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HERRAMIENTAS DE GESTION

Se entiende que las herramientas de gestin son todos los sistemas, aplicaciones, controles,
soluciones de clculo, metodologa, etc., que ayudan a la gestin de una empresa en los
siguientes aspectos generales:

Herramientas para el registro de datos en cualquier departamento empresarial.

Herramientas para el control y mejora de los procesos empresariales.

Herramientas para la consolidacin de datos y toma de decisiones.

Herramientas para la Gestin de la


Calidad
En cualquier proceso de Mejora y de avance hacia la Excelencia es necesario
contar con diversos instrumentos que nos permitan ordenar, medir, comparar y
estructurar informacin, de manera que permitan tanto generar nuevas ideas
como resolver los diferentes problemas que se vayan presentando. Las
herramientas para la gestin de la calidad que a continuacin se exponen son
las ms utilizadas habitualmente y se pueden aplicar en cada una de las fases
y etapas de cualquier proceso de mejora para:

Identificar y/o detectar problemas.

Analizar los problemas y las causas.

Toma de decisiones y seleccin de alternativas.

Evaluacin, control y seguimiento de acciones.

Herramientas:
1. Anlisis Coste-Beneficio
2. Anlisis de Pareto
3. Anlisis multicriterio
4. Anlisis del valor
5. Diagrama de rbol
6. Diagrama de Causa-Efecto
7. Diagrama de Dispersin
8. Diagrama de Flujo
9. Estratificacin
10. Grfico de Control
11. Grficos y Cuadros
12. Histogramas
13. Matriz de Control
14. Tormenta de Ideas

15. Matriz de planificacin


16. Recogida y Anlisis de Datos
17. Anlisis DAFO
18. Seis Sigma

Anlisis Coste-Beneficio
Un anlisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de
un proceso o procedimiento dado estn en proporcin con los costes. Se aplica
frecuentemente para determinar cul de las distintas opciones ofrece mejor
rendimiento sobre la inversin. Esta herramienta es especialmente til en
Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo est evaluando las
alternativas de solucin a una situacin determinada.
Cmo
interpretar
un
anlisis
de
coste-beneficio:
Aunque no es una ciencia exacta, se trata de un sistema muy til para
identificar todos los costes y beneficios que se esperan de una solucin
propuesta. Dado que la cuantificacin econmica no resulta fcil en ocasiones,
la pregunta a formularse debera ser: Cul de las soluciones ofrece los
mayores beneficios en relacin con los recursos invertidos? en vez de Qu
solucin es la ms barata?. Adems, incluso una solucin con una relacin de
coste-beneficio ptima puede desestimarse a causa de otros factores ms
importantes.
Cmo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

elaborar

un

anlisis

de

coste-beneficio:

Estimar los costes de inversin.


Estimar los costes operativos adicionales anuales.
Estimar los ahorros de costes anuales.
Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qu problemas
eliminan.
Evaluar la satisfaccin del cliente eliminando las alternativas que lo
reduzcan.
Calcular los costes operativos anuales netos.
Calcular los costes anuales de los costes de inversin.
Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores).
Revisar los datos y clasificar las alternativas segn orden relativo de
importancia.

Ejemplo:

Anlisis de Pareto
El anlisis de Pareto es una comparacin ordenada de factores relativos a un
problema. Esta comparacin nos va a ayudar a identificar y enfocar los pocos
factores vitales diferencindolos de los muchos factores tiles. Esta
herramienta es especialmente valiosa en la Asignacin de prioridades a los
problemas de calidad, en el Diagnstico de Causas y en la Solucin de las
mismas.
Cmo interpretar un anlisis de Pareto?
El objetivo es utilizar los hechos para encontrar la mxima concentracin de
potencial de mejora con el mnimo nmero de soluciones, separando los pocos
elementos pero vitales relativos al problema, de los muchos y tiles. El equipo
responsable del proyecto identificar los elementos vitales mediante el
porcentaje acumulado del total, que nos dir qu elementos (pocos)
contribuyen en el problema en un alto porcentaje. Normalmente, este bajo
nmero de elementos, sobre el 20%, constituir aproximadamente un 80% del
problema. La solucin se focaliza entonces en estos pocos elementos, pero
vitales, separados del resto por un Punto de Inflexin en el grfico lineal del
porcentaje acumulado del total.
Cmo elaborar un anlisis de Pareto?
1. Cuantificar los factores del problema y sumar los efectos parciales
hallando el total.
2. Reordenar los elementos de mayor a menor.
3. Determinar el % acumulado del total para cada elemento de la lista
ordenada.
4. Trazar y rotular el eje vertical izquierdo (unidades).
5. Trazar y rotular el eje horizontal (elementos).
6. Trazar y rotular el eje vertical derecho (porcentajes).

7. Dibujar las barras correspondientes a cada elemento.


8. Trazar un grfico lineal representando el porcentaje acumulado.
9. Analizar el diagrama localizando el "Punto de inflexin" en este ltimo
grfico.
Ejemplo:

Anlisis multicriterio
Un anlisis multicriterio, basado en criterios explcitos para evaluar varias
alternativas, se utiliza siempre que un grupo de personas debe tomar una
decisin importante en la que concurren distintos aspectos, complejos o
controvertidos, fundamentalmente en las etapas de Seleccin y Evaluacin de
alternativas.
Cmo interpretar un anlisis Multicriterio?

Un anlisis multicriterio es muy eficaz como orientacin en la discusin y


consenso del equipo. A menudo, tras una discusin, los miembros del equipo
pueden decidir alterar su evaluacin sobre una o ms alternativas, y luego
ajustar sus puntuaciones en consonancia. Tras la eleccin de las alternativas y
la determinacin de los criterios que se van a utilizar, se ponderan stos segn
su importancia, asignndoseles un peso especfico acorde con su
trascendencia en los resultados. Posteriormente, cada miembro del equipo le
dar a cada uno de ellos, y para cada alternativa, un valor dentro de una escala
de 1 a 5:
1. Lo peor posible.
2. Por debajo de la media.
3. Valor medio.
4. Por encima de la media.

5. Lo mejor posible.
Cmo elaborar un anlisis multicriterio?
1. Acordar los criterios a usar para valorar las alternativas.
2. Cada miembro de equipo asigna un total de 100 puntos entre los
criterios.
3. Calcular el nmero promedio de puntos asignados a cada criterio
4. Revisar y acordar los pesos (ponderacin).
5. Incluir la lista de alternativas a valorar.
6. Valoracin de cada alternativa de 1 a 5 por cada miembro del equipo.
7. Calcular el valor medio de cada miembro del equipo para cada
alternativa.
8. Trazar un grfico lineal representado el porcentaje acumulado.
9. Analizar el diagrama localizando el "Punto de inflexin" en este ltimo
grfico.
Ejemplo:

Anlisis del Valor


El anlisis del valor es un mtodo para disear o redisear un producto o
servicio, de forma que asegure, con mnimo coste, todas las funciones que el
cliente desea y est dispuesto a pagar, y nicamente stas, con todas las
exigencias requeridas y no ms. Es utilizado por equipos multidisciplinares en
la fase de Identificacin de oportunidades de mejora y, sobre todo, en el Diseo
de soluciones. Asimismo, est estrictamente relacionado con otras
herramientas, como son la tormenta de ideas, la recogida y anlisis de datos, el
diagrama de flujo y la matriz de planificacin.

Cmo interpretar un anlisis del Valor?


Los objetivos perseguidos son reducir los costes del producto o servicio y
aumentar la satisfaccin del cliente, pudindose mejorar el producto adems de
disminuir su coste. En el anlisis van a ser fundamentales los siguientes
conceptos: El valor de coste, conjunto de todos los costes implicados en un
determinado producto, servicio, proceso...; El valor de cambio, cualidades o
propiedades de un producto o servicio que nos permiten cambiarlo por otra
cosa, generalmente un precio; El valor de estima, caractersticas o
prestaciones de un producto o servicio que lo hacen atractivo y deseable, y
finalmente, el valor de uso, propiedades que conlleva su aspecto para su uso,
trabajo o servicio determinado.
Cmo elaborar un anlisis del Valor?
1. Definicin del objeto del anlisis y formacin del equipo.
2. Recogida de informacin sobre valor de coste, de cambio, de estima y
de uso.
3. Establecimiento de objetivos de mejora.
4. Anlisis de las funciones requeridas.
5. Anlisis del grado de satisfaccin logrado por las distintas soluciones de
diseo.
6. Anlisis del coste de dichas soluciones.
7. Bsqueda de soluciones de diseo alternativo mediante tcnicas
creativas.
8. Evaluacin de alternativas. Sntesis de las mejores propuestas.
9. Aplicacin y seguimiento de las propuestas seleccionadas.
Ejemplo:

Diagrama de Arbol
Un diagrama de rbol es un mtodo grfico para identificar todas las partes
necesarias para alcanzar algn objetivo final. En mejora de la calidad, los
diagramas de rbol se utilizan generalmente para identificar todas las tareas
necesarias para implantar una solucin.
Cmo interpretar un diagrama de Arbol?
Han de realizarse dos preguntas importantes para cada rama de un diagrama
de rbol: garantizar la realizacin de todas las actividades que figuran a la
derecha de un rectngulo concreto que se alcance el objetivo que contiene
dicho rectngulo?, y son necesarias todas las actividades que figuran a la
derecha de un rectngulo concreto para alcanzar con xito ese objetivo? Habr
que tener en cuenta los errores ms comunes que se suelen cometer, como

son omitir una tarea importante, llevar a cabo tareas innecesarias o no utilizar
los resultados para el seguimiento y aseguramiento de que se realiza el trabajo
convenientemente. Para evitar dichos errores, nos apoyaremos en otras
herramientas, como la tormenta de ideas, el diagrama de flujo o la matriz de
planificacin.
Cmo elaborar un diagrama de Arbol?
1. Escribir el objetivo principal en el extremo izquierdo de un papel amplio.
2. Subdividir y separar el objetivo principal en objetivos secundarios.
3. Continuar subdividiendo o separando, identificando y relacionando otros
objetivos.
4. Garantizar una relacin directa causa-efecto entre un subttulo y sus
divisiones.
5. Confirmar que alcanzando todas las submetas y tareas se logra el
objetivo principal
Ejemplo:

Diagrama de Causa-Efecto

El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las


diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce
tambin como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se
utiliza en las fases de Diagnstico y Solucin de la causa.
Cmo interpretar un anlisis de Causa-Efecto?
El diagrama causa-efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy
concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un
determinado efecto. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de
un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser
conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan
teoras. Slo cuando estas teoras son contrastadas con datos podemos probar
las causas de los fenmenos observables. Errores comunes son construir el
diagrama antes de analizar globalmente los sntomas, limitar las teoras
propuestas enmascarando involuntariamente la causa raz, o cometer errores
tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras, suponiendo un
gasto de tiempo importante.
Cmo elaborar un anlisis de Causa-Efecto?
1. Definir claramente el efecto o sntoma cuyas causas han de identificarse.
2. Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una lnea gruesa central
apuntndole.
3. Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles
causas.
4. Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante lneas
de 70.
5. Aadir subcausas a las causas principales a lo largo de las lneas
inclinadas.
6. Descender de nivel hasta llegar a las causas raz (fuente original del
problema).
7. Comprobar la validez lgica de la cadena causal.
8. Comprobacin de integridad: ramas principales con, ostensiblemente,
ms o menos causas que las dems o con menor detalle.
Ejemplo:

Diagrama de Dispersin
Un diagrama de dispersin es una representacin grfica de la relacin entre
dos variables, muy utilizada en las fases de Comprobacin de teoras e
identificacin de causas raz y en el Diseo de soluciones y mantenimiento de
los resultados obtenidos. Tres conceptos especialmente destacables son que el
descubrimiento de las verdaderas relaciones de causa-efecto es la clave de la
resolucin eficaz de un problema, que las relaciones de causa-efecto casi
siempre muestran variaciones, y que es ms fcil ver la relacin en un
diagrama de dispersin que en una simple tabla de nmeros.
Cmo interpretar un Diagrama de Dispersin?
El anlisis de un diagrama de dispersin consta de un proceso de cuatro
pasos, se elabora una teora razonable, se obtienen los pares de valores y se
dibuja el diagrama, se identifica la pauta de correlacin y se estudian las
posibles explicaciones. Las pautas de correlacin ms comunes son
correlacin fuerte positiva (Y aumenta claramente con X), correlacin fuerte
negativa (Y disminuye claramente con X), correlacin dbil positiva (Y aumenta
algo con X), correlacin dbil negativa (Y disminuye algo con X), correlacin
compleja (Y parece relacionarse con X pero no de un modo lineal) y correlacin
nula (no hay relacin entre X e Y). Errores comunes son no saber limitar el
rango de los datos y el campo de operacin del proceso, perder la visin
grfica al sintetizarlo todo en resmenes numricos, etc.
Cmo elaborar un Diagrama de Dispersin?
1. Obtener tabla de pares de valores con valores mximos y mnimos de
cada variable.
2. Situar la causa sospechada en el eje horizontal.
3. Dibujar y rotular los ejes horizontales y verticales.

4. Trazar el rea emparejada usando crculos concntricos en pares de


datos idnticos.
5. Poner ttulo al grfico y rotular.
6. Identificar y clasificar el modelo de correlacin.
7. Comprobar los posibles fallos en el anlisis.
Ejemplo:

Diagrama de Flujo
Un diagrama de flujo es una representacin grfica de la secuencia de pasos a
realizar para producir un cierto resultado, que puede ser un producto material,
una informacin, un servicio o una combinacin de los tres. Se utiliza en gran
parte de las fases del proceso de Mejora Continua, sobretodo en Definicin de
proyectos, Diagnstico, Diseo e Implantacin de soluciones, y Mantenimiento
de las mejoras. Para elaborar un diagrama de flujo se utilizan diversos
smbolos segn el tipo de informacin que contengan (proceso, decisin, base
de datos, conexin, etc.).

Cmo interpretar un Diagrama de Flujo:


Existen dos niveles de interpretacin, comprensin del proceso y mejora del
mismo. La mejor manera de adquirir conocimiento sobre un proceso en curso
es recorrer el proceso representado en el diagrama de flujo, paso a paso,
siguiendo el flujo indicado por las flechas. Por esto, y dado que los equipos de
mejora suelen estar constituidos por representantes de departamentos que slo
conocen en profundidad una de las partes del proceso, es recomendable
plantearse como primer objetivo el de adquirir un mejor conocimiento comn
completo del proceso en su conjunto. El error ms comn es no documentar el
proceso real o no actualizarlo.
Cmo elaborar un Diagrama de Flujo:
1. Discutir la utilizacin del diagrama de flujo.
2. Decidir sobre el resultado de la sesin.
3. Definir los lmites del proceso, identificando el primer y ltimo paso
necesarios.
4. Documentar cada paso secuencialmente.
5. En puntos de decisin o bifurcacin escoger una rama.
6. Seguimiento del proceso desconocido, tomar nota y continuar.
7. Repetir los pasos 4, 5 y 6 hasta alcanzar el ltimo paso del proceso.
8. Retroceder y trazar el diagrama de las otras ramas siguiendo el mismo
proceso.
9. Revisin completa sin omitir pequeos bucles o casos especiales.
10. Decidir cmo rellenar aquellas partes del proceso que no son bien
conocidas.
11. Analizar el diagrama una vez seguros de que el diagrama est completo.
Ejemplo:

Estratificacin
La estratificacin es la separacin de datos en categoras o clases. Su
utilizacin ms frecuente se da durante la etapa de Diagnstico, para identificar
qu clases o tipos contribuyen al problema que hay que resolver. Podemos
clasificar o separar una masa de datos en diferentes grupos o categoras. Los
datos observados en un grupo dado comparten unas caractersticas comunes
que definen la categora. Este proceso de clasificacin recibe el nombre de
estratificacin. La estratificacin es la base para otras herramientas, como el
Anlisis de Pareto, y se utiliza conjuntamente con otras herramientas, como los
Diagramas de dispersin.
Cmo interpretar la estratificacin:
Si los resultados de la estratificacin se presentan en forma de grfico de
barras, es fcil examinar las categoras de una variable para ver si alguna o
algunas de las categoras destacan sobre el resto. Tiene un proveedor un
porcentaje de defectos particularmente elevado? Qu tipos de pernos son
ms propensos a error? Despus de la estratificacin, si los resultados dan una
indicacin clara de la fuente probable del fenmeno que se estudia, el equipo

tendr que validar sus resultados iniciales o necesitar un mayor conocimiento


de los detalles sobre la causa precisa. Si inicialmente no se obtienen unos
resultados tiles, se optar o bien por proceder a una estratificacin de
segundo orden, o por estratificar segn otras variables.
Cmo elaborar una estratificacin:
1. Seleccionar las variables de estratificacin.
2. Establecer las categoras que se utilizarn en cada variable de
estratificacin.
3. Clasificar las observaciones dentro de las categoras de la variable de
estratificacin
4. Calcular el fenmeno que se est midiendo en cada categora.
5. Mostrar los resultados. Los grficos de barras suelen ser los ms
eficaces.
6. Preparar y exponer los resultados para otras variables de estratificacin.
7. Planificar una confirmacin adicional.
Ejemplo:

Grficos de Control
La variacin ocurre en todos los procesos, ya sean fenmenos naturales o
invenciones humanas. Se dan dos clases de variacin, la variacin aleatoria
(que es natural en el proceso tal y como se desarrolla habitualmente) y la no
aleatoria (resultado de una causa atribuible especfica). La primera es
predecible (proceso bajo control), sin embargo la segunda hace que el proceso
se encuentre fuera de control. Un grfico de control presenta la variacin total
en un proceso (aleatoria y no aleatoria) y se utiliza para monitorizar un proceso
y mantenerlo dentro de su capacidad operativa, es decir, bajo control. El tipo

ms sencillo es el llamado grfico p, que representa el porcentaje defectuoso o


porcentaje de veces que no se cumple una norma establecida.
Cmo interpretar un Grfico de Control:
Los grficos de control permiten identificar variaciones no aleatorias. una
variacin no aleatoria se indica normalmente con un punto del grfico que
queda fuera de los lmites del control. No obstante, otras situaciones tambin
pueden indicar un estado no aleatorio o fuera de control: cambios repentinos
del nivel medio, tendencias del nivel u oscilaciones alternadas muy amplias.
Cuando se presenta un hecho no aleatorio, fuera de control, los responsables
del proceso deben encontrar una causa atribuible, respondiendo a la pregunta
qu ha cambiado en el proceso para producir este hecho?
Cmo elaborar un Grfico de Control:
1. Seleccionar el objeto de control.
2. Establecer medidas.
3. Medir el proceso en intervalos regulares.
4. Contar el n total de casos (n) y el n total de defectos para cada punto
en el tiempo.
5. Calcular el porcentaje defectuoso.
6. Dibujar el porcentaje defectuoso (p)
7. Calcular el porcentaje (p) a lo largo del periodo de tiempo completo. Este
porcentaje se llamar barra-p, y est indicado por el smbolo p
8. Calcular la desviacin estndar de p.
9. Calcular
los
lmites
de
control
superior
e
inferior.
Lmite
de
control
superior
=
p
+
3
x
s
Lmite de control inferior = p - 3 x s
10. Dibujar una lnea horizontal central indicando la barra-p para cada lmite
de control (El lmite de control puede ser diferente en cada punto si "n"
es diferente)
11. Eliminar los puntos con causa asignable y volver a calcular los lmites de
control.
12. Medir con regularidad y dibujar el porcentaje defectuoso.
13. Adoptar la accin prevista sobre las variaciones no aleatorias.
Ejemplo:

Grficos y Cuadros
Los grficos y cuadros son representaciones visuales de datos cuantitativos.
Pueden resumir grandes cantidades de informacin en poco espacio y
comunicar situaciones complejas de forma clara y precisa. La variable
independiente (eje horizontal) se considera causa o determinante de la
dependiente (eje vertical). Los grficos lineales sencillos tienen una sola
variable dependiente para cada valor de la variable independiente, pudiedo
existir mltiples puntos con el mismo valor para la variable dependiente. Cada
tipo de grfico tiene sus ventajas particulares: los grficos lineales son buenos
para mostrar tendencias, los de barra son particularmente tiles para
representar comparaciones entre clases y los grficos de tarta se emplean para
poner de manifiesto proporciones.
Cmo interpretar los grficos y cuadros:
Es importante tener en cuenta algunos puntos, tales como la integridad del
grfico, consistencia en las escalas, facilidad de lectura, consistencia de los
smbolos y simplicidad.
Cmo elaborar los grficos y cuadros:
Grficos lineales:
1. Definir el rango del eje vertical y el tamao de cada incremento.
Rotularlo.
2. Definir el rango del eje horizontal y el tamao de cada incremento.
Rotularlo.

3. Trazar los ejes y, si es preciso, una cuadrcula.


4. Marcar cada dato.
5. Conectar los puntos con una lnea.
6. Rotular y titular el grfico.
Grficos de barras:
1. Definir el rango del eje vertical y el tamao de cada incremento.
Rotularlo.
2. Decidir entre grfico de barras simple, agrupado o apilado.
3. Determinar el nmero de barras. Rotular el eje horizontal.
4. Definir el orden de las barras.
5. Dibujar las barras.
6. Rotular y titular el grfico.
Grficos de tarta:
1. Calcular el porcentaje de cada categora.
2. Convertir los porcentajes en grados de circunferencia (360).
3. Trazar un crculo y sealar los segmentos del grfico con un
transportador.
4. Rotular los segmentos y titular el grfico
Ejemplos:

Histogramas
Un histograma es un resumen grfico de la variacin de un conjunto de
datos. La naturaleza grfica del histograma nos permite ver pautas que son
difciles de observar en una simple tabla numrica. Esta herramienta se utiliza
especialmente en la Comprobacin de teoras y Pruebas de validez. El error
ms comn consiste en no utilizar la herramienta porque se supone que los
miembros del equipo conocen ya todo lo que necesitan o se piensa que un
simple ndice numrico puede proporcionar un resumen adecuado de los datos.
Cmo interpretar un histograma:
Sabemos que los valores varan en todo conjunto de datos. Esta variacin
sigue cierta pauta. El propsito del anlisis de un histograma es, por un lado,
identificar y clasificar la pauta de variacin, y por otro desarrollar una
explicacin razonable y relevante de la pauta. La explicacin debe basarse en
los conocimientos del equipo y en la observacin de las situaciones especficas
y debe ser confirmada mediante un anlisis adicional. Las pautas habituales de
variacin ms comunes son la distribucin en campana, con dos picos, plana,
en peine, sesgada, truncada, con un pico aislado, o con un pico en el extremo.
Cmo elaborar un histograma:
1. Determinar el valor mximo, el mnimo y el rango.
2. Establecer el nmero de intervalos.
3. Calcular la amplitud aproximada de los intervalos.
4. Redondear la amplitud de los intervalos a un nmero conveniente.
5. Construir los intervalos anotando sus lmites.
6. Totalizar los datos que caen en cada intervalo.
7. Dibujar y rotular el eje horizontal.
8. Dibujar y rotular el eje vertical.
9. Dibujar las barras para representar el nmero de datos en cada
intervalo.
10. Poner ttulo al grfico; indicar el nmero de datos totales.
11. Identificar y clasificar la pauta de variacin.
12. Desarrollar una explicacin para esa pauta.
Ejemplos:

Matriz de Control
La matriz de control es una herramienta complementaria a todos los
aspectos relacionados con el control de un proceso y que sirve para
planificar el contenido y el desarrollo de un sistema de control. Resume el plan
de accin aplicado a un proceso fuera de control. Normalmente incluye la
variable de control (lo que se mide), la forma de medicin, el lugar y momento
de medicin, el estndar, quin hace el anlisis, quin acta y cmo actuar. Las
matrices de control son claves para el Diseo del sistema de control, la
Implantacin y el Mantenimiento de los resultados obtenidos.
Cmo interpretar una Matriz de Control:
Las matrices de control deben revisarse utilizando preguntas como estn
todas las caractersticas crticas del proceso y sus productos medidas con, al
menos, una variable de control?, permitir el plan propuesto para cada
variable de control recuperar el control pronto? o hace el plan de control el
mximo uso posible de los principios de autocontrol?. Esta herramienta es muy
recomendada siempre que se desarrolle un sistema de control.
Cmo elaborar una Matriz de Control:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Identificar las variables de control necesarias.


Definir cmo se medir cada variable de control.
Definir dnde y cuando se realizarn las mediciones.
Establecer un estndar de funcionamiento (lmite de control).
Decidir quin analizar las mediciones en el proceso.
Decidir quin actuar para diagnosticar y eliminar la causa.
Decidir qu pasos se han de tomar para poner de nuevo el proceso bajo
control.
8. Revisar la matriz de control, garantizando la identificacin de todas las
variables de control crticas.
Ejemplo:

Tormenta de Ideas
La tormenta de ideas es una tcnica de grupo para la generacin de ideas
nuevas y tiles, que permite, mediante reglas sencillas, aumentar las
probabilidades de innovacin y originalidad. Esta herramienta es utilizada en
las fases de Identificacin y definicin de proyectos, en Diagnstico y Solucin
de la causa.
Cmo interpretar una tormenta de ideas?
La tormenta de ideas (tambin llamada Brainstorming) es, ante todo, un medio
probado de generar muchas ideas sobre un tema. Es un medio de aumentar la
creatividad de los participantes. Normalmente, las listas de ideas resultantes
contienen mayor cantidad de ideas nuevas e innovadoras que las listas
obtenidas por otros medios. Los errores ms comunes son utilizar este tipo de
generacin de ideas como un sustituto de los datos y la mala gestin de las
sesiones, ya sea a causa del dominio de una sola o unas pocas personas en la
presentacin de ideas o por la incapacidad del grupo para no juzgar ni analizar
hasta que la lista de ideas se termine. Es muy recomendable seguir una reglas
prcticas de procedimiento:
1. Los participantes harn sus aportaciones por turno.
2. Slo se aporta una idea por turno.

3. Si no se da una idea en un turno, se tiene otra oportunidad en la


siguiente vuelta.
4. No se dan explicaciones sobre las ideas propuestas.
Cmo realizar una tormenta de ideas?
1. Redactar el objeto de la tormenta de ideas o brainstorming.
2. Preparacin del Brainstorming (comunicacin del objetivo, material,...).
3. Presentar las cuatro reglas conceptuales: ninguna crtica, ser no
convencional, cuantas ms ideas mejor y apoyarse en otras ideas.
4. Preparativos ("calentamiento").
5. Realizar la tormenta de ideas, con el objetivo de la sesin y las ideas
que van surgiendo escritas en lugar visible, y finalizando antes de que se
note cansancio.
6. Procesar las ideas.

Recogida y Anlisis de Datos

Toda actividad de mejora continua exige la utilizacin de datos y hechos


objetivos para la toma de decisiones. Esto hace que la recogida y analisis de
datos sea esencial para el xito de los esfurzos de mejora. Los datos y los
hechos son fundamentales para todo esfurzo de mejora de la calidad. Sin
hechos, nuestros esfuerzos por solucionar el problema se ven reducidos a una
adivinanza cuya probabilidad de acierto es relativamente baja.
La generacin de informacin comienza y tremina con preguntas. Para generar
informacin necesitamos: formular con precisin la pregunta que estamos
tratando de responder, recoger los datos y hecos referentes a esa pregunta,
analizar los datos para determinar la respuesta objetiva a la pregunta y exponer
los datos de forma que comuniquen claramente la respuesta a la pregunta.
Cmo interpretar la recogida y anlisis de datos?
Los datos deben utilizarse para responder a las preguntas formuladas
inicialmente, usando la herramientas identificadas mientras se planificaba el
proceso de recogida. Los siguientes son algunos tipos de sesgos que pueden
presentarse y de los cuales hay que ser conscientes. Algunos pueden evitarse
mediante un plan cauteloso; para otros ser necesaria una atencin especial
durante el anlisis.
Antes de comenzar a sacar conclusiones a partir de los datos que se han
recogido, conviene que el equipo compruebe que con la recogida de datos ha
conseguido lo que necesitaba.

Comprobar los resultados de las auditorias de la fase de recogida de


datos.

Es el nmero de observaciones realizado el especificado? En caso


contrario, por qu?

Realizar algunas tabulaciones comparativas de los datos. Por ejemplo,


se parecen los datos recogidos por cada persona, en promedio, a los
recogidos por las dems personas que han tomado datos.
Cmo elaborar la recogida y anlisis de datos?
1. Formular buenas preguntas que se refieren a las necesidades de
informacin especficas del proyecto.
2. Considerar las herramientas de anlisis de datos apropiadas.
3. Definir los puntos de recogida de datos de la forma ms completa
posible.
4. Seleccionar a una persona imparcial.
5. Comprender a los recopiladores de datos y su entorno.
6. Disear los formularios de toma de datos:
o
Mantenerlos sencillos.
o
Reducir las oportunidades de error.
o
Recoger datos para su anlisis, referencia y trazabilidad.
o
El formulario debe explicarse por si mismo.
o
El formulario debe parecer profesional.
2. Preparar las instrucciones.

3. Analizar los formularios y las instrucciones.


4. Formar a los recopiladores de datos.
5. Auditar el proceso de recogida y validar los resultados.
Ejemplo:

Anlisis FODA
FODA (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) o SWOT en
ingls
(Strengths,
Weakness,
Oportunities
and
Tretas).
El anlisis FODA ha alcanzado una gran importancia dentro de la direccin
estratgica de la empresa. Su objetivo consiste en concretar, en un grfico o
una tabla resumen, la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles de la empresa
(competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas)
con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lgica de
que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre sus capacidad interna y
su posicin competitiva externa.
Cmo interpretar un anlisis FODA?

Esta reflexin debe ayudar a enfocar las posibles estrategias de la empresa a


travs de la matriz FODA: estrategias defensivas, ofensivas, de supervivencia y
de reorientacin.
Cmo elaborar un anlisis FODA?
Lo importante es pensar lo que es necesario buscar para identificar y medir los
puntos fuertes y dbiles, las oportunidades y amenazas de la empresa,
cuestiones clave que son reunidas en una tabla:
PUNTOS DEBILES

PUNTOS FUERTES

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

Las fortalezas y debilidades internas resultan importantes puesto que pueden


ayudarnos a entender la posicin competitiva de nuestra empresa en un
entorno de negocio concreto. Un primer paso, por tanto, consiste en analizar el
ambiente competitivo que rodea a nuestra empresa. Cada empresa ha de
decidir cules son las variables (factores crticos de xito -FCE-) apropiadas a
utilizar segn los mercados y segmentos en los que compite.
Una vez definidos los FCE se debe realizar un proceso de benchmarking o
anlisis comparativo con las mejores empresas competidoras. Este proceso
nos puede llevar incluso a identificar nuevas oportunidades.
Por ltimo se establece un grfico que recoja las posibles estrategias a adoptar.
Este grfico se lleva a cabo a partir de la elaboracin de una matriz de 2 x 2
que recoge la formulacin de estas estrategias ms convenientes.
En esta matriz FODA por columnas estableceremos el anlisis del entorno (1
columna: Amenazas, 2 columna: Oportunidades) y por filas el diagnstico de la
empresa (1 fila: Puntos fuertes, 2 fila: Puntos dbiles). As establecemos 4
cuadrantes que reflejan las posibles estrategias a adoptar por la empresa:
MATRIZ FODA

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

PUNTOS FUERTES

Estrategias defensivas

Estrategias ofensivas

PUNTOS DEBILES

Estrategias de supervivencia

Estrategias de reorientacin

El desarrollo prctico de la matriz se completa analizando de forma aislada


cada cuadrante. Es decir, si se elige el primero (1-1...Puntos FuertesAmenazas) se tendrn que identificar cada uno de los puntos fuertes que la
empresa en cuestin tiene y cada una de las amenazas que posee del exterior,
de forma que cada interseccin deber ser analizada para estudiar las
consecuencias y las acciones que de dicha situacin puedan derivarse. Con
esta informacin se podr ir orientando la futura formulacin de la estrategia.

1-1 Estrategias defensivas: la empresa est preparada para enfrentarse


a las amenazas.

1-2 Estrategias ofensivas: es la posicin en la que toda empresa quisiera


estar. Debe adoptar estrategias de crecimiento...
2-1 Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenzas
externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la
competencia.
2-2 Estrategias de reorientacin: a la empresa se le plantean
oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo carece de la
preparacin adecuada. La empresa debe establecer un programa de
acciones especficas y reorientar sus estrategias anteriores.

Con esta herramienta el diagnstico debe realizarse, como hemos indicado


anteriormente, teniendo en cuenta las peculiaridades de la actividad e
informacin econmica de cada sector.

Six Sigma

Seis Sigma ayuda a desarrollar un lenguaje comn, una actitud de mejora


continua y excelencia empresarial, una cultura de eficiencia e innovacin, una
organizacin ms dinmica, habilidades para la toma de decisiones en base a
hechos, y una plataforma para el desarrollo de los futuros lderes. Adems de
ayudar en la mejora de los procesos, la productividad y la calidad, Seis Sigma
puede tambin impulsar una verdadera transformacin empresarial y
organizacional. Bien alineada con los objetivos e integrada en la organizacin,
Seis Sigma es tambin en una herramienta estratgica de gestin, utilizada
para establecer, impulsar y gestionar las acciones necesarias para alcanzar los
objetivos estratgicos y operacionales.

Qu es Seis Sigma?

una medida del rendimiento de los procesos ...


una metodologa de mejora...
una iniciativa de transformacin..
A un nivel 6 sigma, un proceso funciona correctamente el 99.9997% de las
veces

La sigma de un proceso designa su capacidad de operar correctamente, o en


terminologa Seis Sigma, sin defectos. Un proceso 3 sigma funciona sin errores

en el 93% de los casos. Un proceso 6 sigma lo hace en el 99.9997% de los


casos, o con solo 3.4 'defectos por milln de oportunidades'.
La mayora de las empresas operan actualmente a niveles entre 3 y 4 sigma. El
rendimiento y los niveles de calidad son mucho menores en las reas de
servicios.
Detrs de estas cifras se esconden grandes ineficiencias (las llamadas
'factoras ocultas'), clientes insatisfechos, y una enorme oportunidad de mejorar
la productividad y la satisfaccin de los clientes. Se estima que los costes
asociados a 'problemas' de calidad en empresas que operan entre 3 y 4 sigma,
suponen
entre
el
10
y
el
15%
de
los
ingresos.
Seis Sigma utiliza datos y herramientas estadsticas para alcanzar un
conocimiento profundo de las necesidades de los clientes y del comportamiento
de los procesos; y para disear y mejorar procesos, productos y servicios

DMAIC
Seis Sigma busca mejorar los procesos a travs de la medicin y anlisis
estadstico de los factores que contribuyen a su funcionamiento y
rendimiento. Sigue la llamada metodologa DMAIC:
DEFINE
Definir de forma cuantitativa las necesidades de los clientes y lo que
constituye un defecto. Establecer los objetivos concretos de mejora.
MIDE
Medir la capacidad o rendimiento del proceso frente a las necesidades de
los clientes. Recopilar datos sobre ste para su posterior anlisis.
ANALIZA
Analizar estadsticamente los datos para identificar los factores crticos que
afectan al funcionamiento del proceso y el origen de los errores
MEJORA
Identificar y verificar estadsticamente posibles mejoras.
CONTROL
Establecer controles que aseguren la sostenibilidad de las mejoras
introducidas.

Como metodologa Seis Sigma sita al cliente en el centro y se 'alimenta' de


datos. Como programa de mejora se estructura en proyectos y persigue
obstinadamente resultados. Equipos liderados por Black Belts (especialistas en
la metodologa Seis Sigma) ejecutan de forma continua proyectos de alto
impacto, con una duracin de 4 a 5 meses, y siempre buscando resultados
tangibles.
Si DMAIC se orienta a la mejora de procesos existentes, DFSS (Design For Six
Sigma, o Diseo para Seis Sigma) se centra en el diseo de nuevos procesos,
productos y servicios con niveles de rendimiento 6 sigma. Utiliza mtodos
estadsticos y cuantitativos para establecer los requerimientos de los clientes, y
para desarrollar, validar y optimizar diferentes diseos. DFSS no sustituye al

proceso de introduccin de nuevos productos que pueda tener la empresa. Lo


complementa y mejora.
http://www.aragonempresa.com/paginas/excelencia_herramientas