EL PROBLEMA

1. No negocie con base en las posiciones

Sea que una negociacin se refiera a un contrato, a un desacuerdo familiar, o a un
tratado de paz entre naciones, lo comn es que las personas negocien con base en
las posiciones. Cada lado asume una posicin, argumenta en su favor, y hace
concesiones para llegar a un compromiso. El ejemplo clsico de este paso de
negociacin es el regateo que ocurre entre el cliente y el dueo de un almacn de
antigedades.

Y as contina. Tal vez se pongan de acuerdo; tal vez no. Cualquier mtodo de
negociacin debe juzgarse conforme a tres criterios: debe conducir a un acuerdo
sensato, si el acuerdo es posible, debe ser eficiente y debe mejorar, o por lo menos no
deteriorar la relacin entre las partes. Un acuerdo sensato puede definirse como aquel
que satisface los intereses legtimos de ambas partes dentro de lo posible, que
resuelve los conflictos de intereses con equidad, que es durable, y que tiene en cuenta
los intereses de la comunidad.
La manera ms comn de negociar, ilustrada por el ejemplo anterior, consiste en tomar
y despus abandonar una serie de posiciones.
La toma de posiciones, como lo hacen el cliente y el dueo del almacn, cumple
algunas funciones tiles en una negociacin. Le dice a la otra parte lo que usted
quiere; le sirve de base en una situacin incierta y bajo presin; y, finalmente, puede
producir los trminos de un acuerdo aceptable. Pero estos objetivos pueden lograrse
de otras maneras. Y la negociacin segn posiciones no cumple los criterios bsicos
de producir un acuerdo sensato, en forma eficiente y amistosa.
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La discusin sobre posiciones produce acuerdos insensatos

Cuando se regatea con base en las posiciones, los negociadores tienden a encerrarse
dentro de ellas. El negociador, mientras ms aclara su posicin y ms la defiende
contra los ataques, ms se compromete con ella. Mientras ms trate de convencer al
otro de la imposibilidad de cambiar su posicin inicial, la del negociador, ms difcil
ser hacerlo. Su ego se identifica con su posicin. Ahora tiene inters en "quedar bien
en conciliar las acciones futuras con las posiciones pasadas, haciendo que sea cada

vez menos probable que un acuerdo sensato pueda conciliar los intereses originales
de las partes.
El peligro de que la negociacin segn posiciones impida su realizacin, se ilustra bien
con el rompimiento de las conversaciones sobre la prohibicin de ensayos nucleares,
durante la presidencia de Kennedy. Se present un asunto crtico:
Cuntas inspecciones anuales se permitiran a la Unin Sovitica y a los Estados
Unidos en el territorio de cada cual para investigar el origen de movimientos ssmicos
sospechosos? La Unin Sovitica acept finalmente tres inspecciones.
Los Estados Unidos insista en por lo menos diez. Y all se rompieron las
negociaciones por las posiciones-, a pesar de que nadie entenda con claridad si una
"inspeccin" sera la visita de una persona durante un da, o de cien personas
husmeando indiscriminadamente durante un mes. Las partes no haban intentado
disear un procedimiento de inspeccin que pudiera conciliar el inters de los Estados
Unidos en la verificacin, con el deseo de ambos pases de mantener las intrusiones a
un nivel mnimo.
Cuanta mayor atencin se presta a las posiciones, menor atencin se dedica a
satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes, el acuerdo se
hace ms difcil, cualquiera que se llegue puede reflejar una distribucin mecnica de
las diferencias entre las posiciones finales, ms que una solucin cuidadosamente
diseada para satisfacer los intereses legtimos de las partes. El resultado es con
frecuencia un acuerdo menos satisfactorio para ambas partes de lo que hubiera
podido ser.
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La discusin sobre posiciones es ineficiente

El mtodo usual de negociacin puede producir un acuerdo, como sobre el precio de

una vasija de cobre, o un rompimiento, como con el nmero de inspecciones, en
ambos casos el proceso requiere mucho tiempo. La negociacin sobre posiciones crea
incentivos que retardan el acuerdo. En esta clase de negociacin usted trata de
mejorar las posibilidades de llegar a un acuerdo que le sea favorable, empezando con
una posicin extrema, sustentndola tercamente, engaando a la otra parte respecto a
su verdadero punto de vista, y haciendo pequeas concesiones solo cuando es
necesario proseguir la negociacin. La otra parte hace lo mismo. Cada uno de esos
factores tiende a interferir el propsito de un pronto acuerdo. Mientras ms extremas
sean las posiciones iniciales y ms pequeas las concesiones, ms tiempo y esfuerzo
se necesitarn para descubrir si un acuerdo es posible o no.
El paso usual requiere tambin multitud de decisiones individuales, a medida que cada
negociador decide qu ofrecer, qu rechazar y cunto conceder. En el mejor de los
casos, la toma de decisiones es difcil y exige tiempo. Cuando cada decisin no
solamente implica ceder sino que probablemente causar presin para ceder ms, el
negociador tiene pocos incentivos para actuar con rapidez.
Tcticas como las demoras, las amenazas de rompimiento, la inmovilidad, y otras
semejantes, se tornan comunes. Todas ellas aumentan el tiempo y los costos de un
acuerdo, as como el riesgo de que ste no se logre.

La discusin sobre posiciones pone en peligro una relacin

La negociacin basada en posiciones se convierte en un enfrentamiento de

voluntades. Cada negociador expone lo que va a hacer o lo que no va a hacer. La
tarea de disear juntos una solucin aceptable tiende a convertirse en una batalla,
pues cada parte trata de forzar a la otra a cambiar su posicin por medio de pura
fuerza de voluntad. "No voy a ceder. Si quieres ir al cine conmigo, vemos La fuerza del
cario o no vamos". Con frecuencia surgen la ira y el resentimiento a medida que una
parte se ve obligada a ceder ante la rgida voluntad de la otra, mientras sus propios y
legtimos intereses se dejan de lado. De esta manera, la negociacin basada en
posiciones tensiona a menudo la relacin entre las partes, y a veces la destruye.
Empresas comerciales que llevan muchos aos de trabajar juntas, se separan. Los
vecinos dejan de hablarse. Los sentimientos amargos que se generan en uno de estos
encuentros pueden durar toda una vida.
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Cuando hay muchas partes, la negociacin basada en posiciones es todava peor

Aunque es conveniente discutir el proceso de negociacin en trminos de dos

personas, usted y "la otra parte", la verdad es que casi toda negociacin involucra a
ms de dos personas. Alrededor de la mesa pueden sentarse varias partes, o cada
parte tiene electores, superiores, juntas directivas o comits a los que deben
responder. Mientras mayor sea el nmero de personas que participan en una
negociacin, ms graves sern los inconvenientes de la negociacin basada en
posiciones.
Si las negociaciones se realizan entre 150 pases, como sucede en conferencias de
las Naciones Unidas, las basadas en posiciones son casi imposibles. Puede requerirse
que todos digan s, pero que solo uno diga no. Las concesiones recprocas son
difciles: a quin se le hace la concesin? Sin embargo, mil acuerdos bilaterales no
son un acuerdo multilateral. En situaciones semejantes, la negociacin basada en
posiciones conduce a formar coaliciones entre las partes cuyos intereses comunes son
con frecuencia ms simblicos que de fondo.
En las Naciones Unidas, este tipo de coaliciones producen negociaciones entre "el"
Norte y el Sur, o entre el Oriente y el Occidente. Debido a que cada grupo tiene
muchos miembros, es ms difcil llegar a una posicin comn. Pero an ms: una vez
que, con enorme esfuerzo, han llegado a ponerse de acuerdo sobre una posicin, es
mucho ms difcil cambiarla. Y es igualmente difcil cambiarla cuando los participantes
adicionales son autoridades superiores, quienes, aunque no estn presentes en la
mesa de negociaciones, deben sin embargo dar su aprobacin.
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Ser amable no es la solucin

Muchas personas reconocen los altos costos de las negociaciones duras basadas en
posiciones, especialmente para las partes y su relacin. Esperan poder evitarlos
mediante un estilo ms amable de negociacin. Prefieren ver a la otra parte como un
amigo antes que verla como un enemigo. En lugar de ponerle nfasis al propsito de
la victoria, prefieren realzar la necesidad de lograr un acuerdo. En el juego de la
negociacin suave, las movidas usuales consisten en hacer ofrecimientos y

concesiones, confiar en el otro, ser amistoso y ceder cuando sea necesario para evitar
enfrentamientos.
La siguiente tabla ilustra dos estilos de negociacin basados en posiciones: el suave y
el duro. La mayora de las personas creen que su seleccin de estrategias de
negociacin debe estar entre estos dos estilos. Suponiendo que la tabla presenta
alternativas, debe usted ser un negociador basado en posiciones de tipo suave o de
tipo duro? O quiz seguir una estrategia intermedia?
2. La negociacin basada en posiciones: Qu juego debe jugar?

El juego de negociacin suave pone de relieve la importancia de construir y de

mantener una relacin. En las familias y entre amigos se da mucho este tipo de
negociacin. El proceso tiende a ser eficiente, a lo menos en cuanto a producir
resultados rpidos. Como cada parte compite con la otra en ser generosa y amable, un
acuerdo es altamente probable. Pero puede no ser prudente. Es posible que los
resultados no sean tan trgicos sino generosos, como en el cuento de O. Henry
respecto a la pareja pobre, en que la enamorada esposa vende su cabellera para
comprar una hermosa cadena para el reloj de su marido, y ste, sin saber lo que ella
haba hecho, vende su reloj para comprarle unas lindas peinetas, sin embargo,
cualquier negociacin encaminada primordialmente a la relacin corre el riesgo de
concluir en un acuerdo desequilibrado.
Ms seriamente: usar una forma suave y amistosa en la negociacin basada en
posiciones hace vulnerable a quien se enfrente a alguien que juegue la versin dura.
En esta clase de negociacin, el juego duro domina al suave. Si el jugador duro insiste
en obtener concesiones, y amenaza, mientras que el jugador suave cede e insiste en
alcanzar un acuerdo, el juego de la negociacin se inclina a favor del jugador duro. De
este procedimiento resultar un acuerdo que, sin embargo, puede no ser prudente. En
efecto, ser ms favorable para el negociador duro que para el suave. Si su reaccin
ante el negociador duro e insistente es apelar a la versin suave de la negociacin
basada en posiciones, usted probablemente perder hasta la camisa.
Existe una alternativa
Si no le gusta la idea de escoger entre las versiones dura y suave de la negociacin
basada en posiciones, usted puede cambiar el juego.

El juego de la negociacin se da en dos niveles. En el primero, la negociacin trata lo

esencial; en el segundo, se concentra (por lo general en forma implcita) en el
procedimiento para tratar lo esencial. La primera negociacin puede tratar de su
salario, de los trminos de un arrendamiento, o del precio de algo. La segunda
negociacin se refiere a la manera de negociar el asunto esencial: negociacin suave
basada en posiciones, negociacin dura basada en posiciones, o algn otro mtodo.
Esta segunda negociacin es un juego sobre un juego -un "meta-juego".
Cada movimiento suyo en una negociacin no se refiere solamente al arriendo, al
salario, o a otras cosas de fondo; tambin contribuye a estructurar las reglas del juego.
Su jugada puede contribuir a mantener las negociaciones dentro de un cierto estilo, o
puede constituir una jugada que cambie el juego.
Por lo general, no se toma en cuenta esta segunda negociacin porque parece ocurrir
sin decisin consciente. Solamente cuando tratamos con alguien de otro pas, sobre
todo con respecto de alguien que proviene de una cultura muy distinta, advertimos la
necesidad de establecer algn proceso aceptado para las negociaciones de fondo.
Pero consciente o inconscientemente, todo movimiento que hacemos es parte de la
negociacin sobre las reglas de procedimiento, aun cuando esos movimientos parecen
referirse exclusivamente a lo esencial.
La respuesta a la pregunta de si es mejor usar la versin suave o la dura de la
negociacin basada en posiciones, es: "ni lo uno ni lo otro". Cambie de juego. En el
Proyecto sobre Negociacin, de Harvard, se ha desarrollado una alternativa para la
negociacin basada en posiciones: un mtodo de negociacin diseado explcitamente
para producir resultados prudentes en forma eficiente y amistosa.
Este mtodo, denominado negociacin segn principios o negociacin con base en los
mritos, puede resumirse en cuatro puntos bsicos.
Estos cuatro puntos definen un mtodo directo de negociacin que puede usarse en
casi cualquier circunstancia. Cada punto trata un elemento bsico de la negociacin, y
sugiere lo que debe hacerse.

El primer punto responde al hecho de que los seres humanos no somos

computadores. Somos criaturas intensamente emotivas que tenemos con frecuencia
percepciones radicalmente diferentes y a las que nos cuesta trabajo comunicarnos en
forma clara. Por lo general, las emociones se entremezclan con los mritos objetivos
del problema. La toma de posiciones acenta ese problema, porque los egos o parte
consciente de las personas se identifican con sus posiciones. Por estos motivos, antes
de empezar a trabajar sobre el problema de fondo, debe identificarse y solucionarse
separadamente el "problema de las personas".

De manera figurativa, si no literal, los participantes deben verse a s mismos como

empeados en un trabajo hombro a hombro, atacando el problema, y no atacndose
mutuamente. De ah la primera proposicin: separe a las personas del problema.
El segundo punto se propone superar los inconvenientes de concentrarse en las
posiciones declaradas de las personas cuando el objeto de la negociacin es
satisfacer sus intereses subyacentes. Con frecuencia, una posicin negociadora
oscurece lo que usted realmente quiere. Llegar a un compromiso entre posiciones,
probablemente no producir un acuerdo que tenga en cuenta efectivamente las
necesidades humanas que llevaron a las personas a adoptar esas posiciones. El
segundo elemento bsico del mtodo es: concntrese en los intereses, no en las
posiciones.
El tercer punto responde a la dificultad de disear soluciones ptimas bajo presin.
Tratar de decidir en presencia de un adversario estrecha su visin. Arriesgar mucho
inhibe la creatividad. La bsqueda de la nica solucin correcta tiene el mismo efecto.
Estas limitaciones pueden contrarrestarse reservando un tiempo dentro del cual pueda
pensarse en una amplia serie de soluciones posibles que favorezcan los intereses
compartidos y que concilien creativamente los intereses diferentes. De ah el tercer
punto bsico: antes de intentar ponerse de acuerdo, invente opciones de beneficio
mutuo.
Cuando los intereses son directamente opuestos, el negociador puede ser capaz de
obtener un resultado favorable: sencillamente, siendo terco. Ese mtodo tiende a
premiar la intransigencia y a producir resultados arbitrarios. Sin embargo, ese tipo de
negociador puede enfrentarse, insistiendo en que lo que l diga no es suficiente y que
el acuerdo debe reflejar algn criterio justo, independiente de la sola voluntad de cada
parte. Esto no significa que se deba insistir en que los trminos se basen en el criterio
que usted seleccione, sino solamente que el resultado se rija por algn criterio justo,
tal como el valor en el mercado, la opinin de un experto, la costumbre, o la ley. La
discusin de estos criterios, ms que lo que las partes estn dispuestas a hacer o no
hacer, conducir a que ninguna de ellas tenga que ceder ante la otra; ambas pueden
acoger una solucin justa. De ah el cuarto punto bsico: insista en criterios objetivos.
El mtodo de la negociacin segn principios se compara con la negociacin segn
posiciones de tipo duro y suave en la siguiente tabla, en la cual los cuatro puntos
bsicos del mtodo aparecen en negrilla.
Las cuatro proposiciones bsicas de la negociacin segn principios son relevantes
desde el momento en que usted empieza a pensar en la negociacin hasta el
momento en que se llega a un acuerdo o en que usted decide desistir.
Ese perodo puede dividirse en tres etapas: anlisis, planeacin, y discusin.
Durante la etapa de anlisis, usted simplemente trata de hacer un diagnstico de la
situacin -de recoger informacin, de organizarla, y de reflexionar sobre ella.
Querr considerar los problemas humanos de las percepciones sesgadas, las 19
emociones hostiles, las comunicaciones poco claras, lo mismo que identificar sus
intereses y los de la otra parte, querr identificar las opciones ya propuestas y los
criterios ya sugeridos como base para un acuerdo.

3. La negociacin basada en posiciones Qu juego debe jugar?

Solucin
Cambie el juego, Negocie segn los mritos

Durante la etapa de planeacin, usted se ocupa de los mismos cuatro elementos una
segunda vez, generando ideas y decidiendo lo que debe hacerse. Cmo piensa
manejar el problema de las personas? Cules son los ms importantes de sus
intereses? Cules son algunos de los objetivos realistas? Ser necesario que usted
genere opciones y criterios adicionales para seleccionarlas.
Durante la etapa de discusin, cuando las partes se estn comunicando, buscando un
acuerdo, los mismos cuatro elementos sern el mejor tema de discusin. Se pueden
reconocer y manejar las diferencias de percepcin, los sentimientos de frustracin y de
ira, y las dificultades en la comunicacin. Cada parte debe llegar a entender los
intereses de la otra. Entonces cada una puede colaborar en la generacin de opciones
que sean mutuamente ventajosas, y buscar acuerdos pasados en criterios objetivos
para resolver los intereses opuestos.
Anlisis: El mtodo Harvard se desarrolla en una plataforma basada en principios a
diferencia de la negociacin basada en posiciones, esta se centra en los intereses
bsicos para que ambas partes logren un consenso gradual sobre una decisin comn
en forma eficiente, no obstante, se debe considerar que este para este mtodo se
desarrolle es necesaria una alta concentracin de cualidades (honestidad, valores,
equidad, etc), no muy comunes en los seres humanos; por lo que si no existe alguno
de estas cualidades, el desempeo de cualquier proceso que se est llevando a cabo
puede cambiar.