Marc Mir

Jos Iglesias

Piensa en Lean
When your customer says "jump"...

piensaenlean.blogspot.com

Edicin: Octubre 2012

Ttulo: Piensa en Lean.

When your customer says "jump"....
Autores: Marc Mir y Jos Iglesias
Maquetacin y diseo: Marc Mir
Maquetado con Scribus
Licencia:
Este obra est bajo una licencia Creative Commons Reconocimiento
NoComercialCompartirIgual 3.0 Unported.
http://creativecommons.org/licenses/byncsa/3.0/

NDICE
Introduccin 8
El primer paso 11
Ya llamar otra vez 13
Por si acaso 15
Polivalencia 16
Rotura de stock 18
Costes: Horarios superflexibles 19
Improductividad 21
Productividad y las jornadas maratonianas 22
Muda en los hospitales 24
Comunicacin 26
Planificacin 28
Comunicacin: El primer paso 30
Crisis en Lean Management? 32
El cliente es lo ms importante? 34
Trenes Lean? 36
Muda de calidad 38
Recursos humanos Lean 40
Ocho razones para ser Lean 42
Eliminar mudas 44
Proveedores: Punto crtico 46
Lean cotidiano 49
Ventas. La punta de lanza 51
Formacin Lean? 53
Atrapar la causa 55
Actitud positiva 57
Competitividad fabril 59
Prevencin de riesgos arriesgada 61
Toma de decisiones 63
Cadena d suministros en crisis 65
Crisis de qu? Productividad y competitividad 67
Deslocalizacin Lean 69
Ms deslocalizacin 71
Lean man 73
Esos mudas cotidianos 75
Lean siglo XXI 77
5

Clula de fabricacin. Lean manufacturing 79

La gestin visual ayuda? 80
TPM bsico 82
El tren sin mudas 84
Empresa socialmente sostenible 85
La sobreproduccin 87
Pierdo los papeles! Organizacin bsica 89
El takttime 91
Empresa 2.0. Eficiencia de la presencia digital 93
Why Lean philosophy helps your company? 95

INTRODUCCIN
Este libro es fruto de la recopilacin de artculos que hemos estado
publicando durante un ao en este proyecto llamado Piensa en Lean.
Piensa en Lean es un blog divulgativo sobre temas de gestin
empresarial y enfocado principalmente al Lean Management.
En este primer aniversario de la publicacin del primer artculo en agosto
de 2010, hemos pensado que la mejor forma de celebrarlo en recopilando
cada uno de los artculos tal como fueron publicados en su momento.

Mirando hacia atrs y revisando cada uno de los artculos, podemos ver
que no nos hemos centrado nicamente en un tema concreto, pero si hay
algunos ejes principales, criterios podramos llamarlos:

El enfoque es principalmente a pequea y mediana empresa, y con

este objetivo, los artculos abordan los temas desde un punto de
vista sencillo y intentado ligarlos lo mximo posible al a realidad.
Una realidad falta de tiempo para grandes proyectos, falta de
financiacin adecuada y de recursos importantes. Por eso, nuestro
esfuerzo va encaminado a aportar problemas y soluciones sencillas
pero eficaces.

El cliente es el eje de toda estrategia y as, lo reflejamos en nuestros

artculos. Insistimos siempre en que toda la estrategia empresarial
se enfoca a la satisfaccin del cliente, ya que es l, el motor de la
empresa.
Finalmente, intentamos dar algunos puntos de vista alternativos al
Lean Management, sistema de produccin. Este va enfocado a
disminuir o eliminar los despilfarros que aparecen en todos los
8

procesos de la empresa. As pues, no slo aparece en artculo

especficos de produccin sino que impregna a todos los artculos
por el hecho anunciado, los despilfarros estn presentes en todos
los procesos.

Este libro no se ha escrito con nimo discursivo o terico, sino que parte
de las diferentes experiencias de cada uno de nosotros, aunque siempre,
partiendo del hecho que, la generacin de despilfarros en una empresa es
una guerra sin cuartel y que por ello los esfuerzos a realizar son grandes
pero que tienen su recompensa con el aumento de la eficacia y la
eficiencia de los procesos.
Hace ya algunos aos, que estamos padeciendo una profunda crisis
sistmica, que visto lo visto, se alarga en el tiempo y pocos pueden
predecir cundo tocar a su fin. Pensamos que hemos de cambiar la
cultura, la filosofa el sistema en s. Como todo cambio, ste ser
traumtico. Las empresas deben sobrevivir y evolucionar, no podemos
quedarnos estancados en el pasado, con sistemas de gestin de
principios del siglo XXI. No podemos tener sistemas inflexibles que no nos
permitan encarar los cambios, el cliente es el objetivo y cada uno de los
procesos de una empresa se debe alinear a este objetivo. El cliente
marca el ritmo y a este ritmo, takttime, la empresa produce, no slo
productos tangibles sino tambin servicios. El mercado cada vez
evoluciona ms rpido y seguramente el sistema econmico en si, y esto
significa cambio. Es el cambio al que debemos acostumbrarnos, a saber
evolucionar, a aprender, a cuestionar las verdades absolutas y obrar en
consecuencia.
9

Esperamos que al final de la lectura de esta serie de artculos, quede la

idea que nos mueve, el cliente es fundamental y la flexibilidad esencial.

10

EL PRIMER PASO
Este es nuestro primer paso. Nos adentramos en el mundo de la
divulgacin de la gestin empresarial, con el fin de poder discutir,
reflexionar, intuir y proponer posibles soluciones, en la mejora de los
procesos, y sobretodo en los costes y los beneficios.
Queremos ser claros en nuestro planteamiento. Una empresa nace con
un objetivo ganar dinero. Toda mejora tiene ese objetivo, aunque
despus se pueda adornar con mil y una metforas, a cada cual ms
bonita. En este camino aparecern varios actores. Unos nos pondrn
palos en las ruedas, podramos decir los malos y otros nos ayudarn en
nuestro empeo, es decir, los buenos.

Como principal actor de los malos, tendremos el muda, el despilfarro,

cualquier cosa que no nos aporta valor y que consume recursos. Este
deber ser el enemigo a batir. Sin piedad. Por desgracia, tiene la
capacidad de camuflarse, de hacerse hasta invisible y mutar en mil y una
formas. Hemos de ser conscientes, que nuestra cultura conlleva muda, de
alguna forma, muchas de las cosas que damos por sentadas son origen
de muda.
En esta lucha tendremos a los buenos. Uno y el ms importante, es el
sentido comn, que por suerte todos poseemos. En esta direccin nos
ayudaran muchos otros actores, como puede ser el Lean Management, el
TOC, la calidad, kaizen, en definitiva, la mejora continua. Todo esto, debe
conllevar un cambio de cultura, aunque difcil, somos conscientes de ello,
imprescindible para poder ser competitivos.
Entre unos y otros, tenemos al cliente. El cliente es bsico, sin l no
11

podemos ir hacia delante y todos nuestros esfuerzos deben ir dirigidos a

satisfacerlo. Sea como sea, el cliente nos marcar nuestro ritmo,
tendremos que bailar a su ritmo.

Para finalizar, slo decir que nuestra intencin es poder aportar

reflexiones tiles y proponer soluciones a problemas planteados.
Seguramente, habr muchas otras posibles soluciones, pero este blog
est escrito desde la sinceridad y la conviccin, que el cambio es
necesario y que la mejora, imprescindible.

Creemos en lo hacemos y por supuesto, estaremos agradecidos de

vuestra participacin en el blog.

12

YA LLAMAR OTRA VEZ

Cualquiera que tenga alguna responsabilidad en la gestin de
reclamaciones, se habr encontrado en la encrucijada de dar una
respuesta inmediata a la queja de un cliente o dilatarla en el tiempo. "Ya
llamar otra vez", quien no ha pronunciado estas palabras, mientras un
cliente en el otro lado del telfono, se indigna o simplemente busca una
solucin que a nadie le interesa en la empresa.

Muchas veces perdemos la perspectiva que el cliente es nuestro objetivo,

nuestra finalidad en la empresa, es aquello que puede hundir o levantar
nuestra empresa, es la diferencia entre ganar dinero o perderlo. Porqu
lo maltratamos? Porqu en nuestra mente siempre aparece el cliente que
parece que su nica finalidad sea hacer difcil nuestro trabajo, un tipo de
terrorista metdico, que ataca nuestra lnea de flotacin. Desde
produccin nos avisan, no podemos llegar al plazo de entrega, no
podemos llegar a ese coste, con la consiguiente indignacin en el
departamento comercial, que por supuesto vierte su ira contra produccin.
De forma natural creemos que el cliente es el ltimo mono en la cadena,
es decir, nosotros actuamos y que el cliente se adapte a nuestra
capacidad. Craso error, el cliente es el que marca el ritmo de la empresa,
es quien nos avisa de ese producto que nos aportar beneficio, es quien,
en definitiva, nos aporta la facturacin.
Realizando una pequea reflexin, pensando en alguna situacin en la
que todos nos hemos encontrado alguna vez, podramos concluir que:
La estrategia de la empresa va dirigida al cliente, alienndose a sus
necesidades.
13

 Hemos de estudiar qu podemos hacer, ofrecer y satisfacer al

cliente, no al contrario.
Usar herramientas como la QFD, Quality Function Deployment. Este
sistema nos permite focalizar el diseo de los productos y servicios
a las necesidades del cliente.
El cliente marca el ritmo.

14

POR SI ACASO
Mucha gente le resultar familiar esta expresin. En el mundo de la
empresa son habituales expresiones como fabricamos un poco mas por
si acaso, esto lo guardamos por si acaso, ponlo en el almacn por si
acaso. El por si acaso se podra definir como la excusa para la
sobreproduccin.
La sobreproduccin es un mal del que casi todos participamos, es como
un seguro universal para los errores de gestin que cometemos.

Pongamos un ejemplo tenemos un pedido de 500 uds. del producto A.

Fabricamos 525 uds. ya que, tenemos controlado, revisado y analizado,
que un 5% de los productos tienen un defecto. Si se piensa con
detenimiento, el concepto es absurdo, ya que no slo no se trabaja para
minimizar la causa, sino que, asumes que est ah y adems es
intocable. El sentido comn nos dira que, si el pedido es de 500 uds.
fabriquemos 500 uds.
La cuestin radica en un cambio cultural, en tener un objetivo claro, el
cero defectos. El defecto es una oportunidad nica para aprender y
mejorar el proceso. Es un regalo que se debe trabajar con herramientas
tiles y personas competentes. Aqu es donde debera aparecer Ishikawa,
las 8D, lo que sea que nos permita poder atacar el origen, o sea, la causa
del defecto. Esto se debe convertir en rutina, ser inconformistas con la
desviacin y el defecto, trabajar para optimizar los recursos, que al fin y al
cabo son siempre exiguos y limitados.
Debemos fabricar lo que nos pide el cliente y no sobreproducir para
ocultar nuestra incapacidad para fabricar sin fallos ni defectos.
15

POLIVALENCIA
Cuando entra en escena la polivalencia todos aplauden, algunos la
observan de reojo y pocos la rechazan. Cuasi hay unanimidad, la
polivalencia es el futuro!

La realidad no es tan simple. Cuando se entabla una conversacin con

empresarios, responsables y directores, estos, acostumbran a transmitir
simpata por la polivalencia, pero todo se queda en eso. A partir de ah es
cuando las cosas se tuercen. Un trabajador debe ser polivalente, pero hay
algunos matices, que parece ser que a algunos se les escapan.
En primer lugar, no se tiene claro que la polivalencia es transversal. No
pondrs al responsable X a hacer picking en el almacn de forma
sistemtica, ni al director financiero a contestar al telfono de la centralita.
Por qu no? Simplemente no sale a cuenta. Estaramos realizando un
despilfarro, asumiramos un coste desmesurado para realizar una
actividad, que clama un coste ms reducido. Es como comprar un
producto a un proveedor, con un precio 10 veces superior a otro
proveedor que ofrece lo mismo.
En segundo lugar, hagamos polivalencia, eso s, sin gastarnos un duro,
no dando la formacin adecuada y echando a la selva a los trabajadores,
que por supuesto, no pueden equivocarse y deben tener una
productividad alta desde el primer da. En realidad esto no es polivalencia
es incompetencia. La incapacidad para gestionar de forma ptima un
equipo, nos conduce inexorablemente al sobre coste y a ofrecer un
servicio deficiente a nuestro cliente. El coste que nos ahorramos en la no
formacin, se multiplica infinidad de veces, en forma de coste, como una
onda expansiva y acaba lastrando de una forma dramtica el servicio al
16

cliente y en definitiva a la empresa.

Por otra parte, este tipo de actuaciones negligentes son formas de

quemar trabajadores y demasiadas veces buenos trabajadores.
Proporciona dosis generosas de desmotivacin, de baja productividad, de
servicio deficiente y eso, gracias a una gestin errnea de la polivalencia.

Por ltimo es de justicia hacer una observacin demasiados sindicatos,

representantes sindicales, comits, entre otros, padecen sntomas de
alergia a la polivalencia. Entre en juego las categoras, subcategorias,
supracategorias, amiguismos, celos y otras actuaciones de ndole
dudosa. Supongo que algn da encontrar a alguien que me explicar el
porqu de esta actuacin. Esto quedar para otra ocasin.
La conclusin es clara:

Planificar la polivalencia. Analizar las necesidades, que trabajadores

se vern involucrados, que secciones, que equipos. En definitiva, si
es necesaria, se hace.
Una vez queda claro el punto anterior, se tienen que analizar las
necesidades formativas o de training. No se debe olvidar la
remuneracin, aunque curiosamente siempre se olvida este punto,
casualidad?.
Finalmente, se ejecuta y se valida. As de simple. No se debe
olvidar, que este proceder se debe mantener en el tiempo.

17

ROTURA DE STOCK
En mi ltima visita al pas vecino, efectuando una compra, me encontr la
tarjeta que veis en el post, en una de las grandes empresas de
distribucin. Si, es cierto, nos comunican que han roto stock. Dos lecturas
debemos obtener:

Por un lado informan al cliente, de que no va a encontrar lo que busca, y

solicita disculpas por no poder suministrarle a tiempo su pedido. Por otro
lado, e indirectamente, nos comunican, que no han gestionado de manera
adecuada sus stocks.
Una de las herramientas del Lean es utilizar los supermercados para
adaptarse a la variacin de la demanda. En este caso se observa que no
han sabido adaptarse a ella, lo que provoca NO cumplir el objetivo de
satisfacer al cliente.
La gestin de stocks en empresas de distribucin no resulta muy
compleja, exceptuando los productos perecederos, ya que se limita a
reponer el lineal con lo que el cliente se ha llevado (el pedido del cliente).

Adems, debemos hacernos la siguiente reflexin: Cual es coste de la

rotura de stock? Depender de la reaccin del cliente, pudiendo
observarse dos escenarios leves, cuando el cliente compra un producto
sustitutivo el cliente vuelve ms tarde. Y ser un coste difcilmente
medible, cuando el cliente no compra y como consecuencia de ello
asumimos el riesgo de poder perderlo, por no ofrecer el nivel de servicio
esperado.

18

COSTES: HORARIOS SUPERFLEXIBLES

Nadie puede negar que estamos en un pas de jornadas maratonianas,
donde prima el que ms horas hace. Ese trabajador, que en vez de salir a
las seis sale a las ocho, es el ejemplo a seguir. La nocin de eficiencia es
ciencia ficcin. Aunque hablamos del estado espaol, y seguramente una
mayora dir, eso en Europa no pasa, pues si pasa, al menos en
empresas europeas instaladas en territorio espaol. A modo de ejemplo, y
sin decir nombres, recuerdo una importante empresa alemana, en que
slo los operarios a pie de lnea cumple los horarios.
Un anlisis superficial nos dir que este hecho, representa un aumento de
la productividad y que la empresa se ahorra coste de personal. No
seremos nosotros los que neguemos lo de ahorro de costes, al menos
costes directos. Dos trabajadores con una jornada de 40 horas que acaba
trabajando 60 horas a la semana por el mismo precio nos ahorra un
trabajador (60h*2=120h, es decir 3 jornadas de 40h.). Evidentemente
estos trabajadores trabajarn contentsimos, supermotivados y con una
productividad ejemplar. Adems, sentirn la empresa como suya y
siempre estarn aportando mejoras (sin remunerar por supuesto) para
que la empresa siga adelante, aumente los beneficios y ellos no vean un
duro. Basta decir que estas ltimas palabras son pura irona.
Nadie en su sano juicio, puede llegar a pensar que algo as, horarios
superflexibles, forma eufemstica segn el pensamiento ibrico del
concepto de flexibilidad horaria, puede resultar positivo para una
empresa. No es que no sea positivo, es que es una bomba de
fragmentacin con una potencia devastadora desmesurada.
Desmotivacin, errores, disminucin acuciante de la productividad, falta
de concentracin, falta de implicacin, ni el ms mnimo gesto de aportar
19

ninguna mejora, son algunas de las consecuencias, que tan

inteligentemente, nos aporta este tipo de polticas.

La productividad es gestin, buscar el beneficio en la competitividad de la

empresa, en gestionar la cadena de valor, en la imaginacin, en la gestin
de los costes, en diferenciarse de la competencia.

Por ltimo, poner un ejemplo de esa determinacin de eliminar despilfarro

y de aumento de la productividad el Lean Management. Podemos hablar
de una filosfica en la gestin de la produccin, encaminada a eliminar lo
que no nos aporta valor aadido, a eliminar despilfarros. Un ejercicio,
realmente maravilloso, es dibujar el Value Stream Map de nuestra
empresa. La visin que nos da, puede cambiar la visin que tenemos,
abrirnos los ojos y llegar a ver que la sobrexplotacin del trabajador es un
mal negocio, en definitiva, es una forma de desperdiciar valor, un valor
crucial para la empresa y que adems implica, un coste innecesario a la
empresa.

20

IMPRODUCTIVIDAD
En la coyuntura actual empiezan a estar presente cambios que nos
ayudan mejorar la manera de organizarnos.

Uno de ellos es la implantacin de las 5 S . Pero cuando ests en una

organizacin, quin no se ha hecho las preguntas de: Dnde est algo?
Has visto el/la? A veces recibimos la respuesta de no lo s, otras de
que seguro que si preguntas al Sr. X, l te lo puede decir. Han
implantado realmente las 5 S? Si cuantificsemos el tiempo empleado en
encontrar algo, que resultados obtendramos?
Definitivamente, uno de los factores que afectan negativamente a una
organizacin es buscar cosas, perder el tiempo buscando algo que no
sabemos o no recordamos dnde est. Todo el tiempo empleado en
buscar, se trata de tiempo de no valor aadido.
Otro factor a tener en cuenta, son las reuniones de trabajo. Quin no ha
asistido a reuniones sin estructura, sin rigor en el horario, con falta de
preparacin previa de los integrantes, y sin toma de decisiones finales?

Muchas veces las reuniones de trabajo en nuestro mundo latino son para
desperdiciar el tiempo. Se ha perdido el norte, se hacen para dividir y no
para multiplicar, dejamos de lado el objetivo de mejorar.
La implantacin de cualquier cambio, exige decisin, disciplina y control,
puesto que siempre surgen mil y una excusas para justificar el fracaso.
Por ello es necesario reflexionar primero si queremos ser productivos
realmente, si forma parte de nuestras prioridades y si estamos dispuestos
a hacerlo.
21

PRODUCTIVIDAD Y LAS JORNADAS

MARATONIANAS
Hace unos das en la 15 Trobada dEconomia de SAgar se realiz el
siguiente comentario para superar la crisis es necesario trabajar ms
horas y consumir menos.

Este comentario es un clsico del pensamiento, digamos ibrico. Que

trabajar ms horas signifique una salida a la crisis es un equvoco, ya que
se confunde esto con el aumento de la productividad, sin que importe la
eficiencia, ni la eficacia, slo las horas. El error es mximo. Las horas de
ms, se pagan igual, con una menor eficacia y por consiguiente menor
productividad. El negocio es realmente redondo, encima de reducir la
productividad, desmotivamos al trabajador y lo sumimos en una dinmica
de ineficiencia sin fin. Hay que reconocer que el cambio cultural que
implica esta reflexin es muy importante. Dentro del llamado pensamiento
ibrico, es preferible pagar un coste, importante, por horas improductivas
que no destinar esos costes a aumentar realmente la productividad e
iniciar una dinmica positiva de aumento de beneficios.

En todo esto se conjugan diversas visiones de la gestin. La ms

importante es creer que en vez de personas se gestionan unas mquinas
imperfectas llamadas humanos. Estos como las mquinas, slo hace falta
lubricarlas de vez en cuando (tambin llamado vulgarmente pagar un
sueldo) y a partir de ah tienen que funcionar al 100% sin importar su
motivacin, su formacin, su eficacia, su opinin, su conocimiento Sera
algo as como pretender que una lnea automtica con una fuente de
alimentacin elctrica funcione con gasoil.
22

El problema va ms all de el cambio cultural, tiene que ver con la

formacin (o mejor dicho la no formacin) de las personas con
responsabilidades directivas. Se habla mucho de la formacin de los
trabajadores, pero algo casi ms importante es la formacin de los
directivos, de quienes dirigen una empresa.
Se debe puntualizar algo muy importante, ms horas de trabajo significan
un aumento de costes sin aumentar beneficios, ms horas de trabajo
significa improductividad, ms horas de trabajo significa arruinar una
empresa. Tambin uno debe tener claro una cosa, si el objetivo es
arruinar la empresa, son recomendables las jornadas maratonianas, de
forma ptima, con jornadas de 24 horas de los trabajadores, as nos
aseguramos la ruina de una empresa en un plazo muy corto.

23

MUDA EN LOS HOSPITALES

Hace una semana, he tenido que ir al hospital. Analizando un poco en los
procesos que all suceden, el pensamiento LEAN me lleva a creer todava
que pueden llegar a ser ms efectivos, a poco que mejoraran sus
operaciones (las que vemos los usuarios, por supuesto).

En el transcurso de ms de una hora (recepcin, pruebas en radiologa y

visita mdica), pude observar todas estas ineficiencias (= muda, para los
entendidos):
1) Cola de 10 minutos para la comunicacin en el registro de recepcin,
de que hemos llegado a cita a la hora indicada, a pesar de que en la
citacin escrita avisaban de no llegar con demasiada antelacin respecto
a la hora asignada. (= muda de espera).

2) Otra espera de 5 minutos ya que la persona que atenda, se haba

ausentado porque la red se le haba cado, por ello, se movi a otra
sala para comunicar el problema acaecido. (= muda de
desplazamiento).

3) Debido a la avera anterior, los que estbamos en la cola

preguntamos amable y ordenadamente, cuando nos atenderan, la
persona de recepcin nos respondi que no es para tanto puesto
que solo llevan 15 minutos en la cola. (= muda de espera) y no
enfoque el cliente, en el sector sanitario reconocido como paciente.
4) Entrega de cita y recepcin de etiquetas adhesivas, con datos
relativos al cliente. Recibo una hoja llena de ellas, tamao DINA4.
Esta operacin se realiz en 2 minutos. (= muda de sobreproceso).
24

5) Enhorabuena al diseador de layout del hospital, puesto que, ha

situado la sala de RX al lado de la recepcin y esta, contigua a la
consulta. Pero de nuevo, tengo que hacer otros 13 minutos de cola
para realizacin de las pruebas de RX. (= muda de espera).

6) Al ingresar en la sala de RX, entrego el documento que llevo, en el

que indican la parte de mi cuerpo a radiografiar, y la hoja con las
pegatinas. Sorprendentemente, recibo la pregunta de: se trata del
lado derecho o izquierdo? Les respondo y me pregunto para que
necesitan el documento entregado, donde figuran las instrucciones a
realizar? (=muda de sobreproceso) ya que existe irregularidad y
variabilidad en el proceso. Abandono la sala 6 minutos ms tarde.

7) Una vez finalizada la prueba, me desplazo a la consulta del doctor,

y espero a que una enfermera cite mi nombre, 9 minutos despus.
Una vez sucedido espero otros 14 minutos a que el doctor me llame.
(= muda de sobreproceso, muda de espera y muda de
desplazamiento).
8) Finaliza la rpida consulta con el doctor en un tiempo de valor
aadido 4 minutos. Vuelvo a la recepcin a solicitar una nueva cita,
por supuesto, soportando una nueva cola, esta vez de 5 minutos. (=
muda de espera y muda de desplazamiento).

Un dato a tener en cuenta, en total se ha invertido 58 minutos en

despilfarros. Aqu lo dejamos. El tema da para muchos MUDA. Queda
claro que en los hospitales lo podran hacer mejor, ya que tienen
suficientes oportunidades de mejora.
25

COMUNICACIN
Estamos al principio del siglo XXI, tenemos mviles, internet, telefona IP,
televisin satlite, televisin por internet, mail, twiter, facebook,
Messenger y todo tipo de tecnologas para que la comunicacin humana
sea fcil, efectiva y rpida. Ahora bien, existe un reducto donde todo esto
pierde valor, no slo se pierde, sino que desaparece. Hablamos de las
empresas, concretamente de la comunicacin interna.
Parece que el valor positivo de la comunicacin, el acto de transmitir
informacin, pierde sentido. Algo que debera ser fcil y habitual, se
convierte en algo difcil y anecdtico. Pongamos algunos ejemplos. Como
primer ejercicio, podemos preguntar a un operario, administrativo,
telefonista, mando intermedio o cualquier otra persona que trabaje en una
organizacin como va la empresa? Algunos se les pondr cara de pker
y respondern que no saben de futbol, otros, con igual cara de pker, no
saben no contestan, algunos mas lanzados dirn, no tengo
responsabilidad sobre eso, otro con ms nivel dirn, muy bien, aunque el
mercado est difcil.. En resumen, nadie sabe como va realmente su
empresa. Otro ejemplo es la llamada radio makuto. Todas las compaas
tiene su radio makuto que se encarga de informar y comunicar las
diversas noticias importantes que ocurren. Los empresarios y directivos
siempre se quejan de radio makuto, que si tergiversan las informaciones,
que si se las inventan, claro, esos mismos son los que no sueltan prenda
nunca y adems la usan para su propio beneficio.
Los ejemplos son interminables y las consecuencias de ese estado de
censura perpetuo es el caldo de cultivo de los rumores, medias noticias,
desmotivacin, enfados entre departamentos y entre personas. Todo esto
tiene una repercusin importante en la cuentas de resultados, en modo
26

de falta de eficiencia, de productividad, de calidad en el trabajo. Las

personas, al fin y al cabo los trabajadores son personas, tiene que
sentirse integradas, informadas, saber a dnde va la empresa, que
esperan de ellos, que necesidades hay, si la empresa va mal o bien o
hasta donde quiere llegar la compaa. Es difcil poner nmeros a todo
esto, pero empearse a montar un cdigo de silencio dentro de las
paredes de una compaia, aade un coste considerable y lastra la cuenta
de resultados.

27

PLANIFICACIN
Uno de los recursos escasos de nuestra vida tanto profesional como
personal es el tiempo.
Lamentablemente, a menudo, asumimos tener menos tiempo del
necesario para hacer algo.

Este problema vital, difcil de abordar a priori, lo analizaremos a travs de

las dos variables del tiempo.
Por un lado existe el tiempo CONTROLABLE, estadsticamente se
considera que su valor mximo es el 70%, del tiempo disponible. Se trata
del tiempo que realmente dedicamos a hacer algo. Este tiempo debemos
planificarlo inexcusablemente, pero no basta, slo con una lista de
actividades. Una planificacin adecuada adems de las actividades debe
de contemplar, el tiempo. Por lo tanto, debemos planificar el que vamos a
hacer y el cuanto tiempo vamos a destinar, y una vez finalizada la
tarea, anotar la duracin de la tarea. La desviacin entre el asignado y el
utilizado nos medir nuestro indicador de Planificacin.

Por otro lado, tenemos, el 30%, el llamado tiempo INCONTROLABLE.

Este tiempo abarca circunstancias como: esperas, imprevistos
interactuaciones con externos. Se trata de un MUDA, imposible de
planificar, pero que debemos de reducir, actuando con protecciones. Para
actuar sobre este MUDA, lanzamos las siguientes reflexiones:
Sin darnos cuenta, nosotros estamos diciendo a nuestro entorno,
como nos organizamos. Un ejemplo claro es la gestin de los
emails, Cada cuanto tiempo respondemos un email de respuesta?
28

En funcin de la frecuencia, nuestro entorno se amoldara a

respuestas rpidas o respuestas ms espaciadas en el tiempo.

Cmo medimos el tiempo? Al responder a esta trivial pregunta,

dejamos claro la importancia que le damos al tiempo. Nos
marcamos una cita en minutos?, recurrimos al tpico aviso de
entre las nueve y las nueve y cuarto, nos vemos. A qu hora
estimis que vendr el citado? Efectivamente, a las nueve y cuarto,
con lo que hemos despilfarrado 15 minutos (MUDA).
A tener en cuenta cuando trabajamos en lugares con sillas, las
dejamos libres para que cuando alguien viene a vernos, se siente
cmodamente? Aunque no sea muy LEAN, tenerlas llenas
provocar que la persona que nos visita vaya directamente al grano.
Si trabajamos en los tan de moda despachos abiertos, dejamos ser
interrumpidos por preguntas de alguien referente a actividades que
no hemos planificado con antelacin?

Por lo tanto, debemos de PLANIFICAR el tiempo controlable y

PROTEGERNOS del tiempo incontrolable.

Finalmente, a modo de sugerencia os invitamos a descubrir vuestros

MUDA diarios que generalizadamente asumimos.

29

COMUNICACIN: EL PRIMER PASO

En un artculo anterior, se ponan de relieve algunos de los problemas por
la falta de comunicacin dentro de la organizacin. Pensando en
pequeas y medianas empresas, propondremos algunas primeras
acciones con el objetivo de poder mejorar, o ms exactamente empezar a
gestionar de forma real, e implantar el principio de la cultura de la
comunicacin:
1) Colgar en un sitio concurrido, como mnimo mensualmente, y hacer
difusin de un pequeo panel de indicadores. Estos deben ser
claros, muy visuales, fciles de leer y que puedan dar una idea del
estado, presente y futuro, de la empresa. Por ejemplos, evolucin de
la facturacin en trminos de tanto por ciento de aumento, OEE,
nmero de reclamaciones, nmero de accidentes laborales, nmero
de horas de formacin, margen bruto. En funcin de la organizacin,
se debern escoger los ms adecuados.

2) Implantar para cada departamento, una pequea reunin de 15

minutos al empezar la jornada de trabajo. En esta reunin se
comunica y discute las incidencias del da anterior y como se
presenta la nueva jornada.
3) Implantar una va de comunicacin para ideas de mejora (kaizen).
No slo que se comuniquen, sino que se escojan las potencialmente
tiles y que se implanten. Las mejoras implantadas y que signifiquen
un ahorro o un aumento de beneficios, debern ser recompensadas
al autor. Este punto es fundamental, ya que existe la idea que
aportar ideas forma parte de las responsabilidades del trabajador.
Las ideas se pagan, sobre todo si
30

estas significan ahorro.

4) Al final del ao, es un buen momento para realizar una reunin a

nivel de empresa, donde los responsables dan explicaciones sobre
la marcha de la organizacin y los proyectos presentes y futuros.

5) Finalmente romper la cultura del despacho. Es un punto

especialmente duro, ya que tenemos interiorizado que el despacho
es elemento jerrquico. Dentro del despacho es donde empieza la
incomunicacin. Una oficina no debera tener paredes, ni
despachos, la distribucin de los puestos de trabajo slo debera
obedecer a la forma en que se organizan los departamentos.

Estos 5 puntos, slo representan un principio, un principio del cambio de

cultura, del camino hacia una empresa productiva, adaptable y flexible.

31

CRISIS EN LEAN MANAGEMENT?

En estos tres aos de crisis se ha puesto de manifiesto la devaluacin del
modelo de gestin de Direccin por Objetivos. Se ha perdido el norte, de
mejorar el rendimiento de las plantillas, se ha degenerado en corromper la
cultura organizacional y deteriorar las relaciones interpersonales.

Lamentablemente muchas organizaciones slo se han fijado en el QU,

han convertido los objetivos en el fin, y no han valorado el CMO. El
resultado conocido, ha sido por un lado el recorte sustancial en los
salarios y congelaciones, durante los ltimos aos y por otro,
cuestionarse el modelo de gestin utilizado.
Hemos pasado de excusa en poca de bonanza, donde los objetivos eran
alcanzables sin mucho esfuerzo, para retribuir, ms que una estrategia
para dirigir. Suponiendo que la herramienta de gestin es la correcta,
Por qu falla? Se ha adaptado al mercado actual? Los objetivos se
ajustan a la realidad? Se est aplicando de manera adecuada el
mtodo?

Recordemos que la direccin por objetivos sustituye a la direccin a golpe

de timn, desde que el abogado P. Drucker lo implantara en GE , ya a
mediados del siglo pasado. La metodologa nos recomienda fijar objetivos
cuantitativos y cualitativos, y alcanzables, si no dejan de ser motivadores
y no servirn de elemento de compromiso. En su opinin las variables a
medir son: la posicin de la empresa en el mercado, en funcin del
mercado potencial que tiene, la innovacin tanto en productos y servicios
como en procesos, la productividad, la rentabilidad, los recursos fsicos y
financieros, el rendimiento y desarrollo de los directivos
32

y el rendimiento y la actitud de los trabajadores. Se debe medir la forma

de lgralos y han de estar ligados a la creacin de valor del empleado,
mediante el diseo adecuado de indicadores.
Desde nuestro punto de vista, para mantener el compromiso y el
alineamiento de los empleados con la compaa, proponemos un modelo
sencillo, que estara formado por un 50% del peso para las competencias,
el CMO, un 30% para los objetivos el QU, y el restante 20% para el
comportamiento del da a da, es decir, al ajuste entre funciones y
competencias. Y por supuesto, no debemos olvidarnos de reforzar la
comunicacin, ya que el trabajador tiene el derecho a saber donde
estamos.

33

EL CLIENTE ES LO MS IMPORTANTE?
A da de hoy, un gran nmero de empresas tienen certificado su sistema
de gestin de la calidad segn ISO 9001. Uno de los requisitos,
concretamente el 8.2.1, especifica que la empresa debe realizar un
seguimiento de cmo est cumpliendo con los requisitos del cliente, es
decir, comprobar cmo nos percibe el cliente. Como no puede ser de otra
manera, este punto es como una ancdota, que ao tras ao, implica
inventarse encuestas que acaban archivadas para uso y disfrute del
auditor de la certificadora contratada.
Se invierten horas en un procedimiento del cual, no se aprovecha nada,
igual para hacer algn chiste, criticar algn cliente o rer un rato. Todo
esto, slo refleja que nos importa un pimiento lo que quiere el cliente.
Funcionamos al revs, nosotros pensamos en fabricar, en disear, en
ofertar y despus los de ventas ya sabrn como endosrselo al cliente y
por supuesto, si el cliente no lo quiere es culpa del comercial que no
realiza de forma correcta su trabajo.

Este requisito de la ISO 9001, no deja de ser una oportunidad de oro para
poder comunicarse con el cliente y pedir algo muy preciado, el cmo
podemos mejorar y si vamos por el buen camino. Habr quin encuentre
esto una estupidez, pero hay que aclarar una cosa, el cliente es el
responsable de que la facturacin aumente o disminuya, que los
beneficios sean importantes o no. La finalidad de una organizacin es el
beneficio y para conseguirlo, hemos de alinearnos con las necesidades
del cliente, ofrecer que necesita, en el plazo que necesita, en la calidad y
en la cantidad. Por supuesto depender de nuestra estrategia, si vamos a
liderazgo de costes o vamos a diferenciacin. De todas formas, todo
empieza en el cliente, a partir de ah toda la cadena de suministro se
34

alinea con estas necesidades. Por ejemplo, si nuestra estrategia es en

liderazgo de costes, vamos a buscar el cliente que su necesidad principal
sea un producto a un coste bajo, esto implica conocer este coste, que
calidad necesita, que plazo. Es a partir de ah que se debe disear toda la
cadena de suministro , de forma consecuente a estas necesidades, el
transporte deber ser de un coste bajo, el servicio de atencin al cliente
con costes operativos bajos, las compras debern tener como principal
objetivo comprar a bajo precio, muchas veces con proveedores que no se
caracterizan por plazos de entrega rpidos o con calidades altas, pero se
tiene claro que el coste manda, ya que es lo que necesita el cliente.
En resumen, el cliente manda, sus necesidades deben ser cubiertas y
toda la empresa se debe alinear con este objetivo, con el fin de ser lo ms
eficiente y productivo posible. Filosofas de gestin de la produccin como
el Lean Management, se caracterizan por tener como principal objetivo
poder satisfacer estas necesidades, adaptarse lo ms rpidamente
posible a los mltiples cambios que existen en el mercado.

35

TRENES LEAN?
Hace unos das me ha sorprendido una noticia, en la que el presidente de
la nica compaa espaola de trenes declaraba que sus trenes de alta
velocidad son eficientes.
Como usuario habitual, y analizando el proceso, me he decido a
cuestionar esa afirmacin.
Es modo un transporte eficiente? Cmo es el ratio entre los resultados
obtenidos y los recursos utilizados?

Es cierto que las lneas de alta velocidad (LAV) tiene un Lead Time corto.
Cmo lo hacen? Por un lado, el tiempo de viaje se realiza a velocidad
alta, a veces, superior a 300km/h. Pero ojo, poseen preferencia absoluta
cuando comparten lneas con otros, y juegan con un buffer de tiempos
enorme, en caso de retrasos. Tambin su cambio de formato es corto,
puesto que el embarque y desembarque es muy rpido, y adems se
despilfarra poco tiempo parado en los andenes de las estaciones.

A pesar de ser rpidos y puntuales, algo falla, puesto que su ocupacin

no es alta. Reflexionemos en el por qu no circulan llenos.

Respetan su Core business?

Se dedican a hacer aquello en lo que se presupone en que son mejores,
es decir, mover un volumen alto de gente, de carga, entre dos puntos
urbanos. Definitivamente no, puesto que no aprovechan su capacidad de
transporte, se mueven trenes desocupados. (a veces tasas inferiores al
50%).
36

Tienen enfoque al cliente?

Analizando los costes asociados a llevar vagones con gente, nos
percatamos de que la suma de coste energtico, coste de la lnea, coste
del tren, coste del personal y el canon de la estacin, es mucho menor
que el de cualquier compaa rea para trayectos de 600 km. Tienen ms
capacidad de transporte por menos dinero. Por que no adoptan una
poltica de precios agresiva para competir con las compaas areas?
Adems, se cumple que el coste medio de cada circulacin es
decreciente, a ms trenes, ms eficiente ser la infraestructura.
Gestionan adecuadamente su cadena de suministro?
Sus estaciones, estratgicamente situadas, a 12km de Tarragona, a
15km de Antequera, a 5km de Puertollano, no son enclaves intermodales.
No estn conectadas con transportes complementarios de frecuencia alta
para desplazar a los viajeros a ncleos urbanos.

Son flexibles?
En sus estaciones ofrecen servicios de parking con tarifas de abonos
competitivos, aunque lamentablemente slo los ofertan en tramos
mensuales y para meses naturales.
Por tanto, a pesar de que creen que son eficientes, todava se han
detectado las mencionadas oportunidades de mejora, que pueden ayudar
a la compaa a aumentar la su rentabilidad e incrementar el servicio al
cliente

37

MUDA DE CALIDAD
Pensando en la gestin de la calidad, record una conversacin que tuve
con un auditor. Estuvimos discutiendo sobre la ISO 9001 y como llegamos
a perder tiempo y dinero haciendo cosas intiles. Estuvimos de acuerdo,
que se debe analizar y eliminar el muda en la gestin de la calidad.
Llegamos a las siguiente conclusiones:
El exceso de documentos implica poca eficiencia y trabajar con un
nmero de formularios, instrucciones, procedimientos, registros que
nos desbordan. Ante esto podramos actuar como si estuviramos
en la implantacin de las 5S clasificar los documentos, ordenarlos,
desechar los que no aportan valor, normalizarlos y mantener el
sistema al largo del tiempo.

Toda la informacin generada debe ser tratada y archivada para

obtener valor. Realizamos un esfuerzo importante y de este
debemos obtener un valor. Por ejemplo, la no conformidades y
reclamaciones nos aportan datos sobre nuestros clientes, sobre
nuestro servicio, nuestros productos. Sirven para tener un histrico
con el fin de poder implantar mejoras y medidas preventivas.
Las encuestas a los clientes o cualquier otro mecanismo que
tengamos para obtener un importante feedback, nos permitir
aportar valor a nuestro producto y nos servir para aumentar la
satisfaccin del cliente y de cumplir sus requerimientos.

Aprovechar la dinmica del sistema para introducir dentro de la

cultura de la empresa la importancia de las mejoras, no como algo
administrativo, sino como algo fundamental para el da a da.
38

 Tambin es habitual no realizar un mantenimiento preventivo de la

maquinaria de produccin. Para un auditor de sistema de calidad le
es familiar ver unos fantsticos registros de mantenimiento
falseados que no tienen nada que ver con la realidad. Aprovechar el
esfuerzo para impulsar un cambio en la cultura y implantar un
mantenimiento preventivo es importante, ya que no slo nos
disminuye las reparaciones, sino que ayuda a mantener una
disciplina en le trabajo, una sistemtica que nos ayudar en el da a
da. El objetivo es la implantacin de un TPM.

Otro punto importante es el concepto en si de calidad. Calidad lo

define el cliente, es aquello que satisface al cliente. Se debe ofrecer
la calidad correcta. Si un cliente necesita unas ppm determinadas,
no tiene sentido que nuestro producto se desve por encima o por
debajo de ese dato, ya que por encima tendremos mala calidad y
por debajo un coste aadido que no aporta valor.

La gestin de la calidad implica muda, es ms, tal como se plantea

habitualmente es una fuente inagitable de muda. Del Lean management
podemos obtener valiosas enseanzas, primero eliminar el muda y
despus empezar a crear flujo de valor, porqu, estamos ante un proceso
y ste debe aportar valor como cualquier otro.

39

RECURSOS HUMANOS LEAN

En un entorno Lean Management, entre otros retos, nos encontramos en
el dilema de cmo gestionar los equipos de trabajo, su polivalencia, su
formacin y los incentivos a aplicar. Los incentivos son un punto crtico en
un entorno de alta productividad. En el artculo El sistema de incentivos y
el Lean, Jordi Olivella del Instituto Lean, expone una serie de criterios de
cmo adaptar los incentivos en un entorno Lean.
Lo expuesto hasta ahora no deja de ser una adaptacin de la gestin de
equipos tradicional, o ms concretamente de la gestin de recursos
humanos clsico, sobretodo dentro de la legislacin laboral actual.
Despus de la aparicin de la Ley mnibus, 25/2009, el papel de los
colegios profesionales ha entrado en un terreno delicado, sobretodo
porqu su papel empieza a difuminarse.

Ante esta situacin, y realizando un ejercicio de gestin ficcin, podemos

anteponer el siguiente modelo de gestin de los recursos humanos, sobre
todo coherente con el espritu Lean Management llevado al extremo. Una
empresa necesita profesionales, sean operarios a ingenieros, jefes de
equipo y directores. Ante un entorno especializado, donde prima la
productividad, la gestin actual de los recursos humanos implica muda,
muda en la bsqueda de personal, muda en la seleccin de personal,
muda en su gestin, muda en la legislacin laboral a aplicar, muda en el
hecho de tener personal de recursos humanos. Podemos imaginar un
entorno eficiente y productivo donde todos los profesionales, incluidos
desde los operarios, administrativos hasta directores, sean eso,
profesionales, es decir autnomos. Una empresa necesita los servicios
profesionales y los contrata, as de fcil. La cuestin es que la empresa
se nutrira de profesionales liberales, segn las necesidades, con la
40

facilidad de contratar un servicio, dnde la legislacin facilita la

transaccin, dnde los recursos humanos son casi anecdticos,
simplemente podran integrarse en compras, eso s, especializndose en
este mbito. En este punto entrara el papel del colegio profesional, como
garante de profesionalidad, formacin, evitando el intrusismo, dando un
sello de calidad a los servicios de sus colegiados y sobretodo de
proteccin en las relaciones mercantiles de colegiados con las empresas.

En este escenario, la eficiencia y la productividad se veran potenciadas

en un entorno profesional. El trabajador casi dejara de existir como tal y
pasaramos a un entorno empresarial, donde se estableceran contratos
mercantiles. Ante esta situacin,el muda que significa muchas veces la
gestin de los recursos humanos se vera suprimida y el papel de los
colegios profesionales dignificados, eficientes y con un papel fundamental
como contrapunto a las empresas que contratan los colegiados.

Somos conscientes que esta situacin es realmente de ciencia ficcin,

pero si se reflexiona sobre ella, veremos que la lgica nos lleva a este
escenario. La eficiencia es llevada a todos los rincones, y aumentamos la
productividad y la polivalencia al mximo. Habr pros y contras, pero lo
ms importante es la aparicin de la figura del profesionalempresa, como
en este momento tenemos los profesionales liberales, pero que se
expande a todos los sectores, a todos los puestos. Lo que no podemos
olvidar, es que la legislacin del autnomo tendra que reinventarse y
atajar de una vez por todas las limitaciones, incoherencias y
despropsitos de la actual.

41

OCHO RAZONES PARA SER LEAN

En este post y a modo de resumen enumeramos las Ocho razones por las
que creemos en la filosofa del lean.

1) Eliminar los desperdicios. (Mudas). Una vez identificados debemos

de ir a por ellos.

2) Seguir las rutinas y hacer las cosas siempre igual (Estandarizacin

del Trabajo). Recordemos que no somos artistas.

3) Todo es susceptible a mejorar. (Mejora continua). Debemos de

cuestionarnos todo.
4) Utilizar herramientas con listas cerradas (4 M, 5 S, 6 Sigma, 7
Waste,....). Sin mtodo es imposible mejorar.

5) Exponer resultados en pblico y a la vista de todos. (Visual

Management). Mostrando nuestra gestin, nuevos ojos nos
permitirn detectar nuevas oportunidades.
6) Escuchar y seguir a los maestros con experiencia en Lean
Management y Lean Manufacturing. (Las ayudas de os Senseis del
Lean siempre ser bien recibida).

7) Utilizar herramientas para "tontos". (Pokayoke). Los errores

sistemticos deben de corregirse y para siempre.

8) Actuar siempre con disciplina y con el objetivo crear en el valor.

(Valor aadido). Definir objetivos SMARTs (especfico, medible,
realizable, realista y limitado en tiempo) nos ayudaran a alcanzar
nuestras metas.
42

Por descontado, asumimos que es complicado seguirlas todas, pero

consideramos que es el nico camino para la excelencia.

43

ELIMINAR MUDAS
En la lista de los siete despilfarros, el muda de sobreproduccin est
considerado como el ms grave. La obsesin por eliminar inventarios y no
sobreproducir, ha provocado errores muy graves en la industria.

Los ejemplos ms evidentes los podemos encontrar en los lanzamientos

a nivel mundial de productos electrnica de consumo, tales como mviles
de ltima tecnologa, las consolas, etc. Generalmente en el da de su
lanzamiento, los stocks en horas, en los puntos de venta son
insuficientes. La imagen proyectada es de largas colas para el
lanzamiento y desabastecimiento en las tiendas. Las noticias que han
aparecido en los medios comunicacin fueron: "un xito inmediato", "la
consola X, la mejor vendida de la historia, el mvil Y un xito comercial".
Adems los directores de marketing de estas compaas han llegado a
asegurar, que, La consola X, el mvil Y, se han convertido de la noche
a la maana en un gran xito en los mercados dnde se han lanzado,
logrando que el cliente objetivo se apresure a hacerse con ellos en su
primer da en el mercado."
Se trata de casos exitosos? Podemos considerar como una estrategia
correcta No lograr satisfacer a su demanda? Bajo nuestro punto de
vista, el resultado es negativo para la empresa. La mala imagen que
produce no satisfacer la demanda de sus clientes nunca puede tener
contrapartidas positivas. Lamentablemente, la constante por ajustar al
mximo la oferta y los costes, infradimensionan la estructura necesaria
para cubrir la demanda real. Las deficiencias posteriores, generalmente
son cubiertas con los errores tpicos, tales como horas extra,
improvisaciones, crecimiento descontrolado de la oferta un coste mucho
mayor y obligados a mantener el precio del servicio anterior, etc.
44

A modo de reflexin, consideramos que eliminar mudas en el gnesis de

un proyecto no parece ser una idea adecuada.

45

PROVEEDORES: PUNTO CRTICO

Dentro de la cadena de suministro, evidentemente los proveedores
juegan un papel muy importante. Su gestin es crtica para poder
satisfacer la demanda de nuestros clientes. Hay algunos problemas
bastante generalizados, que casi todo el mundo se encuentra mas de una
vez:

El proveedor no sirve o retrasa el pedido por la causa que sea, o la

calidad del producto no es la adecuada. Las implicaciones que nos
genera son ms que evidentes. Ante esto podemos tener dos
proveedores, cmo mnimo, para cada uno de los productos o
servicios. No depender de uno slo, si esto es posible. El porqu es
obvio, ante cualquier problema, rpidamente podemos apoyarnos en
el otro proveedor. Esto implica que no podemos pedir de forma
sistemtica slo a uno de ellos, sino que se debera repartir, por
ejemplo un 70% 30%.

Problemas de calidad con el producto. Es habitual tener un tanto por

ciento de merma, reproceso, errores de cantidades. Esto nos
representa una muda muy importante. Si el proveedor nos
suministra regularmente, un contrato seria recomendable, sobretodo
para que quede claro como se resolvern las faltas, tanto de
cantidad como de calidad, la calidad concertada, dnde, cundo y
cmo ser el suministro etc. A partir de los criterios de la norma
UNE 66020:2001 (ISO 28591:1999) podemos desarrollar un plan
de muestreo e inspeccin del producto a la entrada de nuestras
lneas de produccin. De una forma sencilla podemos asegurarnos
que el producto recepcionado es el correcto.
46

 Relaciones no profesionales con los proveedores amiguismo,

amistad, relaciones familiares, histricas.. A veces crean tensiones
difciles de resolver. Las opciones son pocas ya que, o se cambia el
proveedor o hacemos equilibrios para poder sacar adelante la
produccin.

La no evaluacin de los proveedores o su gestin deficiente, lleva a

generar mudas. Cuntas veces un proveedor nos evala
simplemente preguntndonos si tenemos la ISO 9001?
Seguramente hemos visto muchas veces mails de este tipo:

Estimados seores:
Para continuar mantenindolos como proveedores homologados de
nuestra empresa es necesario nos enven copia de ISO 9001, ISO 14001
y/o OHSAS 18000 (todos los que tengan) caso de no tener ninguna de
ellas se comprobar si se les puede homologar por otro procedimiento.
Enviar al nmero de fax xxxxxxxx o bien al correo xxxxxxxx
(preferentemente por correo electrnico). Para cualquier duda o
aclaracin pueden llamarnos al nmero xxxxxxxxxx.
Sin otro particular y agradeciendo su atencin, me despido atentamente.
Un saludo,

Una gestin va ms all de pedir un papel. Como todo, la evaluacin

debe ser til para saber si el proveedor es el adecuado o no, si puede
implicar que no podamos satisfacer a nuestros cliente o no, el impacto
que tiene en nuestra cadena de suministro. Una vez ms, hacer trmites
que no nos llevan a ningn sitio conlleva la generacin de muda.
47

Los proveedores, como mnimo, se deben clasificar como crticos o no

crticos, segn su impacto en la cadena de suministro. Son los crticos,
por ejemplo los que sirven a un cuello de botella, los que debemos
asegurar su capacidad de suministrar, dnde, cundo, el qu y cmo lo
queremos. Es aqu dnde debe incidir la cuestin de la calidad, calidad
entendida de forma global, tanto el servicio como de producto.

48

LEAN COTIDIANO
Diariamente observamos ejemplos de cmo las empresas de servicios
gestionan su demanda, utilizando herramientas Lean, en este post
comentaremos algunos de ellos.

1) La mayora de restaurantes en estos tiempos de crisis, ofrecen

aparte de su comn men del da, las formulas de men infantil,
men de noche y men de fin de semana a precios competitivos.
Todo bajo el enfoque al cliente.

2) Los hoteles se han dispuesto a ofrecer tarifas ms asequibles para

temporadas de baja demanda, como los bonos fin de semana, as
aprovechan su capacidad excesiva de servicios, ya que el coste de
tener abierto su establecimiento es similar con gente que vacios.
Enfoque al cliente.
3) Los equipos de Formula 1, se focalizan durante las carreras en
disponer del coche el mximo tiempo en pista, para ello, aaden los
recursos necesarios al cambio de ruedas, repostaje y otros
elementos, es decir, aplican smed.

4) Las empresas de distribucin tienden a no tener almacenes, utilizan

lineales, para ofrecer sus productos, y as, gestionar de manera fcil
su stock. (gestin visual)

5) Los sistema de pago en transportes urbanos, el libre acceso por 2

puertas y disponibilidad de varias mquinas de pago de billetes,
reducen diariamente el muda de espera.
6) Las autopistas con los telepeajes, han eliminado el muda de espera
49

aunque deberan mejorar su mantenimiento, y permitirnos circular a

velocidad mayor.

7) La banca online, nos permite realizar mltiples operaciones

financieras sin tener que desplazarnos a sus inhspitas oficinas.
(eliminando el muda de transporte y el muda de espera).

8) La polivalencia de los operarios de los supermercados, a modo

nagare, y en funcin de la fluctuable demanda de clientes, en valles
de demanda reponen lineales, y en picos de demanda, abren varias
cajas para eliminar colas innecesarias.

Por descontado hay muchos ms ejemplos, pero para ser Lean en el

tamao este post, os emplazamos a reflexionar sobre los que diariamente
observis.

50

VENTAS. LA PUNTA DE LANZA

En cualquier empresa, el departamento de ventas o comercial es el mas
mimado. Casi exclusivamente tiene la responsabilidad de aumentar la
facturacin, del contacto con el cliente, de satisfacerlo.

De forma generalizada, se afirma lo siguiente: en mi empresa todos

venden. Es una afirmacin sin fundamento, ya que en la empresa, por
regla general, todos se miran el ombligo y tiran del carro en diferentes
direcciones, normalmente en la direccin que se sienten ms cmodo.
Esto no es vender, sino al contrario. Tenemos un muda muy importante,
que son los esfuerzos intiles que se realizan en el proceso comercial, ya
que estos no estn alineados con el objetivo de satisfacer a nuestros
clientes.
La estrategia comercial puede ser en liderazgo de costes, diferenciacin o
un mix entre los dos (segmentacin). El liderazgo de costes, en auge
ahora mismo, es una decisin peligrosa que origina una guerra de precios
y una disminucin dramtica del margen.

Habitualmente nos encontramos con estrategias difusas, es decir, al

mismo tiempo tenemos estrategia en liderazgo de costes y diferenciacin,
lo cual, implica el desastre. Una tendencia en el rea comercial, con el
objetivo de mantener los mrgenes, es tener un equipo comercial con
comercialesconsultores. Las ideas siguientes hacen referencia
principalmente a pequeas y medianas empresas:
Comercial con formacin constante, tanto en el producto propio
como el de la competencia. As, ante un cliente, puede defender
tanto el producto propio o realizando comparacin con el de la
competencia.
51

 Motivacin. El trabajo comercial puede ser estresante, sobretodo

cuando se marcan objetivos totalmente inverosmiles, que lo nico
que hacen es desmotivar al equipo.

Tener un equipo de soporte comercial que da soporte a los

comerciales, por ejemplo en la realizacin de ofertas complejas,
seguimiento de pedidos, reclamaciones, entre otras.

Poltica de incentivos simple y justa. Los incentivos no slo para los

comerciales propiamente dichos, sino tambin para el soporte
comercial, ya que estos tambin forman parte del equipo.
Cada integrante del soporte comercial lleva dos o tres comerciales.

Dentro de la filosofa Lean Management, deberamos evitar cualquier

muda y como hemos visto, el primer muda es la falta de alineacin de los
esfuerzos de los diversos departamento con el objetivo de satisfacer al
cliente. Este es el primer escollo a superar. El siguiente es tener una
direccin de ventas que no despilfarre los recursos, sobretodo el
recursos ms apreciado las personas.

52

FORMACIN LEAN?
La formacin poco eficaz en la industria provoca variacin en los mtodos
de produccin que repercute directamente de manera perjudicial en la
estabilidad del proceso y en la calidad del producto, y por supuesto en la
satisfaccin del cliente.
El papel de la formacin es clave para la introduccin del trabajo
estandarizado, aunque lamentablemente en la mayora de las
organizaciones es subestimado, poco desarrollado e incluso carente de
recursos.
Reflexionando sobre las tcnicas actualmente empleamos para formar,
nos encontramos que las ms comunes son:
DECIR a alguien cmo hacer un trabajo.

MOSTRAR a alguien cmo hacer un trabajo.

Qu resultados obtenemos con ellas?

Como las usamos por separado, la transferencia de conocimientos

realizada es muy deficiente.
Puesto que decir solamente, es complicado, ya que en mltiples
ocasiones, existen operaciones difciles de describir.
Por otro lado, mostrar solamente, puede llevar a errores, ya que copiar
un trabajo no garantiza haberlo entendido.

Adems, otro error que se comete regularmente es la eleccin del

formador. Habitualmente se elije al usuario experto, como formador, pero
53

nos hemos preguntado si est preparado para instruir, hemos verificado si

el experto sigue el mtodo trabajo estndar.
Si no se comprueba, volveremos a la dualidad de instrucciones, unas las
del experto y otras, las estndar de la organizacin. Y ahora con cual
medimos? Sin estandarizacin del trabajo resultar imposible medir y
tampoco resolver de manera estructurada los problemas.

Desde este post recomendamos emplear las tcnicas de manera

complementaria. Decir y mostrar pero de una forma predeterminada y
definida con precisin, para maximizar la retencin y el aprendizaje.
Para ello debemos de, establecer un mtodo adecuado de formacin que
incluya desde la preparacin al formador para instruir hasta la propia
instruccin de trabajo

54

ATRAPAR LA CAUSA
Muchas veces achacamos el origen de un problema muy a la ligera. Hay
un paro en la lnea, claro porque la gente est despistada, una mquina
se ha estropeado, por supuesto trabaja 24 horas. La causa raz es algo
ms complejo y normalmente queda escondida detrs de un sin fin de
problemas, apariencias, secuelas, se queda en medio de una niebla, en la
cual se debe buscar.
Como seres humanos, tenemos tendencia a simplificar las cosas, si algo
se rompe es que un manazas lo ha roto. La bsqueda sistemtica del
origen de un problema nos sirve para mejorar, para eliminar la causa raz,
en definitiva para poder mejorar la satisfaccin de nuestro cliente, que en
definitiva es el objetivo principal.
Hay varias tcnicas de bsqueda de causas:

Los 5 porqu. Esta tcnica consiste en plantear preguntas de forma

iterativa para explorar las relaciones causaefecto que genera un
problema. Se trata de preguntar por qu como mnimo cinco veces,
hasta llegar a la causa raz.

Diagrama de Ishikawa. Es una representacin grfica sencilla que

nos sirve para relacionar el problema planteado con las causas. De
forma general tenemos las 5 Ms que provocan un problema:
material,
man
(hombre),
method
(mtodo),
machine
(mantenimiento/mquina) y medium (medioambiente).
8 D. Es una tcnica de resolucin de problemas pero con el objetivo
de buscar la causa raz del problema.
55

Estas tcnicas son verdaderamente sencillas y muy eficaces. La

importancia de buscar la causa raz radica en que de esta forma somos
eficientes con los recursos invertidos en la resolucin de los problemas y
adems efectivos. No hay nada peor que invertir recursos en la resolucin
de problemas si no podemos llegar a su origen, ya que sin, estaremos
una y otra vez tropezando con la misma piedra sin poder resolver de
forma definitiva el problema.
La causa raz es el punto de partida de muchas tcnicas, sean de
resolucin de problemas o de mejora. Una gestin eficaz y eficiente tiene
como primer paso, atrapar la causa.

56

ACTITUD POSITIVA
La semana pasada estuve hablando con un colega y me cont una
historia muy interesante. Me habl de una empresa que se dedica al
suministro de equipamiento de oficina con un mercado interesante,
fundamentalmente administracin pblica y sin problemas de pago. Me
contaba que hace un tiempo, esta empresa acab con un concurso de
acreedores y que los trabajadores crearon una cooperativa que se hizo
cargo de su gestin.
La empresa antes del concurso se caracterizaba por una gestin clsica.
Un comercial te presentaba los productos, realizaba las gestiones
oportunas y enviaba el pedido. Despus, los operarios con el material
venan y lo montaban todo. Simplemente el servicio era mediocre, con los
tpicos problemas, los comerciales dicen si a todo, sin saber si pueden
decir que si, ya que no conocen el producto. Los operarios muchas veces
traan muebles que no encajaban, el cliente no le gustaban etc. La
consecuencia de todo esto era que el servicio ofrecido dejaba mucho que
desear.

Cuando los trabajadores se hicieron cargo de la gestin mediante una

cooperativa, se not un cambio. Algunos operarios pasaron a gestionar la
parte comercial con un gran conocimiento del producto, la atencin al
cliente mejor muchsimo. Te traen muestras para que puedas decidirte,
hay menos errores de medidas y la satisfaccin ha aumentado.
Por qu ha cambiado tanto el servicio si son los mismos trabajadores?
No ha habido cambio de gestin real, el procedimiento comercial, de
atencin al cliente es ms o menos el mismo, el cambio radica en la
actitud, la motivacin. El hecho de que la empresa sea gestionada por
57

ellos mismo, implica una mejora de servicio. Cada uno tiene un inters
real en que el cliente est satisfecho. Se percibe el cliente como el motor,
y todo el esfuerzo va dirigido a su satisfaccin. Tambin destaca el hecho
que las personas en contacto con el cliente, conocen perfectamente el
producto, pueden asesorarlo.
Esta historia ejemplariza que un pequeo cambio puede desembocar en
mejoras importantes. No hay que perder de vista que la cooperativa
conlleva muchos problemas de gestin, adems la propiedad no tiene
porqu implicar automticamente la motivacin.
En resumen, la transformacin que sufri esta compaa deriv
fundamentalmente en lo siguiente un aumento de la motivacin del
personal (la empresa es suya), el gran conocimiento del producto que
lleva a convertir a cada uno de ellos en consultores, disminucin de muda
en el proceso comercial y aportacin de valor al cliente.

58

COMPETITIVIDAD FABRIL
El mes pasado, dos plantas de grandes compaas de automocin han
firmado acuerdos para mejorar su competitivad, despus de someterse a
votacin.
Los casos son la planta Fiat en Mirafiori (Italia) y la planta de Nissan en
Barcelona.

En Nissan las condiciones aprobadas comportan la aceptacin de ms

contencin salarial, a cambio de productividad. Por tanto se comprometen
ha hacer ms con menos.
Adems de la adopcin de medidas de flexibilidad de jornada. (Adaptarse
a la demanda).

La voluntad de los trabajadores de apostar por su porvenir y por el de la

empresa, revelan un factor de alineamiento con la compaa.

Los trabajadores en Fiat han aceptado una rebaja de condiciones

salariales, a cambio de no deslocalizar las factoras en Italia. Las duras
medidas adoptadas han sido: Flexibilizar horarios segn los picos de
produccin, reducir las pausas de comida o descanso en las planta de
montaje. Controlar con severidad las bajas por enfermedad y restringir al
mnimo la posibilidad de huelga.
El camino hacia la supervivencia de plantas en Europa ha sido trazado, y
debera de complementarse aadiendo valor a la produccin, va alza de
inversiones en diseo, innovacin e investigacin.

Consideramos que para ser ms competitivo es necesario adoptar un

59

enfoque LEAN con el que mejorar a la vez la calidad, la productividad,

calidad y plazos de entrega.

Y teniendo en cuenta que las medidas sern efectivas si los modelos a

fabricar cuajan en el mercado.

60

PREVENCIN DE RIESGOS ARRIESGADA

Desde que se aprob la ley de prevencin de riesgos laborales, 31/1995,
su gestin, implantacin y desarrollo ha sido un cmulo de despropsitos
e ineficacia.

Si uno revisa la ley podr comprobar la dificultad de su cumplimiento.

Esta dificultad se le aade la visin general que hay respecto esta ley
que es un coste, slo un coste directo. Cualquier accin se considera una
forma poco sutil de tirar el dinero. Para que necesitamos prevenir un
accidente, si nunca ha habido un accidente? Porqu debemos proteger
esa prensa para evitar que cualquier ponga los dedos donde no debe? Si
slo hace falta que uno vaya con cuidado y ya est. La perversin es de
una magnitud realmente alarmante, adems, el ser humano parece slo
capaz de racionalizar los costes directos, el beneficio inmediato. Est
claro que la correcta gestin genera beneficios a largo plazo, como
mucho a medio, pero casi nunca a corto. Ah radica el problema, invertir
en algo, que no da un beneficio inmediato, al menos aparentemente.
La gestin que se lleva a cabo ahora mismo es una verdadera
generadora de muda. Estamos derrochando tiempo y dinero en gestionar
la prevencin. Derrochamos porqu la gran mayora de empresas
contratan un servicio de prevencin ajeno, con el coste que supone, al
cual, no se le hace ningn caso, invertimos tiempo para nada.
Qu supone esta forma de actuar?
Incumplimiento de la ley, con las consiguientes multas por parte de
inspeccin de trabajo.

Desmotivacin del trabajador. Este siente que no vale nada, que

61

su salud y seguridad le importa un bledo a la empresa.

Desinformacin, al empresario y a los trabajadores.

La gestin de la prevencin es fantasma, se le paga a alguien para

que haga y quedamos tranquilos porqu nos dan unos papeles muy
bonitos donde pone plan de prevencin, evaluacin de riesgos y
medidas preventivas.

Si tenemos la mala suerte de tener un accidente, el coste para la

empresa es elevado, tanto moral, ticamente y econmicamente.
Slo este punto ya justifica una gestin correcta.

Todo esto no slo puede achacarse a la cultura, al empresario, sino

tambin a una ley realmente difcil de cumplir. La prdida de dinero,
tiempo, motivacin, clima laboral, por slo comentar algunos puntos que
son muda en estado puro. Alguien ha pensado en una gestin eficaz?
Incluso en Prevencin Lean?

62

TOMA DE DECISIONES
Ante algunas decisiones de directores de pequeas y medianas
empresas, nos vienen a la cabeza calificativos como incompetente, fuera
de la realidad, suicida, desastroso. Cmo puede ser que personas que
dirigen empresas, estn tomando decisiones tan discutibles?

Si analizamos el funcionamiento de las pequeas y medianas empresas

veremos que, seguramente, los comentarios que listbamos antes no se
alejan demasiado de la realidad. El problema es como se estructura la
toma de decisiones. En las pimes habitualmente hay la figura del amo
director, es decir, la persona capitalista que ha creado la empresa es la
misma que la dirige. El problema radica en que para todo tipo de
problemas o escenarios es ella la que toma una decisin.
Hay algunos factores a tener en cuenta cuando nos enfrentamos a una
decisin:
En primer lugar se debe analizar el problema y comprenderlo.

Tener claros los criterios o mejor dicho, los aspectos importantes.

Definir las prioridades.

Desarrollar diversas alternativas al problema planteado. En este

punto es importante la creatividad. Hay tcnicas conocidas como
puede ser el brainstorming para generar ideas.

Se evalan las alternativas generadas en base a los criterios que

habamos expresado en un paso anterior.
63

 Eleccin de la mejor alternativa.

Aplicacin de la decisin y su posterior evaluacin.

Repasando los puntos que hemos listado, se puede concluir que es

recomendable que la decisin no sea responsabilidad de una persona,
sino que al menos, esta tenga las herramientas y las personas adecuadas
para poder tomarla de forma correcta.
En la gestin empresarial, enfocada a pequeas y medianas empresas,
existe la figura del comit de direccin. Un rgano especialmente til, ya
que se convierte en una herramienta de gestin importante donde
diversas sensibilidades y departamentos estn representados, con el
objetivo de llevar a cabo funciones tales como proponer la estrategia,
planes de accin, planes de negocio, establecer polticas, coordinar los
resultados de los diferentes departamentos, ejecutar la polticas financiera
y apoyar el proceso de comunicacin, adems de dar soporte y ejecutar
decisiones del consejo de administracin.

64

CADENA DE SUMINISTROS EN CRISIS

Los sntomas mostrados por la crisis de los ltimos aos han sido:
Reduccin de la demanda, reduccin del crdito y la reestructuracin de
plantillas. Pero ante nuestra reflexin continua, nos preguntamos son
situaciones realmente nuevas? La crisis ha supuesto una amenaza o
representa una oportunidad?
Ante este entorno de crisis debemos analizar nuestra cadena de
suministro.
Focalizar nuestros esfuerzos sobre las reas que pueden generar valor
aadido.
En Compras, por su puesto, la parte de la negociacin, es de alto valor
aadido, desde la eleccin de las especificaciones, la seleccin de los
proveedores hasta el acuerdo.

La herramienta que nos ayudar es la matriz de Kraljic, en la que

valoramos el impacto de la compras en la cuenta de resultados, sin
olvidarnos de los riesgos de aprovisionamiento.
En Operaciones, la filosofa Lean nos permitir a ver, entender y mejorar
nuestros procesos y a estandarizar nuestros productos. Sin olvidarnos de
reducir los 7 mudas.
Y en Ventas, sugerimos como herramientas inciales: tanto la Matriz
Ventas del producto vs Mrgenes del Producto, como la matriz Calidad de
previsin VS importancia del producto
Otro anlisis interesante es determinar las referencias que nos generan.
65

ms beneficios.

Est claro que ante una demanda por debajo de la capacidad, el nuevo
cuello de botella es la demanda.
Debemos cambiar de perspectiva conservando la capacidad sobrante
para ser flexibles

66

CRISIS DE QU? PRODUCTIVIDAD Y

COMPETITIVIDAD
Desde hace ya tiempo estamos en medio de una crisis profunda, una
crisis sistmica. El problema va ms all del consumo, de la falta de
crdito, es el sistema econmico en si, el que est fallando.

Los ltimos aos, quien ms quien menos, ha acabado en las colas de

paro. Las empresas estn aduciendo, de forma generalizada, que la
bajada de facturacin les obliga a despedir trabajadores. El problema de
todo esto, es que se intenta apagar un fuego con gasolina. La cuestin no
es si sobra gente, sino, como optimizamos los recursos que tenemos.
Tendramos que analizar diversas causas, antes de realizar un despido:

Porqu la facturacin baja? O mejor todava, mantenemos el

mismo nivel de beneficios? Por s slo, la bajada de facturacin no
significa bajada de beneficios. Se puede afrontar de dos formas la
bajada de facturacin disminuir costes estructurales para adaptarlos
a la nueva situacin, con el consiguiente peligro de reducir nuestra
competitividad y productividad o aumentar la facturacin
optimizando los recursos disponibles, buscando nuevos mercados y
siendo ms eficaces.

Si no hay forma de aumentar la facturacin o mantener los

beneficios, tendramos que analizar si los productos que estamos
produciendo, distribuyendo y vendiendo, son los adecuados, si
nuestro cliente los necesita, si el mercado los reclama. Podemos
encontrarnos que la situacin haya cambiado, y el producto que
antes tena salida, ahora no la tenga.
67

 Usamos y gestionamos la polivalencia?. Puede ser que un

departamento tenga un exceso de personal y como consecuencia,
tengamos una carga de trabajo inadecuada. Se debera negociar y
implantar una redistribucin de la cargas de trabajo,
independientemente de los departamentos donde estn ubicados
los trabajadores. Esto, evidentemente, quedara sujeto a los
convenios, sindicatos y un largo etc que lo nico que harn es poner
obstculos a la realidad, pero que debemos superar.

Si disminuye la facturacin igual deberamos aumentar el margen

para compensarlo. Una de las formas para conseguirlo es bajar los
costes. Puede ser, que finalmente toque un cambio, nuestro sistema
de produccin igual se debera adaptar al Lean management, al
TOC, a una forma de gestin ms eficiente que nos permita
disminuir los costes.

Finalmente, si todo esto falla, tendremos que plantearnos despedir gente.

Debemos ser conscientes el precio que pagaremos por ello
desmotivacin, prdida de competitividad, prdida de capacidad de
reaccin, de produccin, eficiencia, de conocimiento. Lo ms probable es
que esto abra las puertas al abismo, ser el inicio de la decadencia de la
empresa, que en un medio o largo plazo conduzca al cierre. Esto ser as,
porqu, por descontado, esta ltima posibilidad ser el primer recurso que
una empresa use para intentar salvar la crisis, cuando este, debera ser el
ltimo.

68

DESLOCALIZACIN LEAN
Recientemente han aparecido en los medios las malas noticias del cierre
de dos plantas de motos en Espaa, tanto Derbi (perteneciente al grupo
italiano Piaggo) como la nipona Yamaha, abandonarn en breve
Catalua.
Nuestro insaciable bsqueda de las causas, nos hace preguntarnos Por
qu se deslocalizan?

La simple respuesta de mudarse a pases donde es ms barato producir

no es valida en esta ocasin, ya que se van a Italia y Francia
respectivamente.

Habitualmente los fabricantes deciden montar fbricas en mercados

dnde la venta suele ser estable, y no est sujeta a continuos cambios
legislativos.
Lamentablemente aqu muchas leyes no han ayudado.
Citemos algunos ejemplos:

La ley de Acceso al Medio Natural que prohbe casi totalmente el

uso de motocicletas offroad, cuyos principales fabricantes tambin
son nacionales.

Los continuos cambios en el tipo impositivo del Impuesto de

emisiones de CO2.
La elevacin de la edad de acceso al ciclomotor: de 14 a 15 aos.

Otras causas, no menores, seguramente han sido:

69

 La falta de productividad.

La falta de liderazgo y visin a largo plazo.

Esta fuga de plantas har que perdamos el knowhow de los fabricantes

y de la industria auxiliar adquirido durante muchos aos.
Desde piensa en Lean promovemos dejar de lamentarnos, e invertir
nuestro recurso ms escaso el tiempo en nuevas iniciativas en las que
aprovechar nuestro talento.

70

MS DESLOCALIZACIN
Con el nimo de polemizar con mi compaero acerca de su artculo sobre
la deslocalizacin, aado algunas reflexiones ms.

La razn de fondo de la deslocalizacin de Derbi es seguramente

poltica. En estos momentos cualquier gobierno hace lo que puede para
colgarse la medalla de la generacin de puestos de trabajo. Derbi est
controlada por Piaggio, compaa italiana, y por descontado, la
fabricacin se traslada a Italia. Seguramente esta compaa habr
recibido incentivos interesantes del gobierno Italiano como para que la
productividad pase a un segundo trmino. Es, en este punto, dnde la
flaqueza del tejido empresarial cataln y espaol destaca. Hay una
tendencia importante a que no haya realmente grandes empresas de
capital espaol o cataln, que las hay, pero, por razones histricas y
sociales el capital est en manos de unas pocas familias. Esto produce
una especie de limitador a la generacin de grandes empresas, sobretodo
en la inversin, y de la capacidad de emprender.
Por otro lado, el esfuerzo debera ir encaminado a generar las
condiciones para que el hueco sea llene con otras empresas, por ejemplo
OSSA, con productos muy especializados y de gran calidad. Crear las
condiciones para que estas empresas crezcan y se conviertan en grandes
compaas, representa una inversin de futuro.

La inercia nos lleva al sentido contrario. La opinin pblica y los agentes

sociales presionan para que las empresas que quieren deslocalizarse no
lo puedan hacer. Es un contrasentido peligroso ya que, si no tenemos un
libre mercado cmo un gobierno puede no permitir que una empresa
vaya dnde quiera?, con que derecho se pagan subvenciones a
71

empresas, subvenciones que provienen de los impuestos? Es ms,

deberamos reflexionar sobre si la inversin genera suficientes beneficios
como para que quede justificado.
El cambio de mentalidad no se ha producido, aunque la crisis es
sistmica, continuamos pensando como en el siglo XX. Por ahora
intentamos dar soluciones desde el pasado, cuando nuestra mejor baza
es mirar el futuro y actuar en consecuencia. Competitividad y eficiencia
deberan ser las dos bazas con las que empezar a trabajar seriamente.

72

LEAN MAN
Como profesional del Lean, hay dos hechos que no debemos de negar
acerca de nosotros y de las empresas:
1. Ms del 95% de nuestra masa corporal es agua.
2. Ms del 95% de las actividades de la empresa consisten en mudas.

Entonces, cmo presentar un diagnstico lleno de mudas a la alta

direccin? Tendremos dos opciones:

1) Utilizando la razn y la lgica. Explicar que los mudas

generalizados en los negocios son un hecho, como el agua
omnipresente en el cuerpo es un hecho. Decirles, que la obtencin
de malos resultados, deben de ser recibidos como una buena
noticia. Despus de todo, los mudas ofrecen una tremenda
oportunidad de mejora. Podemos apelar a los nmeros y decir que
reduciendo en un 30% los mudas de la cadena de suministro, se
lograrn disminuir los costes en un 30%, con el consiguiente
aumento de beneficios.

Pongamos los pies en la tierra, ya que avances de este calibre no son tan
fciles de conseguir.
2) Utilizando nuestra parte emocional, y no racional, descubrimos que
el verdadero desafo no es tcnico es el organizativo.

Esto puede no ser fcil. Cuando el director financiero ha estado luchando

para mejorar las ganancias en un 2% a travs margen tradicionales,
apretando.
73

Es arriesgado, ya que debemos generar confianza, al asegurar que es

viable aumentar los beneficios por un factor de X veces en pocos meses.
Posibles reacciones pueden variar desde la risa, la incredulidad, la
negacin, hasta la actitud defensiva.
Un experimentado agente del cambio que tenga experiencia en manejo
de problemas emocionales y de organizacin lograr acelerar el progreso
y los resultados.

As que, la misin de un profesional Lean es la de cumplir el papel de

agente del cambio en las empresas. Debe de evolucionar de ser un
recurso tcnico en la planta de produccin a ejercer un papel mucho ms
importante.
Las empresas necesitan guas con habilidad de liderazgo para ejecutar el
cambio con eficacia y rapidez.

74

ESOS MUDAS COTIDIANOS

En el da a da, podemos observar muchas situaciones que no son otra
cosa que mudas. Igual es deformacin profesional, pero la verdad es que
este tipo de observaciones son un ejercicio saludable:
1) En el gimnasio que frecuento es habitual ver al responsable de
mantenimiento sin rumbo fijo por las instalaciones. Su trabajo
muchas veces parece dedicado a no aburrirse. Es un claro ejemplo
de infrautilizacin de recursos aunque podramos calificarlo de muda
de tiempo de espera. Ese tiempo se debera dedicar a realizar otras
actividades. La eficiencia es fundamental para que los costes sean
lo ms ajustados posibles.

2) Ms de una vez hemos visto la barra de un bar cubierto de vasos,

platos, cubiertos, copas y tazas utilizados. Aparte de la imagen
deplorable, algo as acaba afectando a la motivacin y al ambiente
de trabajo del bar. Hay un exceso de movimientos de los camareros
y estos no son eficientes. Todso esto demuestra que la organizacin
y las cargas de trabajo estn mal equilibradas.
3) Otro caso, ocurri en una visita que tuve a una Oficina de trabajo
(antiguo INEM). Un trmite represent ir a 3 funcionarios diferentes
en dos pisos. Un total de 3 esperas y desplazamientos intiles. Esto,
multiplicado por los millones de personas que realizan trmites
arroja un desperdicio de tiempo.
4) El ltimo caso ocurri durante la presentacin de un producto por
parte de un comercial. A los dos minutos el comercial dijo, sin pudor,
yo de este producto no entiendo nada pero vendr un tcnico
75

que sabe un montn. La pregunta que me formul es, y por qu

viene el comercial si no sabe de qu habla? Es una situacin que se
da muchas veces con los comerciales, no tienen formacin sobre el
producto y los lanzan a la selva a vender, lo que repercute en una
ineficiencia muy importante, ya que a veces hay sucesivas visitas
complementarias. La visita debera ser con calidad a la primera, ya
que si no malgastamos tiempo y dinero para unos resultados
dudosos.

En muchos mbitos personales y profesionales debemos ser eficientes y

tener la habilidad de observar y erradicar todas los mudas que se nos
presenten, como un entrenamiento diario.

76

LEAN SIGLO XXI

Actualmente es difcil encontrar una formacin Lean, (sin mudas) , puesto,
tanto profesores universitarios como pseudoconsultores, se dedican a
vender el Lean al por mayor. Lo han convertido en un producto de
aspecto atractivo pero sin contenido.

Por un lado, muchos de los profesores no tienen la experiencia

empresarial suficiente, ya que lamentablemente apenas han trabajado en
empresas privadas. Eso les priva del ms mnimo sentido prctico y
actan como una especie de sacerdotes que se dedican a pregonar la
religin Lean sin que les importe un pimiento si viven en otra galaxia.

Por otro lado, los consultores, que en la mayora de los casos, han
abandonado sus empresas en las que trabajaban para montar su propia
sociedad, y ahora se dedican a vivir del Lean. Es algo importante, viven
del Lean vendiendo a peso el Lean sin aportar valor real, entiendo que es
un intento que una vez convencidos de la bondades del Lean,
contratemos a sus consultoras para implantarlo.
Tambin es destacable la aportacin de los Tayloristas, medidores e
implantadores de mtodos y tiempos, que siguen promulgando la ley de
saturar su nico cuello de botella identificado, las personas.

Y finalmente, los gurs empresariales que inundan de consejos el mundo

de los negocios, lanzando modas a veces ridculas, y en la que ni siquiera
creen.

Debemos sospechar de todos aquellos que nos quieren dar clases de

Lean. Recordemos que los inicios del lean management nacieron en una
Toyota fracasada y al borde de la quiebra. Colapsada e incapaz de
77

competir. La necesidad fue la fuente de inspiracin y de xito. El origen

del TPS, es un sistema prctico de mejora y de eficiencia, un sistema que
levant y mantuvo con la disciplina nipona, con fe ciega y con decisin.
Esta claro que el lean debe de implementarse bajo la ptica de la
necesidad, y no como una cuestin comercial de moda ya que esto,
conllevara al fracaso.

No nos engaemos, el Lean funciona en muchas situaciones, pero es

necesario adaptarlo a la realidad, por eso, quien lo ponga en marcha
debe conocer la realidad. No debemos olvidar uno de los objetivos
principales del lean es eliminar causasraiz del desperdicio.

78

CLULA DE FABRICACIN. LEAN

MANUFACTURING
http://www.youtube.com/watch?v=AUPji7L9aSs

Despus del parn por vacaciones, volvemos con algo atpico en este
bloc, un video. Este video se usa habitualmente en formacin sobre Lean
Manufacturing. Se puede observar el funcionamiento de una clula de
fabricacin. Aparentemente parece un proceso lento, pero en realidad hay
un flujo continuo donde se ha eliminado la mayor parte del muda.

79

LA GESTIN VISUAL AYUDA?

La capacidad de los trabajadores del sector salud, para tomar decisiones
en dcimas de segundo con la ayuda de informacin visual, podra
significar la vida o la muerte de un paciente. Esto significa que, en una
situacin de emergencia, las seales visuales pueden permitir a los
trabajadores de atencin mdica, tomar esas decisiones en fracciones de
segundo en nombre de la paciente.

Surfeando por la red, he descubierto que un diseador de Suecia ha sido

el encargado de parte de un proyecto que pretende dar respuesta a la
siguiente pregunta:
Cmo puede el personal mdico determinar, en un vistazo, si un
paciente necesita un tratamiento especial?

En el curso de su trabajo, l y su equipo de proyecto propusieron el

siguiente smbolo familiar como una seal visual sobre las necesidades
de emergencia del paciente,(ver la imagen del post).

Consideramos que el reto es fascinante, y el potencial para salvar vidas

humanas es enorme. Pero, tengo curiosidad por saber si la seal visual
sera efectiva para hacerlo. Defendemos nuestras preocupaciones:

El smbolo es una estrella de seis caras, la mitad superior de la estrella,

representa "emergencia" y la mitad inferior de la estrella, representa
"observar". Sin embargo, hay permutaciones de las seis partes que
pueden llegar a ser confuso y viola el principio de la gestin visual
"obtener informacin de un vistazo".
Matemticamente, si disponemos de 6 lados y eso significa que hay
80

potencialmente 6 ^ 6 permutaciones, y que cada uno de ellos tiene su

propio significado.
Si nuestra suposicin no es equivocada, no estamos seguros si esta
seal visual sera til o se podra aadir complejidad innecesaria en
situaciones de emergencia.
Desde Piensa en Lean nos preguntamos, si los trabajadores de la salud
que han puesto a prueba este smbolo, lo han encontrado til para ellos.
Despus de todo, los mdicos son los consumidores de este smbolo y el
beneficiario es el paciente.

Es vuestro turno, planteamos una reflexin abierta: Qu pensis

vosotros? Creis que este smbolo servira para aclarar o provocar
confusiones en situaciones de emergencia.

81

TPM BSICO
El mantenimiento preventivo es un trmino casi extico en la pequea y
mediana empresa. El mantenimiento, segn el pensamiento generalizado
es perder el tiempo, no tiene sentido hacer mantenimiento de las
mquinas ya que, o nunca ha pasado nada o si ha pasado, slo ha sido
un da y despus todo vuelve a funcionar sin parar.
Todas las tcnicas de gestin y calidad deben adaptarse al entorno, a la
complejidad de la empresa y al proceso en si.

La cuestin es el TPM lo podemos adaptar a una pequea o mediana

empresa, segn sus necesidades sin entrar en toda la complejidad de una
implantacin de un sistema TPM. Ante eso, debemos reflexionar en lo
siguiente:

Imaginemos una empresa que en una lnea de produccin, le permite en

un turno producir 25 envases por minuto. Un turno es de 8 horas y
descontamos 30 min de descanso del personal. El mantenimiento de las
mquina, engrase, limpieza, ajuste, lubricacin, sujecin de tornillera
(mantener las condiciones bsicas del equipo) y temperaturas, presin,
polvo (para mantener las condiciones operativas) podra consumir 60 min
a la semana (cogemos el caso extremo, que tenemos que parar la lnea
totalmente), as pues tenemos que tenemos un total de 2.400 min a la
semana de los cules descontamos 30 min de descanso diario y los 10
min de mantenimiento semanal, quedando 2.190 min de produccin. Si a
cada minuto producimos 25 envases, tenemos una produccin semanal
de 54.750 envases. Tenemos en 6 meses, una produccin de 1.314.000
envases.
82

Pongamos por caso que no hacemos ningn mantenimiento durante 6

meses y finalmente tenemos una avera, es lo ms probable. La mquina
se para y como consecuencia a lnea tambin. Una avera ms o menos
grave requiere la presencia de mantenimiento o del fabricante. Pongamos
que es mantenimiento y una reparacin dura como mnimo 1 da (si el
fabricante est disponible o si poseemos las piezas de recambio
necesarias y sabemos repararla). As pues en este escenario
semanalmente tenemos una produccin de 56.250 envases y a los 6
meses de 1.338.750 envases (descontamos el da de parada por avera).
No contamos con todos los problemas de calidad que tendremos y que
habr un % de envases que se tendrn que retirar.
Haciendo estos clculos tenemos que sin mantenimiento y contando una
avera de un da tenemos una produccin de un 1,8% superior que
haciendo mantenimiento. El resultado es engaoso ya que sin
mantenimiento las condiciones de la maquinaria degeneran y empiezan
los problemas de calidad, interrupciones, etc que harn que la produccin
disminuya vertiginosamente.

As pues, el mantenimiento nos permite controlar la calidad del producto,

mantener la produccin y aumentarla, ya que, disminuimos las paradas,
minimizamos el coste de mala calidad y sobretodo satisfacemos las
necesidades del cliente. Debemos adelantarnos a los problemas,
eliminando las prdidas provocadas por las paradas y eso lo hacemos
asegurando las condiciones bsicas del equipo y revisando las
condiciones operativas, determinando las condiciones ptimas de
funcionamiento.
83

EL TREN SIN MUDAS

http://www.youtube.com/watch?v=NbDVaUCY7u0

Surfeando por internet os invitamos a ver como ser el tren del futuro, "0"
mudas.

Un tren que nunca para, (sin muda de espera) seguramente automatizado

y sin conductor, en el que los pasajeros que quieran subirse a el deben
hacerlo en un vagn especial el cual recoge el tren al pasar por la
estacin y sin parar. A la vez deja otro con los pasajeros que deseen
bajarse.
Adems til para cercanas que no necesiten bajar mercancas o muchas
maletas.
Con Cambios de formato nulos, puesto da tiempo de bajar o subir, cuando
llega el tren ya estn montados en el vagn auxiliar los pasajeros.
Lo veremos algn da por aqu?

84

EMPRESA SOCIALMENTE SOSTENIBLE

Entre todos deberamos empezar a digerir algunos elementos que
seguramente sern fundamentales en poco tiempo. La empresa debe
empezar a tomar consciencia que un trabajador es un ser humano. La
obviedad es evidente, aunque el mercado laboral ignora este aspecto.

Hay algunos ejemplos que claman al cielo. Hemos presenciado la rotura

de las negociaciones entre patronal y sindicatos. Un punto sobre la mesa
es ligar los sueldos con la productividad. Aparentemente no es un
disparate, pero si lo es si se combina con la gestin que se da en la
mayora de las empresas. No podemos perder el norte, la empresa
catalana y espaola, en su mayora, fundamenta su competitividad en
costes laborales bajos. Esto es impropio de un pas moderno y avanzado,
aunque, quien dice que lo es Espaa? La consecuencia de esta ceguera
se expresa en todo tipo de atropellos contra los trabajadores, lo que
conduce a una productividad ms y ms baja y una competitividad que
debera dar vergenza.

La estrategia de mantener costes bajos en mano de obra en las

exportaciones es errnea, ya que la competencia tanto con antiguos
pases del este y las potencias emergentes, est mejor posicionada. La
competitividad debe fundamentarse en la utilizacin de una gestin
avanzada, el valor aadido y la aportacin de valor al cliente.
Existen sistemas de gestin que permiten que una compaa no
fundamente su competitividad en costes de mano de obra bajos, lean
management o TOC. El empresaria no debera utilizar la empresa como
su banco privado (a alguien le suena esta afirmacin?). Los trabajadores
son seres humanos, cuanto ms se maltraten peor
85

sern los resultados. Productividad, competitividad, exportacin y una

gestin sostenible del entorno, tanto del cliente interno como externo,
siempre teniendo claro el objetivo final: satisfacer al cliente.

86

LA SOBREPRODUCCIN
Uno de los 7 derroches que comnmente encontramos en las empresas
de produccin y de servicios, es la sobreproduccin.

La sobreproduccin se define como la acumulacin de productos (outputs

producidos) en espera de procesamiento posterior (venta, consumo,
eliminacin, reciclado, etc.).
Pero, reflexionemos Por qu sobreproducimos?

Sobreproducimos por si acaso, ya lo pedirn.

Sobreproducimos porque nos fijamos en objetivos locales en

produccin, por ejemplo saturar una lnea productiva.

Sobreproducimos porque nuestra planificacin no es robusta.

Sobreproducimos porque nuestras maquinas no son fiables.

Sobreproducimos porque no somos flexibles, no somos capaces de

realizar cortos cambios de formato.
Sobreproducimos porque nuestra produccin no est nivelada.
Sobreproducimos porque tenemos mermas que asumimos.

Por tanto, la sobreproduccin:

No genera ningn valor ya que consume recursos (espacio,

manipulacin, defectos, obsolescencia...) para algo no demandado
por nuestro cliente.
87

 Detiene el flujo del producto y es la causa de no ser competitivos.

Solo agrega tiempo y coste.

Hace que nuestros inputs (espacio, mano de obra, maquinaria,

mtodo, tiempo...) sean recursos no econmicos, y no eficientes.

Recomendamos, una vez ms atacar a los PORQUES, para eliminar este

muda y producir lo que el cliente quiere, cuando lo quiere y en la cantidad
justa.

88

PIERDO LOS PAPELES! ORGANIZACIN

BSICA
Uno de los males ms extendidos y posiblemente, el ms ignorado es la
organizacin de los registros. En una empresa llegamos a generar
multitud de registros, en formato papel o informtica, internos o externos.
Todos estos pueden tener su importancia o no, pero lo que es claro es
que, si son importantes deben ser accesibles en todo momento.
Este mal, muchas veces, y normalmente hablamos de pequeas y
medianas empresas, queda camuflado. Todo el mundo sabe donde est
todo, al menos en teora. Ocurre, que hay muchas situaciones donde se
nos exige tener organizacin documental, pongamos ejemplos:

Registros de prevencin. Segn la ley de prevencin, 31/1995,

debemos guardar los registros de formacin, informacin, aptos
mdicos, evaluacin de riesgos, fichas de seguridad, medidas
preventivas, planificacin preventiva, conformes de entrega de pis,
entrega de documentacin, investigacin de accidentes, etc. No
hace falta insistir que, ante una inspeccin de trabajo o una auditoria
por parte de un cliente, puede ser catastrfico que no tengamos
controlada la documentacin.

Quejas de clientes. La fuente de informacin que podemos obtener

de este tipo de documentacin es de un valor incalculable. Qu
ocurre habitualmente? Que ni la tenemos controlado ni tan siquiera
la hemos generado. El primer caso es generarla y en segundo lugar
controlarla y darle el valor que se merece.
Licencias

ambientales, contratos, licencia de apertura, etc.

89

Si cualquiera va a una empresa y pide la licencia ambiental

seguramente habr alguien que empezar a corretear por todas las
instalaciones intentado localizar este documento. Como no est
controlado? no es suficientemente importante?

Albaranes de venta y facturas. La importancia de estos registros no

hace falta ni comentarlo. Cuntas empresas no la tienen
correctamente archivada? Si por la causa que sea, deben localizar
un albarn de hace 6 meses, Cunto tardarn?

Toda esta cuestin se basa en la eficiencia y la eficacia de nuestros

procesos. Si lo pensamos detenidamente, veremos que desde la base
debemos aportar valor. Antes de pensar en nuestros procesos
productivos, aplicar lean, TOC, reflexionemos sobre cmo nos
organizamos a nivel bsico. La exigencia sobre todos los procesos debe
ser alta, su eficacia y su eficiencia es fundamental. La aportacin de valor
y la eliminacin de los despilfarros es extensible a todos los rincones de
una organizacin.

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EL TAKT-TIME
A menudo observamos en las plantas de produccin lo inflexibles que
llegamos a ser. Generalmente producimos con diferentes tamao de lote
debido a las limitaciones de nuestras mquinas y de nuestras areas
/secciones.

Seguimos el principio general de planificar en funcin nuestra maquina

cuello de botella. Una vez identificado la(s) limitacin(es) del sistema. Los
pasos que llevamos a cabo son:
1) Decidir como explotar la(s) limitacin(es) del sistema.
2) Subordinar todo lo dems a la decisin anterior.
3) Elevar la(s) limitacin(es) del sistema.

4) Si, en un paso previo, se ha roto la limitacin, volver a buscar la

nueva limitacin. Y no debemos permitir que la inercia se convierta
en una limitacin del sistema.

En todo este proceso de mejora, que a priori parece el correcto hemos

tenido en cuenta al cliente? Se ajusta la demanda a nuestro ritmo de
produccin?
La respuesta es NO. Lamentablemente focalizar nuestros esfuerzos en el
cuello de botella, provocar la aparicin de Mudas, tales como la
sobreproduccin y las consecuencias de este el inventario y las esperas.
A priori no parece complicado pero cuantas empresas conocemos que
hayan calculado su takt time?
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El takt time se define como el ratio entre el tiempo disponible y la cantidad

de produccin demanda, y se mide en min/uds.

Para la implantacin de flexibilidad es determinante personal polivalente y

clulas flexibles. Por supuesto es viable siempre que tengamos capacidad
excedentaria.
Desde Piensa en Lean, os recomendamos el clculo de vuestro Takt
Time, y que lo comparis con vuestro ritmo de produccin.
A qu esperamos para mejorar?

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EMPRESA 2.0. EFICIENCIA DE LA PRESENCIA

DIGITAL
Ya hace tiempo que la presencia de una empresa en internet es
imprescindible. En un principio, esto se traduca en un simple web
esttico como tarjeta de presentacin. Poco a poco se desarroll el web
hasta diseos complejos y todo tipo de funciones y servicios, en definitiva,
la empresa se abri digitalmente a todo el mundo.
Vivimos en el siglo XXI y a da de hoy, el desaprovechamiento, podramos
calificarlo de muda, de internet es muy significativo. Pongamos ejemplos:

Pequea o mediana empresa con un web corporativo de diseo

atractivo. Este web ha sido concebido por una empresa externa y
esta es la encargada de su actualizacin. El problema radica en este
detalle, el web, de cara al cliente, no aporta valor, hay una
desconexin entre la empresa y su web. El web debera ser una
extensin, formar parte de la empresa y en realidad simplemente es
como un trptico de presentacin ms.

Otro caso sera una empresa con gran presencia en internet, con el
web aportando valor y de gran proyeccin. Lo que ocurre es que los
futuros clientes piden informacin, interactan pero no obtienen una
respuesta satisfactoria. Esta respuesta simplemente podra ser un
mail. Estamos ante un nuevo desaprovechamiento de las
herramientas digitales. La gravedad de esto es que se pierden
oportunidades y en el mundo d la empresa, una oportunidad perdida
puede significar el futuro.
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 La eterna lucha entre produccin y ventas se traslada al web. Ventas

ve el web como otro comercial y produccin un enemigo, ya que les
desbarata la planificacin de la produccin.

Son tres ejemplos, podran ser muchos ms, de lo que representa

internet. Es importante resaltar un hecho, y en este web lo repetimos una
y otra vez, el cliente manda. Cada uno de los procesos de una empresa
se debe alinear a los requerimientos del cliente. Qu necesita el cliente?
Cmo podemos aportar valor al cliente a travs de las herramientas
digitales?
Una vez ms, se debe planificar un proyecto de identidad digital. El
concepto puede ser muy amplio, desde un simple web a una campaa de
publicidad viral. Creemos en que alguien de la empresa debe tener los
conocimientos adecuados para poder gestionar la conexin empresa
internet, gestionando su blog, web o cualquier herramienta digital que se
ponga en marcha. Como en otros mbitos, todo esto se debe observar
desde una ptica Lean, aportando valor y minimizando las mudas.

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WHY LEAN PHILOSOPHY HELPS YOUR

COMPANY?
The introduction of Lean in any organization, always has the same starting
point: focus on waste.
Waste is a part of the costs that the customer does not pay, but your
company pays and passes on to customer does not always mean final.
Lean eliminate or reduce waste in favor of profitability.
Can you identify waste in your business?

If the answer is yes, then start the Lean there.

If the answer is no, need to start an earlier stage, ie, learn to see waste.

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AUTORES
Jos Iglesias y Marc Mir
Empezaron su colaboracin con la creacin del blog Piensa en Lean
piensaenlean.blogspot.com. En este blog difunden la reflexiones acerca
del pensamiento Lean. Cada uno desde sus experiencias profesionales,
aportan sus puntos de vista que confluyen en los artculos publicados,
donde se analizan diversos aspectos de la gestin empresarial.

Mir Licenciado en Qumica por la Universitat de Barcelona y mster en

Ingeniera de la produccin y Lean Management por la Universitat
Politcnica de Catalunya. Ha trabajado en reas de Calidad, Medio
ambiente, Prevencin de Riesgos y Produccin en varias empresas
industriales y de servicios. Desde el ao 2011 colabora con diversas
consultoras, como consultor independiente en sistemas de gestin de la
Calidad, Medioambiente y Prevencin y Gestin de la Produccin.
Iglesias Ingeniero Industrial por la Universidad de Vigo y mster en
Ingeniera de la produccin y Lean Management por la Universitat
Politcnica de Catalunya. Cuenta con ms de 9 aos de experiencia en
plantas industriales, en entornos complejos, cambiantes y de alta
exigencia, tales como en el sector de Automocin, sector aeronutico y
sector qumico. Actualmente ocupa el puesto de Responsable de
Produccin en una importante empresa.

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