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3.2 Sistemas sociales y cultura organizacional.

Un sistema social consiste en una pluralidad de actores individuales que interactan entre s en
una situacin que tienen, al menos, un aspecto fsico o de medio ambiente, actores motivados por
una tendencia a obtener un ptimo de gratificacin, y cuyas relaciones con sus situaciones
incluyendo a los dems actores estn mediadas y definidas por un sistema de smbolos
culturalmente estructurados y compartidos.
Es el ncleo de los sistemas de accin porque el sistema social es el lugar donde aprenden las
pautas culturales, donde el individuo se vincula con la sociedad construyendo un clima
organizacional en todo grupo de personas.
3.2.1 Cultura social y el rol.
El ser humano es un ser eminentemente social, vive y se desarrolla en una sociedad especfica,
donde crea una cultura. La cultura social es definida por Newstrom y Davis como " el medio
ambiente social de las creencias creadas por los seres humanos, las costumbres, los
conocimientos, y las prcticas que definen la conducta convencional en una sociedad".
Esta conducta convencional aceptada en una sociedad influencia todos los niveles conscientes y
subconscientes del pensamiento que influyen en las acciones que un individuo realiza, de
conformidad con las expectativas de los dems miembros de esa sociedad.
El rol social es un concepto sociolgico que hace referencia a las pautas de conducta que la
sociedad impone y espera de un individuo en una situacin determinada. El rol tiene la funcin de
separar lo que somos (identidad) de lo que representamos (rol).
La primera acepcin del diccionario de la real academia espaola, la palabra rol significa: funcin
que alguien o algo cumple, y proviene del ingls role, papel de un actor.
Los roles, por tanto, son creaciones sociales, la forma como se relacionan los individuos y las
instituciones, que tambin son otra creacin social. Las principales instituciones son la familia, la
educacin, la religin, la poltica (el estado) y la economa. Estas instituciones sociales poseen
unas normas implcitas (unas pautas de comportamiento) que los individuos aceptan y asimilan, ya
que si no siguen estas pautas, pueden ser rechazados o, incluso, expulsados del grupo.
Los roles traducen a un nivel activo las llamadas instituciones,, es decir, nos permiten entrar y salir
de las diversas realidades sociales que se nos presentan en el da a da y en general en la vida.
Para ello, cada individuo acepta la normativa y la aplica en cada una de estas situaciones sociales.
Es decir, la asuncin del rol la realizamos voluntariamente para conseguir la aceptacin del grupo.
La existencia de roles es restrictiva debido a la necesidad de seguir un guion establecido y/o
asumido por el grupo, pero a la vez es tambin liberadora puesto que facilita las herramientas
sociales para desenvolvernos con facilidad por las diversas realidades sociales.
El rol ejercido puede coincidir o no con el comportamiento que se espera por parte del individuo.
Cuando coincide se denomina rol esperado.

3.2.2. El estatus o prestigio social


El Status Social .Es el puesto que ocupa una organizacin en la sociedad a que pertenece. La
sociedad no es un simple conglomerado azaroso y accidental del hombre, se trata una forma
ordenada como si se construyera andamiaje, o escalones que permite reconocer cada parte por
separado, esa graduacin lo juzga la misma sociedad.
En consecuencia cada organizacin tiene su status social, no tratndose de prestigios y categoras
personales, ni a la opcin subjetiva que cada uno tiene de s mismo.
La organizacin de las relaciones sociales produce estructuras sociales que van desde un grupo
pequeo, como la familia pasando por grupos mayores como una comunidad.
Las estructuras de las sociedades se caracterizan por los mecanismos con que integran a sus
miembros, suelen contener divisiones sociales, conflictos de intereses y por ende desigualdad de
poder.
Estas estructuras tienen caractersticas que son independientes de sus miembros pero su
funcionamiento se debe comprender en funcin de cmo las experimentan stos.
Finalmente, podramos establecer que la admiracin, el respeto y la confianza se combinan para
que alguien se convierta en prestigioso. De todas formas, los actos de cada organizacin tambin
inciden en la concepcin de un prestigio.
Por ejemplo:
Un plomero puede resultar confiable y una garanta de un trabajo bien hecho, pero difcilmente sea
considerado prestigioso a nivel social.
Esto quiere decir que los actos que involucren un cierto rango de importancia para la sociedad son
los de mayor trascendencia, es decir causan mayor impacto y admiracin en las masas.

3.2.3. Desarrollo y medicin de la cultura organizacional.


La cultura organizacional se forma como respuesta a dos retos sobresalientes a los que se
enfrenta toda organizacin:
*Adaptacin externa y la supervivencia.
*La integracin interna.
La adaptacin externa y la supervivencia se relacionan con el modo en el que la organizacin
encontrar un nicho y cmo har frente a su ambiente externo en cambio constante. La adaptacin
externa y la supervivencia incluyen resolver los siguientes temas:
*Misin y estrategia: Identificar la misin principal de la organizacin; seleccionar estrategias para
conseguir esa misin.
*Metas: Establecer metas especficas

*Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los medios, incluyen seleccionar una estructura
organizacional y un sistema de recompensas.
*Medicin: Establecer criterios para medir cuan bien logran las metas las personas y los equipos.
La integracin interna se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento de relaciones de
trabajo efectivos entre los integrantes de la organizacin. La organizacin interna incluye resolver
los siguientes temas:
*Lenguaje y conceptos: Identificar mtodos de comunicacin; desarrollar un significado comn para
conceptos importantes.
*Lmites de grupo y de equipo: Establecer criterios para la pertenencia a grupos y equipos.
*Poder y estatus: Determinar las reglas para adquirir, mantener y perder poder y posicin.
*Recompensar y castigos: Desarrollar sistemas para estimular los comportamientos deseables y
desanimar los indeseables.
DETERMINACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.
Son escasas las posibilidades para que una persona mantenga una conducta y comportamiento
positivos, que garanticen un alto rendimiento y buenos resultados de trabajo, si su percepcin
sobre el clima organizacional influye hacia una baja motivacin y una insatisfaccin laboral
La eficacia, la eficiencia, la productividad y la competitividad son elementos esenciales para que
una organizacin obtenga buenos resultados de trabajo y para ello la conducta y el
comportamiento de los recursos humanos son decisivos, jugando el clima organizacional un rol
preponderante.
3.3.1 Naturaleza y actitudes de los empleados.
Quienes integran las organizaciones, se preocupan por el mejoramiento de la conducta
organizacional. El directivo, el profesional, el oficinista y el operario, todos ellos trabajan con otras
personas, lo cual influye en la calidad de vida que se desarrolla en los centros de trabajo. En este
contexto, los gerentes que representan el sistema administrativo deben tratar de conocer las bases
del comportamiento organizacional como medio para mejorar las relaciones entre las personas y la
organizacin. Los gerentes tratan de crear un ambiente en el que la gente se sienta motivada,
trabaje ms productivamente y sea ms eficiente.
Definicin de actitudes.
Son formas habituales de pensar, sentir y comportarse de acuerdo a un sistema de valores que se
va configurando a lo largo de la vida a travs de las experiencias de vida y educacin recibida.
Las actitudes son el sistema fundamental por el cual el ser humano determina su relacin y
conducta con el medio ambiente. Son disposiciones para actuar de acuerdo o en desacuerdo
respecto a un planteamiento, persona, evento o situacin especfica; dicha de la vida cotidiana.
Las actitudes estn constituidas por elementos cognitivos, afectivos y conativos, que de manera
integrada o interdependiente contribuyen a que la gente reaccione de una manera especfica.

Tipos de actitudes
Actitudes Sociales: La actitud, es la variable ms estudiada en psicologa social debido a que
constituye un valioso elemento para la prediccin de conductas. Los valores por su parte
representan en esencia los motivos que conducen al individuo a elegir ciertas metas antes que
otras. En la experiencia humana los valores poseen una cierta fuerza orientadora: los hombres
sacrifican la vida por el deber, la libertad y el honor
Actitudes laborales: Cuando hablamos de las actitudes laborales y de su influencia en el
comportamiento, nos estamos refiriendo a las evaluaciones positivas o negativas que la gente hace
sobre su trabajo o su empresa. La satisfaccin en el trabajo es la actitud que ms se ha medido en
las organizaciones y ms recientemente a la participacin en el trabajo y al compromiso
organizacional.
Componentes de las Actitudes
Es posible encontrar en las actitudes tres componentes bsicos Afectivo, cognoscitivo y
conductual.
Componente Afectivo: Es el aspecto central de la actitud, ya que est estrechamente ligado a la
evaluacin del objeto, es precisamente este componente el que diferencia la evaluacin que
representa la actitud de una simple captacin intelectual.
Componente Cognoscitivo: Presenta tres caractersticas bsicas:
a) El grado de diferenciacin; Se refiere al nmero de elementos cognoscitivos (como la cantidad
de creencias que se tienen respecto al objeto).
b) El grado de integracin: Se refiere a la organizacin de estos elementos en una estructura
jerrquica.
c) El grado de generalidad o especificidad: De las creencias o factores cognoscitivos.
Componente Conductual: Se refiere a las tendencias de conductas que conducen a acciones para
proteger o ayudar al objeto de la actitud o por el contrario para agredirlo, castigarlo o destruirlo.
En ocasiones tratamos de buscar semejanza entre actitudes y valores pero las primeras estn
relacionadas generalmente con un tipo de objeto, sea este concreto o abstracto, en tanto que los
segundos son orientaciones del sujeto hacia clases generales de objetos; o sea, las actitudes
individuales se organizan en sistema de valores.
El carcter estructural de las actitudes es lo que permite estudiar ciertos factores que condicionan
su formacin y su orientacin o sentido. Cuando afirmamos que existen diferencias en actitudes y
valores entre la clase media y los trabajadores, por ejemplo, nos estamos refiriendo a estas
constelaciones de actitudes, que son una consecuencia del medio social donde se han desenvuelto
los individuos.
Las actitudes suelen considerarse como algo modificable. El cambio de ellas representa los
esfuerzos que el individuo realiza para que sus ideas sobre ese grupo coincidan con el modo en
que se ha comportado con sus miembros.

3.3.2 Estudio de la Satisfaccin el empleo


En la actualidad el fenmeno de la satisfaccin laboral adquiere una vital importancia para el
desarrollo de la humanidad. Resulta evidente que es necesario combinar las nuevas tecnologas y
el factor humano para lograr la eficacia, eficiencia y efectividad en las organizaciones del siglo XXI.
En la comunidad cientfica, existe consenso en sealar que la satisfaccin laboral es la actitud que
asume la persona ante su trabajo y que se refleja en actitudes, sentimientos, estados de nimo y
comportamientos en relacin a su actividad laboral.
Si la persona est satisfecha con su trabajo responder adecuadamente a las exigencias de este;
si, por el contrario, est insatisfecha no ser capaz de realizar su labor con eficiencia y calidad.
Adems, la insatisfaccin laboral se refleja en todas la esferas de la vida del trabajador.
El inters por el estudio de la satisfaccin de los trabajadores en la labor que desempean se
enmarca en los albores de la Psicologa de las Organizaciones como disciplina cientfica.
Los estudios realizados por Elton Mayo en la Wester Electric Company fueron los primeros que
consideraron, en cierta medida, el estudio de esta variable organizacional y sus resultados
evidenciaron una correlacin entre el tipo de supervisin y las actitudes de los trabajadores. A partir
de la aplicacin de un conjunto de cuestionarios, lograron identificar los aspectos que
representaban fuentes de satisfaccin e insatisfaccin y utilizaron estos conocimientos con el
objetivo de mejorar las relaciones humanas.
La satisfaccin laboral ha sido conceptualizada de mltiples maneras en dependencia de los
presupuestos tericos manejados por los diferentes autores. Estas diferencias tericas, evidencian
que la satisfaccin es un fenmeno en el que influyen mltiples variables; las cuales se pueden
ordenar en tres dimensiones fundamentales: las caractersticas del sujeto, las caractersticas de la
actividad laboral y el balance que hace este hace entre lo que obtiene como resultado de su trabajo
y lo que espera recibir a cambio de su esfuerzo fsico y mental.
Las caractersticas personales juegan el papel decisivo en la determinacin de los niveles
individuales de satisfaccin. El ser humano es nico e irrepetible, por lo tanto, sus niveles de
satisfaccin laboral sern tambin especficos. Los niveles de satisfaccin estarn condicionados
por la historia personal, la edad, el sexo, las aptitudes, la autoestima, la autovaloracin y el entorno
sociocultural donde se desenvuelve el sujeto. Estas particularidades desarrollarn un conjunto de
expectativas, necesidades y aspiraciones en relacin a las reas personal y laboral que
determinarn los niveles antes mencionados.

3.3.3. Estrategias de mejora del clima organizacional


Es comn dentro de las empresas, que se trabaje para alcanzar una mayor productividad,
renovando los procesos y procedimientos, sin embargo, se ha dejado a un lado el factor humano.
Para que las empresas sean competitivas y logren el xito no siempre la mejor opcin es invertir en
tecnologas o herramientas, lo estratgico es invertir en capital humano.
En la mayora de las ocasiones, los empresarios desconocen el impacto que tiene el factor humano
en los resultados empresariales.
Seguir al lder.

La motivacin de los equipos depende en gran medida de sus jefes directos. Existe una gran
variedad de lderes, pero es importante que las personas que lideran a un equipo de trabajo
asuman su responsabilidad, tomen y apoyen decisiones, estn dispuestos a dar consejos y
sobretodo establezcan metas comunes que motiven al equipo.
2. Definir responsabilidades.
Si queremos que un equipo de trabajo funcione y est motivado, tiene que existir una buena
estructura de funciones, evitando duplicar tareas, brindando informacin clara a los trabajadores
sobre el aporte de su trabajo al producto o servicio final de la organizacin, dndole valor al trabajo
realizado y comprometindose como una parte necesaria de la empresa.
3. Escuchar al equipo.
Adems de mantener una buena relacin lder y colaboradores, por medio de la comunicacin, el
saber escuchar es una manera activa y responsable hacia la competitividad. Adems de generar
un gran impacto ante el equipo, tiene grandes beneficios para la empresa, como innovacin,
propuestas de mejora, simplificacin de procesos, entre otros. Si logramos crear valor con las
conversaciones tendremos tambin un mayor grado de poder, efectividad y calidad en nuestras
relaciones.
4. El reconocimiento s o s.
Cuando hacemos un trabajo bien realizado, casi nadie lo percibe, sin embargo, es importante no
desaprovechar la oportunidad de reconocer al equipo. Los trabajadores quieren sentirse
reconocidos por el esfuerzo que realizan a favor de la empresa y los reconocimientos ms
satisfactorios no siempre son econmicos, un agradecimiento por el trabajo bien hecho hace que
los empleados se sientan involucrados y reconocidos en sus funciones. Por otro lado, es
importante, tratar por igual a todos los colaboradores para no quebrar las relaciones laborales.
5. Proyecta un futuro de xito.
El clima laboral es un trabajo de todos los das, se va construyendo y fortaleciendo y aunque debe
ser una iniciativa del que lidera el grupo, es de vital importancia el involucramiento y compromiso
de todos los colaboradores en la estrategia de empresa, una estrategia que sin duda ayudar a
aumentar la productividad.
Administracin del cambio organizacional.
Si los ambientes fueran perfectamente estticos, si las habilidades y capacidades de los
empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y si maana fueran
exactamente igual que hoy, el cambio (cambio organizacional) tendra poca o ninguna relevancia
para los administradores, pero como nos encontramos en un mundo real, turbulento, competitivo y
en constante evolucin exige que todas las organizaciones y sus miembros sufran cambios
dinmicos si quieren las organizaciones desempearse de manera competitiva.
3.4.1. Naturaleza, reacciones y costos del cambio.
El rediseo total o parcial de la estructura organizacional, variables macroeconmicas, fusiones,
adquisiciones, incorporacin de nuevas tecnologas, creacin de nuevas unidades de negocios, o
la implementacin de nuevos procesos, son slo algunas de las tantas causas que generan en una
organizacin, o en determinados sectores de la misma, una situacin de cambio.

Cambio que la mayora de las veces no est ni completa ni eficientemente planificado, y mucho
menos facilitado. Facilitar el cambio implica apoyar a las personas para que primero visualicen,
luego internalicen, y posteriormente se involucren voluntariamente en el logro del objetivo
resultante de la situacin emergente.
Los cambios a veces se originan por presiones y conflictos que acaban produciendo una ruptura en
alguna parte de ella.
Cuando las organizaciones tienden a alcanzar un equilibrio en su estructura social significa que la
gente establece un conjunto de relaciones con su ambiente o su entorno. Aprende un equilibrio, los
empleados son personas adaptadas. Cuando se presenta un cambio, se ven obligadas a hacer los
ajustes correspondientes a medida que la organizacin busca otro equilibrio. El objetivo general
humano de la administracin en lo relativo al cambio, consiste en restablecer el equilibrio del grupo
y el ajuste personal que han sido alterados por l. Muchos de los cambios organizacionales que
ocurren da a da son de poca importancia.
Sin embrago, una amplia diversidad de fuerzas puede ocasionar cambios ms profundos que
ataen a la organizacin en su totalidad. Muchos de ellos se han vuelto muy comunes, a medida
que se han vuelto tan flexibles la economa, la competencia y el ritmo del cambio tecnolgico.
Reacciones al cambio
Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona con la
nueva situacin.
Lo que caracteriza a este momento es la incertidumbre; y la misma tiene un impacto directo en el
desempeo y la motivacin de las personas afectadas y genera, como consecuencia primaria,
reacciones de la ms variada magnitud, que si no son escuchadas y "acompaadas", pueden
dificultar de manera extrema el camino hacia el objetivo deseado.
Este ajuste funciona por medio de las actitudes de los empleados para producir una reaccin que
est condicionada a los sentimientos que estos ltimos tienen hacia el cambio. El cambio es
interpretado por el individuo segn sus propias actitudes. Lo que el individuo piensa del cambio
determina la forma en que reaccionar. Estos sentimientos no son una coincidencia, sino que
tienen una causa que es la historia personal de cada quien es decir, sus procesos biolgicos, sus
antecedentes y todas sus experiencias sociales en su vida diaria. Este es todo lo que cada uno
lleva al lugar de trabajo. Otra causa es el ambiente laboral, que refleja el hecho de que los
trabajadores son miembros de un grupo y como tales, son influidos por sus cdigos, patrones y
normas.
Reaccin del grupo al cambio: Aunque cada persona interprete el cambio en forma individual,
frecuentemente muestra su apego al grupo unindose a l de cierta manera uniforme, como una
reaccin al cambio. Esta reaccin hace posible actos aparentemente ilgicos, como las huelgas o
los paros, en los casos que solo unas pocas personas desean en realidad dichas acciones.
Bsicamente el grupo reacciona con el sentimiento de "todos juntos estamos en esta empresa.
Cualquier cosa que le suceda a uno de nosotros nos afecta a todos".
Homeostasis: Cuando ocurre un cambio, el grupo trata de mantener su equilibrio elaborando
respuestas para regresar a lo que ya haba percibido como una mejor forma de vida. Cada presin
por tanto, alienta una contrapresin dentro del grupo.

El resultado esencial es un mecanismo auto correctivo por medio del cual se produce la energa
que establece el equilibrio cada vez que se presentan una amenaza de cambio. Esta caracterstica
auto correctiva de la organizacin se llama homeostasis; los empleados actan para lograr una
estabilidad en la satisfaccin de necesidades y para protegerse de las perturbaciones puede
causarse ese equilibrio.
En algunos casos los costos psquicos del cambio pueden ser tan fuertes que perjudiquen la salud
mental y la salud fsica del empleado. Cada uno de nosotros posee cierto nivel de tolerancia al
cambio. Cuando se rebasa, aparecen las respuestas relacionadas con el estrs, pudiendo afectar
la salud del sujeto. En ocasiones un cambio sostenido dura un perodo prolongado, causando un
estrs acumulativo que finalmente llega a saturar el sistema de una persona. Otras veces se
produce un solo cambio pero tan importante que sobrecarga la capacidad del individuo para hacer
frente a la situacin.
Costos del cambio.
Si bien es difcil medir los costos de un ineficiente manejo de la transicin y adems las
organizaciones no registran en sus balances este tipo de prdidas, sabemos que los riesgos que
se corren por un mal manejo de la transicin son muy altos y permanecen por mucho tiempo en la
memoria colectiva de la organizacin:
Resultados finales peores que los existentes antes del cambio.
Esfuerzos duplicados y costos elevados.
Fijacin de objetivos ms complejos pero con menor cantidad de personas para alcanzarlos.
Retorno a las viejas prcticas luego de haber intentado algo nuevo, lo que implica prdida de
credibilidad y confianza hacia la organizacin a la hora de encarar futuros procesos de cambio.
Efectos desfavorables en el clima de la organizacin.
Prdida de legitimidad en la cadena de liderazgo, desvinculaciones "poco claras", privilegios,
promociones "de apuro", etc.

3.4.2 Resistencia al cambio

La resistencia al cambio es algo completamente natural e inherente a la costumbre humana. Pero


Qu lo ocasiona?

En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen
lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia.
Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo


de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cul es su impacto
en trminos personales

La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas


juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de
influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios
globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia
simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la
organizacin, no saben cmo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por
la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a
cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:
1. El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error
2. La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto
3. Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de
interacciones que propone el cambio
4. La percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos
5. La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio
perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente
necesarias.
Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de
realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas


sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a
moverse fuera de su zona de confort. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las


premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos
basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar
hbitos muy arraigados

La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto
genera temor por falta de confianza en sus resultados

La prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen.
En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes
defensivas;

La necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben encararse


simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio
de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los
sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden aparecer algunos
sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de los
problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal.

3.4.3 Proceso de Implantacin exitosa del cambio.


Para llevar a cabo un cambio organizacional exitoso es necesario tomar en cuenta los siguientes
aspectos como proceso para la implementacin de dicho cambio:
1.-Utilizacin de las fuerzas del grupo. Un cambio eficiente debe dirigirse al grupo, al igual que a
los individuos. Generalmente ms de una persona est implicada, pero lo ms importante es el
hecho de que el grupo sea un instrumento para atraer fuerte presin a sus miembros para que
haya un cambio en ellos. La idea es ayudar al grupo a unirse con la gerencia para propiciar el
cambio deseado.
2.-Liderazgo para el cambio. Un liderazgo inteligente refuerza el clima de apoyo psicolgico para el
cambio, en tal caso, el lder presenta a ste con base en los requerimientos impersonales de la
situacin, ms que en las bases personales. Es decir, solamente un lder de fuerte personalidad
podr utilizar razones personales para el cambio sin provocar resistencia. Adems es ms probable
que el cambio resulte exitoso si los lderes que los introducen tienen grandes expectativas para
lograrlo.
3.-Recompensas compartidas. Otra manera de propiciar el apoyo de los empleados al cambio es
asegurarse de que ellos obtendrn la suficiente recompensa en la nueva situacin.

4.-Proteccin a los Empleados. Adems de hacer que los empleados participen en las
recompensas del cambio, debe garantizarles beneficios ya existentes. Es esencial esa proteccin a
sus trabajadores contra la posible baja de ingresos originada por la introduccin de nuevas
tecnologas, otros ofrecen nueva capacitacin y demoran la instalacin de maquinaria que ahorre
mano de obra hasta que la rotacin normal de personal pueda cubrir el despido de trabajadores.
5.-Comunicacin. La comunicacin es indispensable para mejorar el apoyo al cambio. Aun cuando
solamente una o dos personas de un grupo de diez resultarn afectadas por l, todas deben estar
informadas para que se sientan seguras y mantengan el nivel de cooperacin en el grupo.
Una vez analizados los puntos anteriores para dirigir e implementar exitosamente el cambio en la
organizacin lo siguiente es emprender los pasos que se requieren para descongelar la prctica
existente que se desea cambiar.
Para asegurar el xito del descongelamiento en la prctica existente:
*Establecer un sentido de urgencia: Cuando se enfrenta a presiones para cambiar, quien dirige el
cambio debe comunicarles a sus seguidores y otros involucrados que el cambio no es slo
beneficioso, sino inmediatamente necesario.
*Crear una coalicin de direccin: El equipo (por ejemplo, un equipo consultivo) o consejo de
empleados debe ser convocado para tomar el papel de mando en la implementacin del cambio en
toda la empresa. Este equipo deber estar compuesto por individuos con habilidad y experiencia en
las reas importantes para los principios de cambio antes y despus de que este cambio sea
implementado.
*Desarrollar una visin y un plan estratgico: este paso es importante, ya que los lderes necesitan
el plan de accin para planificar con eficacia, manejar y evaluar el progreso con el fin de alcanzar
los objetivos de cambio.
*Comunicar el plan de cambio a empleados y accionistas: el lder debe justificar como explicar la
necesidad del cambio que se aproxima.
Estos cuatro pasos tienen la intencin de descongelar la poltica existente y preparar a los
empleados para un nuevo plan.
Para llevar a cabo el cambio en tu rea de trabajo, debes:
*Implementar la accin: este paso incluye todas las acciones que tienen que ser tomadas para
permitir que la nueva poltica o prctica surta efecto. Por ejemplo, los lderes de cambio autorizan
la accin al eliminar barreras para el cambio y al estimular la solucin de problemas.
*Generar triunfos a corto plazo: este paso implica reconocer puntos de progreso o pequeos
beneficios alcanzados en las etapas ms tempranas al poner en prctica el cambio. Esta clase de
reconocimiento motiva la moral del empleado y anima a que el mismo se sienta comprometido con
el cambio.
*Producir ms cambios: En este paso, el lder de cambio deber producir ms cambios en toda la
organizacin al extenderlos en todas las reas relevantes de la empresa.
*Incrustar el cambio: Se trata de cambiar las futuras formas y documentos para reflejar la nueva
poltica.

Pasos para un cambio exitoso Iwent


Para que un cambio produzca los resultados que esperamos (o al menos se acerque a ellos), es
necesario que antes haya sido planificado y preparado. Es decir, tener una estrategia del cambio.
Segn Inwent esta se basa en tres etapas bsicas que son:
1).- Determinacin de objetivos.
Se fijan los objetivos que queremos conseguir de forma muy especfica incluyendo nivel de
prioridad, criterios de medicin y los niveles de consecucin.
2).- Crear una estrategia de innovacin y cambio.
Cmo vamos a hacerlo, buscar todas las alternativas posibles, las personas implicadas,
Tenemos dos enfoques para ello:
Top Down: Cuando los individuos de niveles superiores de la organizacin determinan las metas de
las personas de niveles inferiores.
Bottom Up: Cuando los individuos de los niveles inferiores determinan las metas y objetivos de las
personas situadas en niveles superiores.
3).- Disear el Cambio Organizacional.
Puesto que los cambios afectan sobre todo a las personas, es necesario desarrollar aspectos
humanos que favorezcan la adaptacin de las personas al cambio y su motivacin. La organizacin
ha de proporcionar un feedback de calidad sobre los efectos que logran las medidas adoptadas. Es
importante contar con un agente de cambio (interno o externo) que facilita el proceso y coordina los
cambios. Actividades como Talleres, cursos, intranet, news, ayudan a la implementacin,
desarrollo y comunicacin del proceso.
El cambio exitoso segn kotter
Seguimos pensando que son las personas las que provocan los cambios en las organizaciones, y
es a ellos a los que tenemos entrenar para la evolucin. Podemos preparar el cambio y a las
personas que lo tienen que llevar a cabo. Para ello, cualificar a las personas se hace
imprescindible. Una estrategia de cambio clara y planificada, con sus metas, objetivos y recursos
definidos ha de especificar adems, qu competencias son necesarias para cada puesto y etapa.
As, la organizacin ha de ayudar a que se consigan esas competencias y al desarrollo de las
personas para que el cambio se produzca primero en este nivel.
Eliminar el miedo y analizar con detenimiento todos los factores que afectarn a las personas de la
organizacin, nos permitir tener un mapa claro de por dnde surgirn los problemas.
Conocindolos, podemos trabajar sobre ellos antes de que se produzcan.
Una cultura organizacional que fomente la innovacin y la creatividad estar bien preparada para
afrontar los cambios, si se basa en el intercambio de conocimiento, comunicacin abierta y un
clima donde la innovacin sea premiada y se fomente el Life Long Learning. Las personas ya
estarn adaptadas a vivir en una cultura de cambio.

Empecemos primero con las personas, con sus necesidades, sus expectativas y sus temores para
conseguir esa visin compartida, su apoyo y su compromiso para que los cambios en la
organizacin puedan ser reales y efectivos.
Estn las personas de nuestra organizacin preparadas para el cambio?
Qu podemos hacer para propiciarlo y alentarlo?

DESARROLLO DE LA NUEVA CULTURA ORGANIZACIONAL.


Hay consenso en sealar que el desenvolvimiento del mundo, caracterizado, entre otras cosas, por
la globalizacin, las alianzas estratgicas, el avance tecnolgico, la democracia, la conciencia
ambientalista, el ascenso de la sociedad civil organizada y el nuevo papel de la ciudadana,
conforman condiciones que afectan a las organizaciones pblicas y privadas.
Esta realidad exige el cambio de las instituciones, y con l, de la cultura organizacional. La
naturaleza de las organizaciones implica el cambio y sus dirigentes tienen que manejarlo con
actitud proactiva (Stewart, 1992). La trasformacin de la cultura organizacional es un asunto no
slo relevante sino estratgico.
El cambio trae consigo un nuevo tipo de cultura organizacional, que se define por una nueva
manera de pensar y visualizar la organizacin, una nueva manera de desarrollar las actividades y
una actitud permanentemente abierta a la innovacin y la creatividad. Todo esto repercute en la
efectividad general de la organizacin.
3.5.1 Determinacin de nuevos valores y objetivos.
Los objetivos y su relacin con los valores.
Cuando tenemos definidos los valores debemos llegar a la conviccin de:
*Trabajar con valores (es un factor importante para agregar valor y definir cmo debe vivir la
organizacin).
Requiere voluntad y perseverancia para ponerlos en accin.
De esta manera valores, objetivos y realidad estarn en concordancia.
La direccin por valores no es un sustituto de la direccin por objetivos, sino ms bien un
complemento que facilita su puesta en marcha y le da mayor sentido, ya que los valores pasan a
ser factores crticos de xitos y alrededor de stos giran los objetivos.
"En una empresa que realmente administra por valores no hay ms que un jefe: LOS VALORES
DE LA EMPRESA. Todo se consulta con el nuevo jefe en busca de soluciones: desde qu
proveedor de software emplear hasta cmo manejar un conflicto en una reunin de equipo de
trabajo". (Administracin por valores. Blanchar y OConnor)
Existen cuatro pasos que permiten al administrador evaluar los valores los cuales dan origen a
conductas que orientados desde procesos de aprendizaje, facilitan la comunicacin y el
compromiso de todos los miembros, y que dependiendo del resultado cambian segn el criterio del
administrador para beneficio de la organizacin y son:

1.

Diagnstico de los valores existentes en la organizacin.

2.

Conceptualizacin de Valores

3.

Definicin de modos de conducta asociados a los valores organizacionales.

4.

Evaluacin de los modos de actuacin.

Todo este procedimiento se sustenta en un proceso de mejora continua a travs de una Estrategia
de Comunicacin de los Valores organizacionales.
Para que los valores constituyan un instrumento de direccin es necesario integrarlos en un
proceso de aprendizaje y comunicacin continuos, de tal forma que constituyan conceptos
relevantes e interiorizados, para ser puestos en prctica en las acciones cotidianas como apoyo al
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Para esto deben considerarse las premisas siguientes:

Desarrollo de la Planificacin Estratgica y la Direccin por Objetivos basada en valores.

Implicacin de la alta direccin.

Aplicacin de procesos de formacin accin.

Esquema de evaluacin de valores.


PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA ORGANIZACION

P.1 Diagnstico de los Valores

P.2 Conceptualizacin de Valores

P.3 Declaracin de conductas

P.4 Evaluacin

Paso 1. Diagnstico de los valores.


Objetivos:

E
s
t.
C
o
m
u
n
i
c
a
c
i

Identificar la percepcin de los miembros sobre los valores que actualmente estn
presentes en la organizacin.
Jerarquizar los valores, descubriendo los valores interiorizados y estableciendo prioridades
para la organizacin
Se desarrolla a travs de un proceso de trabajo grupal. Participa todo el personal de la
organizacin, comenzando por una sesin con la alta direccin. Los grupos de trabajo no deben
superiores a ocho personas.
1. Se solicita a los participantes enumerar de manera libre, los valores presentes en la
organizacin (pueden ser los declarados en el diseo estratgico y otros que en las
condiciones concretas se considere resulten tiles para este trabajo)
2. Se elabora la lista de valores existentes.
3. Se escriben en papel los valores sealados, y de manera individual se aplica una escala
ascendente de 1 al 5, para determinar el nivel en que cada uno de ellos se encuentra
presente en la organizacin analizada.
4. Se lleva a una sesin de trabajo grupal, se define la cantidad de valores manejables para
el trabajo de la organizacin, se ponderan y se declaran.
Este proceso que se realiza para los valores existentes es vlido tambin para los valores
deseados.
En este paso puede introducirse en anlisis DAFO de valores (7) reconocido como aprendizaje
estratgico en funcin del intercambio del individuo con su medio.

A partir de la matriz que considere todos los valores, se establecer la estrategia para comunicarlos
y compartirlos.
Orientacin al aprendizaje:

Tcnica de anlisis DAFO aplicada a los valores.

Habilidades de trabajo en grupo.

Habilidades de comunicacin interpersonal

Paso 2. Conceptualizacin de valores.


Objetivo:
Plasmar con palabras el significado de cada valor seleccionado, de modo que se garantice
el entendimiento del contenido y sea comprensible por todos los miembros de la organizacin.
Como mtodos pueden utilizarse dilogos clarificadores, hojas de valores, frases inacabadas y
preguntas esclarecedoras.
Se realiza mediante proceso de trabajo grupal, se emplea el diccionario y la informacin
documental que se estime.
-

Se orienta la bsqueda del significado de los valores seleccionados y la adecuacin del


contenido semntico a la expresin especfica que corresponda con las caractersticas de la
organizacin. Si los valores ya estn definidos, en este paso pueden ser reanalizados,
enriquecidos o modificados.

Los equipos exponen su conceptualizacin, se enriquece y registra el concepto de cada valor.

Se elabora y aprueba la lista de los valores y sus significados. Esto implica el grado de
aceptacin de un valor determinado y el compromiso para desearlo, comunicarlo y compartirlo
en la organizacin.

A continuacin se muestra el ejemplo de la conceptualizacin de un mismo valor elaborada por


organizaciones con misiones diferentes:
Responsabilidad: Obligacin de la garanta del cumplimiento de los servicios del sistema de salud
cubano, tanto en el orden individual como organizacional. (Ministerio de Salud Pblica)
Responsabilidad: Posibilitamos la creacin de un clima de autodisciplina en el desempeo de
nuestras misiones en las actividades cotidianas. Desplegamos todas nuestras potencialidades en
la conquista del entorno, con audacia responsable. (Ministerio de Educacin Superior)
Orientacin al aprendizaje:
1. Tcnicas de desarrollo de la creatividad.
2. Procesos de anlisis y sntesis.
Paso 3. Declaracin de Conductas.
Objetivo:
-Definir los modos de conducirse, como formas voluntarias de actuar para dar cumplimiento a cada
valor conceptualizado.

Se realiza a travs de un proceso reflexivo mediante el cual cada involucrado participa


conscientemente y es responsable por lo que valora y acepta, lo que facilita su proceso de
comunicacin y la actuacin en consecuencia.
Se expone por el facilitador la expresin:
El valor X est presente si
Y mediante las tcnicas de trabajo en grupo se recoge el listado de las expresiones asociadas a
cada valor, se realiza la reduccin del listado y se comprueba en plenario la comprensin de las
expresiones formuladas.
Tomando como ejemplo el valor responsabilidad, Siento que soy responsable si.... o Acto de
forma comprometida y consagrada para dar respuesta a las tareas asignadas, o
propicio un
ambiente de colectivismo y sentido de pertenencia, o cumplo en tiempo y con calidad las tareas y
objetivos asignados, o Soy optimista, busco soluciones con creatividad y entusiasmo, entre otros.
Implica el modo en que cada miembro de la organizacin se compromete mediante la actuacin,
con la intencin y cumplimiento de cada valor.
Es muy importante el proceso de comunicacin interna de cada uno de los modos de actuacin de
manera que su cumplimiento no sea estereotipado, sino conscientemente asimilado y ejecutado.
Orientacin al aprendizaje:
-

Habilidades de comunicacin interpersonal

Elementos de tica

Enfoque de proceso

Paso 4. Evaluacin.
Objetivo:
-Definir mediante el anlisis de las conductas el grado en que est presente cada valor.
En este paso pueden utilizarse cuestionarios, procesos de formacin estructurados y la evaluacin
del desempeo.
Respecto al trabajo directivo, requiere el ejercicio de la crtica educativa y la voluntad y compromiso
de alcanzar los valores organizacionales comprometidos, en la actuacin cotidiana.
Un desempeo positivo debe considerar la congruencia entre los valores y la actuacin cotidiana,
diseando y elaborando escalas de medidas (8).
Se puede percibir la existencia de los valores organizacionales cuando:
1. Su existencia satisface la misin y las necesidades de la organizacin.
2. Se manifiesta en actitudes conscientes de los miembros.
3. Su existencia y posesin provoca entusiasmo y orgullo.

4. Genera modificaciones de conducta hacia comportamientos deseados.


La verificacin puede hacerse a travs de:
1. Control y seguimiento de las conductas asociadas a cada valor.
2. Grupos focales con integracin heterognea para opinar sobre el cumplimiento de los
valores, mediante preguntas previamente formuladas. Se recogen los criterios y se elabora
informe.
3. Sesiones peridicas de trabajo grupal, por reas de actividad para exponer y jerarquizar
los problemas principales que se presentan en el proceso de aplicacin de los valores de la
organizacin, en el mbito especfico de trabajo.
4. Entrevistas, cuestionarios y otras vas que faciliten la comprobacin.
Al desarrollar la evaluacin se obtendrn resultados que permiten valorar en qu medida los
valores se han interiorizado y contribuyen al cumplimiento de los objetivos.
*El primer paso para la determinacin del cumplimiento de los objetivos es la revisin de los
mismos ya que si un objetivo no est bien establecido no ser claro para los directivos y mucho
menos para los trabajadores.
Clasificacin y caractersticas de los objetivos para su anlisis.
En funcin del rea que abarquen y del tiempo a que se establezcan, pueden ser:
1. Estratgicos o generales. Comprenden a toda la empresa y se establecen a largo plazo.
Ejemplo: "Obtener una utilidad neta de 1,000 millones de pesos en los prximos cinco
aos".
2. Tcticos o departamentales. Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se
subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo: "
Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el presente ao".
3. Operacionales o especficos. Se establecen en niveles o secciones mas especficos de la
empresa, se refieren a actividades mas detalladas, e invariablemente son a corto plazo. Se
determinan en funcin de los objetivos departamentales y obviamente, de los generales.
Los objetivos operacionales, a su vez, pueden ser de dos tipos:
Seccionales. Cuando se refieren a una seccin o grupo. Ejemplo: "Vender 1,000 pesos semanales
del producto "X" , por medio del grupo de ventas de la zona centro".
Individuales. Como su nombre lo indica son metas personales. Ejemplo: "Cada vendedor adscrito a
la seccin "Y", vender diariamente cien cajas de las vlvulas JLA".
Como se puede apreciar los objetivos se deben determinar piramidalmente pariendo de los
generales hasta llegar a los individuales.
Una vez analizados los objetivos se determina su nivel de cumplimiento segn sea el tipo de
objetivo y su alcance ya sea a corto o largo plazo.
3.5.2 Evaluacin de la eficiencia de la estrategia del cambio.

La estrategia es un esfuerzo dinmico. Sin embargo, en la medida que nos quedamos


entrampados en las actividades diarias que requiere la venta de nuestros productos y servicios, el
cumplimiento de las promesas a nuestros clientes y la gestin de nuestra organizacin, es muy
fcil perder de vista la necesidad de evaluar constantemente nuestra estrategia organizacional y
cmo estamos progresando a travs del anlisis de 9 principios:
Principio 1: Diferenciacin del cambio.
El primer principio de una estrategia ganadora es la diferenciacin. El famoso profesor de Harvard
Business School, Michael Porter, se refiri a este principio como el Posicionamiento Estratgico,
para explicar el desarrollo de actividades distintas a las desarrolladas por nuestros competidores o
a la realizacin de actividades similares, pero con un enfoque diferente. Esto nos obliga a
identificar nuestras ventajas competitivas y a incorporar esas fortalezas que nos distinguen a
ofertas de productos y servicios que son nicos, al mismo tiempo de crear una barrera contra la
imitacin por los competidores.
Las ventajas de mercado surgen desde una posicin fortalecida. Las ventajas competitivas se
caracterizan por tener una ventaja estructural (con altas barreras de entrada) o una capacidad
especial (por ejemplo, la patente de un producto o un conjunto de habilidades nicas). Mientras
ms fortalezas se combine o empaquete para distinguir nuestras ofertas de servicios, ms difcil
ser que sean replicadas en el mercado.
Las estrategias de posicionamiento comnmente utilizadas para crear diferenciacin, son tres:
Basadas en la Variedad: ofrecer una propuesta de valor nica para un subconjunto de productos
o servicios dentro de una industria
Basada en las Necesidades: ofrecer productos o servicios especializados y satisfacer gran parte
de las necesidades de un segmento objetivo dentro de una industria
Basada en el Acceso: ofrecer productos o servicios de acceso limitado a clientes, en base a la
posicin geogrfica, segmentos autodefinidos por clientes, etc.
La clave en cualquiera de estos mtodos de posicionamiento consiste en definir una estrategia que
ofrezca un valor agregado que resulte atractivo para los clientes, de forma que se diferencie de lo
que ofrece la competencia.

Principio 2: Apuntar a un Crecimiento a Nivel Granular


El segundo principio es apuntar a un crecimiento a nivel granular. Para crecer, tenemos que tener
claro cules son los mercados en los que vamos a ganar. El crecimiento generalmente se presenta
en tres formas:
las fusiones y adquisiciones, las ganancias de la cuota de mercado y las ganancias globales de la
industria (aprovechando el impulso de la ola).
Fuentes de Crecimiento

Las ganancias de cuota de mercado y las ganancias globales de la industria son las dos formas de
crecimiento orgnico ms fcilmente explotadas cuando las oportunidades se definen a nivel
granular. Mientras ms granular sea su definicin, mayor ser el enfoque, ms precisa la
asignacin de recursos, y mayor la probabilidad de xito.
La meta consiste en descubrir y explotar los puntos blancos de oportunidad. Los puntos blancos
son los nichos del mercado o del paisaje geogrfico donde nuestro conjunto de capacidades de
servicio ofrece un valor agregado atractivo para aquellas fuentes de demanda, en su mayora no
explotadas. El reto consiste en identificar con precisin la cartera de oportunidades, lo que nos
lleva a nuestro siguiente principio:
Principio 3: perspicacia del plan de cambio.
El tercer principio es ser perspicaz. Ser perspicaz tiene bastante menos que ver con una
"sensacin visceral" que con el apalancamiento de la informacin de una manera significativa.
Resulta particularmente importante el apalancamiento de informacin privilegiada. Muchas
organizaciones se consideran ricas en datos, pero pobres en informacin. Sin embargo, las
organizaciones ricas en datos tienen la posibilidad de extraer informacin valiosa sobre los puntos
blancos del mercado mediante la exploracin de la actividad que se desarrolla donde se
intersectan productos, servicios, clientes, zonas geogrficas y canales.
Al sacar a la luz estas intersecciones, podemos descubrir las reas de alto ritmo de crecimiento
hacia las cuales enfocar productos, servicios y promociones.
Quiz lo ms valioso sea el conocimiento propio y el entendimiento adquirido mediante
observaciones en terreno y ms importante an, a travs de la retroalimentacin de clientes. Qu
tan bien conocemos a nuestros clientes? Qu tan bien estamos satisfaciendo sus necesidades?
Qu nos estn diciendo? Se comportan de manera diferente que en el pasado? Las
organizaciones que buscan experimentar el mundo desde la perspectiva del cliente tienen mayor
probabilidad de desarrollar una estrategia ms perspicaz.
Otro componente esencial de la perspicacia de una estrategia consiste en adoptar un enfoque
dinmico delas tendencias del mercado. Las estrategias que solo se basan en la extrapolacin del
pasado reciente resultan casi tan efectivas como tratar de conducir un auto hacia delante
centrando nuestra mirada en el espejo retrovisor. Una estrategia efectiva debe dirigir nuestra
organizacin hacia el lugar donde las tendencias nos llevan, y no hacia donde ya hemos estado.
Las tendencias pueden emerger lentamente con el paso del tiempo o repentinamente (por ejemplo,
a travs de cambios en los reglamentos o por la introduccin de una nueva tecnologa). En ambos
casos, las tendencias son un factor relevante. Las estrategias que reaccionan lentamente a los
cambios emergentes en el mercado, son estrategias condenadas a dar resultados por debajo del
promedio.
Entonces, cmo podemos identificar e incorporar las tendencias en nuestra estrategia? En primer
lugar, debemos fijarnos en las tendencias sociales ms amplias que tienen un efecto sobre nuestra
organizacin (por ejemplo, la globalizacin de la oferta y la demanda, cambios demogrficos
sociales y por edad, reduccin de los ciclos de tiempo, mayor dependencia tecnolgica, y el
aumento de la movilidad).

En segundo lugar, debemos observar las fronteras de nuestros mercados actuales. Cules son
las nuevas necesidades de nuestros clientes? Qu estn ofreciendo nuestros competidores ms
pequeos y giles?Qu tecnologas podran contribuir a cambiar el juego? Luego, debemos
fijarnos en las tendencias ms especficas que impactan nuestro mbito de control, tales como
nuevos servicios u ofertas de productos, cambios en las fuentes de demanda, o aumento de los
costos.
Y a medida que identificamos tendencias potenciales, debemos preguntarnos si stas afectan
significativamente nuestra capacidad para aumentar los ingresos, nuestra capacidad de respuesta
a la demanda del cliente, o nuestra rentabilidad. Cada tendencia que respondamos
afirmativamente debe ser seguida con la estrategia o tctica que corresponda, como mnimo, para
mantener o mejorar nuestra posicin competitiva.

Principio 4: Cumplimiento de las expectativas (minimizacin del riesgo)


El cambio y el riesgo son factores inevitables en la vida y en los negocios. Por mucho que
intentemos predecir con exactitud el futuro, no lo podemos hacer con certeza. La clave est en
gestionar el cambio y los riesgos asociados a la manera de maximizar el retorno sobre las
inversiones que hacemos para sustentar y hacer crecer nuestro negocio. En la prctica, esto
significa buscar una cartera de iniciativas para gestionar "trade-offs" (compensaciones) entre
costos, riesgos y recompensas.
Mrelo desde la perspectiva de un convoy de una guerra comercial donde para la batalla,
desplegamos nuestra flota de iniciativas estratgicas con el fin de mejorar nuestras probabilidades
globales de xito.
Ninguna organizacin puede confiar permanentemente en la ventaja histrica de un producto,
servicio, o en la geografa para mantener un crecimiento sostenible. Todos debemos adaptarnos a
las condiciones cambiantes del mercado y operar en la vasta rea gris que se extiende entre la
certeza absoluta acerca de lo que lo hemos hecho en el pasado y la total ambigedad respecto de
lo que suceder en el futuro.
Como consecuencia, en un intento por impulsar nuestro negocio hacia adelante, necesitamos
tomar importantes decisiones estratgicas que requieren de grandes inversiones de capital y
comprometer recursos a largo plazo, sin tener certeza de los resultados.
Idealmente, deberamos ser capaces de predecir con relativa precisin los resultados financieros
para apoyar nuestra plataforma estratgica, basndonos en un modelo de flujo de caja descontado.
Sin embargo, esto sera irreal y el intentar hacerlo, conducira inevitablemente a tomar decisiones
estratgicas muy conservadoras y a un deterioro del desempeo financiero en comparacin con los
competidores ms agresivos. En el otro extremo del espectro, las decisiones estratgicas audaces
basadas en la "intuicin" ms que en una verdadera visin o en un anlisis constructivo, podran
producir resultados desastrosos.

Necesitamos, por lo tanto, cubrir nuestras apuestas, buscando diversificar nuestra cartera de
iniciativas para abarcar todo el espectro de mercados en los que elegimos competir. El enfoque en
la cartera de iniciativas nos trae a la realidad de que el futuro no se puede predecir con certeza y
que algunas apuestas de inversin darn mejores frutos que otras. Las caractersticas distintivas
de este enfoque incluyen la investigacin disciplinada de las oportunidades, de las inversiones
exploratorias y experimentacin en territorios previamente desconocidos, realizar inversiones de
envergadura basadas en un discernimiento real ms que en actos de fe, el monitoreo consistente
de los resultados, y la eliminacin natural de las iniciativas que no cumplan con las expectativas.
Sin embargo, antes de definir cules son las iniciativas que incluiremos en nuestro arsenal
estratgico, debemos asegurarnos de que nuestro pensamiento sea totalmente transparente.
Principio 5: Minimizar el sesgo
El quinto principio es minimizar el sesgo. Cuando minimizamos el sesgo de nuestra cartera de
iniciativas estratgicas, mejoramos nuestras probabilidades de xito. El sesgo forma parte de la
naturaleza humana.
Tambin puede ser un impedimento para el desarrollo de nuestra estrategia. Los siguientes son
algunos delos sesgos ms recurrentes.
Los sesgos son tan innatos al comportamiento personal y corporativo, que no pueden ser
totalmente eliminados de la toma de decisiones estratgicas. Sin embargo, stos deben ser
expuestos y se deben tomar prevenciones a la hora de tomar decisiones de inversin ms audaces
y de mayor envergadura.
Los siguientes son algunos de los enfoques potenciales que sirven para minimizar los sesgos en
nuestras decisiones estratgicas:
1. Incluir en el grupo de toma de decisin a personas con opiniones e intereses divergentes
2. Estimular una discusin abierta de los sesgos potenciales y formular preguntas como:
Estamos siendo demasiado optimistas? Mostramos demasiada aversin al riesgo?
Cmo se vern impactados (positiva o negativamente) los incentivos personales y
departamentales? Estamos adoptando puntos de vista demasiado amplios o demasiado
estrechos? Qu podemos reconocer a ciencia cierta que es verdad y cules son nuestras
prioridades?
3. Para mitigar un exceso de optimismo, investigue hechos y opiniones disidentes.
4. Para eliminar la aversin al riesgo, hay que desarrollar metas ambiciosas o elaborar un
presupuesto nuevo (no sesgado por inversiones a fondo perdido).
5. Para superar los intereses personales, hgalos visibles, reconzcalos, y busque el terreno
comn entre un grupo con intereses divergentes
6. Para contrarrestar el pensamiento grupal, desarrolle criterios de decisin objetivos o
busque opiniones externas
7. Para minimizar la informacin errnea, exponga claramente los datos de referencia, los
supuestos clave y las prioridades del negocio.

Una vez que estemos seguros de haber reducido al mnimo el sesgo en nuestra toma de
decisiones, podemos avanzar hacia nuestro siguiente principio.

Principio 6: Reconocer la Necesidad de Realizar Tradeoffs


El compromiso con la estrategia requiere reequilibrar nuestro fondo finito de recursos con el fin de
alinear nuestras capacidades con la estrategia. Necesitamos determinar dnde, cmo y cundo
competir, y dnde asignar nuestros recursos.
Al mismo tiempo, tenemos que elegir lo que no debemos hacer y cundo debemos abandonar.
Generalmente, esto requiere desfinanciar proyectos, desechar inversiones pasadas, rebajar la
prioridad de aquellas inversiones populares pero de bajo rendimiento, y reducir los presupuestos
operacionales y la dotacin de personal en reas de menor prioridad.
Llevar a cabo estos tradeoffs y lograr que sean aceptados a travs de toda la organizacin puede
resultar muy difcil. No obstante, como lderes, tenemos que evitar el camino de menor resistencia
y permitir que la lgica y los hechos dicten las decisiones osadas que necesitamos adoptar para
sustentar y hacer crecer nuestra organizacin.
Principio 7: La Creacin de una Organizacin gil
Ser rpidos y estar alerta son los atributos clave de una organizacin gil. Las organizaciones
giles son capaces de reconocer rpidamente las oportunidades del mercado y movilizarse
inmediatamente para explotarlas. La agilidad no se limita a las pequeas organizaciones.
Pero, requiere que las organizaciones, cualquiera sea su tamao, tengan la capacidad para tomar
decisiones rpidas, principalmente cuando se ven enfrentadas a oportunidades de cambio.
Tambin es necesario que tengan la capacidad para traspasar con prontitud, recursos (dinero,
personas, etc.) hacia aquellas reas con mayores necesidades u oportunidades.
En las organizaciones de mayor tamao, es necesario delegar la responsabilidad y la obligacin de
hacerse cargo de las decisiones clave de docenas o cientos de lderes que estn mejor
posicionados para comprender y reaccionar a las oportunidades ms granulares que surgen.
El hecho de facultar a nuestros lderes territoriales, nos permite superar la burocracia estereotipada
con relacin a la toma de decisiones de grandes empresas, desarrollar un profundo sentido de
propiedad en los niveles inferiores de la organizacin, e inspirar y motivar ms efectivamente a
nuestros empleados, segn sea necesario, para gestionar con xito el cambio.
Principio 8: Conviccin en las decisiones.
Como lderes, debemos estar alineados, tener claridad y ser evangelizadores en el viaje que
emprendemos con nuestra organizacin. Cualquier desalineamiento, malentendido, error de
comunicacin o desconfianza entre los miembros del equipo de liderazgo, conduce a
comportamientos disfuncionales que se propagan como un virus a travs de toda la organizacin.
Por lo tanto, el trabajo en equipo en los rangos superiores de la organizacin es crucial para el
xito de la estrategia.

El desempeo como equipo de liderazgo puede ser atribuido a nuestro grado de alineamiento en la
direccin, en la calidad de nuestra interaccin y en la apertura y frecuencia con que introducimos
nuevas ideas y perspectivas en nuestras conversaciones. Es por lo tanto de vital importancia,
reforzar proactivamente los comportamientos que fomentan estos atributos.
Adems, como catalizadores del cambio, debemos explicar con vehemencia las decisiones
estratgicas que se han tomado, por qu se han tomado, de qu forma afectarn a nuestra
organizacin, cul es nuestro plan de accin para avanzar desde el punto donde nos encontramos
hoy hasta la meta que nos hemos propuesto, y cundo tenemos que alcanzarla.
Tambin debemos tener la certeza de que nuestro primer paso conducir a la organizacin en la
direccin correcta. Por lo tanto, no slo debemos tener claridad respecto a nuestro destino, sino
que tambin tenemos que entender nuestro punto de partida y el desempeo inicial (base line),
contra el cual compararemos los futuros niveles de desempeo. Adems, para que nuestro plan de
accin sea exitoso, debe abordar pragmticamente los plazos, los niveles de dependencia y las
responsabilidades (accountability) por la implementacin de los muchos cambios que nuestra
organizacin requiera.
Es adems esencial, que sirvamos de modelo de las conductas positivas y que asumamos la
responsabilidad personal por mostrar un comportamiento consistente con los cambios que estamos
impulsando. Esto nos conduce a nuestro ltimo principio.

Principio 9: Motivar el Cambio


El noveno principio es motivar el cambio. La capacidad de implementar con xito un proceso de
cambio es tan importante como cualquier otro principio. Para que el cambio sea exitoso es
necesario que exista un compromiso verdadero a travs de toda la organizacin. Las piedras
angulares de un programa racional de gestin de cambio son: tener una historia convincente,
modelar y fortalecer capacidades, y establecer los mecanismos de refuerzo. Estas se fortalecen
con la conviccin, la energa y el comportamiento de nuestros equipos de liderazgo. Sin embargo,
esta receta no basta para incentivar a los empleados.
Aproximadamente dos de cada tres programas de gestin de cambio transformacional fracasan.
Como lderes, debemos entender que las motivaciones de los miembros del equipo en los niveles
ms bajos de la organizacin son usualmente distintas a las nuestras.
Por lo tanto, una historia sobre la necesidad de cambio que, segn nuestro criterio es racional y
convincente, generalmente no ser percibida por ellos de la misma forma. Los estudios han
demostrado que resulta mucho ms eficaz incentivar a los miembros del equipo a escribir su propia
historia, como una forma de cautivar sus motivaciones personales.
Cuando una persona racionaliza la necesidad del cambio en sus propios trminos, se siente mucho
ms comprometida con el resultado. Adems, la capacidad de persuasin de la historia se ve
reforzada cuando existe un equilibrio entre los factores positivos y negativos que necesitamos
cambiar. El razonamiento consiste en que una historia basada en cambiar todo lo malo, es
desgastante y sugiere culpabilidades, mientras que una historia demasiado positiva conduce
fcilmente al cinismo o a ver menguadas nuestras aspiraciones.

La realidad es que emocionalmente, la mayora de nosotros muestra una mejor disposicin al


cambio cuando nos vemos enfrentados a la posibilidad de perder lo que ya tenemos, que cuando
tenemos la oportunidad de ganar algo nuevo. Por lo tanto, un poco de ansiedad resulta til para
estimular el cambio, aunque se debe combinar con oportunidades interesantes para crear una
energa positiva en vez de negativa.
Como lderes, tambin debemos personificar las decisiones estratgicas que estamos impulsando,
y servir de ejemplo para mostrar cmo cambiamos nuestros propios comportamientos. El hecho es
que la gran mayora de nosotros consideramos ser mejores que el promedio. Un gran porcentaje
de hombres cree tener mejor capacidad atltica que la media.
La mayora de las mujeres se consideran ms atractivas que el promedio. Y la mayora de nosotros
pensamos que somos mejores conductores que el promedio, verdad? Por lo tanto, es natural
creer que necesitamos cambiar menos que los dems. Pero, cuando se requiere un cambio
transformacional de la organizacin, nadie queda inmune.
El no ser capaces de servir como smbolo visible del cambio a nivel personal, es la forma ms
segura de sabotear el esfuerzo.
Otro componente crtico de un proceso de cambio exitoso es el desarrollo de nuevas habilidades y
capacidades a travs de toda la organizacin. No se trata simplemente de ensear estas
habilidades y luego esperar a que se apliquen. Como lderes, debemos estar conscientes de las
resistencias naturales a los cambios en el comportamiento.
Un buen programa de desarrollo de habilidades considera el hecho de que aprendemos mejor
haciendo que escuchando. Los mejores programas de desarrollo de habilidades refuerzan el uso
de las nuevas habilidades aprendidas en nuestro entorno laboral, y luego, eventualmente crean
barreras contra la utilizacin de prcticas obsoletas.
Los programas de excelencia para el desarrollo de habilidades, coronan este enfoque abordando
las restricciones prcticas del cambio, como son el tiempo y la complejidad, adems de las
barreras emocionales que impiden el cambio.
Pero tambin necesitamos incentivar el cambio. Curiosamente, los estudios indican que la
recompensa en dinero es una forma costosa y con frecuencia inefectiva de motivar a las personas.
Para muchas organizaciones, es difcil vincular el resultado del cambio con el sistema de
remuneraciones. Igualmente, puede resultar difcil medir y recompensar el desempeo individual
de forma que sea percibido como justo por todos.
Afortunadamente, los estudios tambin confirman que para la mayora de nosotros la satisfaccin
es igual a la percepcin menos la expectativa, lo que significa que pequeas e inesperadas
recompensas pueden tener un impacto desproporcionadamente favorable. Por lo tanto, se puede
lograr premiar los cambios de comportamiento de manera creativa y econmica.
Sin lugar a dudas, los nueve principios para la estrategia organizacional que se describen tocan en
alguna medida, en nuestras discusiones a nivel de liderazgo. Y aunque intuitivamente todos
entendemos su importancia, a menudo no logramos desarrollar y ejecutar con xito estrategias que
respondan a las expectativas.

Como lderes, recae en el administrador la responsabilidad de recordar permanentemente, tanto a


nosotros mismos como a la organizacin, la importancia de cada uno de estos principios y de
ponerlos en prctica.

3.5.3 Indicadores de desempeo organizacional


Son elementos cuantitativos y cualitativos que evidencian el comportamiento y el resultado de todo
tipo de actividad de negocio en una organizacin.
Los principales indicadores cuantitativos de desempeo organizacional son:
1. -Tiempo estndar de respuesta.
2. -Costos operativos.
3. -Re-trabajos.

Y los principales indicadores cualitativos del desempeo organizacional son:


1. -Nivel de satisfaccin del cliente, y
2. -Cumplimiento de metas por actividad.
Un indicador de gestin es la expresin cuantitativa del comportamiento y desempeo de un
proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando
una desviacin sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas segn el caso.
Los indicadores de gestin tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeo requerido para el
logro de las estrategias organizacionales.
Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta
comprensin del hecho o de las caractersticas hasta la toma de decisiones acertadas para
mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta.
El concepto de indicadores de gestin, remonta su xito al desarrollo de la filosofa de Calidad,
Un indicador tambin es una medida de la condicin de un proceso o evento en un momento
determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situacin de un
proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compaa.
Emplendolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control adecuado
sobre una situacin dada; la principal razn de su importancia radica en que es posible predecir y
actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeo global.
Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la
ejecucin de un proyecto y de los planes estratgicos, entre otros.
Y son ms importantes todava si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de
esta manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y en forma oportuna.