trascendentes en dichos sistemas en
comparacin con la anterior versin de 1994. La mayor evidencia de esto es precisamente el
hecho de que esta familia de normas se sustenta en ocho Principios de Gestin de la
Calidad, que no estaban recogidos en la anterior versin.
Estos Principios de Gestin de la Calidad se encuentran descritos en la norma ISO
9000:2000 Sistemas de Gestin de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario, de manera que
constituyen una referencia bsica necesaria para el entendimiento y la implantacin
adecuada de los requisitos de la ISO 9001 o las directrices de la ISO 9004.
Esto pone de relieve la importancia de considerar estos principios como pilares bsicos a
tener en cuenta si se quieren implantar sistemas o modelos de gestin orientados a obtener
buenos resultados empresariales de manera eficaz y eficiente, en trminos de satisfaccin de
los diferentes grupos de inters, segn proceda (ISO 9001 o ISO 9004).
40
Se podra afirmar que no es conveniente abordar la implantacin de un Sistema de Gestin

de la Calidad sin previamente haber analizado y entendido estos principios.
De entre estos Principios de Gestin de la Calidad, uno de los que implican mayores cambios
respecto a la clsica configuracin de los sistemas de aseguramiento de la calidad (segn
la versin ISO 9000 de 1994) es precisamente el principio de enfoque basado en procesos.
Este principio sostiene que un resultado se alcanza ms eficientemente cuando las
actividades y los recursos se gestionan como un proceso.
Para poder comprender este principio, es necesario conocer qu se entiende por proceso.
Segn la norma ISO 9000:2000 un proceso es un conjunto de actividades mutua mente
relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Con esta definicin, se puede deducir que el enfoque basado en procesos enfatiza cmo los
resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera ms eficiente si se
consideran las actividades agrupadas entre s, considerando, a su vez, que dichas
actividades deben permitir una transformacin de unas entradas en salidas y que en dicha
40

transformacin se debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto de
actividades.
El
principio
de
enfoque basado en procesos en el modelo EFQM

La importancia del enfoque basado en procesos se hace tambin evidente a travs de los
fundamentos del modelo EFQM de Excelencia Empresarial.
De forma similar a como ocurre con la familia ISO 9000, el modelo EFQM reconoce que
existen ciertos conceptos fundamentales que constituyen la base del mismo. La relacin de
fundamentos de gestin que contempla este modelo no obedece a ningn orden en particular
ni trata de ser exhaustiva, ya que los mismos pueden cambiar con el paso del tiempo a
medida que se desarrollen y mejoren las organizaciones excelentes.
En todo caso, los fundamentos actualmente considerados en el modelo son la base de la
estructura de criterios del mismo (incluidos los subcriterios y las reas para cada uno de
ellos) as como del sistema de evaluacin a travs de los criterios establecidos. Del anlisis
del cuadro de la pgina siguiente se aprecia la analoga con los Principios de Gestin de la
Calidad recogidos en ISO 9000.
40
Cmo enfocar a procesos un Sistema de Gestin

Tomando como referencia lo establecido en los apartados anteriores, las actuaciones a
emprender por parte de una organizacin para dotar de un enfoque basado en procesos a su
sistema de gestin, se pueden agregar en cuatro grandes pasos:
1.
2.
3.
4.
La identificacin y secuencia de los procesos.

La descripcin de cada uno de los procesos.
El seguimiento y la medicin para conocer los resultados que obtienen.
La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medicin realizado.
La adopcin de este enfoque siguiendo estos cuatro pasos no slo facilita el entendimiento
del mismo de cara a un sistema basado en las normas de la familia ISO 9000 del 2000, , sino
que adems permite alinear las actuaciones por parte de una organizacin con los diferentes
criterios y subcriterios del modelo EFQM de Excelencia Empresarial.
Proceso versus procedimiento

La
identificacin y secuencia de los procesos.

El mapa de procesos
El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organizacin, en el
mbito de un sistema de gestin, es precisamente reflexionar sobre cules son los procesos
que deben configurar el sistema, es decir, qu procesos deben aparecer en la estructura de
procesos del sistema.
40

La norma ISO 9001:2000 no establece de manera explcita qu procesos o de qu tipo
deben estar identificados (ni tampoco en el modelo EFQM), si bien induce a que la tipologa
de procesos puede ser de toda ndole (es decir, tanto procesos de planificacin, como de
gestin de recursos, de realizacin de los productos o como procesos de seguimiento y
medicin). Esto es debido a que no se pretende establecer uniformidad en la manera de
adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden llegar a
configurar estructuras diferentes de procesos.
Este dilema suele ser el primer obstculo con el que se encuentra una organizacin que
desee adoptar este enfoque. Ante este dilema, es necesario recordar que los procesos ya
existen dentro de una organizacin, de manera que el esfuerzo se debera centrar en
identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habra que plantearse, por tanto, cules
de los procesos son los suficientemente significativos como para que deban formar parte de
la estructura de procesos y en qu nivel de detalle.
La identificacin y seleccin de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no
deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexin acerca de las actividades que se
desarrollan en la organizacin y de cmo stas influyen y se orientan hacia la consecucin
de los resultados.
Una organizacin puede recurrir a diferentes herramientas de gestin que permitan llevar a
cabo la identificacin de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar tcnicas
de Brainstorming, dinmicas de equipos de trabajo, etc.
En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la implicacin de los
lderes de la organizacin para dirigir e impulsar la configuracin de la estructura de procesos
de la organizacin, as como para garantizar la alineacin con la misin definida.
Una vez efectuada la identificacin y la seleccin de los procesos, surge la necesidad de
definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinacin e interpretacin de las
interrelaciones existentes entre los mismos.
40

La manera ms representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es
precisamente a travs de un mapa de procesos, que viene a ser la representacin grfica de
la estructura de procesos que conforman el sistema de gestin.
Para la elaboracin de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretacin del

mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que
pueden encajar los procesos identificados. La agrupacin de los procesos dentro del mapa
permite establecer analogas entre procesos, al tiempo que facilita la interrelacin y la
interpretacin del mapa en su conjunto.
El tipo de agrupacin puede y debe ser establecido por la propia organizacin, no existiendo
para ello ninguna regla especfica. No obstante, y sin nimo de ser exhaustivos, a
continuacin se ofrecen dos posibles tipos de agrupaciones
40

Una organizacin puede elegir como modelo de agrupacin el que considere ms adecuado
(pudindose incluso diferenciarse de los propuestos anteriormente).
El primero de los modelos propuestos (segn figura 4) diferencia entre:

Procesos estratgicos: como aquellos procesos que estn vinculados al mbito de las
responsabilidades de la direccin y, principalmente, al largo plazo. Se refieren
fundamentalmente a procesos de planificacin y otros que se consideren ligados a factores
clave o estratgicos.
Procesos operativos: como aquellos procesos ligados directamente con la realizacin del
producto y/o la prestacin del servicio. Son los procesos de lnea.
Procesos de apoyo: como aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Se
suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.
Por otra parte, el segundo de los modelos propuestos (segn figura 5) est en lnea con los
cuatro grandes captulos de requisitos de la norma ISO 9001, y son los siguientes:
Procesos de planificacin: como aquellos procesos que estn vinculados al mbito de las
responsabilidades de la direccin y se encuentran en consonancia con el captulo 5 de la
norma de referencia.
Procesos de gestin de recursos: como aquellos procesos que permiten determinar,
proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura y
ambiente de trabajo) y se encuentran en consonancia con el captulo 6 de la norma de
referencia.
Procesos de realizacin del producto: como aquellos procesos que permiten llevar a cabo
la produccin y/o la prestacin del servicio, y se encuentran en consonancia con el captulo 7
de la norma de referencia.
Procesos de medicin, anlisis y mejora: como aquellos procesos que permiten hacer el
seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora. Se
encuentran en consonancia con el captulo 8 de la norma de referencia.
40

Considerando la agrupacin elegida por la organizacin, el mapa de procesos debe incluir de
manera particular los procesos identificados y seleccionados, plantendose la incorporacin
de dichos procesos en las agrupaciones definidas.
Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es fundamental
reflexionar acerca de qu salidas produce cada proceso y hacia quin van, qu entradas
necesita el proceso y de dnde vienen y qu recursos consume el proceso y de dnde
proceden.
40

Las agrupaciones permiten una mayor representatividad de los mapas de procesos, y
adems facilita la interpretacin de la secuencia e interaccin entre los mismos.
Las agrupaciones, de hecho, se pueden entender como macro-procesos que incluyen dentro
de s otros procesos, sin perjuicio de que, a su vez, uno de estos procesos se pueda
desplegar en otros procesos (que podran denominarse como subprocesos, o procesos de 2
nivel), y as sucesivamente.
En funcin del tamao de la organizacin y/o la complejidad de las actividades, las
agrupaciones y la cantidad de procesos (as como los posibles niveles) sern diferentes.
Si fuese necesario, se podran emplear mapas de proceso en cascada, en soportes
diferentes, pero vinculados entre s (ver figura 6). No obstante, hay que tener cuidado cuando
se utiliza este tipo de representacin en cascada, ya que se puede caer en un exceso de
documentacin, que adems puede dificultar la interpretacin de los mapas.
Hay que tener presente que los mapas de procesos son un instrumento para la gestin y no
un fin en s mismo.
A continuacin, se presentan algunos ejemplos de mapas de procesos en los que se han
empleado las agrupaciones anteriormente indicadas.
40
40

OBJETIVO:
Analizar e interpretar los Estados Financieros, desde una perspectiva terica y
prctica, poniendo nfasis en el anlisis vertical y horizontal.
ESTADOS FINANCIEROS: ANLISIS VERTICAL Y HORIZONTAL

I.- CUESTIONES GENERALES
Como es de conocimiento, el objetivo de los Estados
financieros consiste en suministrar informacin acerca de
la situacin financiera, del rendimiento financiero y de los
flujos de efectivo de la entidad, la cual debe ser til para
que los usuarios de dicha informacin tomen decisiones
para el futuro. Pero muchas veces los estados financieros
no reflejan a simple vista la verdadera situacin de la
empresa, motivo por el cual es necesario hacer un anlisis
interpretar los resultados para tener una mejor perspectiva
detectar las posibles deficiencias de la empresa.

II.- EL ANLISIS FINANCIERO
El anlisis de los estados financieros consiste en la aplicacin de tcnicas y operaciones
matemticas a los estados financieros con la finalidad de obtener medidas, relaciones y
variaciones orientadas a evaluar el desempeo financiero y operacional de la empresa, y as
mismo para tomar acertadas decisiones.
40
III.- OBJETIVOS
El anlisis de los estados financieros tienen como objetivo ensear los instrumentos y
procedimientos para:
Conocer la situacin patrimonial, econmica y financiera de una empresa.

Determinar las causas que han motivado la actual situacin.
Establecer las situaciones de equilibrio.
Aconsejar actuaciones concretas tendientes a corregir situaciones de desequilibrio.
Determinar cul es la situacin financiera actual de la empresa y cules son los
factores que posiblemente incidan en la misma en un futuro inmediato.

Determinar cul es la estructura de capital de la empresa y que riesgos y ventajas
presenta para el inversionista.
Determinar cul es la situacin de la empresa, segn los anteriores factores, en
relacin a otras empresas del sector.
IV.- LA UTILIDAD DEL ANALISIS FINANCIERO
Tomando en cuenta los intereses de cada usuario de la informacin financiera, podemos
sealar que el anlisis financiero es til para los siguientes usuarios:
a) La administracin de la Empresa.- Es el rea ms interesada en los resultados del
anlisis financiero, puesto que las personas que dirigen y/o administran la empresa
son directamente responsables de la situacin actual de la entidad.
b) Los Inversionistas.- Son aquellas personas que estn dispuestas a invertir dinero en
la empresa, para lo cual necesitan conocer la situacin econmica de la entidad.

c) Los Acreedores a corto y Largo Plazo.- Los bancos, proveedores y acreedores en
general estn interesados en los resultados del anlisis financiero, especficamente en

lo relacionado a la liquidez, solvencia y la estructura patrimonial con que cuenta la
empresa.
d) Los Accionistas.- Estas personas estn interesada en conocer la rentabilidad de sus
inversiones realizadas en la empresa y las proyecciones que se tiene para el futuro.

e) Los Trabajadores.- tienen inters principalmente en los resultados obtenidos por la
empresa y sus expectativas en el corto y mediano plazo.
40

f) Otras Entidades.- Dentro de las entidades que muestran cierto inters en los
indicadores financieros de las empresas, tenemos a la Superintendencia del Mercado

de Valores, La cmara de Comercio y la SUNAT.
V.- EL MBITO EXTERNO DEL ANALISIS FINANCIERO

No podemos analizar la empresa como un ente aislado y autosuficiente, puesto que
actualmente vivimos en un mundo globalizado en donde los hechos externos e internos
pueden influir decisivamente en la marcha y en las operaciones de la empresa.
En ese sentido se debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:
a) La situacin econmica mundial que afecta directa e indirectamente a las empresas
peruanas, generalmente a aquellas que realizan exportaciones e importaciones.
b) La situacin econmica nacional y los cambios en la poltica econmica tambin
tienen influencia en las operaciones que realiza la entidad.
c) La situacin del sector es primordial, puesto que la situacin econmica y financiera
de la empresa debe ser evaluada tomando como referencia los datos promedio de las
industrias del sector econmico y especialmente, aquellas que son los competidores
directos de la empresa.
d) La situacin poltica, los aspectos tributarios y legales que influyen en la empresa,
puesto que la estabilidad poltica del pas as como la poltica fiscal y los cambios a la
normatividad tributaria puedan afectar o beneficiar a la empresa. Por otra parte,
tambin es necesario conocer y observar el marco legal que rige las actividades que
desarrolla la empresa.
VI.- MTODOS DE ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
6.1.- ANALISIS VERTICAL
Es una de las tcnicas ms sencillas dentro del anlisis financiero y consiste en tomar un (1)
solo estado financiero (puede ser un estado de situacin financiera o un estado de resultado
integral) y relacionar cada una de su partes con el total determinado dentro del mismo
40

estado, el cual se denomina cifra base. Es una anlisis esttico, pues estudia la situacin
financiera en un momento determinado, sin tener en cuenta los cambios ocurridos a travs
del tiempo.
Si se toma por ejemplo el estado de situacin financiera, se puede hacer un anlisis tanto de
la izquierda (Activo) como de la parte de la derecha (Pasivo y Patrimonio). Dentro del Activo,
se puede tomar cada uno de los rubros individuales y calcular el porcentaje que corresponde
sobre el total del activo.
En lo que respecta al estado de resultado integral tambin se le puede aplicar el anlisis
vertical, tomando como base por lo general el valor de ventas y hallando el porcentaje que
los dems rubros representan con respecto a esta base.
6.2.- ANLISIS HORIZONTAL
El anlisis horizontal se basa en la comparacin de los rubros de los estados financieros de
una misma clase de un periodo a otro, con la finalidad de evaluar las variaciones (aumento o
disminuciones) que se pueden producir para de esta forma conocer y explicar las causas que
motivaron estos cambios. En tal sentido podemos decir que el anlisis horizontal es dinmico
porque evala las tendencias de una partida de un periodo a otro.
As mismo, debemos aadir que cuando hacemos el anlisis horizontal de los estados
financieros se deben hallar las variaciones absolutas y las variaciones relativas de las
partidas correspondientes. Por ejemplo: si las cuentas por pagar al 31.12.2011 es de S/.4000
y al 31.12.2012 es de S/. 7,000, entonces diramos que el aumento en valores absolutos es
de S/. 3000 y que la variacin relativa es de 75% (3000/ 40000 x100).
APLICACIN PRCTICA
La empresa BelloHorizonte S.A., desea realizar el anlisis vertical y horizontal de los estados
financieros del ejercicio 2011, en comparacin con los resultados obtenidos en el ejercicio
40

2010. Para lo cual presenta la informacin referente a su estado de situacin financiera
(cuadro N 01) y de su estado de resultado integral (Cuadro N 02).
Al respecto, la gerencia financiera se muestra satisfecha puesto que ha logrado mantener la
utilidad de una ejercicio al otro, sin embrago dese a conocer los resultados del anlisis
vertical y horizontal de dichos estados financieros.
SOLUCION:
A continuacin mostraremos en forma conjunta el anlisis vertical y horizontal de los estados
financieros. Observemos los siguientes cuadros:
40

Considerando que todo anlisis es subjetivo y debe ser complementado con la realidad
interna y externa que rodea a la empresa, a continuacin haremos algunos comentarios con
respecto al anlisis horizontal y vertical.
ANALISIS EJECUTIVO:
Con respecto al rubro de efectivo y equivalente de efectivo tenemos una variacin
negativa de S/.4000, lo cual representa una disminucin del 57.14% con respecto al
ejercicio 2010. Este hecho puede perjudicar a la empresa, con respecto al
cumplimiento de sus obligaciones en el corto plazo.
En lo referente al rubro de cuentas por cobrar comerciales observamos que existe un
aumento de S/.9000, lo cual no guarda una relacin con las ventas puesto que estas
han disminuido. En tal sentido, este aumento en las cuentas por cobrar se puede
deber a una ineficiente poltica de cobranzas o al otorgamiento excesivo de crditos.
Al analizar la partida de inventarios, observamos que esta ha aumentado en S/.5000;
esto se relaciona con la reduccin en las ventas con respecto al ejercicio anterior, lo
cual puede ocasionar que la empresa tenga un stock considerable de mercaderas en
almacn.
Con respecto al activo fijo observamos que estos se han incrementado como producto
de la adquisicin de nuevos bienes.
Con relacione a las cuentas por pagar comerciales se puede apreciar que hay un
incremento de S/. 10,000; esto se puede deber a un incremento de los cotos y gastos.
As mismo, se observa un incremento de las obligaciones financieras, lo cual puede
estar relacionado con el incremento de los activos fijos y de esta forma se ha
incrementado el pasivo a largo plazo.
Con respecto al capital observamos que este se ha incrementado en S/5350, y que los
resultados acumulados han disminuido en S/.350.
En lo referente a las ventas de la empresa se puede apreciar que hay una disminucin
de S/10,000, lo cual representa una disminucin porcentual de 17.83% con respecto al
ejercicio 2010. Esto es perjudicial para la empresa, puesto que la empresa est
40

vendiendo menos y est obteniendo menores ingresos por su actividad principal. Otro
factor que puede influir en la disminucin de las ventas puede ser la cada de los
precios de los productos que se comercializan.
Con respecto al costo de ventas se aprecia que
este se ha mantenido casi constante, lo cual es

negativo para la entidad, puesto que no guarda la
debida proporcin con las ventas. Puesto que si
las ventas han disminuido, es lgico que el costo
de ventas tambin disminuya en esa proporcin.
Al observar los gastos operativos, se puede ver que los gastos de administracin se
mantienen constantes, mientras que los gastos de ventas se han incrementado en S/.
3000. Esto refleja que la empresa ha invertido ms en publicidad, marketing y otros
gastos relacionados a la venta de los productos, pero estos no han dado los
resultados esperados puesto que las ventas han disminuido.
Un rubro importante es de otros ingresos el cual ha aumentado en S/11,000 (1100%),
lo cual nos da a entender que la empresa tienen otras fuentes de ingresos ajenas a su
actividad principal, las cuales le han reportado una considerable cantidad de ingresos
en el ejercicio 2011.
Por ltimo, debemos sealar que si bien es cierto que la utilidad neta de la empresa se
ha mantenido casi constante, la situacin de la empresa no es la ideal, puesto que las
ventas han disminuido, el costo de ventas se ha mantenido constante, los gastos de
ventas han aumentado y el factor que ha contribuido a que las utilidades se
mantengan constantes es el incremento de los Otros Ingresos, por operaciones
ajenas a su actividad principal.
40
SESIN N 07: 04 HORAS

OBJETIVO:
Calcular las diferentes liquidaciones que se le otorgan a los trabajadores por despido
justificado, arbitrario, nulo e indirecto.
LIQUIDACIONES POR DESPIDO AL TRABAJADOR

El despido es la extincin del vnculo laboral por decisin unilateral del empleador.
Puede ser:
a) Justificado.
b) Arbitrario.
c) Nulo.
d) Indirecto: Acto de Hostilidad.
Se van a desarrollar casos prcticos sobre cada modalidad de despido con la finalidad de
hacer una comparacin entre ellos.
INFORMACIN GENERAL:
Fecha de Ingreso: 01.01.2008
Fecha de Despido: 23.08.2011
El contrato era a Plazo Indeterminado.
Tiempo de servicios: 03 aos, 07 meses y 23 das.
Remuneracin mensual: S/. 2,500.00
Gratificacin de Fiestas Patrias 2011: S/. 2,500.
Jornada de Trabajo: 08 horas diarias.
CTS pendiente de Depsito: 03 meses y 23 das.
El trabajador goz su descanso vacacional slo por el periodo 2008.
El trabajador es aportante en el SNP.
40

APLICACIN PRCTICA
CASO N 01: DESPIDO JUSTITIFICADO
El despido justificado se configura cuando existe una cusa justa contemplada en el artculo
25 del decreto supremo N 003 -97 TR y puede probarse.
De ser as, el trabajador tendr derecho a los siguientes derechos y beneficios:
a) Remuneraciones por los das laborados
Remuneracin: S/. 2,500 /30 x23 = S/.
1,916.67
Dscto. SNP: 13%
(S/.
b) Gratificaciones Truncas
249.17)
El
trabajador tendr derecho a la gratificacin trunca por navidad 2011, slo por el
mes de Julio, ya que este beneficio se paga por meses completos calendarios.
c) Compensacin por Tiempo de Servicios (CTS): Remuneracin Computable:

Remuneracin:
2,500 /6 xpara
1 = el S/.
La
remuneracinS/.
computable
clculo de la CTS es la remuneracin a la fecha
416.67
de
cese ms 1/6 de la gratificacin percibida en Julio de 2011.
Dscto. SNP: 13%
Remuneracin Computable:
0.00)
S/. 2,500 + (1/6 x S/.2,500) =
(S/.
S/.
Tiempo Computable
La2,916.67
CTS se paga por meses y das, por lo que el tiempo computable es 03 meses y 23
das.
Por meses: S/2,916.67 /12 x3 = S/.
729.17
Por das: S/2,916.67 /360 x 23 = S/.
d) Vacaciones
El186.34
trabajador ingres a laborar el 01.01.2008 y su contrato concluye el 23.08.2011,
gozando del descanso vacacional slo el primer ao.

Conforme a esta informacin la situacin del trabajador al trmino del contrato es la
siguiente:
Vacaciones ganadas por el periodo 2009 y no gozadas dentro del ao
siguiente. Le corresponde una remuneracin por el descanso vacacional y la
indemnizacin por no gozar del descanso dentro del ao siguiente, equivalente
a una remuneracin.
40

Vacaciones ganadas por el periodo 2010.
Vacaciones truncas por el periodo 01.01.2011 al 23.08.2011.
Por el periodo 2009: S/. 2,500 x 2
S/.5,000.00
Por el periodo 2010:
S/.2,500.00
Por el periodo 01.01.2011 al 23.08.2011
Por 07 meses: S/.2,500 / 12 x 7
= S/.1,458.33
Por 23 das:
S/. 2,500 / 360 x 23
S/. 1,618.06
= S/.
159.72
S/.
9,118.06
La remuneracin afecta para el descuento por ONP es S/. 6,618.06, ya que la indemnizacin
por no gozar del descanso vacacional dentro del ao siguiente al que se gan el derecho no
est sujeta a pago o retencin de ninguna aportacin, contribucin o tributo.
e) Resumen
Al trmino del contrato el trabajador
Por Remuneracin
: S/. 1,667.50
tiene
Por Gratificaciones
: S/.
derecho
al
pago
de
siguientes conceptos:
los
Por CTS
416.67
: S/.
915.51
Por Vacaciones
: S/.
8,257.71
40

CASO N 02: DESPIDO ARBITRARIO
El despido es arbitrario cuando no se expresa causa o no se puede demostrar sta en juicio
y el trabajador tena una jornada igual o mayor a 04 horas en promedio diario. Tambin se
considera despido arbitrario a la situacin por la cual el empleador niega el ingreso
injustificadamente al trabajador.
Segn el decreto supremo N 003 97 TR cuando un trabajador es despido arbitrariamente
tienen derecho a una indemnizacin, como nica reparacin por el dao sufrido. Sin embrago
el tribunal constitucional, en la sentencia dictada en el expediente N 02 - 06 2005 PA
/TC, establece que ante un despido arbitrario procede la accin de amparo, que implica la
reposicin del trabajador a su puesto de trabajo, salvo que en ejecucin de sentencia, opte
por la indemnizacin.
Es importante comentar que por la figura de la reposicin el empleador se ve en la obligacin
de pagar las remuneraciones devengadas.
Informacin Adicional para este caso:
Se considera como supuestos adicionales para este caso los siguientes:
Que el empleador despida al trabajador arbitrariamente.
Que el interesado interponga accin de amparo.
Que el juez dictamina la reposicin del trabajador con fecha 23.01.2012.
Que en ejecucin de sentencia, el trabajador opta por el pago de la indemnizacin.
Remuneracin: S/. 2,500 /30 x23 = S/.
1,916.67
b) Gratificaciones
Truncas
Dscto. SNP: 13%
(S/.
El trabajador tendr derecho a la gratificacin
trunca por navidad 2011, slo por el mes de
Julio, ya que este beneficio se paga por meses
Remuneracin: S/. 2,500 /6 x 1 =
S/.
416.67
Dscto. SNP: 13%
completos calendarios.
(S/.
0.00)
c) Compensacin por Tiempo de Servicios (CTS):Remuneracin Computable:
La remuneracin computable para el clculo de la CTS es la remuneracin a la fecha
de cese ms 1/6 de la gratificacin percibida en Julio de 2011.
S/. 2,500 + (1/6 x S/.2,500) =
Tiempo Computable
S/.
2,916.67
40

La CTS se paga por meses y das, por lo que el tiempo computable es 03 meses y 23
das.
Por meses: S/2,916.67 /12 x3 = S/.
729.17
Por das: S/2,916.67 /360 x 23 = S/.
d) Vacaciones
El186.34
trabajador ingres a laborar el 01.01.2008 y su contrato concluye el 23.08.2011,
siguiente:
Vacaciones ganadas por el periodo 2009 y no gozadas dentro del ao
siguiente. Le corresponde una remuneracin por el descanso vacacional y la
indemnizacin por no gozar del descanso dentro del ao siguiente, equivalente
a una remuneracin.
S/.5,000.00
S/.2,500.00
Por el periodo 01.01.2011 al 23.08.2011
Por 07 meses: S/.2,500 / 12 x 7
= S/.1,458.33
Por 23 das:
S/. 2,500 / 360 x 23
S/. 1,618.06
= S/.
159.72
S/.
9,118.06
La remuneracin afecta para el descuento por ONP es S/. 6,618.06, ya que la indemnizacin
por no gozar del descanso vacacional dentro del ao siguiente al que se gan el derecho no
est sujeta a pago o retencin de ninguna aportacin, contribucin o tributo.
40

e) Remuneraciones Devengadas
Segn la informacin general la fecha de despido fue el 23.08.2011 y la fecha de
reposicin el 23.01.2012, por lo que le corresponde remuneraciones devengadas por 05
meses.
Por 05 meses:
S/2,500 x 5 = S/.
12,500.00
Dscto. SNP: 13%
= (S/.
f) Indemnizacin
por el Despido
La1,625.00)
indemnizacin es equivalente a una remuneracin y media por ao laborado, con un
mximo de 12 remuneraciones ordinarias. Los meses y das se pagan en forma

proporcional.
Segn la informacin general tenemos:
Remuneracin: S/. 2,500.00
Remuneracin Indemnizable: S/. 2,500 x 1.5 = S/. 3,750.00
Indemnizacin:
Por 03 aos:
S/3,750 x 3
= S/.
11,250.00
Por 07 meses: S/. 3,750 /12 x 7 = S/.
g) Resumen
2,187.50
Al trmino
del contrato el trabajador tiene derecho al pago de los siguientes conceptos:
Por Remuneracin
: S/. 1,667.50
Por Gratificaciones
: S/.
416.67
Por CTS
: S/.
915.51
Por Vacaciones
: S/.
8,257.71
CASO N 03:
DESPIDO
NULO Devengadas
Por
Remuneraciones
:
S/.10,875.00
El despido es
nulo cuando tiene por motivo:
a) La afiliacin a un sindicato o la participacin en actividades sindicales.

b) Ser candidato a representante de los trabajadores o haber actuado en esa calidad.
c) Presentar una queja o participar en un proceso contra el empleador ante las autoridades
competentes, salvo que se trate de injuria. La proteccin es de hasta 03 meses de
terminado el proceso.
d) La discriminacin por razn de sexo, raza, religin, opinin o idioma.
e) Que el trabajador sea portador de VIH / SIDA.
40

Conforme a la sentencia N 0206 -2005 PA /TC se establece que ante un despido nulo
procede la accin de amparo, que implica la reposicin del trabajador a su puesto de trabajo
salvo que en ejecucin de sentencia, opte por la indemnizacin.
Es importante sealar que por la figura de la reposicin el empleador se ve en la obligacin
de pagar las remuneraciones devengadas.
Vemos que el despido nulo tiene el mismo tratamiento que el despido arbitrario, por lo que
consideraremos los supuestos del caso anterior, esto es que:
Que el interesado interponga accin de amparo.
Que el juez dictamina la reposicin del trabajador con fecha 23.01.2012.
Que en ejecucin de sentencia, el trabajador opta por el pago de la indemnizacin.
Tendr entonces los mismos derechos y beneficios que el trabajador despedido
arbitrariamente.
Al trmino del contrato el trabajador tiene derecho al pago de los siguientes conceptos:
Por Remuneracin
: S/. 1,667.50
Por Gratificaciones
: S/.
416.67
Por CTS
: S/.
915.51
Por Vacaciones
: S/.
8,257.71
Por Remuneraciones Devengadas
:
CASO NS/.10,875.00
04: DESPIDO INDIRECTO (ACTOS DE HOSITILIDAD)
Son actos de hostilidad equiparables al despido:

a) La falta de pago de la remuneracin en la oportunidad correspondiente, salvo razones
de fuerza mayor o caso fortuito debidamente comprobados por el empleador.
b) La reduccin inmotivada de la remuneracin o de la categora.
c) El traslado del trabajador a un lugar distinto de aquel en el que preste habitualmente
servicios, con el propsito de ocasionarle perjuicio.
d) La inobservancia de medidas de higiene y seguridad que puedan afectar o poner en
riesgo la vida y la salud del trabajador.
e) El acto de violencia o el faltamiento grave de palabra en agravio del trabajador o de su
familia.
f) Los actos de discriminacin por razn de sexo, raza, religin, opinin o idioma.
g) Los actos contra la moral y todos aquellos que afecten la dignidad del trabajador.
40

Ante los actos de hostilidad del empleador, el trabajador deber emplazar por escrito a ste,
imputndole el acto de hostilidad y otorgndole un plazo no menor de 06 das naturales para
que efecte su descargo o enmiende su conducta. De persistir la hostilidad podr optar por
accionar para que cese la hostilidad o por la extincin y pago de indemnizacin, la que es
equivalente a una remuneracin y media por ao de servicios, con un mximo de 12
remuneraciones ordinarias. Los meses y das se pagan en forma proporcional.
Informacin Adicional para este Caso:
Se considera como supuestos adicionales para este caso los siguientes:
Que el empleador traslada al trabajador a otra provincia con el nico fin de
perjudicarlo.
El trabajador victima de la hostilizacin solicita al juez el pago de una indemnizacin,
por parte del empleador.
El juez considera fundada la demanda y dispone el pago de la indemnizacin.
Tiempo de servicio: 03 aos, 07 meses y 23 das.
Remuneracin: S/. 2,500 /30 x23 = S/.
1,916.67
Dscto. SNP: 13%
(S/.
b) Gratificaciones
Truncas
El
trabajador tendr derecho a la gratificacin trunca por navidad 2011, slo por el
249.17)
mes de Julio, ya que este beneficio se paga por meses completos calendarios.
Remuneracin: S/. 2,500 /6 x 1 =
S/.
416.67
Dscto. SNP: 13%
c) Compensacin
por Tiempo de Servicios(S/.
(CTS):Remuneracin Computable:
La
remuneracin computable para el clculo de la CTS es la remuneracin a la fecha
0.00)
de cese ms 1/6 de la gratificacin percibida en Julio de 2011.
S/. 2,500 + (1/6 x S/.2,500) =
S/.
Tiempo Computable
La2,916.67
CTS se paga por meses y das, por lo que el tiempo computable es 03 meses y 23
das.
Por meses: S/2,916.67 /12 x3 = S/.
729.17
Por das: S/2,916.67 /360 x 23 = S/.
186.34
40

d) Vacaciones
El trabajador ingres a laborar el 01.01.2008 y su contrato concluye el 23.08.2011,
siguiente:
Vacaciones ganadas por el periodo 2009 y no gozadas dentro del ao siguiente. Le
corresponde una remuneracin por el descanso vacacional y la indemnizacin por
no gozar del descanso dentro del ao siguiente, equivalente a una remuneracin.

S/.5,000.00
S/.2,500.00
Por el periodo 01.01.2011 al 23.08.2011
Por 07 meses: S/.2,500 / 12 x 7
= S/.1,458.33
Por 23 das:
S/. 2,500 / 360 x 23
S/. 1,618.06
= S/.
159.72
S/.
9,118.06
La remuneracin
afecta para el descuento por ONP es S/. 6,618.06, ya que la
indemnizacin por no gozar del descanso vacacional dentro del ao siguiente al que se
gan el derecho no est sujeta a pago o retencin de ninguna aportacin, contribucin o
tributo.
e) Indemnizacin como Opcin por Hostilidad
La indemnizacin es equivalente a una remuneracin y media por ao laborado, con un
mximo de 12 remuneraciones ordinarias. Los meses y das se pagan en forma
proporcional.
Segn la informacin general tenemos:
Remuneracin: S/. 2,500.00
Remuneracin Indemnizable: S/. 2,500 x 1.5 = S/. 3,750.00
Indemnizacin:
Por 03 aos:
S/3,750 x 3
= S/.
11,250.00
Por 07 meses: S/. 3,750 /12 x 7 = S/.
2,187.50
Lic. Wilmer Fermn
Castillo Mrquez
40
Por 23 das: S/. 3,750 /360 x 23 = S/.
f) Resumen
Al trmino del contrato el trabajador tiene derecho al pago de los siguientes conceptos:
Por Remuneracin
Por Gratificaciones
Por CTS
915.51
Por Vacaciones
8,257.71
Por Indemnizacin
: S/. 1,667.50
: S/.
416.67
: S/.
: S/.
: S/.13,677.08
CUADRO COMPARATIVO ENTRE LOS CASOS PRESENTADOS
CONCEPTOS
DESPIDO
ARBITRARIO
Remuneracin
1,6667.50
1,667.50
1,667.50
1,667.50
Gratificaciones
416.67
416.67
416.67
416.67
CTS
915.51
915.51
915.51
915.51
8,257.71
8,257.71
8,257.71
8,257.71
Rem.
Devengadas
0.00
10,875.00
10,875.00
0.00
Indemnizacin
0.00
13,677.08
13,677.08
13,677.08
11,203.22
35,755.30
39,005.30
24,880.30
Vacaciones
Total a Pagar
40
DESPIDO
NULO
DESPIDO
INDIRECTO: ACTOS
DE HOSTILIDAD
DESPIDO
JUSTIFICADO
40
SESIN N08: 04 HORAS

OBJETIVO:
Conocer la nueva planilla electrnica: T- Registro y PLAME que utilizan las empresas
en su relacin con sus prestadores de servicios, sus trabajadores y otros.
40

PLANILLA ELECTRNICA
PLANILLA
ELECTRNICA
PDT 0601
TREGISTRO
PLAME
PLANILLA MENSUAL
DE PAGOS
T REGISTRO
FV N 1601 Correccin y/o Actualizacin de datos de Identificacin.

FV N 1602 Informacin de Derechohabientes, desde febrero de 2011.
FV N 1603 Informacin del Empleador, desde el 01.08.2011.
FV N 1604 Informacin del trabajador, pensionista, personal en formacin y
personal de terceros y otros, desde 01.08.2011.
40
PDT PLANILLA
ELECTRONICA
PLAME
FV N 0601 V. 2.0,
30 NOVIEMBRE 2011
Hasta 100
Prestadores de
servicio
Vol.: Marzo
2012.
Oblig.: Abril
2012.
Ms de 100
Prestadores de
servicio
Vol.: Junio 2012.
Oblig.: Julio
2012.
Slo
Prestadores de
servicio 4
Categora
Oblig.: Nov.
2011.
T REGISTRO
FORMULARIO VIRTUAL 1601 CORRECCION Y/O ACTUALIZACIONM DE DATOS

Se utiliza para subsanar los errores de identificacin de los trabajadores, pensionistas,
personal de terceros y otros asegurados al ESSALUD que se hayan declarado
incorrectamente en el PDT Planilla Electrnica (FV N -601), el PDT de Remuneraciones ( FV
N 600) o a travs del formulario 402.
Se ha habilitado tambin para la actualizacin o modificacin de los datos del tipo y nmero
de documento de identidad y la fecha de nacimiento del trabajador, pensionista, prestador de
servicios y personal de terceros consignados en el PDT Planilla Electrnica PLAME.
Previamente a la actualizacin o modificacin del PLAME, se deber realizar la
correspondiente modificacin o actualizacin de los citados datos en el T-. Registro, caso
contrario el sistema de la SUNAT no permitir la realizacin de la misma.
FORMULARIO VIRTUAL 1602: INFORMACION DE DERECHOHABIENTES
40

Alta, modificacin, actualizacin de datos y baja de derechohabientes de trabajadores,
pensionistas y prestadores de servicios asegurados regulares de ESSALUD.
DERECHOHABIENTES Y ACREDITACION: Los derechohabientes lo son siempre que no
sean asegurados obligatorios o regulares.
Dichos derechohabientes son los siguientes:
1) Cnyuge
Partida o acta de matrimonio civil.
Partida inscrita en el consulado.
Partida del exterior inscrita en RENIEC o
Municipio.
2) Concubino
La unin de hecho, voluntariamente realizada y por un varn y una mujer, libres
de impedimento matrimonial, siempre que haya durado por lo menos 02 aos
continuos.
EEPP de reconocimiento de unin de hecho.
Sentencia de reconocimiento de unin de hecho.
3) Hijos menores de edad
Partida de Nacimiento.
4) Hijos mayores incapacitados en forma total y permanente para el trabajo
Resolucin de incapacidad: MINSA, ESSALUD, FF.AA., FF.PP.
5) Madre Gestante
EE.PP.
Sentencia.
Testamento.
FORMULARIO VIRTUAL 1603 INFORMACION DEL EMPLEADOR
Para registrar la alta, modificacin y/o actualizacin de datos o la baja del empleador en el T
Registro a partir del 01.08.2011.
Los datos del empleador que se registran son los siguientes:
1) Nmero de registro nico del contribuyente (RUC)

2) Nombre, denominacin o razn social.
3) Empleador pertenece a: sector privado, sector pblico y otras entidades ( empresas
del estado y comunidades locales de administracin de salud)
4) Pliego presupuestal (slo si el empleador pertenece al sector pblico).
5) Desarrolla actividades por las que aporta al SENATI.
40

6) Telfono: cdigo de larga distancia nacional y nmero.
7) Correo electrnico: datos laborales y de seguridad social.
8) Indicador si es una empresa inscrita en el REMYPE: Microempresa o pequea
empresa.
FORMULARIO VIRTUAL 1604 INFORMACION DE LOS PRESTADORES DE SERVICIOS
Prestadores de Servicios:
Sirve para la alta, modificacin y/o actualizacin de
datos o la baja a partir del 01.08.2011 de:
a)
b)
c)
d)
e)
Trabajadores.
Pensionistas.
Personal en Formacin.
Personal de Terceros.
Prestadores de servicios incorporados como
asegurados regulares a ESSALUD.
Los datos de identificacin del prestador son los siguientes:

a) Tipo, N de Documento de Identidad Y pas emisor del documento (slo para los
identificados con pasaporte).
b) Fecha de nacimiento.
c) Apellidos y Nombres.
d) Sexo y Estado Civil (slo para mayores de edad identificados con DNI).
e) Nacionalidad (slo para los identificados con C.E. y Pasaporte)
f) Direccin 1 y Direccin 2.
g) Telfono: cdigo de larga distancia nacional y nmero, correo electrnico.
h) Indicador de adscripcin para el centro asistencial de ESASALUD (slo para
asegurados a ESSALUD).
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LA PLANILLA MENSUAL DE PAGOS (PLAME)
El PDT PLANILLA ELECTRONICA PLAME Formulario Virtual 0601 - Versin 2.0, deber
ser utilizado para cumplir con la presentacin del PLAME y con la declaracin de las
obligaciones mensuales y para efectuar el pago que corresponda.
Adems comprende informacin mensual de los ingresos de los sujetos inscritos en el TRegistro, as como de los prestadores de servicios que obtengan rentas de 4ta categora, los
descuentos, das laborados y no laborados, horas ordinarias y horas extras y determinacin
de conceptos tributarios y no tributarios.
Adems se deben registrar los siguientes conceptos:
a) Retenciones del impuesto a la renta de 5ta
categora.
b) Retenciones del impuesto a la renta de 4ta
categora. Se declara aun cuando el empleador
no tenga la obligacin de efectuar retenciones.
c) IES, convenio de estabilidad.
d) Contribuciones al ESSALUD, respecto de
remuneraciones de trabajadores o ingreso de
independientes incorporados al ESASALUD
como asegurados regulares.
e) Contribuciones al ESSALUD por concepto de pensiones.
f) Contribuciones a la ONP D. Ley N 19990.
g) Prima + Vida Seguro de Accidentes. Otorgado por la POSITIVAS SEGUROS Y
h)
i)
j)
k)
l)
REASEGUROS S.A.
Aportes al fondo de derechos sociales del artista.
SCTR contratado por el ESSALUD.
Contribucin solidaria para la asistencia previsional, Ley N 28046.
Registro de pensionistas del rgimen del decreto ley N 20530.
Prima por el concepto Asegura tu pensin, pueden asegurarse aportantes al SNP.
40
SESIN N 09: 04 HORAS

OBJETIVO:
Conocer y aplicar las decisiones empresariales a nivel empresarial, aplicando el
mtodo cientfico.
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LA TOMA DE DECISIONES EMPRESARIALES
Una decisin es un juicio o seleccin entre dos o ms alternativas, que ocurre en numerosas
y diversas situaciones de la vida (y por supuesto, la gerencia).
La toma de decisiones es un Proceso Racional mediante el cual se realiza una eleccin entre
las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida: a nivel laboral,
familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la
administracin). En todo momento se toman decisiones.
I. Tipos de Decisiones Gerenciales
De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de

accin ya conocido
De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el

momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del
tiempo de un gerente.
Estratgicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes especficos. Es

el tipo de decisin ms exigente, y son las tareas ms importantes de un gerente.
Operativas: son necesarias para la operacin de la organizacin, e incluye resolver

situaciones de gente (como contratar y despedir), por lo que requiere de un manejo
muy sensible
Formas de tomar decisiones
Un gerente debe tomar la mejor decisin posible, con la informacin que tiene
disponible (que generalmente es incompleta). De 2 formas:
Decisiones intuitivas: se decide en forma espontnea y creativa.
Decisiones lgicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y

experiencia.
II. La tica en las Decisiones

Se debe considerar al hacer tico un requisito no superfluo, sino intrnseco a la misma accin
de la toma de decisiones.
En una empresa se conjugan funciones de direccin de Personal, Ventas, Produccin, entre
otras; es all donde el hacer tico debe proporcionarle al cliente lo que desea y lo que se le
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promete en la forma ms agradable y eficaz posible. Brindar a los proveedores la
oportunidad de lograr una cooprosperidad y el deseo de mejorar; adems de ofrecer a sus
empleados una slida base para formar una vida mejor. Todas estas acciones se entrelazan
entre s, conllevando intrnsecamente un sentido tico.
Si estas acciones no tuvieran lugar en la compaa, tendra que luchar da a da con sus
propios colaboradores: clientes, proveedores y empleados.
La tica en cuanto tal podra definirse simplemente como la conducta que es razonable y
justa ms all de la obligacin, de la obediencia a las leyes y de las reglamentaciones. El
sentido tico aflora en los valores de responsabilidad, confianza, delegacin, justicia,
dignidad y sobre todo en el trabajo en equipo.
III. Barreras en la Toma de Decisiones:
La toma de decisiones implica escoger la mejor solucin posible a una situacin especfica,
aplicando criterios preestablecidos. Este proceso, que puede parecer muy simple, se torna
complejo cuando se debe manejar un gran nmero de criterios y alternativas de solucin.
En la eleccin de alternativas influye una gran cantidad de factores personales, entre los que
destacan:
1. La cultura del grupo social al que pertenece:
Algunos investigadores han demostrado que efectivamente se dan diferencias
culturales en la toma de decisiones.
Un ejemplo de esto, fue la comparacin entre japoneses y australianos, se
encontr que los primeros se estresan ms y consideran ms a su equipo de
trabajo cuando toman decisiones.
2.- Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisin:
La mayora de las decisiones tienen, al menos, una pequea distorsin debido a los
gustos y predisposiciones personales.
2. Los recursos disponibles:
Las decisiones tambin se ven afectadas por los recursos con lo que cuenta
para implementar la solucin al problema que quiere resolver.
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4. Exceso de confianza.
Cuando se domina una materia en particular se pueden tomar decisiones
rpidas y acertadas.
En cambio no se es experto en el tema objeto de la decisin, se puede caer en
un exceso de confianza al decidir, como si se dominara la situacin.
5. Percepcin tarda
Cuando se perciben las consecuencias de una decisin, se piensa que ya se
saba lo que ocurrira, sin importar la materia sobre la cual se decide.
Se pens que se poda prever con anterioridad el resultado de una decisin.
IV. Las 3 R que dificultan la Toma de Decisiones
El temor a tomar decisiones, se debe a que en toda decisin se involucran las Tres "R"
que dificultan la toma de decisiones, y estas son:
Riesgo: Cuando se toma una decisin aunque se hayan estudiado cuidadosamente
todas las alternativas, el riego de equivocarse en la eleccin, no se elimina totalmente.
Renuncia: Cuando se toma una decisin automticamente se est renunciando a las
ventajas que pueden ofrecer las otras alternativas de opcin.
Responsabilidad: Quien toma una decisin debe aceptar la responsabilidad de sus
consecuencias. Si no compartimos la toma de decisiones, tampoco se comparte la
responsabilidad.
V. Herramientas para la Toma de Decisiones
La creatividad ayuda a la toma de decisiones, por medio de actividades grupales como son:
La lluvia de ideas.
La informacin se distribuye en varias personas, las cuales opinan del problema
aportando sus ideas y se elige la mejor.
rboles de decisin.
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Es un mtodo que nos permite representar de forma grfica (diagrama, rbol), un
problema o interrogante; que a travs de una serie de alternativas de acciones y
condiciones, se tome una decisin para resolver el problema.
Matriz DOFA o FODA.

La matriz DOFA es una herramienta utilizada para la formulacin y evaluacin de
estrategia. Generalmente es utilizada para empresas, pero igualmente puede aplicarse
a personas, pases, etc. Representa: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas.
La Sintica
La Sintica es un mtodo moderno para generar informacin e ideas a travs de una
actividad de grupo. El proceso se ha diseado para estimular las ideas creativas y
utilizarlas para la solucin de problemas, ante un jurado conformado por Lderes.
La Sintica, como aspecto positivo descarta las ideas y pensamientos al azar; por lo
tanto, la parte del anlisis que se asemeja a la lluvia de ideas, tiene un alcance ms
cientfico.
Tcnica Delphi
Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinin de un grupo de personas
expertas o especialmente interesadas sobre el diagnstico, la evaluacin o la
planificacin de una situacin o tema concreto. Han de ser, adems, personas
motivadas, puesto que la duracin de la tcnica puede oscilar entre los 45 y 70 das.
Su desarrollo consiste en hacer llegar a los expertos una serie de cuestionarios,
informndose en cada uno de ellos de los resultados del precedente. De este modo se
puede llegar a un consenso sin necesidad de abrir un proceso de discusin y debate,
puesto que las personas consultadas no tienen un contacto directo entre ellas.
VI. Caractersticas de las decisiones Gerenciales: Decisiones Programadas

Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas situaciones que, por
su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya
se tenga decidido lo que se debe hacer y cmo proceder.
40

La poltica de reclutamiento y seleccin de personal, que implica de una serie de
exmenes psicomtricos y tcnicos, y entrevistas.
La procedencia ante un reclamo del cliente.
Como manejar una operacin administrativa o financiera en un Banco.
Son las que no nos dejan mover con libertad, pero sin embargo nos da la libertad de
actuar ante una situacin, a travs de manuales o reglamentos.
Se toman en funcin de documentos, lo que permite reducir costos y tiempo.
Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o poltica
que les impone un lmite para surtir efecto.
En el momento en que la decisin se vuelve ms importante pasa a ser Decisin No

Programada.
Ejemplo: La poltica de emisin de cheques para el pago de proveedores establece un lmite

de dinero para emitir cheques de pago sin requerir de la autorizacin de un jefe superior.
Decisiones No programadas:
Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una solucin

especfica y particular por parte de los implicados Son Decisivas.
Quienes toman decisiones No programadas deben cubrir algunos requisitos para ser
eficaces:
Capacidad tcnica.
Dominio de algn mtodo para tomar decisiones.
Experiencia, determinacin suficiente.
Fortaleza de carcter para asumir la responsabilidad y enfrentar las
consecuencias.
Las decisiones No programadas nacen de problemas imprevistos y que apremia

solucionarlos.
Se toman cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba
que ocurriera, y sus efectos son trascendentales para la organizacin.
EJEMPLOS:
Alianza estratgica con otra empresa.
Introduccin a un nuevo mercado.
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Generacin de un plan estratgico.
Fabricacin de un nuevo producto.
Exportacin a un nuevo mercado.
Las decisiones No programadas por la importancia de la situacin que involucran, se
reservan a personal de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias para la
organizacin.
En la prctica se establece, como regla general:
Los administradores deben generar decisiones Programadas para todas aquellas situaciones
cuya naturaleza lo permita.
Limitar las decisiones No programadas slo a los casos que verdaderamente lo ameritan y
disponer de las personas competentes.
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SESIN 10: 04 HORAS

OBJETIVO:
Lograr que el alumno desarrolle su capacidad analtica administrativa ante situaciones
que ocurren en las empresas.
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40

REFLEXIONES:
1.- cmo considera Ud. que Walon debe seleccionar y formar a su personal?
La misin de la Gerencia General y el rea de Recursos
Humanos de Walon es la de reclutar, asimilar, desarrollar,
evaluar, y retribuir al mejor equipo de profesionales posible
para que sea capaz de alcanzar la misin de la compaa.
Walon a travs de su rea de Recursos Humanos ejercen la
funcin de Recursos Humanos
o de Personal que
se ocupa de las siguientes tareas:
seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin.

El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos con estas tareas es alinear
las polticas de RRHH con la estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la
estrategia a travs de las personas, quienes son consideradas como los nicos recursos
vivos e inteligentes capaces de llevar al xito organizacional y enfrentar los desafos que hoy
en da se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se
administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas
vindolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y
habilidades intelectuales.
2.- Cul crees que sera una buena forma de motivar al personal de Walon?
10 formas de motivar al personal de Walon:
1. Sea agradecido con el trabajo de los empleados o
colaboradores.
2. Dedique tiempo a sus trabajadores.
3.
Proporcione
Feedback
(retroalimentacin,
informacin del proceso).

4. Cuide el ambiente de trabajo (Clima Laboral).
5. Proporcione informacin sobre la empresa.
6. Involucre a los empleados.
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7. Fomente la autonoma (Empowerment).
8. Establezca alianzas con cada trabajador.
9. Celebre los xitos.
10. Utilice el desempeo para discriminar la tarea realizada.
3.- Qu poltica de personal le recomendara a Alfonso Gilio, en caso de que Walon
pueda ingresar al mercado argentino?
La poltica de RRHH o de Personal que debe propiciar Walon se expresan bajo la pasin por
las personas, la autenticidad, honestidad, innovacin y espritu de equipo son nuestros
valores y nos caracterizamos por la vocacin de servicio a las personas para ayudarlas a
conseguir los objetivos de la compaa.
La innovacin y la bsqueda de nuevos retos estn en la base de todas las iniciativas de
Walon, y la comunicacin con todos los niveles de la organizacin es para Walon la ms
eficaz herramienta de trabajo; debido a que ingresarn a un mercado que es netamente
deportivo y vive la pasin de los deportes sobre todo del ftbol.
Todas las acciones de RRHH en
Walon se realizarn coordinadamente
con las restantes direcciones de lnea,
cuya implicacin es decisiva para
obtener los mejores resultados. El
funcionamiento interno de Walon ser
como un equipo de ftbol, porque
todos
corremos
eliminarn
las
a
lneas
la
vez.
de
Se
reporte
jerrquico para sustituirlas por un

concepto funcional y de procesos que
garantice siempre el mejor servicio a
40

nuestro cliente interno, a la empresa Walon, sobre todo a nuestros clientes externos y
consumidores.
4.- Comercialmente hablando, el mundo de la ropa deportiva slo est ligado a los
deportes de las grandes mayoras. Qu otros deportes menos masivos podran ser
una oportunidad para la empresa de Alfonso?.
Deportes menos masivos en los cules Walon puede invertir:
BASQUET (BALONCESTO)
Desde la NBA hasta las canchas de los barrios de todo el Per, los
jugadores de Bsquet y aficionados estn pidiendo calzad o ms
ligero que les ayude a ser ms rpidos. Por ello
Walon deben
fabricarse zapatillas adecuadas para este deporte, complementado

con balones reglamentarios, vestimenta moderna y accesorios
adecuados para este deporte.
VLEY
Walon en la eleccin de un calzado para vley es un punto
clave si uno toma en serio este deporte ya que las piernas de
un jugador (Especialmente mujer) tienen un desgaste
importante al saltar e impulsarse que posiblemente no se note
en la juventud pero que tarde o temprano aparecer si uno no
toma los recaudos para evitar esto. Adems se puede
complementar con balones reglamentarios, vestimenta y
accesorios adecuados para este deporte tanto a nivel
profesional como aficionado.
ATLETISMO
Walon debe invertir en zapatillas para atletas profesionales (tanto a nivel
femenino como masculino), ya que se est hablando de una zapatilla
hecha para corredores profesionales, es uno de esos modelos que ms
40

ingeniera cientfica debe llevarle a la produccin de estos modelos, debido a que segn los
ves sabes que no estn hechos para todo el mundo.
40

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ANALISIS DE CASOS PRACTICOS.

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Lic. Wilmer Fermn Castillo Mrquez

CPC. Alfredo Jos Navarro Pulache

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Sesin N 01: 04 horas

Gestin de personal, legislacin y relaciones laborales

Conocer y aplicar los diversos principios de gestin

GESTIN DEL TALENTO HUMANO

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RELACIONES LABORALES: EL CLIMA.

Constitucin Poltica del Per

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La gestin financiera est orientada a administrar el dinero de la empresa y tomar decisiones

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Sesin N 02: 04 horas

Conocer y aplicar los pasos de un proceso de exportacin .

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Llegando A La Meta Paso A Paso

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2. Lee el siguiente texto extrado de la siguiente pgina web: www.senasa.gob.pe:

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Internet se ha consolidado como la plataforma ideal para el desarrollo de pequeas y

Reduce costos de distribucin y almacenamiento.

Y cules son las desventajas?

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