Está en la página 1de 3

Caso de estudio:

En Fremont, California, General Motors (GM) y Toyota se embarcaron en una empresa conjunta
llamada New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI). Antes del cierre, GM-Fremont tena la
productividad ms baja de cualquier planta de GM, productos de mala calidad, y alta de drogas y
abuso de alcohol entre sus trabajadores. Adems, el ausentismo era extremadamente alto y la
planta era conocida por sus huelgas. GM-Fremont se cerr en 1982 y NUMMI se form en febrero
de 1984. GM quera aprender sobre el sistema de produccin de Toyota y Toyota quera aprender
acerca de los proveedores estadounidenses para construir ms automviles en los Estados
Unidos.
Como NUMMI comenz seleccin de empleados, cada solicitante pas por tres das de
exmenes escritos, debates, simulaciones de produccin y entrevistas. Durante este proceso de
contratacin en profundidad, NUMMI fue capaz de infundir un nuevo conjunto de valores en las
nuevas contrataciones. Diecisis gerentes vinieron de GM y una treintena de gerentes de Toyota y
coordinadores de produccin vinieron de Japn. El sindicato tuvo un papel en la contratacin de
otros gestores. Ambos directores y sindicalistas trabajaron juntos para contratar a empleados por
hora. El ochenta y cinco por ciento de los empleados por hora haba trabajado anteriormente en la
antigua planta de GM-Fremont. Casi ninguno de los empleados asalariados de GM-Fremont
fueron recontratados. La jerarqua sindical viejo se puso en marcha tambin. Al principio estaba
muy sorprendido de ver esto. Sin embargo, despus de descubrir el dramtico cambio en el
comportamiento de los empleados, entend por qu hicieron lo que hicieron. Saber ms sobre la
motivacin de los empleados, creo que yo hara lo mismo. Bajo la antigua direccin de GM, los
empleados parecan estar bossed por los administradores -estilo Teora X. Estos gerentes
sintieron que los empleados inherentemente no les gusta su trabajo, y siempre que sea posible,
evite el trabajo. Esos gerentes sintieron que los empleados deben ser controlados o amenazados
con el fin de lograr los objetivos. El equipo de gestin de Toyota reconoci que no fueron los
propios empleados que era el problema, sino que era la forma en que fueron manejadas.
Muchos trabajadores de esa zona estaban ansiosos por volver al trabajo, ya que haban sido
despedidos en los ltimos dos aos. Toyota reconoci que una vez que los empleados estn
comprometidos con los objetivos de la empresa, la persona promedio tiene la capacidad de tomar
decisiones innovadoras y aprender a aceptar la responsabilidad. El primer grupo de 450 lderes de
equipo y todo el equipo directivo NUMMI fueron enviados a Japn por tres semanas de
entrenamiento. Entonces, los que fueron entrenados volvieron a Fremont para capacitar a otros
trabajadores y establecer la planta. Esta fue una gran manera de comenzar una nueva cultura en
NUMMI. La socializacin NUMMI utiliz fue para dar forma y modificar las actitudes de sus
trabajadores y directivos (Adler, 1993). La compaa se dispuso a eliminar las divisiones entre
trabajadores y directivos mediante la supresin de las prcticas anteriores de estacionamiento
especial o comer instalaciones para los directivos. Tambin se estableci un cdigo de vestimenta
universal para todos. La administracin tambin hizo una prioridad para personalmente y con
orgullo la bienvenida a cada nuevo empleado a la empresa.
Un gerente atribuy el xito de NUMMI a "la interpretacin inteligente y aplicacin de estudios de
tiempo y movimiento de Taylor." Taylor era un ingeniero mecnico a finales de 1800, que buscaban
mejorar la eficiencia industrial. Taylor tena ideas muy precisas sobre la manera de introducir su
sistema (colaboradores de Wikipedia, 2009):

Es slo a travs de la normalizacin forzada de mtodos, forzada adopcin de las mejores


implementos y las condiciones de trabajo, y hacer cumplir la cooperacin que este trabajo ms
rpido se puede asegurar. Y el deber de hacer cumplir la adopcin de normas y la aplicacin de
esta cooperacin descansa en la administracin solo.
Se supona que los trabajadores de que es incapaz de entender lo que estaban haciendo. Segn
Taylor esto era cierto incluso para tareas sencillas. Un estudio de tiempo y movimiento se utiliza
para reducir el nmero de movimientos en la realizacin de una tarea con el fin de aumentar la
productividad.
Produccin de NUMMI es finamente sintonizado. Al igual que las ideas de Taylor que cada trabajo
tiene una mejor manera de completar una tarea, NUMMI ha puesto en marcha un sistema para
encontrar que "la mejor manera". Se esfuerzan por la mejora continua a travs de las sugerencias
de los que realizan las tareas, perfeccionamiento constante de los procedimientos y formas de
llevar a cabo proyectos de mejora. Incluso las mquinas estn diseadas para detectar errores
con el fin de mejorar la eficiencia de la produccin y la productividad.
NUMMI es inteligente en que la gestin era capaz de poner los procedimientos de operacin
estndar claras en su lugar sin asumir que las decisiones son slo para la gestin y que slo la
direccin puede encontrar o hacer cumplir "la mejor manera". Ellos entendieron que los
empleados son muy capaces de entender lo que estaban haciendo. Eran el mejor recurso para
ideas de mejora. NUMMI incluso tena los empleados mantienen su propio cronmetro para llegar
a la mejor forma de ejecutar sus mquinas o hacer su producto (Adler, 1993).
Creo que el uso de NUMMI de principios "taylorismo" son transferibles a otros lugares de trabajo y
de los trabajadores actuales. La comprensin de lo que motiva a los empleados ayudaron en gran
medida hacen los procedimientos normalizados de aumentar la productividad en el lugar de
trabajo. NUMMI utiliza estrategias para involucrar a los empleados y darles valor. Por ejemplo, se
comprometieron a no despidos, inculcaron rotacin en el empleo, y construyeron una atmsfera
de confianza y un propsito comn.
NUMMI est orientada al aprendizaje. Los trabajadores, los lderes y los ingenieros aprenden
herramientas analticas para ayudar a crear y modificar continuamente las normas y escribir
descripciones de trabajo para realizar mejoras. Esta orientacin de aprendizaje capta la
imaginacin y crea entusiasmo. La enseanza de habilidades de los trabajadores mayores o
habilidades variadas las hace ms reflexivo, ms flexible y ms capaz de responder as a los
acontecimientos imprevistos. Este enfoque se ajusta bien para ellos en su estructura organizativa
burocrtica. NUMMI an tiene tareas de operacin altamente rutinarias que se logran a travs de
reglas y regulaciones formales. Su estructura tiene varias capas de gestin de medio, pero la
funcin de la jerarqua no es de control, es de apoyo. Como la burocracia, los trabajadores de
NUMMI realizan actividades estandarizadas de una manera altamente eficiente. Parte de que la
normalizacin implica objetivos de aprendizaje para los trabajadores en los niveles ms bajos que
a su vez hacen que el sistema en su conjunto ms productivo.
Trabajo estandarizado es desarrollado para reducir la variabilidad en la ejecucin de tareas que
lleva a una mayor seguridad, productos de mayor calidad, mejor control de inventario, rotacin de
trabajo eficiente, y una mayor flexibilidad de los trabajadores. La estandarizacin es la "condicin
previa esencial para el aprendizaje", ya que da a los trabajadores, que saben el trabajo mejor,
control. Este empoderamiento del empleado les da ms motivacin para aprender; competencia y
ms deseo de excelencia.

En NUMMI hay poder jerrquico y un equilibrio de poder entre los trabajadores y la direccin.
Como se ha mencionado antes, su estructura tiene varias capas de mandos intermedios. Sin
embargo, la funcin de la jerarqua en NUMMI es apoyar a los trabajadores. Ambos niveles
superiores e inferiores se juntan para tomar decisiones. Capas de gestin medias son capas de
experiencia, no de derechos a la orden. Sistema de produccin de NUMMI aumenta el poder tanto
de la gestin sobre los trabajadores y los trabajadores sobre la gestin (Adler, 1993). GM-Fremont
exhibi poder coercitivo; NUUMI no lo hace. NUMMI premia a los trabajadores para el
cumplimiento de las directivas de la empresa. Despus de haber desarrollado la confianza y el
respeto en la organizacin a travs de la participacin de los trabajadores en la toma de
decisiones, los empleados estn capacitados para mejorar la calidad y eficiencia del sistema.
Amplia formacin en resolucin de problemas y gestin sensible atribuyen tambin a la
capacitacin de la fuerza laboral.
Aprender acerca de NUMMI afirm mis puntos de vista de la capacitacin laboral. Nunca he
experimentado ni odo hablar de otros que tienen experiencia positiva con la gestin de la Teora
X-estilo, o filosofas administrativas coercitivas. Creo que todos los empleados (seres humanos)
tienen una necesidad de pertenencia, aceptacin, reconocimiento, atencin, y el logro. Cuando
estas necesidades son gratificados (posiblemente a travs de la capacitacin, se ha mencionado
anteriormente, en cualquier nivel) motivacin se incrementa. Cuando se aumenta la motivacin de
los empleados el compromiso y la dedicacin de los empleados se hacen ms fuertes y las
organizacin se beneficia de una mayor productividad.
Es muy alentador para leer cmo drstica una corporacin puede mejorar para el mejor cuando
est bien pensado estrategias organizacionales estn implementadas. Despus de leer sobre los
cambios positivos en la planta NUMMI sobre GM-Fremont, Me entristeci tener que aprender la
NUMMI tuvo que cerrar la planta hace tres meses debido a la economa reciente que ha golpeado
a la industria automotriz duro.