GESTO DE PESSOAS Sergio Trigo

NOES DE GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES

1. CONCEITOS, IMPORTNCIA, RELAO COM OS
OUTROS SISTEMAS DE ORGANIZAO
1.1 Conceitos
Administrao a conduo racional de todos os
recursos de uma organizao, visando o alcance dos
seus objetivos de forma eficiente e eficaz. A palavra
organizao pode ser entendida como funo
administrativa ou como a reunio de vrias pessoas em
funo de um objetivo.
So recursos organizacionais: Humanos; Tecnolgicos;
de Informtica; Financeiros; Econmicos.
Uma organizao um sistema de recursos que
procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de
objetivos). Alm de objetivos e recursos, as
organizaes tm dois outros componentes principais:
processos de transformao e diviso do trabalho.
Objetivos: resultados que a organizao espera
alcanar.
Recursos: aquilo que as empresas utilizam para
alcanar
os
objetivos:
pessoas,
mquinas,
conhecimento, tecnologias, edifcios etc.
Processos: sequncias de aes que levam a
determinados fins.
Diviso do trabalho: diviso, entre pessoas e/ou
grupos, das diferentes tarefas a serem realizadas na
organizao.
Logo, as pessoas devem ser sistematicamente geridas,
de forma que possam contribuir ao mximo para a
organizao ou empresa.
Gesto de pessoas um conjunto de polticas e
prticas que permitem a conciliao de expectativas
entre a organizao e as pessoas para que ambas
possam realiz-las ao longo do tempo. (Dutra)
Gesto de pessoas a funo gerencial que visa
cooperao das pessoas que atuam nas organizaes
para o alcance dos objetivos tanto organizacionais
como individuais. (Antnio Gil)
Gesto de pessoas a maneira pela qual uma
empresa se organiza para gerenciar e orientar o
comportamento humano no trabalho. (Fischer)
Tanto: administrao de recursos humanos como
gesto de pessoas so modelos gerais, que tratam da
forma como as organizaes se relacionam com seus
colaboradores.
Ativos tangveis: so aqueles que entram na
contabilidade tradicional: prdios, mquinas, matriaprima etc.

Ativos intangveis: conhecimentos existentes na

empresa.
A administrao de pessoal a fase em que administrar
significa, sobretudo, lidar com pessoas dentro das
instituies, deixando em segundo plano a estrutura e
as tarefas.
1.2 Importncia
Mudanas na sociedade geram nas organizaes a
necessidade de se adaptar constantemente aos novos
padres, s novas tendncias de responsabilidade
scio-ambiental e, especialmente, s novas demandas
dos consumidores e cidados, cada vez mais complexas
e exigentes.
Consequncia:
crescimento
exponencial
da
competitividade, o que tem feito as organizaes
centrarem seus esforos em suas competncias
essenciais, naquilo que lhe proporciona vantagem
competitiva frente ao mercado.
Capacidade de inovao e adaptao tem sido exigida e
o conhecimento e o capital intelectual tornam-se ativos
cada vez mais valiosos. Capital intelectual = pessoas.
Pessoas precisam ser gerenciadas para que suas
competncias gerem resultados organizacionais
positivos.
necessrio alinhar os esforos individuais e setoriais
aos objetivos organizacionais.
Logo, a Gesto de pessoas o elemento fundamental
para o alcance dos objetivos organizacionais, tornandose o diferencial competitivo das organizaes de
sucesso.
A gesto de pessoas no pode se resumir a aes
planejadas e integradas, por meio das quais so
direcionados os comportamentos das pessoas
consecuo das estratgias deliberadas da empresa.
necessrio ir alm, fazer com que as pessoas sejam
consideradas recursos estratgicos, capazes de
dinamizar as organizaes e garantir a sustentabilidade
da sua competitividade (Vasconcelos).
As pessoas que fazem parte de uma organizao
representam sua fonte primria de vantagem
competitiva. Nesse contexto, a administrao de
recursos humanos tem papel essencial na busca e no
desenvolvimento
dos
talentos
humanos
da
organizao, os quais devero trabalhar da forma mais
eficiente e eficaz possvel, para o alcance das metas
organizacionais. (Cespe)
1.3 Relao com os Outros Sistemas de Organizao
Gesto de pessoas, sozinha = incua.
Abordagem sistmica. Podemos entender que cada
empresa composta por sistemas que se permeiam,
como o sistema de gesto de pessoas, o sistema de

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produo, o sistema contbil-financeiro e o sistema de
planejamento e gesto. Os produtos de um sistema
influenciam os processos dos outros sistemas.
Logo, devem ser gerenciados de forma integrada e no
como se fossem funes isoladas na empresa.
Desse modo, todas as aes de gesto de pessoas
devem levar em conta a configurao dos outros
sistemas organizacionais.
Para que a rea de gesto de pessoas represente
realmente um diferencial competitivo para o negcio,
necessrio que esteja fortemente integrada a todas as
outras unidades da organizao. A gesto de pessoas
no auto-suficiente, no garante por si s o produto
ou servio que ser bem aceito pelo mercado.
2. A FUNO DO RGO DE GESTO DE PESSOAS:
ATRIBUIES BSICAS E OBJETIVOS, POLTICAS E
SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS.
2.1 Atribuies Bsicas
Maximiano: a rea de gesto de pessoas tem como
objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que
a organizao necessita.
De forma mais ampla, o grande objetivo da rea
alinhar as prticas de gesto de pessoas s estratgias
organizacionais,
buscando
conciliar
interesses
individuais e organizacionais.
Objetivos principais (Chiavenato):
1) Ajudar a organizar a alcanar seus objetivos e
realizar sua misso;
2) Proporcionar competitividade organizao;
3) Proporcionar organizao, empregados bem
treinados e bem motivados;
4) Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos
empregados no trabalho;
5) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
6) Administrar a mudana;
7) Manter polticas ticas e comportamento
socialmente responsvel.

6) Higiene, sade e segurana: proteo das pessoas

que trabalham para a organizao e, em certos casos,
de seus familiares.
7) Administrao de pessoal: realizao de atividades
de natureza burocrtica, como registro de pessoal,
manuteno de arquivos e pronturios, contagem de
tempo de servio, preparao de folhas de pagamento
e acompanhamento de
carreiras.
8) Funes ps-emprego: recolocao, aposentadoria e
outros tipos de benefcios para ex-funcionrios.
Processos bsicos da Gesto de Pessoas:
1) Processos de agregar pessoas;
2) Processos de aplicar pessoas;
3) Processos de recompensar pessoas;
4) Processos de desenvolvimento de pessoas;
5) Processos de manter pessoas;
6) Processos de monitorar pessoas.
PROCESSO
Proviso

OBJETIVO
Quem ir
trabalhar na
organizao?

Aplicao

O que as
pessoas faro
na empresa?

Remunerao

Como
remuner-las?
Como mantlas na
empresa?

Manuteno

Desenvolvimento
Atribuies Bsicas (Maximiano):
1) Planejamento de mo-de-obra: definio da
quantidade necessria de pessoas para trabalharem na
organizao e das competncias que devem ter.
2) Recrutamento e seleo: localizao e aquisio de
pessoas com as habilidades apropriadas para a
organizao.
3) Treinamento e Desenvolvimento: transformao dos
potenciais das pessoas em competncias.
4) Avaliao de desempenho: informao sobre o
desempenho das pessoas e definio de aes que
permitam o aprimoramento do desempenho.
5) Remunerao ou compensao: definio e
aplicao de mecanismos de recompensas para as
pessoas por seu trabalho.

Monitoramento

Como
prepar-las e
desenvolvlas?
Como saber o
que fazem as
pessoas na
organizao?

ATIVIDADES
Pesquisa
de
mercado de RH;
Recrutamento e
Seleo;
Integrao
de
pessoas;
Desenho, Anlise
e Descrio dos
cargos; Avaliaes
de desempenho
Poltica
de
remunerao
Remunerao e
compensao;
Benefcios
e
servios sociais;
Higiene
e
segurana
do
trabalho;
Relaes sindicais
Treinamento
e
Desenvolvimento

Controle,
Freqncia,
Rotatividade,
Absentesmo

2.2 Polticas de Gesto de Pessoas

Orientaes que do as diretrizes fundamentais para a
gesto de pessoas na organizao. Todos os processos
e decises a serem tomadas no mbito da gesto de
pessoas devem se pautar pelos direcionamentos

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explicitados nas polticas de gesto de pessoas na
organizao.
As polticas de gesto de pessoas normalmente cobrem
os processos bsicos da rea. Portanto, em uma
organizao, em geral, temos uma poltica de
recrutamento
e seleo, uma poltica de
desenvolvimento e uma poltica de avaliao de
desempenho, etc. Em termos formais, muitas vezes
essas diretrizes esto consolidadas em uma poltica
mais ampla, que a poltica de gesto de pessoas.
Importante destacar a necessidade da busca da
conciliao entre as necessidades individuais e as
demandas organizacionais. Esse o desafio constante
da rea de gesto de pessoas e as polticas ajudam a
concretiz-lo, deixando claras as diretrizes da
organizao e os papis a serem desempenhados por
cada um na sua concretizao.
2.3 Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG)
Sistemas que auxiliam no processo de tomada de
deciso na rea de gesto de pessoas.
Sistema de Informaes o processo de
transformao de dados em informaes. E, quando
esse processo est voltado para a gerao de
informaes que so necessrias e utilizadas no
processo decisrio da empresa, diz-se que esse um
Sistema de Informaes Gerenciais (SIG).
Dado: informao em estado bruto;
Informao: dado trabalhado.
Tecnologia = suporte para os sistemas de informaes
gerenciais.
A finalidade primordial de um SIG subsidiar a tomada
de deciso, mas a deciso em si eminentemente
humana, o sistema no o responsvel. Portanto, a
habilidade dos gestores em tomar decises a partir de
informaes primordial para o fortalecimento do
sistema de informaes gerenciais.
3. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: RELAES
INDIVDUO/ORGANIZAO,
MOTIVAO,
LIDERANA, DESEMPENHO.
A organizao possui aspectos formalmente definidos,
como a estrutura organizacional, as normas e
resolues, os lderes formalmente designados pela
administrao.
As pessoas, entretanto, so complexas, pouco
previsveis, e seus comportamentos so influenciados
por uma infinidade de variveis. difcil formalizar os
elementos do comportamento humano.

As pessoas possuem subjetividade e isso ir influenciar

na maneira com que pensam e agem na organizao.
As organizaes investem em estudos sistemticos do
comportamento
humano
para
promover
comportamentos positivos e o bom desempenho. Entre
as principais variveis estudadas neste campo da
administrao esto: motivao, liderana, trabalho em
equipe, comunicao e gesto de conflitos.
3.1 Relaes Indivduo/Organizao
Os objetivos individuais e organizacionais so
particulares. Se a organizao tem objetivos
abrangentes (ex: lucro), o indivduo tem objetivos
especficos (ex: salrio adequado). Existe uma relao
de troca, e a gesto de pessoas parte fundamental
nesta troca. So as polticas de gesto de pessoas que
iro garantir que, para ambas as partes, as relaes
sejam satisfatrias. Do ponto de vista individual,
fundamental que estas trocas sejam vistas como justas,
pois isto ir influenciar na motivao, no desempenho,
na satisfao e no comprometimento da pessoa com a
organizao.
Em linhas gerais, podemos entender satisfao com o
trabalho como um estado psicolgico positivo,
favorvel, ao trabalho em si. A satisfao dos
funcionrios com o trabalho traz diversos benefcios
para a organizao, tais como diminuio da
rotatividade e absentesmo e melhoria do
desempenho.
Comprometimento organizacional, por sua vez, o
nome dado ao vnculo entre o trabalhador e a
organizao.
3.2 Motivao
Motivao: aquilo que impulsiona um indivduo para a
ao. A motivao tem reflexo direto no desempenho.
No servio pblico, em que os mecanismos de punio
de
servidores
que
no
apresentam
bom
comportamento so poucos e de difcil aplicao, a
promoo da motivao fundamental para o alcance
de resultados.
Teorias mais utilizadas:
3.2.1 Teoria do Condicionamento ou do Reflexo
Condicionado
Surgiu com o russo Ivan Pavlov (1849-1936) que
realizou experimentos com ces. Nestes experimentos,
havia estmulos sonoros, tais como o soar de um sino,
associados a estmulos na alimentao dos animais.
Posteriormente, observou-se que os ces passavam a
salivar simplesmente com determinados estmulos
sonoros, mesmo que a alimentao no fosse ocorrer.
Destes experimentos, concluiu-se que alguns

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comportamentos
condicionados.

decorriam

de

estmulos

Frederic Skinner (1904-1990), psiclogo americano, foi

fortemente influenciado pelos estudos de Pavlov e
tambm realizou experimentos com animais. Skinner
considerado o pai da psicologia comportamentalista,
ou behaviorista, que advoga que o comportamento
humano decorre, fundamentalmente, do binmio
estmulo-resposta. Segundo esta teoria, construda com
base em experimentos cientficos e de base
relativamente mecnica, o ser humano fortemente
influenciado pelo ambiente. As pessoas identificariam
estmulos
do
ambiente
com
determinadas
conseqncias, positivas, ou negativas, e, assim,
aprenderiam a agir de acordo com tais estmulos.
Se o gerente entender a motivao humana como
derivada do condicionamento e de reforos positivos e
negativos, ir utilizar reforos positivos, tais como
promoes, recompensas financeiras e elogios, para
tentar que as pessoas repitam comportamentos
positivos, e ir utilizar reforos negativos, tais como
punies administrativas e sanes salariais, para criar
nas pessoas um condicionamento que evita
comportamentos negativos. Crticas relacionadas
tica.
3.2.2 Teoria da Hierarquia das Necessidades (Maslow)
Abraham Maslow foi um psiclogo dos EUA que, nas
dcadas de 40-50, formulou uma teoria que organiza
nossos desejos em cinco grandes categorias:
necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana,
necessidades sociais e de amor, necessidades de
autoestima e necessidades de auto-realizao.
Para Maslow, a motivao algo constante, infinito e
complexo encontrado em todos os seres humanos.
De acordo com a hierarquia das necessidades de
Maslow, estas categorias que vimos so dadas de
forma crescente. O indivduo s ter necessidades de
segurana aps suprir suas necessidades fisiolgicas.
Ele s ter necessidades sociais se suprir as
necessidades de segurana. Ele s ter necessidades de
auto-estima se suprir as necessidades sociais e s ter
necessidades de auto-realizao se suprir as
necessidades de auto-estima. Ou seja, existe uma
hierarquia entre estas necessidades, e o indivduo s
sente as necessidades mais altas na hierarquia aps
satisfazer aquelas que ocupam uma posio mais baixa
na hierarquia.

1) Necessidades fisiolgicas: so aquelas de menor

valor na pirmide, e referem-se s necessidades
imediatas do organismo. Salrio que permita manterse.
2) Necessidades de segurana: aps suprir as
necessidades do primeiro nvel, o indivduo ir
preocupar-se com a sua segurana. Segurana no
emprego.
3) Necessidades sociais: interaes com outras pessoas
na organizao.
4) Necessidades de estima e de ego: so necessidades
que o indivduo tem de ter uma imagem positiva e
estvel de si mesmo (auto-estima) e perante outras
pessoas, principalmente aquelas prximas a ele;
5) Necessidades de autorrealizao: so aquelas
relacionadas expresso plena do potencial do
indivduo. Para a expresso desta necessidade, todas as
anteriores precisam estar satisfeitas.
3.2.3 Teoria ERC de Aldelfer (ERC Existncia,
Relacionamento, Crescimento)
Adaptao de Maslow. Dividiu a auto-estima em seus
componentes externos (como os outros te vem) e
internos (como voc se enxega). Desta forma,
passamos a ter seis categorias (fisiolgicas, segurana,
sociais, estima de terceiros, auto-estima, e
autorrealizao). Em seguida, Aldelfer as reagrupou em
trs grupos: Existncia (fisiolgicas + segurana),
Relacionamentos (sociais + estima de terceiros) e
Conhecimento (auto-estima + autorrealizao). Alm
disso, segundo Aldelfer, as necessidades podem
coexistir, trazendo motivao em mais de um nvel.
3.2.4 Teoria dos Dois Fatores de Herzerberg
As necessidades humanas se dividem em dois grandes
blocos: higiene (extrnsicas) e motivacionais
(intrnsecas).
Os fatores de higiene, tambm chamados
insatisfacientes, so fatores extrnsecos, ou exteriores
ao trabalho. Podem causar a insatisfao e
desmotivao se no atendidos, mas, se atendidos, no
necessariamente causaro a motivao. Entre estes
fatores, esto os seguintes: segurana, status, relaes
de poder, vida pessoal, salrio, condies de trabalho,
superviso, poltica e administrao da empresa.

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Os fatores motivadores, tambm chamados
satisfacientes, so os fatores intrnsecos, internos ao
trabalho. Estes fatores podem causar a satisfao e a
motivao. Entre eles, esto os seguintes: crescimento,
progresso, responsabilidade, o prprio trabalho, o
reconhecimento e a realizao.

Na liderana transformacional, lderes e seguidores

elevam um ao outro a nveis mais altos de moralidade e
motivao. Esse tipo de influncia aumenta o grau de
conscientizao e envolvimento e ativa a busca da
auto-realizao. Lder inspira mudanas.

3.2.5 Teorias X e Y de McGregor

Duas abordagens principais de motivao e liderana:
as teorias X e Y.
Teoria X: viso negativa da natureza humana.
Pressupe que os indivduos so naturalmente
preguiosos, no gostam de trabalhar, precisam ser
guiados, orientados e controlados para realizarem a
contento os trabalhos. Esta teoria resulta em prticas
gerenciais autoritrias.
Teoria Y: viso positiva da natureza humana.
Pressupes que os indivduos so auto-motivados,
gostam de assumir desafios e responsabilidades e iro
contribuir criativamente para o processo se tiverem
suficientes oportunidades de participao.

Na liderana transacional, o processo compreendido

como a ocorrncia de transaes mutuamente
gratificantes entre lderes e seguidores em
determinado contexto situacional. O lder transacional
guia seus seguidores na direo das metas e esclarece
as exigncias de papel e da tarefa. A liderana
transacional caracteriza-se pela troca no duradoura
entre o lder e o liderado. Essa liderana marcada
pelo comportamento condicionado, no qual um
indivduo aceita seguir um lder porque este tem os
meios para viabilizar essa troca, seja ela por meio de
remunerao, da influncia poltica etc.

3.3 Liderana
As teorias mais utilizadas de liderana so aquelas que
relacionam os estilos de liderana com determinadas
situaes de trabalho. Provavelmente a teoria mais
famosa dos estilos de liderana aquela que fala da
liderana autocrtica, liderana liberal e liderana
democrtica.

Competncia interpessoal a habilidade de lidar

eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com
outras pessoas de forma adequada s necessidades de
cada uma e exigncia da situao.

Liderana autocrtica aquela em que as decises so

tomadas unicamente pelo lder, sem a participao da
equipe. O lder autocrtico decide sozinho quais so as
metas e objetivos e quais as maneiras de alcan-los.

A competncia interpessoal favorece aos integrantes

de um grupo e ao relacionamento interpessoal
satisfatrio, quando exercida com tais atitudes:

A liderana liberal, ou laissez-faire, aquela que

praticamente no conta com a participao do lder.
Neste estilo de liderana, a equipe tem total autonomia
para decidir quais so os objetivos e as metas e como
eles sero alcanados.
Na liderana democrtica, o lder estimula na equipe
os comportamentos desejados. Apesar de a equipe
gozar de relativa autonomia e de decidir coletivamente,
o lder encoraja e estimula a tomada de deciso, e
orienta os membros da equipe. Como a equipe
participa da tomada de deciso, ela se reconhece nas
metas e objetivos, e possivelmente ir se sentir mais
motivada para alcan-los.
A liderana carismtica est associada ao carisma.
Entre as caractersticas do lder carismtico, House
aponta confiana nos seguidores e a similaridade de
crenas. Os liderados apresentam aceitao
incondicional dos lderes, obedincia espontnea,
envolvimento emocional com a misso, alto nvel de
desempenho e crena na capacidade de contribuio.

4. COMPETNCIA INTERPESSOAL

Os componentes da competncia interpessoal so a

percepo e a habilidade.

- Respeito s diferenas individuais (aceitao do eu e o

outro);
- Comunicao efetiva;
- Feedback (produtivo, dar e receber);
- Controle emocional (equilbrio);
- Autoconhecimento (auto percepo, auto aceitao,
auto crtica);
5. GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
Conflitos precisam ser percebidos como tais pelas
partes envolvidas, j que sua existncia est
relacionada percepo. Conflito nas organizaes
pode ser entendido como a divergncia entre duas ou
mais partes, entre duas ou mais posies, sobre a
melhor forma de consecuo dos objetivos da
organizao.
Viso tradicional: todo conflito ruim. Logo, deve ser
evitado.
Viso das relaes humanas: conflitos so
conseqncias naturais e inevitveis em qualquer
grupo, no sendo necessariamente ruins, podendo ter

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o potencial de ser uma fora positiva na determinao
do desempenho do grupo.
Viso interacionista: conflitos so positivos e
necessrios para o desempenho eficaz dos grupos. O
que torna um conflito bom ou ruim somente a sua
natureza.
Abordagem de conflitos:
Modelo racional: tomada de decises deve ser
racional. Conflito inevitvel, mas decises subjetivas
ou emotivas prejudicaro a organizao.
Modelo Poltico: conflito natural. Logo, a organizao
deve dispor de mecanismos para solucion-los.
Modelo de Relaes Humanas: desacordos
organizacionais so possveis de ocorrer, em funo das
divergncias entre os objetivos individuais e
organizacionais.
Modelo Sistmico: conflitos so inevitveis e
funcionais, pois submetem a organizao mudanas e
adaptaes constantemente.
Tcnicas de soluo de conflitos:
Resoluo de Problemas: encontro com as partes com
o propsito de identificar e solucionar o problema por
meio de discusso aberta.
Cooperao ou Metas compartilhadas: criao de
metas conjuntas entre as partes conflitantes que no
ser atingida sem que exista cooperao entre as
partes.
Expanso de Recursos: utilizada em conflitos causados
pela escassez de recursos.
Suavizao: Minimizao das diferenas entre as partes
conflitantes, atravs da nfase em interesses comuns.
No enfrentamento ou Evitao: retirar-se do conflito.
Concesso: as partes conflitantes abrem mo de algo
valioso para si, fazendo concesses.
Comando autoritrio: autoridade formal usada para
soluo do conflito e as partes so comunicadas.
Alterao de variveis humanas: treinamentos para
alterar atitudes causadoras de conflitos.
Alterao de variveis estruturais: mudanas na
estrutura formal da organizao e nos padres de
interao entre as partes. Transferncias, redistribuio
de tarefas, etc.
6. CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL
6.1 Clima Organizacional
Motivao nvel individual
Clima organizacional no nvel da organizao.
a qualidade ou propriedade do ambiente
organizacional que percebida ou experimentada
pelos membros da organizao e que influencia seu
comportamento (Chiavenato, 1997). Ele traduz os
mais importantes aspectos do relacionamento entre a
empresa e seus empregados: a motivao, a integrao

e a interao de todos os membros de uma

organizao.
O Clima Organizacional pode ser alto, baixo ou pode
situar-se num nvel intermedirio.
Baixo: distanciamento muito grande entre os membros
de uma organizao; pessimismo, descrena,
depresso e desnimo entre as pessoas.
Neutro: no causa reao no comportamento dos
indivduos.
Alto: otimismo, calor, receptividade.
Quanto maior for a motivao das pessoas, maior ser
o nvel do Clima Organizacional. O contrrio tambm
verdadeiro: quanto menor a motivao, menor o
nvel do Clima Organizacional.
Fora capaz de alterar o comportamento dos
empregados dentro das organizaes. A motivao no
o nico determinante do comportamento. O clima
organizacional tambm pode moldar o comportamento
em relao a associao, poder ou realizao. Pelo seu
comportamento, pelas polticas, pelos procedimentos,
pelos sistemas de recompensa e pelas estruturas que
eles criam, os administradores podem influenciar
significativamente o clima motivacional de uma
organizao.
O homem est sempre numa postura de ajustamento
ao ambiente onde se encontra. Esse ajustamento varia
de indivduo para indivduo e atravs do tempo. Dessa
forma o Clima Organizacional uma questo a ser
verificada periodicamente. O tamanho e a
complexidade da estrutura organizacional que dever
propiciar a estimativa do intervalo com que se deve
realizar tal procedimento avaliativo.
6.2 Cultura Organizacional
A cultura enfatiza os valores e ideologias partilhados e
subjacentes s diversificadas formas de manifestaes
da cultura (artefatos, lendas, mitos, smbolos, valores,
comportamentos, etc.).
No um atributo individual mas sim coletivo. algo
que aprendido, compartilhado, padronizado, com um
significado inerente s formas sob que se manifesta.
Desempenha uma funo integradora e adaptativa das
pessoas ao espao organizacional.
A cultura organizacional representa as normas
informais e no escritas que orientam o
comportamento dos membros de uma organizao no
dia-a-dia e que direciona suas aes para o alcance dos
objetivos, No fundo, a cultura que define a misso e
provoca o nascimento e o estabelecimento dos
objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada
juntamente com outros aspectos das decises e aes

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da organizao, como planejamento, organizao,
direo e controle.
Trs nveis diferentes de apresentao do Conceito de
Cultura Organizacional:
Artefatos: Constituem o primeiro nvel da cultura, o
mais superficial, visvel e perceptvel. So as coisas que
cada um v, ouve e sente quando se depara com uma
organizao cuja cultura no familiar. Artefatos so
todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem
uma cultura e revelam como a cultura d ateno a
elas. Incluem produtos, servios e os padres de
comportamento dos membros de uma organizao.
Quando se percorrem os escritrios de uma
organizao, pode-se notar como as pessoas se vestem,
como falam, sobre o que conversam, como se
comportam, quais as coisas que so importantes e
relevantes para elas. Os artefatos so todas as coisas
ou eventos que podem nos indicar visual ou
auditivamente como a cultura da organizao. Os
smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as
cerimnias anuais so tambm exemplos de artefatos
Valores Compartilhados: Constituem o segundo nvel
da cultura. So os valores relevantes que se tornam
importantes para as pessoas e que definem as razes
pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como
justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas
culturas organizacionais, os valores so criados
originalmente pelos fundadores da organizao.
Pressuposies bsicas: constituem o terceiro nvel da
cultura organizacional, o mais ntimo, profundo e
oculto. So as crenas inconscientes, percepes,
sentimentos e pressuposies dominantes em que os
membros da organizao acreditam. A cultura
prescreve a maneira certa de fazer as coisas adotada
na organizao, muitas vezes, atravs de
pressuposies no escritas e nem sequer faladas .
A cultura difcil de mudar, principalmente em um
nvel mais profundo, como os valores e pressuposies
bsicas. Todavia, a natureza da fora de trabalho vem
mudando em grandes propores, trazendo um
fenmeno novo, que o multiculturalismo: um misto
de pessoas provenientes de diferentes culturas, vrias
etnias e diferentes estilos de vida. Para que a
organizao consiga adaptar-se a essa realidade
multivariada,
ela
precisa
compreender
o
multiculturalismo e seu impacto.
7. RECRUTAMENTO E SELEO: TCNICAS E PROCESSO
DECISRIO
7.1 Recrutamento

Recrutamento o conjunto de procedimentos que visa

atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro da organizao. um
sistema de informao atravs do qual a organizao
divulga e oferece ao mercado de recursos humanos,
oportunidades de emprego que pretende preencher.
Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um
contigente de candidatos suficiente para abastecer
adequadamente o processo de seleo. Assim,
podemos concluir que a funo do recrutamento
suprir a seleo de pessoal de matria-prima bsica
(candidatos) para seu funcionamento adequado.
O recrutamento consiste nas atividades relacionadas
com pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de
fornecer organizao um nmero suficiente de
pessoas, dentre as quais, possivelmente, aquelas
necessrias para a consecuo de seus objetivos. uma
atividade que tem por objetivo imediato atrair novos
candidatos, dentre os quais sero selecionados os
futuros empregados da organizao. Neste sentido, o
recrutamento uma atividade de relaes pblicas e
de envolvimento com a comunidade que a rodeia.
tambm uma atividade de comunicao com o meio
externo.
As principais etapas do recrutamento devem ser a
determinao de necessidades de pessoal, a
preparao das requisies de pessoal, o estudo do
mercado de trabalho e a execuo do recrutamento
propriamente dito.
Determinao das necessidades de mo-de-obra
O recrutamento feito a partir das necessidades de
mo-de-obra presentes e futuras da organizao. O
recurtamento requer um cuidadoso planejamento, que
constitui uma seqncia de fases: o que a organizao
precisa em termos de pessoas, pesquisa interna, o que
o mercado de recursos humanos pode oferecer e quais
as tcnicas de recrutamento a aplicar. O planejamento
do recrutamento tem a finalidade de estruturar o
sistema de trabalho a ser desenvolvido. A pesquisa
interna uma verificao das necessidades da
organizao em relao s suas carncias de recursos
humanos, a curto, mdio e longo prazos. O que a
organizao precisa de imediato e quais so seus
planos futuros de crescimento e desenvolvimento, o
que certamente significar novos aportes de recursos
humanos. Esse levantamento interno no deve ocorrer
de forma espordica ou ocasional, mas contnuo e
constante, envolvendo todas as reas e nveis da
organizao.
Cabe destacar que o rgo responsvel pelo
recrutamento no tem autoridade para iniciar qualquer

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atividade de recrutamento sem a devida tomada de
deciso por parte do rgo que possui a vaga a ser
preenchida. As providncias para o recrutamento
dependem, em geral, de uma solicitao formal
denominada requisio de empregado ou requisio
de pessoal. Trata-se de um documento que deve ser
preenchido e assinado pelo responsvel que pretende
preencher a vaga e o nvel de detalhamento deste
documento depende do grau de sofisticao da rea de
recursos humanos da organizao.

descrio do cargo atual do candidato interno e do

cargo que est considerando, a fim de se avaliar a
diferena entre ambos e os requisitos adicionais que se
faro necessrios; Planos de carreira ou planejamento
das movimentaes de pessoal para se verificar a
trajetria mais adequada para o ocupante do cargo
considerado; Condies de promoo do candidato
interno (se j est a ponto de ser promovido) e de
subsituio (se o candidato interno j tem um
substituto preparado para o seu lugar).

Quando o rgo de recrutamento recebe a requisio

de pessoal, deve verificar se existe algum candidato
adequado disponvel nos arquivos da empresa. Caso
contrrio, deve recrut-lo atravs das tcnicas de
recrutamento mais indicadas para cada situao.

O recrutamento interno apresenta as seguintes

vantagens: mais econmico, pois evita despesas com
anncios de jornal ou honorrios de empresas de
recrutamento; mais rpido, dependendo da
possibilidade do empregado ser transferido ou
promovido de imediato e evita as demoras freqentes
nos processos de recrutamento externo; Apresenta
maior ndice de validade e segurana, pois o candidato
j conhecido e foi avaliado durante um certo perodo
de tempo, alm de ter sido submetido apreciao dos
chefes envolvidos; fonte de motivao para os
empregados, desde que estes vislumbrem a
possibilidade de crescimento dentro da organizao,
graas s oportunidades oferecidas queles que
apresentam condies para a sua futura promoo;
Desenvolve o esprito de competio entre o pessoal
interno, tendo em vista as oportunidades que sero
oferecidas queles que demonstrarem condies de
merec-las.

Antes de qualquer processo seletivo faz-se necessrio o

levantamento do perfil adequado do candidato que
dever preencher a vaga. O cargo engloba o conjunto
de atividades a serem desenvolvidas pelo empregado
na empresa. Cada cargo apresenta atividades
especficas das quais necessrio apresentar
habilidades, conhecimentos e aptides que permitam
ao sujeito a realiz-las com maior eficcia. A partir
destas informaes, a unidade responsvel inicia o
processo de recrutamento que pode ser classificado
como recrutamento externo ou interno.
Recrutamento Interno
O recrutamento interno quando, havendo determinada
vaga, a empresa procura preench-la atravs do
remanejamento de seus empregados, que podem ser
promovidos (movimentao vertical), transferidos
(movimentao horizontal) ou ainda transferidos com
promoo (movimentao diagonal). Assim, o
recrutamento interno pode envolver: transferncia de
pessoal, promoo de pessoal, transfrncia de pessoal
com promoo, programas de desenvolvimento de
pessoal ou planos de carreira.
Os tipos mais comuns de fontes internas so:
notificao das vagas a serem preenchidas; notcias de
vagas em aberto chegam aos colaboradores atravs de
cartazes; mensagens na Intranet, entre outros;
indicao feita pelos empregados da empresa, exfuncionrios e candidatos que participaram de
processos.
Para tanto, o recrutamento interno deve se basear em
dados e informaes relacionados com outros
subsistemas: Resultados obtidos pelo candidato interno
nos testes de seleo a que se submeteu quando de
seu ingresso na organizao; Resultados das avaliaes
de desempenho do candidato interno; Resultados de
programas de treinamento e de aperfeioamento de
que tenha participado o candidato interno; Anlise e

O recrutamento interno apresenta as seguintes

desvantagens: Exige que os novos empregados tenham
potencial de desenvolvimento para serem promovidos
a alguns nveis acima do cargo para o qual esto sendo
admitidos e motivao suficiente para chegar l; Pode
gerar conflito de interesses, pois, ao oferecer
oportunidades de crescimento, cria uma atitude
negativa nos empregados que no demonstram
condies, ou no realizam aquelas oportunidades;
Quando efetuado continuamente, leva os empregados
a uma progressiva limitao s polticas e diretrizes da
organizao; No pode ser feito em termos globais
dentro da organizao. Para no prejudicar o
patrimnio humano, o recrutamento interno deve ser
efetuado medida que os candidatos internos tenham
condies de igualar-se aos candidatos externos.
Recrutamento Externo
O recrutamento externo funciona com candidatos
vindos de fora da empresa. Havendo uma vaga, a
organizao procura preench-la com pessoas
estranhas, ou seja, com candidatos externos atrados
pelas tcnicas de recrutamento. O recrutamento incide
sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou
aplicados em outras organizaes, e pode envolver
uma ou mais dentre as seguintes tcnicas: Arquivo de

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candidatos que se apresentarem espontaneamente ou
em outros recrutamentos; Apresentao de candidatos
por parte dos funcionrios da empresa; Cartazes ou
anncios na portaria da empresa; Contatos com
sidicatos e associaes de classe; Contatos com
universidades, escolas, organizaes estudantis,
diretrios acadmicos, centros de estgio; Conferncias
e palestras em universidades e escolas; Contatos com
outras empresas que atuam no mesmo mercado;
Anncios em jornais e revistas; Agncias de
recrutamento; Viagens para recrutamento em
localideades especficas.
Estas tcnicas so os veculos atravs dos quais a
organizao divulga a existncia de uma oportunidade
de trabalho junto s fontes de recursos humanos mais
adequadas. So, fundamentalmente, meios de
comunicao.
O recrutamento externo apresenta as seguintes
vantagens: Traz sangue novo e experincias novas
para a organizao. A entrada de recursos ocasiona
sempre uma importao de idias novas, de diferentes
abordagens dos problemas internos da organizao e,
quase sempre, uma reviso na maneira pela qual os
assuntos so conduzidos dentro da empresa. Alm
disso, ajuda a organizao a ficar a par do que ocorre
em outras empresas; Renova e enriquece os recursos
humanos da organizao, principalmente quando a
poltica a de admitir pessoas num nvel igual ou
superior s que l se encontram; Aproveita
investimentos em preparao e desenvolvimento de
pessoal efetuados por outras organizaes ou pelos
prprios candidatos. Isto no significa que a empresa
ir deixar de fazer estes investimentos dali por diante,
mas permite que usufrua de investimentos j
realizados por terceiros.
O recrutamento externo apresenta as seguintes
desvantagens: Geralmente, mais demorado do que o
recrutamento interno. O perodo de tempo despendido
com a escolha e a mobilizao das tcnicas mais
adequadas para influenciar as fontes de recrutamento,
atrao e apresentao dos candidatos, recepo e
triagem inicial, encaminhamento para seleo, exames
mdicos, regularizao de documentao, liberao do
candidato do emprego anterior, etc., no pequeno;
mais caro e exige investimentos e despesas imediatas
com anncios de jornal, honorrios de empresas de
recrutamento e seleo, despesas operacionais
relativas a salrios e encargos sociais da equipe de
recrutamento, material de escritrio, formulrios, etc.
Em princpio, menos seguro do que o recrutamento
interno. Os candidatos externos so desconhecidos,
provm de origens e trajetrias profissionais que a
empresa nem sempre tem condies de verificar e
confirmar com exatido; Quando monopoliza as vagas

e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o

pessoal que passa a enxengar obstculos fora do seu
controle para o crescimento profissional; Geralmente,
afeta a poltica salarial da empresa, influenciando as
faixas salariais inernas, principalmente quando a oferta
e a procura de recursos humanos esto em situao de
desequilbrio.
Este tipo de recrutamento apresenta as seguintes
vantagens para a empresa: traz novas idias para a
organizao, renova e enriquece os recursos humanos
da organizao. Em contrapartida, apresenta as
seguintes desvantagens: as competncias e a
personalidade dos candidatos so desconhecidas, o
processo mais longo e mais caro, alm de requerer
maior investimento no processo de adaptao do novo
colaborador.
Deve se levar em considerao quais as tcnicas de
recrutamento que sero mais efetivas para cada cargo
e organizao. A ordem das tcnicas deve ser estudada
para se enxugar o processo, de forma que este seja
eficiente, mas sem demandar tempo excessivo aos
candidatos e aos selecionadores e sem gerar um nus
maior a organizao.
Recrutamento Misto
Na prtica, as empresas nunca fazem apenas um
recrutamento interno. Ao fazer um recrutamento
interno, o indivduo deslocado para a posio vaga
precisa ser substitudo em sua posio atual. Se for
substitudo por outro empregado, o deslocamento
produz outra vaga a ser preenchida. Assim, podemos
dizer que quando se faz um recrutamento interno
dentro de uma organizao, sempre surgir uma
posio a ser preenchida atravs do recrutamento
externo.
Em funo das vantagens e das desvantagens dos
recrutamentos internos e externos, as organizaes
vm optando por sistemas mistos, abordando tanto
fontes internas, quanto as externas.
O recrutamento misto pode ser adotado de trs formas
diferentes: Inicia-se o processo com um recrutamento
externo, seguido de recrutamento interno, caso o
primeiro no apresente resultados satisfatrios; Iniciase o processo recrutando internamente, passando ao
recrutamento externo caso o primeiro no apresente
resultados satisfatrios; Os dois processos so iniciados
simultaneamente.
Fontes de Recrutamento
O recrutamento nem sempre procura envolver o
mercado de recursos humanos em sua totalidade. O
problema bsico do recrutamento diagnosticar e
localizar as fontes supridoras que lhe interessam

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dentre as disponveis no mercado de recursos humanos
e concetrar seus esforos sobre elas. Assim, as fontes
de recursos humanos so denominadas fontes de
recrutamento, pois passam a representar os alvos
especficos sobre os quais incidiro as tcnicas de
recrutamento.
As fontes de captao de pessoal constituem uma
bateria completa de instrumentos ou uma variedade de
lugares que devem ser familiares ao recrutador. Uma
das qualificaes do bom recrutador consiste na
versatilidade com que ele trata as vrias fontes que
tem disponveis.
7.2 Seleo
A seleo de recursos humanos pode ser definida
singelamente como a escolha do homem certo para o
cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos
recrutados, aqueles mais adequados aos cargos
existentes na organizao, visando manter ou
aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem
como a eficcia da organizao.
Assim sendo, a seleo visa solucionar dois problemas
bsicos:
Adequao do homem ao cargo;
Eficincia do homem no cargo.
Todo critrio se fundamenta em dados e informaes
baseadas na anlise e especificao do cargo a ser
preenchido. As exigncias de seleo baseiam-se nas
prprias exigncias das especificaes do cargo, cuja
finalidade dar maior objetividade e preciso seleo
do pessoal para aquele cargo.
Modalidades do processo seletivo
O ponto de partida de todo e qualquer processo
seletivo fundamenta-se em dados e informaes e na
anlise das especificaes do cargo a ser preenchido.
Os critrios de seleo baseiam-se nas prprias
exigncias do cargo, uma vez que a finalidade destas
proporcionar maior objetividade e preciso seleo
de pessoas que iro ocupar um determinado cargo.
Se de um lado temos a anlise e as especificaes do
cargo a ser preenchido, informando os requisitos
indispensveis ao ocupante do cargo e, do outro,
candidatos profundamente diferentes entre si
disputando o mesmo emprego, a seleo passa a ser
configurada como um processo, basicamente, de
comparao e deciso.
Seleo como um processo de comparao
A fim de resguardar a objetividade e a preciso, a
seleo, do ponto de vista de seu processamento, deve
ser tomada como um processo realista de comparao

entre duas variveis: os requisitos dos cargos a serem

ocupados e o perfil dos candidatos. A primeira varivel
fornecida pela anlise e descrio do cargo, enquanto
a segunda obtida por meio da aplicao de tcnica de
seleo.
Geralmente, esta comparao exige que a anlise e a
descrio do cargo sejam transformadas em uma ficha
profissiogrfica, a partir da qual o responsvel pela
seleo poder estruturar as tcnicas e o contedo do
processo seletivo.
A comparao uma funo de staff, desenvolvida
especificamente pelo rgo de seleo de RH dentro da
organizao. Por intermdio da comparao, o rgo
de seleo recomenda os candidatos que foram
aprovados no processo de seleo ao rgo
requisitante, a quem caber a deciso de escolha, de
aceitao ou de rejeio dos candidatos indicados ou a
seus superiores.
Seleo como um processo de deciso
Uma vez feita a comparao entre os requisitos
exigidos para a ocupao de um determinado cargo e
os oferecidos pelos candidatos, pode acontecer que
vrios destes tenham condies aproximadamente
equivalentes para serem indicados ao rgo
requisitante. Como visto anteriormente, o rgo de
seleo no pode impor a aceitao dos candidatos
aprovados no processo de comparao ao rgo
requisitante. A deciso final, de aceitar ou no os
candidatos, sempre de responsabilidade do rgo
requisitante. Assim, podemos dizer que a seleo
responsabilidade de linha (de cada chefe) e funo de
staff (prestao de servios pelo rgo especializado).
Como um processo de deciso, a seleo de pessoal
comporta trs modelos de comportamento: Modelo de
colocao quando no inclui a categoria de rejeio.
Nesse modelo, h somente um candidato e uma vaga,
que deve ser preenchida por aquele candidato.
Modelo de seleo vrios candidatos e apenas uma
vaga a preencher. Cada candidato comparado com os
requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda
preencher, ocorrendo duas alternativas para o
candidato: ser aprovado ou ser rejeitado. Modelo de
classificao vrios candidatos para cada vaga e
vrias vagas para cada candidato.
Mtodos de seleo
Como a seleo de RH um sistem de comparao e de
tomada de deciso, deve necessariamente apoiar-se
em algum padro ou critrio para adquirir alguma
validade. O padro ou o critrio geralmente extrado a
partir das caractersticas do cargo a ser preenchido. O
ponto de partida do processo de seleo a obteno
de informaes sobre o cargo a ser preenchido.

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So considerados tipos de educao:
Estas informaes podem ser obtidas atravs de:
Anlise do cargo levantamento dos aspectos
intrnsecos (contedo do cargo) e extrnsecos (requisito
que o cargo exige de seu ocupante especificaes) do
cargo. Aplicao da tcnica dos incidentes crticos
Essa tcnica visa localizar as caractersticas desejveis
(que melhoram o desempenho) e as indesejveis (que
pioram o desempenho) nos futuros candidatos.
Aplicao de descrio de empregado consiste na
verificao dos dados contidos na requisio do
empregado,
preenchidos
pelo
chefe
direto,
especificando os requisitos e as caractersticas que o
candidato deve possuir. Anlise do cargo no mercado
quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a
organizao ainda no tem nenhuma definio, nem
mesmo o chefe direto, existe a alternativa de verificar,
em organizaes similares, cargos comparveis ao que
se deseja criar, seu contedo, os requisitos e as
caractersitcas dos seus ocupantes. Hiptese de
trabalho caso nenhuma das alternativas acima possa
ser utilizada, resta o emprego de uma hiptese de
trabalho, ou seja, de uma previso aproximada do
contedo do cargo e sua exibilidade em relao ao
ocupante (requisitos e caractersticas necessrias),
como simulao inicial.
Escolha das tcnicas de seleo: Entrevistas de
seleo; Provas ou testes de capacidade ou
conhecimento: quanto maneira como so aplicadas,
podem ser orais, escritas ou de realizao; quanto
rea de conhecimentos abrangidos, podem ser gerais
ou especficas; quanto forma como so elaboradas,
podem ser tradicionais (dissertativas) ou objetivas.
Testes psicomtricos; Testes de personalidade;
Tcnicas de simulao;
8. AVALIAO DE DESEMPENHO
Vide material entregue anteriormente com resumo
sobre o tema.
9. DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO DE PESSOAL
Treinamento um meio para o desenvolvimento da
fora de trabalho dentro dos cargos. o preparo de
uma pessoa para exercer as funes de um cargo. Em
outras palavras, treinamento , ainda, um processo
educacional onde os profissionais desenvolvem seus
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA).
Educao toda a influncia que uma pessoa recebe
no ambiente social que freqenta durante a sua vida,
no sentido de adaptar-se s normas e valores sociais
vigentes e aceitos. Pode ser insitucionalizada e exercida
de modo organizado e sistemtico, obedecendo a
planos preestabelecidos (escolas, igrejas, etc.)

Educao profissional, que prepara o indivduo para

o exerccio de uma profisso, visando qualific-lo;
Desenvolvimento ou aperfeioamento, que
qualifica o empregado para uma carreira dentro de
uma profisso, objetivando ampliar, desenvolver e
aperfeioar o homem para seu crescimento
profissional em uma determinada carreira dentro
da organizao, para que se torne mais eficiente no
exerccio do seu cargo; e
Treinamento, que adapta o homem para o exerccio
de um cargo ou uma funo, dando a ele os
elementos essenciais para este exerccio.
Quanto ao contedo, um treinamento pode se
desenvolver das seguintes maneiras: Transmisso de
informaes simples fornecimento de contedo;
Desenvolvimento de habilidades voltado para o
desempenho
do
cargo;
Modificaes
ou
desenvolvimento de atitudes mudana de atitudes
negativas para outras, mais favorveis organizao;
Conceitos treinamento para elevar o nvel de
abstrao de idias na prtica administrativa.
O objetivo de qualquer programa de treinamento deve
ser o de capacitar o pessoal para atividades imediatas
nos processo da organizao, alm de proporcionar
oportunidades para o desenvolvimento contnuo dos
seus funcionrios e modificar as atitudes das pessoas,
criando um clima satisfatrio entre os empregados.
O treinamento o ato atravs do qual a organizao
fornece meios aos funcionrios para possibilitar
aprendizagem. As principais etapas de um processo de
treinamento so o diagnstico da necessidade de
treinamento, o planejamento da soluo, a
implementao da soluo proposta e a avaliao do
treinamento realizado.
As necessidades de treinamento podem ser entendidas
como as habilidades que faltam ao ocupante de um
determinado cargo para o pleno desempenho de suas
funes, de acordo com os requisitos do cargo
ocupado.
Existem diferentes de maneiras de se identificar a
necessidade de um treinamento: Avaliaes de
desempenho;
Observao
dos
funcionrios;
Questionrios; Solicitaes de supervisores e gerentes,
mais prximos ao funcionrio em questo; Reunies
interdepartamentais; Modificaes na rotina do
trabalho ou nos requisitos de um cargo (anlise de
cargos); Entrevista de sada de funcionrios; Relatrios
peridicos;

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Alguns indicadores podem auxiliar na identificao
destas necessidades. Estes indicadores so divididos
em dois grandes grupos: indicadores a priori e
indicadores a posteriori.
Quando h a ocorrncia de um dos indicadores a priori,
surge imediatamente a necessidade de treinamento.
So eles a expanso da empresa, a admisso de novos
empregados, a reduo do quadro funcional, nmero
excessivos de faltas, licenas, frias, etc.
J os indicadores a posteriori podem ser entendidos
como aqueles provocados por necessidades de
treinamento no atendidas no tempo certo. So eles: a
baixa produtividade, a falta de qualidade nos produtos,
o elevado nmero de acidentes de trabalho, etc.
Resumidamente, os indicadores a priori geram uma
necessidade de treinamento, enquanto que os a
posteriori so gerados pela falta de treinamento
adequado.
10. GESTO POR COMPETNCIAS.
Competncia: capacidade de uma pessoa de gerar
resultados dentro dos objetivos organizacionais. Um
dos aspectos essenciais da competncia que esta no
pode ser compreendida de forma separada da ao.

Gesto por Competncias consiste em estabelecer os

objetivos e as metas a serem alcanados segundo a
inteno estratgica da organizao e, depois,
identificar a lacuna entre as competncias necessrias
consecuo desses objetivos e as competncias
internas disponveis na empresa. Os passos seguintes
compreendem o planejamento, a seleo, o
desenvolvimento e a avaliao de competncias,
buscando minimizar a referida lacuna, o que pressupe
a utilizao de diversos subsistemas de recursos
humanos, entre os quais, recrutamento e seleo,
treinamento e gesto de desempenho.

Competncia diz respeito ao conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios
consecuo de determinado propsito.
Tais dimenses so interdependentes na medida em
que, para a exposio de uma habilidade, se presume
que o indivduo conhea princpios e tcnicas
especficos. Da mesma forma, a adoo de um
comportamento no trabalho exige da pessoa, no raras
vezes, a deteno no apenas de conhecimentos, mas
tambm de habilidades e atitudes apropriadas.
Abordagens como essa parecem possuir aceitao mais
ampla tanto no ambiente empresarial como no meio
acadmico, visto que procuram integrar diversos
aspectos relacionados ao trabalho.
Em nvel organizacional, competncia um conjunto de
conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas
fsicos e gerenciais inerentes a uma organizao. Assim,
competncias essenciais organizacionais so aquelas
que conferem vantagem competitiva, geram valor
distintivo percebido pelos clientes e so difceis de
serem imitadas pela concorrncia. possvel, portanto,
classificar as competncias como humanas (aquelas
relacionadas ao indivduo ou equipe de trabalho) ou
organizacionais (aquelas que dizem respeito
organizao como um todo).

A gesto de competncias deve ser vista como um

processo circular, envolvendo os diversos nveis da
organizao, desde o corporativo at o individual,
passando pelo divisional e o grupal. O importante que
a gesto de competncias esteja em perfeita sintonia
com a estratgia organizacional (misso, viso de
futuro e objetivos). A viso determina o estado futuro
desejado pela organizao, sua inteno estratgica, e
orienta a formulao das polticas e diretrizes e todos
os esforos em torno da captao e do
desenvolvimento de competncias.

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