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AGRO INDUSTRIAL GUARAP S.A.

Seminario 13
Ad i i t
Administracin
i del
d l tiempo
ti
y
Manejo del estrs
PDJS
PROGRAMA DE DESARROLLO DE
JEFES Y SUPERVISORES

El jefe y la administracin del


tiempo

Sntomas de prdida de tiempo:


* Tensin
* Desgaste nervioso excesivo
* Irritabilidad
* Malestar
*T
Torpezas

Si una persona est continuamente presionada por la falta


de TIEMPO
O se debe ssin dudas a u
una
a de
deficiencia
ce cae
en los
os
hbitos de trabajo o de vida, se debe a fallas serias en
l mtodos
los
t d o procedimientos
di i t de
d trabajo.
t b j
Se debe en definitiva a un estado de desorden y de falta de
organizacin
g

hagamos
g
un test

Cmo aprovechar mejor el tiempo?


7 consejos
j
1- Decidirse pronto.
No te precipites, pero es un hecho que 85% de los problemas que
que unos cuantos minutos de nuestro
afrontamos no valen ms q
tiempo. De manera que tenemos que aprendemos a decir si,
no,, lo vamos a hacer o no lo vamos a hacer. A los
colaboradores a nuestro cargo y a nuestros compaeros de
trabajo
j ((colegas)
g ) les g
gusta trabajar
j con g
gente q
que toma
decisiones, aunque no tenga razn todas las veces. Nada ahorra
ms tiempo como una respuesta decidida. Tiempo ahorrado para
el jefe y su personal.

Cmo aprovechar mejor el tiempo?


7 consejos
j
2- Ser especfico respecto a fechas.
Esto significa que tenemos que empezar a sistematizar nuestro
pensamiento.
p
Qu significa
g
eso?
Que no conviene comprometerse a terminar un trabajo para la
prxima semana. Lo q
p
que tenemos q
que hacer es ser
especficos: para el mircoles al medioda voy a tener terminado
el p
pedido p
para los envos al interior y el jjueves a fin del da voy
ya
tener terminado los pedidos para los supermercados de la zona
Central
Central

Puede
P
d pasar que P
Pedro
d te llllama por telfono
lf
y te pregunta
puedo pasar por tu oficina para mostrarte algo? y le
respondes: Cuando quieras. As que Pedro llega a tu oficina
precisamente cuando ests con mucho trabajo.
Pedro no recibe mucha atencin de tu parte, y tu trabajo tampoco
recibe el 100% de tu atencin, lo cual perjudica la calidad.
Por lo tanto, conviene aprender a precisar.

Cmo aprovechar mejor el tiempo?


7 consejos
j
3- Controlar el telfono y el correo electrnico.
Se trata de un mounstruo come tiempo. Si podemos conseguir
que alguien
q
g
conteste el telfono y algunos
g
correos p
por nosotros,
hagmoslo. Despus respondemos nosotros cuando tengamos
tiempo.
p
Es FUNDAMENTAL desarrollar hbitos p
positivos y combatir los
malos hbitos como por ejemplo pasarse todo el tiempo
revisando si hay correos, mensajes de texto en el celular.

Cmo aprovechar mejor el tiempo?


7 consejos
j
4- Escribir recordatorios.
No confiemos en nuestra memoria para recordar las cosas que se
deben hacer. Utilicemos un sistema sencillo. Anotemos los
pendientes en una agenda o libreta de bolsillo que la tengamos
siempre
p a mano p
para p
poder revisarla en cualquier
q
momento.
Cada maana,, es conveniente iniciar la jornada
j
revisando nuestra
lista de pendientes para organizar nuestro trabajo. Cada vez que
terminamos una tarea, la tachamos de la lista.

Cmo aprovechar mejor el tiempo?


7 consejos
j
5- Limitemos las conversaciones.
Las conversaciones de un jefe con sus colaboradores y sus
g es fundamental. Pero debemos mantenerlas bajo
j control
colegas
o absorber demasiado de nuestro tiempo. Por lo tanto, limitemos
nuestras conversaciones casuales.
Nada p
puede arruinar su da tan absolutamente como dos
conversaciones de 20 minutos cada una con sus compaeros
sobre temas triviales no relevantes para nuestro trabajo.

Cmo aprovechar mejor el tiempo?


7 consejos
j
6- Elaborar presupuestos de tiempo.
Preparemos una agenda semanal (o quincenal o mensual) en la
presupuestadas
p
nuestras actividades con sus
cual estn p
correspondientes cargas horarias.
Este hbito nos permitir tener una perspectiva de nuestros
compromisos
p
p
para los p
prximos das y nos obligar
g
a
organizarnos para poder cumplir con todos los compromisos
presupuestados en la agenda.

Cmo aprovechar mejor el tiempo?


7 consejos
j
7- Empiece cada da de trabajo con un plan.
Cada da presenta un nuevo conjunto de problemas, por lo que
para trazar nuestros p
planes
debemos tomar cinco o diez minutos p
antes de empezar el da de trabajo.
Es muy importante hacer una lista de las tareas que deseamos
hacer en el da.

LA MATRIZ ABC PARA


CONTROLAR EL TIEMPO
La matriz ABC es un concepto que predice que 80% de nuestro
tiempo lo dedicamos a slo el 20% de los problemas.
Muchos

Muy importante

Nmero relativo
De problemas

Importancia relativa de
los problemas

A
Pocos

Poco importante

LA MATRIZ ABC PARA


CONTROLAR EL TIEMPO
El gerente de una empresa de venta de electrodomsticos, por
ejemplo, empieza su da clasificando cada una de las tareas por
realizar como de clase A, B o C. Las tareas de clase B no son tan
importantes como los de la clase A. Las tareas de clase C son
menos importantes,
importantes an cuando haya muchas
muchas. El gerente trata de
realizar las tareas tipo A primero, luego se encarga de las de tipo
B Invariablemente,
B.
Invariablemente dice el gerente
gerente, ocurre una cosa
sorprendente. Cuando se dispone a trabajar en las tareas tipo C,
puede
puede borrar unas cuantas de un manotazo
manotazo Estas son tareas de
las que uno puede librarse con una llamada telefnica, un e-mail
o una breve instruccin a un trabajador mientras camina en el
lugar de trabajo.

LA MATRIZ ABC PARA


CONTROLAR EL TIEMPO

Cmo reconocer qu tareas son


vitales y cules son triviales?

En primer lugar la experiencia nos ayuda


mucho. La primera vez, podemos perder dos
horas de nuestro tiempo en un problema que
result ser de poca importancia
importancia. La prxima vez
que aparezca el mismo problema sabremos
como resolverlo con rapidez, o lo pondremos al
final de nuestra lista de prioridades
prioridades.

Tambin hay formas de reconocer la importancia de un problema


hacindonos las siguientes preguntas:
1. De donde viene el problema?.
Si el problema surge como una orden de nuestro jefe o de un
cliente (interno o externo) se trata de algo prioritario (clase A).
Si proviene de una fuente menor tal vez pueda ser demorado
demorado.
En cuestiones de trabajo debemos ser realistas y actuar
polticamente.
polticamente

2 Qu
2.
Q problemas
bl
potenciales
i l puede
d crear?.
?
Algunos problemas no resueltos pueden provocar que se
apilen problemas en otra parte. Supongamos que hay una
mquina que requiere una pequea reparacin. No
atendemos dicho problema, pero esa mquina es vital en la
lnea de produccin, por lo tanto, la falta de reparacin puede
provocar problemas de calidad o (si se rompe) puede detener
la produccin. El problema de la reparacin es pequeo pero
puede crear grandes dificultades.

3 Afecta el problemas mis indicadores de resultados?


3.
resultados?.
Los gerentes y los jefes deben enfocarse en los resultados
que deben lograr: metas de venta,
venta de productividad,
productividad de
mejorar la calidad, o disminuir los costos.
Cuando se presenta un problema debemos analizar si el
mismo en cunto afecta nuestros resultados
resultados. Si nos damos
cuenta que el problema pone en riesgo nuestros resultados u
objetivos clave,
clave debemos considerarlos como prioridad tipo A
A.

4. Cun rpidamente se puede resolver?.


Tenemos que tener cuidado con nuestra respuesta a esta
pregunta ya que podemos caer en la trampa del tiempo.
Muchos problemas parecen poder resolverse en pocos
minutos. Es una tentacin tratar de resolverlos sin pensar,
pero lo q
p
que se supona
p
q
que se arreglara
g
con una reunin de
30 minutos, se transform en una discusin de varias horas.
Las tareas que realmente pueden hacerse con rapidez deben
agruparse
g p
y terminarse en un tiempo
p especfico.
p
Programemos los problemas que necesitan mayor dedicacin
para darles una atencin continua y el tiempo suficiente para
solucionarlos.

DELEGAR
Delegar es un ingrediente esencial en el trabajo de todo
jefe o supervisor
supervisor. Adems
Adems, es una excelente alternativa
para administrar eficientemente nuestro tiempo.
A los empleados les gusta sentirse importantes y
cuando se les delega una responsabilidad se motiva su
autoestima y su seguridad emocional.
Delegar significa confiar en otros funcionarios para que
efecten el trabajo casi tan bien como nosotros
nosotros.

DELEGAR
No saber delegar es un camino directo al fracaso en la gestin de
un jefe, encargado o supervisor. Para ellos es importante que
tengamos en cuenta:
1. Habrn colaboradores que podrn hacer el trabajo que le delegamos tan bien
como lo haramos nosotros mismos,, pero
p
tambin hayy colaboradores que
q no
sern capaces de hacerlo de esa manera. Por lo tanto tenemos que aprender
a aceptar el hecho de que habrn errores, y resultados menos perfectos, y
an as debemos delegar de todos modos
modos.
2. Procuremos no dedicar tiempo a tareas inferiores a nuestras capacidades.
Cosas que podemos hacer pero que otros deberan realizar en nuestro lugar
lugar.
3. No le demos prioridad a trabajos triviales relegando tareas importantes.
E
Encarguemonos
nosotros
t
de
d llos ttrabajos
b j iimportantes
t t yd
deleguemos
l
d
de
inmediato las tareas triviales a los subordinados ms calificados.

En resumen.
La administracin del TIEMPO a nivel de un JEFE
o SUPERVISOR requiere:
* Organizacin
* Orden
* Estructuras claras
* Comunicacin precisa
* Accin
* Distincin exacta entre las cosas esenciales y las cosas
accesorias

El jefe y el manejo del estrs

hagamos
g
otro test

Porqu tenemos estrs?


1 C
1.
Con ffrecuencia
i la
l mala
l administracin
d i i t
i del
d l tiempo
ti
provoca estrs.
2. Del trabajo de un jefe o supervisor se exige (o
espera)) que quien
i llo realice
li h
haga ms
d
de llo que lla
mayora de la gente puede hacer en un da normal
d ttrabajo.
de
b j C
Cuando
d d
descubrimos
bi
que no tterminamos
i
lo que creemos que deberamos hacer, nos
f t
frustramos.
Esas
E
frustraciones
f t i
ejercen
j
presin
i en
nuestras mentes y en nuestros nervios y cuerpo.
Di h presin
Dicha
i es llo que conocemos como estrs.
t

Cules son las principales fuentes


que causan el estrs?

* El ambiente laboral
* Uno mismo (yo mismo)
* Relaciones interpersonales
* Fuentes fuera del trabajo

1. EL AMBIENTE LABORAL
Incluye maquinarias que no funcionan bien, materiales
defectuosos, fechas de entregas muy ajustadas, un jefe muy
exigente. etc. Dentro de esta fuente de estrs podemos citar
las siguientes condiciones del ambiente laboral que pueden
contribuir con generar ms estrs:
a) Ambigedad acerca de los resultados de los cuales
uno es responsable
p
b) Recursos inadecuados para cumplir con el trabajo
c)) Demandas e instrucciones conflictivas.

2. UNO MISMO (YO MISMO)


Incluye aspectos tales como prdida de confianza en uno
mismo, sensibilidad ante las crticas sobre nuestro
desempeo, temor al fracaso, malos hbitos que perjudican la
administracin eficiente del tiempo e incapacidad para
delegar.

3. RELACIONES INTERPERSONALES
Esto ocurre diariamente en las empresas. Ejemplo:
Usted puede necesitar que le autoricen horas extras para
sus subordinados para terminar un trabajo muy importante
que le encarg su jefe. Enva la solicitud para que le
autoricen las horas extras pero usted sabe que dicha
aprobacin depender de su capacidad para persuadir al
Jefe del rea Administrativa para que le apruebe las horas
extras. El grado de tensin generado por esta situacin
depender de su capacidad o habilidades interpersonales. Si
puede persuadirlo, tendr las horas extras aprobadas, pero
si no lo logra, puede derivar en una discusin con el Jefe
Administrativo, el estrs subir y se sumar al estrs por el
trabajo que es su responsabilidad.

Cmo combatir o controlar el


estrs?

1. Alteremos o cambiemos (si podemos hacerlo) las


condiciones de nuestro ambiente personal.
2. Seamos realistas sobre nuestras ambiciones y
capacidades personales, sin subestimarnos. Entendamos
nuestras limitaciones y aprendamos
p
a vivir con ellas.
Controlemos nuestras ansiedades y aprendamos a no tratar
de ir tan
a lejos
ejos tan
a rpido.
p do
3. Identifiquemos las dificultades que tenemos en relaciones
interpersonales y hagamos algo para mejorar nuestro
desempeo.
desempeo

4. Hagamos un corte. Si es necesario, tomemos distancia


de la
a ssituacin
uac a
antes
es de destruirnos
des u os a nosotros
oso os mismos.
s os
No escapemos de la crisis pero si nos encontramos en una
situacin difcil, tratemos de evitar una que la cosa se ponga
ms tensa. Tomemonos quince minutos (o ms) para pensar,
meditar relajarse.as
meditar,
relajarse as podremos tener una mejor
perspectiva.
5. Hagamos ejercicios. El estrs se reduce cuando aumenta la
circulacin sangunea
sangunea. Es importante hacer alguna actividad
fsica al menos 30 minutos por da: caminar, andar en
bicicleta correr
bicicleta,
correr, nadar
nadar..cortar
cortar el pasto
pasto, etc
etc.

6. Selecciones y tengamos al menos una distraccin.


Lo ms importante es que sea algo que disfrutemos en
realidad, no algo que lo sintamos como una obligacin. Se
trata de actividades que disfrutamos tanto que nos hace
olvidar de nuestras obligaciones, y el tiempo vuela mientras lo
hacemos. Nuestra mente descansa de la tensin y
recargamos energa.
7. Dediquemos tiempo a observar el mundo que nos rodea.
Hablar con otras personas, proponernos escuchar a otras
personas sin interrumpirlas, dejar de pensar en nosotros
mismos, dejar de mirarnos siempre hacia adentro y mirar
hacia afuera, p
pensemos en otras p
personas q
que p
pueden estar
necesitando de nosotros y a quienes podemos ayudar.

Los Jefes
y la

CONCENTRACIN

La CONCENTRACIN es un producto que el Jefe o Supervisor


debe producir y ayudar a producir dentro de su equipo de
trabajo.
Cada Jefe o Supervisor
p
debe lograr
g
q
que su unidad funcione a
un ritmo sostenido y parejo y para eso debe evitar que la
dispersin,
p
, tanto p
personal como g
grupal,
p ,p
pueda introducir el
caos entre su gente.
La dispersin es causa de bajo rendimiento y de desgaste, es
antieconmica

La CONCENTRACIN es un producto, una salida


Slo puede obtenerse si se cuenta con el combustible o
insumo adecuado y el procesamiento oportuno.
Cul es el combustible, el insumo que debidamente
procesado produce concentracin?
Los HABITOS, MTODOS, SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS,
son el combustible que permite producir
CONCENTRACIN

Si somos capaces de inyectar hbitos, mtodos, sistemas y


procedimientos en nuestras vidas, se producir
inmediatamente en nosotros un coeficiente de concentracin
que nos ser extremadamente til en nuestro avance
HABITOS, MTODOS,
SISTEMAS Y
PROCEDIMIENTOS

GERENTE

CONCENTRACIN

Si no somos capaces de inyectar en nuestras vidas ningn tipo


de hbito, ningn sistemas, ningn mtodo . lo nico que
obtendremos es dispersin y angustia
FALTA DE HABITOS,
MTODOS,
SISTEMAS Y
PROCEDIMIENTOS

GERENTE

DISPERSIN Y ANGUSTIA

Si inyectamos
y
malos hbitos,, malos mtodos y malos sistemas,,
obtendremos un desgaste innecesario, ineficiente,
cansancio y fracaso
MALOS HABITOS,
MTODOS,
SISTEMAS Y
PROCEDIMIENTOS

GERENTE

DESGASTE, CANSANCIO
FRACASO, INEFICIENCIA

Los JEFES
y la

ENERGA

ENERGA ENTUSIASMO GANAS DE HACER LAS COSAS


IMPULSO DE MEJORAMIENTO
ENERGA IMPULSO DE AUTODESARROLLO
AUTOMOTIVACIN

ENERGA PARA MOVER A LOS DEMS


DINAMISMO CONTAGIOSO

Los JEFES
y la

ORGANIZACIN

ORGANIZACIN
ORDEN

GERENTE

TIEMPO

DESORGANIZACIN
DESORDEN

GERENTE

FALTA DE TIEMPO
AGITACIN
AGITACIN

ULTIMAS LMINAS
DEL PROGRAMA

Los Jefes y Supervisores


en Agro Industrial Guarap
deben convertirse en motores
e impulsores del
mejoramiento colectivo

Para ellos es necesario que todo Jefe o


Supervisor asuma su responsabilidad de:

* Facilitar el entendimiento
* Facilitar la implementacin
* Crear el hbito
--- Proceso
P
continuo
ti
--Cultura de disciplina + Anlisis

MUCHAS
GRACIAS !!!