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FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

SISTEMAS DE GESTIN E INCENTIVOS EN LA EMPRESA

Trabajo Fin de Grado presentado por Juan Antonio Muoz Gmez-Milln, siendo el
tutor del mismo el profesor Ignacio Ruiz Albert

V. B. Del tutor:

Dr. D. Ignacio Ruiz Albert

Alumno:

D. Juan Ant. Muoz Gmez-Milln

Sevilla. 01 Julio de 2014

TFG-FICO. Sistemas de gestin e incentivo en la empresa


Juan Ant. Muoz Gmez-Milln

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD


FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
TRABAJO FIN DE GRADO
CURSO ACADMICO [2013-2014]

TTULO:
SISTEMAS DE GESTIN E INCENTIVOS EN LA EMPRESA
AUTOR:
JUAN ANTONIO MUOZ GMEZ-MILLN
TUTOR:
DR. D. IGNACIO RUIZ ALBERT
DEPARTAMENTO:
Departamento de Contabilidad y Economa Financiera.
Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales.
REA DE CONOCIMIENTO:
Economa Financiera y Contabilidad.
RESUMEN:
Estudio sobre los sistemas de incentivos utilizados por las empresas en el marco de
sus sistemas de control de gestin basados en centros de responsabilidad.
A partir de una introduccin sobre la funcin de control de gestin y los centros de
responsabilidad tratamos la forma de motivar al empleado e ir retroalimentando las
funciones y objetivos de los centros de responsabilidad mediante incentivos para los
empleados. Se describen los tipos de sistemas de incentivos implantados en las
empresas, dependiendo del tipo de centro de responsabilidad para centrarnos en los
centros de costes mensurables (en concreto un departamento de produccin)
ilustrndolo con un ejemplo numrico. Concluyendo esta primera parte con un cuadro
que muestra diferentes empresas que tienen implantados sistemas de incentivos.
En la ltima parte se discute como los incentivos pueden ser buenos o no dentro de
la empresa y si hay una manera de hacerlos efectivos y duraderos en el tiempo
terminado con las conclusiones del trabajo.
PALABRAS CLAVE:
Control de gestin, centros de responsabilidad, centros de costes, centros de ingresos,
motivacin, sistemas de incentivos, gestin de la motivacin, punto prima.

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NDICE
pg.
1. INTRODUCCIN..................................................................................................5
1.1. Justificacin del tema elegido...............................................................5
1.2. Objetivos...............................................................................................5
1.3 Estructura..............................................................................................6
2. SISTEMAS DEL CONTROL DE GESTIN, CENTROS DE
RESPONSABILIDAD.................................................................................................7
2.1. Sistemas de control de gestin..............................................................7
2.2. Centros de responsabilid.....................................................................13
2.3. Centros de ingresos.............................................................................15
2.4. Centros de gastos y gastos discrecionales..........................................16
2.5. Centros de beneficio e inversin..........................................................18
3. SISTEMAS DE INCENTIVOS..............................................................................21
3.1. Concepto de incentivo en el entorno productivo..................................21
3.2.1. Conveniencia de los sistemas de incentivos..22
3.2. Sistemas de incentivos.........................................................................22
3.2.1. Clculo de incentivos................................................................23
3.2.2. Evaluacin de la rentabilidad de los sistemas de incentivos....25
3.3. Caractersticas, implantacin y seguimiento de los sistemas de
incentivos.........................................................................................26
4. EJEMPLOS DEL CONTROL DE LA PRODUCTIVIDAD Y SISTEMAS
DE INCENTIVOS....................................................................................................31
5. SISTEMAS DE INCENTIVOS EN OTROS CENTROS DE
RESPONSABILIDAD..............................................................................................35
5.1 Sistemas de incentivos para la alta direccin: opciones sobre
acciones......................................................................................................35
5.2 Sistema de incentivos en centro de beneficio e inversin....................36
5.3 Sistema de incentivos en centro de gastos discrecionales...................41
6. CONSIDERACIONES FINALES Y CONCLUSIONES........................................45
6.1 Una discusin acerca de la utilidad de los sistemas de incentivos.......45
6.2 Resumen con las conclusiones finales del trabajo................................48
BIBLIOGRAFA........................................................................................................49

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Juan Ant. Muoz Gmez-Milln

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CAPTULO 1
INTRODUCCIN
1.1. JUSTIFICACIN DEL TEMA ELEGIDO
Aunque existen muchos estudios y trabajos en el campo del control de gestin y la
mejora del rendimiento de las empresas, an quedan algunas dudas respecto a la
medida en la que el establecimiento y control de los sistemas de incentivos hacen que
mejore el rendimiento de las mismas. Segn mi experiencia en el mundo laboral y en
las prcticas de empresa, la implantacin de sistemas de control e incentivos es un
proceso que mejora el rendimiento de la empresa, profundizaremos en este tema que
se considera hasta ahora una forma de innovacin y desarrollo de las empresas,
constituyendo una ventaja competitiva para las que lo llevan a cabo frente a las que no
lo hacen. Se intentarn resolver las incertidumbres acerca de los incentivos y la forma
de controlarlos y medirlos. Para ello es necesario una introduccin sobre los centros
de responsabilidad, sus funciones y objetivos, en general dentro de los sistemas de
incentivos en la empresa, sistemas que centrndonos en los estudios recientes a
compaas importantes, deberan estar implantados en las empresas para hacerlas
ms competitivas en el mundo empresarial.
He elegido este tema, puesto que la implantacin de sistemas de control es una
prctica que no se lleva a cabo en todas las empresas por falta de informacin y
accesibilidad, demostrar que es un proceso accesible y necesario de aplicar a
cualquier entidad, por muy pequea que sta sea. Solo es necesario hacer partcipe a
toda la empresa y saber la importancia que este proceso tiene para la mejora de la
misma.
Cabe destacar que los sistemas de incentivos y los tipos de remuneraciones en las
empresas, tienen un peso muy importante en las relaciones entre el personal y en su
motivacin general hacia la consecucin de objetivos de la entidad, por eso
estudiaremos los tipos de remuneraciones y los sistemas acordes a cada puesto o
jerarqua dentro de la empresa. Es necesaria una visin no solo general del tema, sino
un estudio ms detallado y realista para comprobar si son tan importantes, si son una
ventaja competitiva y en qu medida diferencian a una empresa de otra.
1.2 OBJETIVOS
A lo largo de este trabajo fin de grado intentaremos:

Definir y aclarar que son los centros de responsabilidad y su papel dentro de


los sistemas de incentivos.

Desarrollar los diferentes tipos de centros de responsabilidad.

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Hacer un seguimiento completo de los sistemas de incentivos, la manera de


controlarlos e implantarlos en la empresa.

Aclarar la finalidad de los sistemas de incentivos, los tipos y la conveniencia de


su implantacin.

Detallar las caractersticas, implantacin y seguimiento de los sistemas de


incentivos.

Mostrar con un ejemplo real la implantacin y seguimiento de los sistemas de


incentivos y sistemas de produccin.

Contrastar la utilidad de los sistemas de incentivos en diferentes empresas a


travs de la opinin de varios expertos.

Sacar unas conclusiones finales bien argumentadas con el trabajo.

1.3 ESTRUCTURA
El trabajo est repartido en seis captulos, cuya estructura se detalla a continuacin.
El primer captulo es introductorio y es ah donde marcamos los objetivos y
justificamos la eleccin del tema elegido.
En lo referente al captulo dos, se explica qu es el control de gestin y los centros
de responsabilidad, desarrollndolos y diferenciando los diferentes tipos de centros de
responsabilidad.
El captulo tres, se centra en el estudio de los sistemas de incentivos de los centros
de costes mensurables (departamentos de produccin), la conveniencia o no de los
mismos, un desarrollo extenso del concepto, la forma de seguimiento, clculo y
evaluacin de la rentabilidad de los incentivos.
En el captulo cuatro, se trata de ejemplificar y detallar el funcionamiento de un
sistema de incentivos concreto, contextualizando as el trabajo dentro del marco
laboral.
El captulo cinco, se compone de la introduccin y desarrollo de los sistemas de
incentivos en otros centros de responsabilidad y su papel dentro de la empresa.
Introducimos un cuadro resumen ejemplificando los tipos de sistemas de incentivos y
su seguimiento en diversas empresas.
Por ltimo en el captulo seis, se exponen las conclusiones de este trabajo fin de
grado y se comentan unas consideraciones finales de diversos autores que se citan
en este trabajo, llegando a una conclusin final conjunta.

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CAPTULO 2
SISTEMAS DEL CONTROL DE GESTIN, CENTROS DE
RESPONSABILIDAD
En este tema se desarrolla el concepto de gestin y control de gestin, empezando por
la implantacin del sistema de control y gestin en los distintos departamentos o
centros de responsabilidad, definicin de los mismos, y caractersticas de cada uno de
los centros de responsabilidad y sus funciones dentro de la empresa. Informacion
obtenida de Anthony N, Robert; Govindarajan, Vijay. (2001): Remuneraciones a los
Directivos. SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIN McGrawHill y Ruiz-Albert,
Ignacio (2013): Apuntes de Control de Gestin Facultad de Turismo y Finanzas.
Sevilla (Espaa).
2.1. SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION.
Gestin y control de gestin.
Las empresas son un grupo de personas que trabajan conjuntamente para conseguir
algunos objetivos o logros comunes, estn diseadas jerrquicamente y divididas por
importancia o tareas en: unidades de negocio, departamentos, secciones y otras
subunidades que forman el organigrama de la compaa, todo estos departamentos
tienen mdulos superiores que lo supervisan y subniveles que supervisar y observar
para corregir cualquier tipo de error.
Es el director general corporativo el encargado de decidir sobre las estrategias que
se van a llevar a cabo para el logro de los objetivos, los dems departamentos tambin
tienen sus propias estrategias para conseguir las metas de la organizacin, siendo
todas complementarias o con el mismo fin global.
El proceso de gestin o control de gestin de una empresa, es el proceso por el
cual las personas responsables de todos los niveles se aseguran de que sus
subordinados, a los que supervisan, implanten las estrategias previamente formuladas.
Actividades del entorno de gestin.

Planificacin de lo que la empresa debera hacer.

Coordinacin de las actividades de todas las partes de la organizacin.

Comunicacin de la informacin con rapidez y a todos los niveles


necesarios.

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Evaluacin de la informacin aportada

Decisin de las acciones a llevar a cabo

Influencia en el personal para que cambien su comportamiento.

En el control de gestin, no todas estas acciones deben corresponder a una


planificacin previa. Los planes y acciones estn basados en circunstancias del
momento en el que fueron formuladas.
Seguir exactamente un presupuesto no es necesariamente bueno y apartarse de l
no es necesariamente negativo.
Aunque sea sistemtico, el proceso de control de gestin no es un proceso
mecnico, implica interacciones entre individuos y es necesaria una continua
retroalimentacin de procesos, puesto que adems de los objetivos impuestos por la
sociedad en global, cada departamento o secciones tienen sus propios objetivos y
propsitos internos. El gran dilema del control de una organizacin, es inducir a actuar
de manera que consigan sus objetivos personales y se ocupen tambin de los
organizacionales. En definitiva, los sistemas de control de gestin deberan ser
diseados y actuar teniendo en cuenta el principio de congruencia de objetivos.
Herramientas para implantar la estrategia
Los sistemas de control de gestin ayudan a los directivos a empujar a la organizacin
hacia los objetivos estratgicos, se centran en la implantacin y seguimiento de
estrategias, las estrategias tambin se implantan a travs de la estructura de la
organizacin, la direccin de recursos humanos y la cultura.
Cabe destacar, que el sistema de control de gestin, implica medidas de
resultados financieros y no financieros, porque prcticamente todas las unidades
organizativas tienen objetivos no financieros en unos sectores o entornos sujetos a
rpidos cambios, esta funcin representada en el siguiente cuadro, se denomina
control interactivo; no es ms que una llamada de atencin a los directivos ( tanto
negativa como positivamente) sobre las necesidad de nuevas iniciativas estratgicas,
estos sistemas forman parte del control de gestin.

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Figura 2.1. Elaboracin propia a partir de control de gestin .

La estructura organizativa especfica y detalla roles, relaciones de dependencia y


divisin de responsabilidad que conforman el proceso de toma de decisin. La
direccin de recursos humanos consiste en la seleccin, formacin, evaluacin,
promocin y despido de los trabajadores para desarrollar el conocimiento y las
habilidades requeridas para implantar la estrategia de la organizacin.
Tipos de control de una empresa:
a) Control informal. Son normas y reglas no establecidas por la empresa en s,
creando una cultura organizativa donde necesita de largo tiempo, pues los sistemas
culturales y de valores se modifican muy lentamente. Podemos distinguir factores
externos e internos
- Factores informales externos: los relacionados con la tica del trabajo imperante,
que determina aspectos como la lealtad a la organizacin, la diligencia en el trabajo, la
dedicacin o el sentimiento de pertenencia al colectivo. Esta vara en funcin de la
localizacin geogrfica o el sector de actividad.
- Factores informales internos: Determinados por la cultura organizativa. Podemos
pensar en el entorno universitario: est bien visto por los compaeros copiar un
trabajo o un examen? Lo est suspender? Es valorado intervenir brillantemente en
clase o todo lo contrario?. Otro importante factor interno es el estilo de direccin, que
puede ser ms o menos participativo o autoritario, fro o clido. Existen incluso
organigramas informales, que resultan en canales de informacin o autoridad que
sortean el sistema formal de control o incluso sistemas de informacin informales que
generan informes paralelos a los oficiales (por ejemplo si estos ltimos no ofrecen la
informacin que se considera necesaria para cumplir los objetivos).

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El uso exclusivo del control informal se hace inapropiado en organizaciones de


cierto tamao y complejidad que se desenvuelven en entornos competitivos, siendo
necesaria la implantacin de un control formal de incentivos o sanciones que asegure
el cumplimento de las normas y reglas establecidas.
b) Control formal. Se trata de sistemas documentados y formalizados, son explcitos y
conocidos por los miembros de la organizacin, recogidos en manuales y otros
documentos. Podemos distinguir:
- Reglas: Organigramas, descripciones de puesto (qu funciones son
responsabilidad de un cajero de un supermercado o de un banco o del operador de
gra en la obra), manuales de procedimiento (como se cursa un pedido a un
proveedor o se documenta una venta a un cliente o se concede un prstamo o se hace
un presupuesto), reglas (horarios, material de seguridad, normas ticas o de
vestimenta o seguridad), controles fsicos (documentacin de acceso a diferentes
reas, contraseas, etc.).
- Procesos de control formal: Procesos documentados y formalizados de
planificacin y control (siguen un calendario especfico y se encuentran debidamente
documentados), de los que el ms caracterstico es el sistema presupuestario:
partiendo de la estrategia de determinacin del presupuesto.
Sistema de control de gestin:
El control de gestin es una funcin organizativa por la cual la direccin se asegura
que los recursos son empleados eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos
tanto individuales de cada departamento como los comunes de la entidad.
Hace que la organizacin desarrolle las estrategias seleccionadas para alcanzar los
objetivos prefijados.
Los sistemas de control son un conjunto de acciones, procedimientos y tareas
relacionadas, necesarios para aplicar el control de gestin. En un sentido amplio, un
sistema de control es cualquier interconexin de componentes que satisfacen una
funcin deseada.
Componentes del sistema de control de gestin:

ESTRUCTURA: El sistema de control de gestin se compone de todos los


elementos de la empresa que pueden ser variados o medidos en funcin de
los deseos o
intereses de la empresa, previo establecimiento de
condiciones u objetivos. La estructura debe establecer:

Unidades a controlar denominados centros de responsabilidad.

Una definicin clara de los objetivos y responsabilidades asignadas de


cada centros.

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Los criterios de evaluacin (con criterios de objetividad y seguimiento de las


capacidad de los responsables de conseguir los objetivos con los recursos
asignados)

PROCESOS: Conjunto de actividades que desarrolla el sistema de control


para el seguimiento y la evaluacin de que las estrategias diseadas se
cumplen.

SISTEMA DE INFORMACIN: Alimenta al sistema de control.

Qu entendemos por sistema de control?


Una empresa debe ser controlada a travs del establecimiento de indicadores, que
deben asegurar que se consiguen los objetivos y pronsticos estratgicos previamente
diseados por la empresa.
Elementos del sistema de control:
I.

Un detector o indicador, que mide lo que ocurre en cada situacin de


los procesos que se pretenden controlar dentro de la empresa.

II.

Un evaluador que determina el grado de importancia de los procesos


que estn ocurriendo en cada momento, diferencindolos con algunos
estndares de lo que debera ocurrir en esos procesos.

III.

Un ejecutor tambin llamado feedback, que es capaz de alterar o


cambiar el comportamiento si el evaluador indica que debe ser alterado.

IV.

Una red de comunicaciones, se trata de un instrumento que transmite


la informacin entre el detector, el evaluador y el ejecutor. El uso de las
Tics (tecnologas de la informacin y la comunicacin que son el
conjunto de tecnologas desarrolladas para gestionar informacin y
enviarla de un lugar a otro) como los ERP, en este tipo de red facilitar
la implantacin y desarrollo de un adecuado sistema de control, puesto
que estos suelen ser ms eficaces cuando se crea un sistema de
comunicacin interno que permite a todos los componentes de los
sistemas de control estar fcilmente comunicados.

Figura 2.2. Elaboracin propia a partir de control de gestin.


.

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Estos son los cuatros elementos bsicos de cualquier sistema de control, todo ello
comunicado por una red de comunicacin interna, que hace que los tiempos de
reaccin y de cambio ante variacin sean ms rpidos y eficaces.
Diferencia entre formulacin de estrategias y control de gestin.
La formulacin de estrategias es el proceso de la toma de decisin sobre las nuevas
estrategias tomadas por la empresa, mientras que el control de gestin son los
procesos a llevar a cabo por la empresa para implantar esas estrategias, siendo stas
ltimas esencialmente asistemticas. Las amenazas, oportunidades, y nuevas ideas
no ocurren en intervalos de tiempos regulares. Las decisiones estratgicas ms
importantes se pueden tomar en cualquier momento.
La formulacin de estrategias es un proceso que implica ms juicios subjetivos y los
datos utilizados son estimaciones aproximadas, requieren a pocas personas: quien
propone la idea, el consejo de administracin y el director general.
Sin embargo, el control de gestin transcurre segn una secuencia predecible, de
acuerdo con un calendario ms o menos flexible y con unas estimaciones ms fiables,
en este proceso se implican desde los rganos directivos y de apoyo hasta llegar a
todos los niveles de la organizacin.
Control de operaciones
Es el proceso por el cual se asegura que todas las tareas especficas se desarrollan
con eficacia y eficiencia, est orientado a las transacciones, indicando que las tareas
individuales se desarrollen segn las normas establecidas en el proceso de control de
gestin, que comprueba y analiza que todas las normas sean respetadas.
Muchas de las actividades del control de operaciones son cientficas, la opcin
ptima o la accin ms apropiada para solucionar una situacin fuera de control, es
predecible dentro de ciertos lmites. La mayora de informacin de una organizacin es
informacin del control de operaciones y muchas de las actividades centrales de la
organizacin tambin son de control de operaciones.
Diferencias entre control de operaciones y control de gestin.
La diferencia principal entre el control de gestin y el de operaciones es que el control
de gestin no se puede delimitar cientficamente mientras que el control de
operaciones s. En el de gestin se implican todas las personas y las relaciones y
funciones estn interconectadas hacia un mismo objetivo. Esto no ocurre en el control
de operaciones, limitado a diferentes subconjuntos de personas, funciones y
relaciones especficas.
El control de gestin se centra en unidades de la organizacin, el control de
operaciones se centra en tareas especficas desarrolladas por estas unidades
organizativas, la mayora las cuales no requieren valoraciones para ser efectuadas.

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2.2. CENTROS DE RESPONSABILIDAD.


Un centro de responsabilidad es una unidad dentro de la organizacin a cargo de un
director o responsable de todas las actividades dentro de dicho centro, la empresa.
Desde el punto de vista del control de gestin, es un conjunto de centros de
responsabilidad, formando parte y dando una visin ms formal al organigrama de la
empresa. Estos centros componen la jerarqua dentro de la empresa.
En niveles ms bajos, los centros estn organizados en secciones, turnos y otras
unidades organizativas de dimensin reducida.
La naturaleza de los centros de responsabilidad.
Los centros de responsabilidad existen para cumplir uno o ms objetivos, la empresas
en conjunto tienen sus metas y la alta direccin decide sobre qu tipos de estrategias
se deben seguir para cumplir esas metas u objetivos.
Debido a que cada organizacin es la suma de sus centros de responsabilidad, si
cada uno cumple con los objetivos marcados o asignados, en su conjunto, la empresa
consigue los objetivos y metas generales.
Los centros de responsabilidad desarrollan su funcin concreta, mediante el uso de
activo circulante, los equipos y otros activos, con objetivo de transformar sus inputs en
outputs; ya sean tangibles o intangibles. Los productos realizados dentro de los
centros se pueden destinar a otros que para ellos seran inputs. Los ingresos de la
empresa son flujos de tesorera obtenidas por proporcionar outputs.
Tipos de centros de responsabilidad
Hay cuatro tipos de centros de responsabilidad, clasificados segn la naturaleza de
sus outputs y la relacin existente input/output:

Centros de ingresos.

Centro de gastos mensurables o discrecionales.

Centro de beneficios.

Centros de inversin.

Cada tipo de centro de responsabilidad debe tener o necesita un sistema de


control o planificacin diferente.
Relacin y medicin de los inputs y outputs.
La direccin es responsable de garantizar una relacin optima entre los inputs y los
outputs, en algunos casos esta relacin es directa, como en el de una cadena de
produccin, por lo que en este caso el control se centra en minimizar el consumo de
inputs necesarios para producir los outputs requeridos de acuerdo con las

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especificaciones correctas y los estndares de calidad, en el momento oportuno y en


las cantidades deseadas.
En otros casos la relacin no es tan directa, como por ejemplo en el de la
investigacin y desarrollo o la publicidad, donde los input y output no estn claramente
definidos y su medicin resulta complicada debido a que pueden verse alteradas por
otros factores o juicios subjetivos ms que datos o informacin tiles. A la hora de
medirlos son muy diversos los trminos de medicin de cada inputs; como las horas
de trabajo, litros en el sistema de control de gestin estas sumas cuantitativas
pueden expresarse en trminos monetarios teniendo un denominador comn que
permita comparar y medir todos los factores o recursos.
A la cuantificacin en unidades monetarias de cada recurso, se le llama coste del
mismo y es la forma en la que habitualmente se expresan los inputs dentro de cada
centro de responsabilidad. Es mucho ms fcil medir los inputs que los outputs, debido
a que los datos o las informaciones para cuantificar los outputs son ms complejas y
subjetivas, ya que no es fcil medir cuanto ha trabajado un determinado departamento
para proporcionar ese output, ni es fcil medir el grado de importancia o de implicacin
del departamento de relaciones pblicas para desarrollar los outputs. Muchos centros
de responsabilidad ni siquiera pueden medir el output de sus centros.
Como sabemos cada centro de responsabilidad tiene objetivos y recursos para
cumplirlos: INPUTS >> OUTPUTS

Figura 2.3. de los apuntes de control de gestin(2013)

Por otra parte la relacin objetiva entre inputs/outputs es diferente. En un


departamento de produccin esta relacin es fuerte, se podra calcular una relacin
ptima entre inputs (MP, MdeO, energa, etc) y los outputs (cantidad producida en el
periodo con unas especificaciones de producto determinadas), pero en un

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departamento de I+D o de administracin la relacin es ms compleja e incluso es


complicado medir monetariamente los outputs (el output de un departamento de
produccin es el producto que manufactura pero el de un departamento de I+D o
administracin?).
Esta diferente relacin condiciona la determinacin de eficiencia y eficacia de los
mismos, con mayor o menor objetividad y facilidad. Existen diferentes tipos de centros
de responsabilidad en funcin de lo anterior y cada categora presenta diferentes
problemas respecto a su control.
Eficiencia y eficacia.
Son dos criterios por los que se evalan los resultados de los centros de
responsabilidad.
La eficiencia es un ratio que mide la cantidad de outputs respecto al input o la
cantidad de outputs por unidad de input: ejemplo, el centro de responsabilidad A es
ms eficiente que el B, si utiliza menos recursos que el centro de responsabilidad B y
produce el mismo output. o si utiliza la misma cantidad de inputs para producir ms
outputs. En muchos casos la eficiencia de los centros de responsabilidad, se miden
comparando costes reales con los costes estandarizados, teniendo dos defectos
principales: los costes contabilizados no son medidas exactas de los recursos reales
consumidos y que el coste estndar es meramente un clculo aproximado de lo que
debera haber ocurrido en unas determinadas circunstancias.
La eficacia se determina por la relacin entre los outputs de un centro de
responsabilidad y sus objetivos. Cuanto ms contribuyen los outputs a la meta ms
eficaz es el centro, aunque la eficacia tiende a expresarse en trminos subjetivos y no
analticos.
La eficacia y la eficiencia no son mutuamente excluyentes; cada centro de
responsabilidad debera perseguir ambas, en cuyo caso la organizacin podra
alcanzar los objetivos de manera ms ptima. Un centro de responsabilidad es
eficiente si hace bien su trabajo y es eficaz si hace aquello que tiene que hacer.
El principal objetivo de muchas de las organizaciones es obtener un beneficio
satisfactorio, de esa manera, el beneficio es una medida importante de eficacia, y dado
que el beneficio es la diferencia entre los ingresos y los gastos de la empresa tambin
mide la eficiencia
2.3. CENTRO DE INGRESOS.
En un centro de ingresos, el output se mide en trminos monetarios (ingresos por
ventas), pero es complicado relacionar el input con el output. Suelen ser centros de
marketing o de venta sin la autoridad necesaria para establecer los precios de venta y
no se les carga los costes de los productos que se comercializan.

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Todo se mide en funcin de los presupuestos o cuotas y al director de seccin se


le hace responsable de los gastos en los que se ha incurrido directamente en esa
seccin.

Cuadro 2.4. Elaboracin propia a partir de control de gestin, tipos de centros de


responsabilidad.

2.4. CENTRO DE GASTOS Y GASTOS DISCRECIONALES.


Los centros de gastos son centros de responsabilidad cuyos inputs se miden en
trminos monetarios, pero no as sus outputs. Hay dos tipos de costes:
- Costes mensurables o tcnicos: son aquellos para los cuales se puede estimar
una cantidad justa o adecuada de input, para obtener un output determinado con un
nivel de exactitud aceptable.
- Costes discrecionales: son aquellos para cuyos costes resulta muy complejo
determinar un grado ptimo, los costes que se producen depende en gran medida del
criterio del director, as como su cantidad es variable dependiendo de las
circunstancias.
Caractersticas de los centros de gastos mensurables:
1. Sus inputs se pueden medir de forma monetaria.
2. Sus outputs se pueden medir de forma fsica.
3. Se pueden calcular la cantidad monetaria ptima de inputs requerida para
fabricar una unidad de output
4. Los centros de gastos ms comunes son los de operaciones de fabricacin,
almacenamiento, transporte y unidades similares dentro del departamento de
marketing. Estas unidades desarrollan tareas especficas y repetitivas para las
que suele haber un coste estndar ya presupuestado.
5. El output multiplicado por el coste estndar de cada unidad mide lo que el
producto final debera haber costado. La diferencia entre el coste terico y el
coste real representa la medida de la eficiencia del centro de gastos.
6. No solo miden costes, tambin son responsables de la calidad de los mismo, el
volumen as como la eficiencia.

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7. Los directores pueden atribuir a estos centros tambin los costes de formacin
y desarrollo del empleado, que no guardan relacin con la produccin real.
En resumen, los centros de gastos mensurables se refieren a centros de
responsabilidad en los cuales predomina el coste mesurable, pero no implica que se
puedan hacer estimaciones tcnicas vlidas para todos y cada uno de los conceptos
de costes.

Figura 2.5. Elaboracin propia a partir de control de gestin, tipos de centros de


responsabilidad.

Caractersticas de los centros de gastos discrecionales.


1. Se incluyen unidades administrativas y de apoyo, investigacin y desarrollo y la
mayora de actividades de marketing.
2. Reflejan las decisiones de la directiva en funcin de las estrategias y polticas a
seguir.
3. Los gastos discrecionales son susceptibles de cambio dependiendo de los
directivos y su visin sobre los mismos.
4. La diferencia entre gastos reales y previstos no es una medida de eficacia,
mantenerse no significa que se tenga una gestin eficiente.
5. Los centros de apoyos son los que proporcionan servicios a otros centros de
responsabilidad, la mayor parte en forma de gastos discrecionales.
6. La dificultad de medir los output como en las actividades administrativas o de
apoyo.
7. La falta de congruencia entre objetivos, siendo los objetivos de los centros de
apoyo ayudar y dar servicio a otros centros de responsabilidad y no el objetivo
central de la empresa aunque ayudan a conseguirlo.

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Figura 2.6. Elaboracin propia a partir de control de gestin, tipos de centros de


responsabilidad.

2.5 CENTROS DE BENEFICIO E INVERSIN.


Los centros de beneficios son departamentos de una empresa responsables de sus
propios costos e ingresos, y en consecuencia, de sus propios beneficios. En general,
los responsables de un centro de beneficios tienen una gran libertad de toma de
decisiones mediante la gestin de sus recursos, como si se tratara de una empresa
independiente. Mientras que el centro de inversin es aquel cuyo responsable controla
parcial o totalmente aquellas variables que permiten y condicionan la consecucin de
una mayor o menor rentabilidad. Mide las variables de beneficio y de inversin que son
directamente controlables por el responsable del centro. Dichas variables pueden
referirse a costos, ingresos y activos.
Los centros de beneficios e inversin, al poder medirse con cuentas de resultados
parecen ser el tipo de centro de responsabilidad ptimo para el control de gestin
Las ventajas principales de utilizar centros de beneficios para el control y la gestin
serian:
- Mayor conciencia del resultado y de la rentabilidad de los activos (por ejemplo se
es consciente de cmo inversiones en I+D o marketing se traducen en mayor
rentabilidad va ventas, algo que es ms difcil si se trata de departamentos
independientes).
- Toma de decisiones ms rpidas y de mayor calidad (no hay que integrar la
informacin con otros centros de responsabilidad) lo que permite mayor iniciativa a los
directivos.
- El control es ms objetivo y centrado en la rentabilidad
Pero existen inconvenientes:
- La descentralizacin de las decisiones supone una prdida de control de la alta
direccin.
- Falta de perspectiva global
- Competencia interdivisiones.

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Juan Ant. Muoz Gmez-Milln

- Necesidad de fijar precios de transferencia (es el precio que una subunidad


de una organizacin cobra por un bien o servicio suministrado a otra subunidad de la
misma organizacin) para facilitar la medicin y costes de las subunidades.
- Duplicidad de funciones (economas de escala perdidas).
- Enfoque en la rentabilidad a corto plazo.
Por ello la asignacin de responsabilidades debe ser lo suficientemente grande,
como para permitir que el gerente del centro de beneficios sea responsable efectivo de
las decisiones sobre el resultado por el cual es controlado (principalmente funciones
de marketing, produccin y ventas) , pero con determinadas limitaciones debidas a:
decisiones estratgicas (inversiones y financiacin principalmente), ahorros por
economas de escala (centrales de compra por ejemplo o determinados servicios
centrales) o necesidades de uniformidad (sistemas de informacin y control por
ejemplo, poltica de personal, etc.).
Entonces, si lo ideal es utilizar centros de beneficios Es posible convertir centros
de responsabilidad de otro tipo en centros de beneficio?. Es posible utilizando un
sistema de precios de transferencia, que son los precios fijados en las transacciones
internas entre personas o entidades vinculadas. Los precios de transferencia son los
valores monetarios asignados a los productos o servicios intercambiados entre las
subunidades o divisiones de una organizacin.

Figura 2.7.. Poltica de precio de transferencia (Eccles , edicin revisada 2003)

Veamos algunos ejemplos:

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- Ventas: es posible si se cobra el coste de los productos vendidos > se deben fijar
precios de transferencia.
- Produccin: es posible si se asigna valor de venta a la produccin > se deben fijar
precios de transferencia
- reas de servicio o apoyo (mantenimiento, transporte, ingeniera, asesora
jurdica) que son centros de gasto discrecional: es posible si cobran el servicio
pues s, se deben fijar precios de transferencia.
Luego depender de la posibilidad de fijar precios de transferencia razonablemente
objetivos.
Como ya sabemos, la descentralizacin y organizacin de la empresa en centros de
beneficio,
supone la existencia de transacciones entre diferentes centros de
responsabilidad dentro de la empresa, lo que plantea el problema de valorar las
mismas para poder evaluar los centros y tomar decisiones del tipo compra interna, o
subcontratar, o ambas.
En relacin a los centros de responsabilidad, sabemos que se debe fijar un sistema
de incentivos que estimule a la consecucin de los objetivos por parte de sus
responsables.
Sistema de incentivos que debe ligar la retribucin o parte de la misma a la
consecucin de objetivos.

Figura 2.8.. Elaboracin propia a partir de control de gestin, tipos de centros de


responsabilidad.

20

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Juan Ant. Muoz Gmez-Milln

CPITULO 3
SISTEMAS DE INCENTIVOS
En este tema nos centramos en la gestin e implantacin de los sistemas de
incentivos en los centros de gastos mensurables, puesto que todas las empresas
tienen estos centros y su implantacin en ellos hace que el control y la gestin de la
empresa sea ms exhaustivo y preciso, sabiendo el desglose de todos los costes y la
rentabilidades de cada uno de estos centros o departamentos.
3.1 CONCEPTO DE INCENTIVO EN EL ENTORNO PRODUCTIVO.
El resultado o los rendimientos exigibles se obtienen a cambio de un salario fijo.
La obtencin de un resultado superior al exigible es voluntaria, puede ser
incentivada y tiene que estar pactada.
Se define un incentivo como una parte variable del sueldo que premia un resultado
superior al exigible.
La responsabilidad de la empresa se resume en:

Conseguir ese pacto previo a incentivar.

Poner los medios necesarios para su cumplimiento.

El resultado es un dato que corresponde a un determinado nivel de actuacin, bien


segn el trabajo desempeado o bien fijndose en algunos aspectos del mismo.
Deben ser coherentes con el sistema de retribucin de la empresa.

Figura 3.2. elaboracin propia a partir del libro productividad e incentivos.

21

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3.1.2 conveniencia de los sistemas de incentivo.


Tras un anlisis de los centros de responsabilidad de la empresa y como gestionarlos,
nos centramos en explicar la retroalimentacin que hay entre las estrategias a seguir y
la forma de llevarlas a cabo por la empresa, este seguimiento se hace a partir del
control de los centros y tambin implantando en ellos un sistema de incentivos que
motive a la organizacin y sea eficaz y eficiente en sus tareas recomendadas.
Por ejemplo, en un centro de gastos discrecionales como puede ser un
departamento de fabricacin, el principal objetivo de un sistema de incentivos es el de
invitar a los operarios a ser ms productivos y reducir el tiempo de fabricacin
recibiendo a cambio una mejora significativa.
El principal y ms importante beneficio que reportar un sistema de incentivos
salariales, ser el aumento de la produccin, sin necesidad de aumentar el horario
laboral ni realizar grandes inversiones, la mejora de la eficiencia de todos los factores
que intervienen en el proceso.
Aunque hay tambin otra serie de beneficios:

Disminucin del coste directo del personal, ya que los operarios alcanzan
mayor rendimiento en el mismo tiempo.

Aumento salarial de los trabajadores, ya que estos recibirn un mayor


salario debido a que su rendimiento es an mayor.

Mejora en los mtodos de trabajo, ya que afloraran todas las operaciones


sin valor aadido.

Reduccin de gastos generales imputados al producto como son la


energa, la direccin y las amortizaciones.

El beneficio que se obtiene de las ventas de la mayor produccin realizada.

3.2. SISTEMAS DE INCENTIVO:


Un sistema de control de la productividad es una herramienta para aumentar el
rendimiento de todos los elementos que colaboran, pero tienen un lmite claramente
identificado, para ellos los sistemas de incentivos que son acuerdos entre empresa y
trabajadores, a travs los cuales se fija un valor a pagar por parte de la empresa por
un esfuerzo extra o cierta porcin de trabajo, siempre en un marco legal establecido
por los convenios y estatutos de los trabajadores.
A parte de primar la produccin hay sistemas de incentivos para la mejora de
relacin con el cliente, los problemas de calidad, reduccin de averas...

22

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Estos sistemas premian no solo con cantidades monetarias, tambin en algunos


casos se trata de viajes, coches de empresa o participaciones o acciones de la misma
empresa.
Los sistemas de incentivos deben estar basados en un correcto y justo control de la
productividad.

Figura 3.1. Elaboracin propia a partir de control de gestin, tipos de centros de


responsabilidad

3.2.1. Clculo de incentivos.


Para calcular los incentivos hacen falta dos datos:

Cantidad de trabajo a realizar por encima de lo exigible, total de puntos de


prima (son puntos obtenidos por encima del rendimiento normal).

Precio de los puntos de prima que es precio al que hay que pagar cada
minuto o punto de prima conseguido. El punto prima es el valor punto, por
el cual se calcula la productividad de una persona durante todo el da. Debe
estar recogido en el convenio colectivo, previo a la implantacin de un

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sistema de incentivos salarial. Es obligacin de la direccin y del comit de


dicha empresa negociar el punto prima. En trminos generales, aunque
este aspecto varia para cada convenio, el precio del punto de prima se
obtiene de dividir el salario base anual entre la jornada anual.
El primero de ellos se obtendr por el control de gestin de la empresa, el
segundo tiene que estar registrado y recogido en el convenio colectivo, bien su valor o
bien como calcularlo
Por ejemplo, en el convenio de la industria crnica, est el sistema bedaux y la
forma de calcularlo es la siguiente:
Si 60 es el nmero mnimo de productos que se debe realizar para empezar a
cobrar el incentivo por produccin.
1- Productividad durante el da: por ejemplo fabricar 78 productos.
2- El precio del punto prima: por ejemplo, el de un operario de fbrica es de
0.103
3- Las horas trabajadas durante el da (8) o menos si ha trabajado menos.
4- se calcula as:

Productividad=8*(78-60)*0,103.
Ejemplo de http://foros.plangeneralcontable.com/viewtopic.php?f=3&t=18265
.
Figura 3.3. elaboracin propia a partir de productividad e incentivos.

24

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Comparando el tiempo dedicado en conseguir los output de una determinada


operacin, con el tiempo conseguido en realizar dicha operacin, obtendremos la
cantidad de trabajo que se ha conseguido por encima de lo exigible.
El precio de punto de prima debe estar recogido en el convenio colectivo, previo a
la implantacin del sistema de incentivos salariales. Es la obligacin de la direccin a
negociar dicho precio de punto de prima, el precio de punto de prima se obtiene al
dividir el salario base anual entre las jornadas anuales.
Ejemplo:
Calcularemos el punto de prima para un operario del sector del calzado:

Salario base anual: 16.604,78 euros

Jornada anual: 1.800 horas

Precio punto de prima: 16.604,78 / (1.800 h * 60 puntos)= 0,153 /punto

Existen convenios donde se cuantifican el precio de la hora prima, lo cual es


equivalente a 60 puntos, por lo que el incentivo a pagar ser el mismo.
Mismo ejemplo pero de un patronista del sector del calzado:

Precio hora prima: 16.604,78 / 1.800 = 9,223 /hora prima.

3.2.2. Evaluacin de la rentabilidad de los sistemas de incentivos


Un sistema de incentivos, para ser efectivo, debera ser rentable tanto para el
trabajador como para la empresa, para evaluar la rentabilidad del sistema de incentivo
que est establecido en la empresa, hay que enumerar los objetivos que se pretenden
conseguir con el establecimiento de dicho sistema, estos objetivos son de dos tipos:

Econmico (rentabilidad para la empresa) principal objetivo aumentar la


productividad o venta de la empresa o tambin reducir costes.

Sociales (rentabilidad para el trabajador) : giran alrededor de las mejoras


salarial que producen los incentivos

Evaluar consiste en medir el coste frente al resultado obtenido. Los incentivos ms


eficaces son aquellos que permiten al trabajador lograr una elevada remuneracin.
Pero el coste de la mano de obra por cada pieza producida puede ser muy variable,
dependiendo del precio de punto de prima, valor del mercado por los convenios y
acuerdos particulares.
Desarrollar un grfico ilustrativo donde se puede apreciar la variacin del coste de
cada pieza en funcin de la actividad alcanzada por el operario.

25

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Figura 3.4. elaboracin propia a partir de productividad e incentivos.

En el escenario nmero uno, el precio del punto prima es menor que el resultado de
dividir el salario base anual entre la cantidad de horas laborales anuales. En este caso
conforme el operario alcance una mayor actividad, el coste de la mano de obra por
pieza disminuir. En este caso tanto la empresa como el operario salen beneficiados,
ya que el operario recibe un incentivo monetario y la empresa produce ms cantidad a
un precio ms econmico.
En el escenario nmero dos, como vemos, es paralelo al eje de abscisa, en esta
situacin conforme el operario alcance una actividad mayor, el coste de la mano de
obra por pieza se mantendr contaste. En este caso tambin tanto el operario como la
empresa tendrn beneficio.
Por ltimo, en el supuesto nmero tres, la pendiente resultante es muy
pronunciada. Esto es debido al precio de punto de prima, que en este caso su valor es
mucho mayor que el resultante de realizar la divisin entre el salario base entre las
jornada anual. Aqu el mayor beneficiado es el operario, ya que obtendr un gran
incentivo a cambio de un rendimiento mayor. La empresa tiene ms piezas pero a un
coste mayor.
Estas situaciones sern siempre objeto de negociacin y debern darse siempre
que la empresa lo necesite. Por ejemplo el supuesto tres se presentar cuando el
margen de beneficio por cada producto sea muy grande, premiando al operario con un

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mayor beneficio ya que a la empresa le interesa esta ecuacin porque su beneficio


est ms en la venta que en la reduccin de coste por unidad.
3.3. CARACTERSTICAS, IMPLANTACIN Y MANTENIMIENTO.
Caractersticas:
Antes de implantar un sistema de incentivos en la empresa, debe introducirse una
poltica de estandarizacin de mtodos para lograr una medicin de la cantidad de
trabajo vlida. Si la secuencia de tareas no est estandarizada no estar en
condiciones de implantar un sistema de incentivos. Si el nivel de incidencia es muy
elevado tampoco se podr implantar dicho sistema.
Los incentivos deben de ser justos, entre un 20%-35% del salario base y la
caracterstica ms importante de un buen sistema de incentivo es la sencillez y este
debe entenderse por completo por los empleados y por el comit de empresa.
Es ms fcil entender los sistemas de incentivos individuales y estos funcionan
mejor, si se puede medir la produccin individual, para ello es ms ptimo mostrar con
claridad los ingresos normales de los ingresos logrados por los incentivos y una vez
instalado debe mantenerlo y retroalimentado con nuevas frmulas de incentivarlo.
El xito o el fracaso de un sistema de incentivos dependern del grado de
cumplimiento de los siguientes aspectos:

No deber de implantarse sobre una estructura de salario defectuosa.

La empresa debe estar en disposicin de dar la posibilidad a todas los


trabajadores a que se les prime su esfuerzo.

No funcionar el sistema de incentivos cuando:


- Existan poca saturacin de trabajo.
- Los materiales sean defectuosos, deben tener un inventario adecuado.
- Las maquinas estn en mal estado, requiriendo mantenimiento.

El incentivo debe ser aplicado con justicia.

Los resultados deben conocerse lo antes posible, lo ideal es un


conocimiento diario.

Informar y ofrecer informacin de forma clara y sincera, cualquier duda


puede provocar desconfianza difcil de recuperar.

La forma de pago del incentivo debe conocerse ante de su implantacin y


debe aparecer en el acuerdo empresa trabajadores.

Pagar siempre lo prometido.

No modificar el sistema si no es absolutamente necesario.

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El entorno de la empresa debe involucrarse en el logro de las metas establecidas y


los trabajadores realizan mejor su tarea, si se les permite tener independencia y
control en su situacin de trabajo y si existe un clima de motivacin acompaado de
cualquier sistema de incentivos salariales.
Las metas deben establecerse con claridad y separarse en metas de divisiones,
departamentos e individualidades, siempre metas realistas que deben cuantificarse de
manera que los trabajadores conozcan sus logros en relacin con las metas
establecidas. Debe haber retroalimentacin constante, los informes oportunos han de
contener los resultados de los esfuerzos de los operarios y su impacto sobre las metas
establecidas.
Implantacin:
Es obligatorio consultar el convenio donde se describen los pasos a seguir y plazos a
cumplir para implantar dicho sistema, esto es responsabilidad de la direccin y el
comit de empresa para alcanzar un acuerdo acerca de la cuanta del punto de prima,
siempre teniendo en cuenta que el sistema de incentivos es opcional.
El punto de partida debe ser el sistema de control de la productividad totalmente
implantado. No se puede empezar a incentivar si no se tiene implantado y probado el
sistema de control de productividad.
Debe quedar implantado el sistema de incentivos, pero que los operarios opten por
no conseguir ms puntos de los mnimos exigibles.

Figura 3.5. Elaboracin propia a partir de productividad e incentivos.

28

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A la hora de implantar hay que tener claramente identificado a quien se va incentivar y


que se va a incentivar y todo ello apoyado de una gestin clara y precisa de todas las
operaciones de la entidad.

Nunca se incentivarn por prima de productividad a responsables o


encargados de turnos.

Nunca se incentivarn horas a no control y horas de incidencias.

Hay que tener cuidado con lo que incentivas, ya que lo puedes provocar. Nunca
incentives algo que no sabes si te interesa, planifcalo y mdelo antes.
Mantenimiento:
Para tener xito, un sistema de incentivos debe supervisarse de manera adecuada.
Para que el mantenimiento de un plan sea efectivo, la administracin debe de hacer
que todos los empleados sean conscientes de cmo funciona y de cualquier cambio.
Es necesario un manual de instrucciones de operacin, con detalles de las polticas
y procedimientos a seguir para su evaluacin y mantenimiento. Debe explicar
ampliamente la base de la clasificacin de tareas, tiempos estndar, modo de calificar
el desempeo, tramitacin de quejas y sugerencias.
Debe presentar los objetivos de la organizacin y el papel que cada uno
desempea en su logro.
Los administradores deben hacer una verificacin frecuente del desempeo,
posibles desviaciones y determinar sus causas. Un nmero suficiente de tiempos
estndar inadecuados puede causar que todo el sistema de incentivos fracase.
Causas de cambio de un sistema:
Debe existir un seguimiento de los sistemas de incentivos que, en su caso, conduzca a
su modificacin, ajuste o incluso sustitucin, teniendo en cuenta circunstancias como
por ejemplo:
Mecanizacin o cambio de las mquinas por otras de distinto rendimiento.
1. Modificacin de la calidad del materia con el que se trabaja, esto modifica los
tiempos estndares.
2. Mejoras de instalaciones que faciliten la realizacin del trabajo.
3. Cambios de mtodos de trabajo.
4. Cuando exista error de clculo numrico o matemtico.
5. Cuando un porcentaje del personal total de la plantilla alcance durante el
periodo de un mes una actividad superior al rendimiento.
Manual del sistema de incentivos

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Es necesario un manual del sistema de incentivos para que quede constancia del
proceso que se va implantar, los pasos a seguir y las normas pertinentes para que
sirva de gua y facilite su implantacin, tambin es importante para tener informado a
todos los niveles de la empresa del sistema de incentivos.
Un sistema de incentivos necesita un correcto y justo control de la productividad
para ser implantado. El manual del sistema de incentivos debe realizarse a partir del
manual de sistema de control de la productividad.
Este manual debe ser aclaratorio y redactado por la empresa, pero algunos
aspectos debern ser negociados con los trabajadores, puesto que no estn definidos
en convenios colectivos. Dado que un sistema de incentivos consiste en premiar a los
operarios que consiguen una alta productividad, el control de la productividad
determinar qu nivel de productividad se ha alcanzado y el sistema de incentivos
cuantificar el premio a recibir a cambio.
Contenido mnimo del manual del sistema de incentivos.
1. Introduccin y definiciones
2. Estudio del mtodo y tiempo: resumen de valor punto.
3. Partes de trabajo, descripcin y uso
4. Control de la productividad, formas de calculo
5. Anlisis de resultados
6. Acuerdos de retribucin
7. Revisin de sistema de control y de pago de la productividad
8. Anexos justificados, diagrama de procesos, aspectos legales

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CAPITULO 4
EJEMPLO DEL CONTROL DE LA PRODUCTIVIDAD Y
SISTEMAS DE INCENTIVOS.
Se mostrara en este captulo un ejemplo completo donde, a partir del control de la
productividad, podremos calcular el importe de incentivos monetarios a pagar al
personal. Productividad e incentivos: cmo hacer que los tiempos de fabricacin se
cumplan de editoriales tcnicas marcombo, autor Jos Agustn crueles edicin 2012.
Se trata de una fbrica de muebles situado en la localidad gaditana del el Puerto de
Santa Mara. La fbrica est dividida en tres sesiones o departamentos encargados
del cortado, pulido y barnizado de la madera. En el organigrama de la empresa hay
distintos puestos a destacar: aprendiz, ayudante, oficial y pen. Cada uno desarrolla
una labor concreta en la empresa y tienen sus puntos prima sealados por convenio
previos a la implantacin de los sistemas de incentivos.
Cuadro 1:

seccion
seccion 1
seccion 1
seccion 2
seccion 3

apellido
sanchez
elices
muoz
vazquez

seccion 1
seccion 2
seccion 3
resumen horas
n trabajadores
1 n trabajadores
2 n trabajadores
3
n de trabajadores
nombre jornada ausencia horas producidas no control horas producidas no control horas producidas no control horas producidas no control ausencias
antonio
8
1
6
1
6
1
patricia
8
0
7
1
7
1
juan
8
0
6
2
6
2
jaime
8
0
7
1
7
1
TOTAL DE HORAS
6
1
13
3
7
1
26
5

Cuadro 2:

MINUTOS DEDICADOS
UNIDADES PRODUCIDAS
VALOR PUNTO
PUNTOS CONSEGUIDOS

360
91
4,5
410

780
183
4,65
851

1680
265
6,54
1,733

480
173
3,55
615

480
65
9,9
644

50
68
8,25

71
65
5,46

53
62
1,9

135
77
16,86

164
80
20,44

Cuadro 3:

PUNTOS PRIMA CONSEGUIDOS


ACTIVIDA BEDAUX
PUNTOS PRIMA/ HORAS

31

9
1
0
0
0
1

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Cuadro 4:
PARAMETROS
actividad de partida h de trabajo h anuales
60
8
1780
categoria
punto prima salario base
aprendiz
0,0924
9873,2
ayudante
0,1174
12543,2
oficial
0,248
13332,43
peon
0,1208
1900,32

Cuadro 5:

seccion
seccion 1
seccion 1
seccion 2
seccion 3

apellido
sanchez
elices
muoz
vazquez

nombre
jornada
antonio
patricia
juan
jaime
TOTAL DE HORAS

seccion 1
seccion 2
seccion 3
resumen horas
n trabajadores
1 n trabajadores
2 n trabajadores
3
n de trabajadores
ausencia punto de control no control punto de control no control punto de control no control punto de control no control total
8
1
49,5
8,3
50
9
8
0
38,2
0
39
0
8
0
32,7
10,9
33
11
8
0
13,3
1,9
14
2
49,5
8,3
70,9
10,9
13,3
1,9
136
22

TOTAL EUROS
precio punto prima euros/ dia
59
0,0924
5,4516
39
0,1174
4,5786
44
0,248
10,912
16
0,1208
1,9328
158
0,5786
22,875

En este ejemplo vemos como el equipo de trabajo est repartido en secciones de


fbrica o diferentes cargos, a continuacin se explica el contenido de los cuadros
resumen.
1. Este cuadro muestra la cantidad de horas de control y no control de cada uno
de los puestos de la empresa.
2. Se muestra todos los datos para realizar el control de productividad. En el
figuran los minutos dedicados, la produccin realizada, el valor de punto de
tarea y por ltimo los puntos y minutos conseguidos en realizar la operacin
necesaria.
3. Se muestra la cantidad de puntos prima conseguidos, esto es la cantidad de
productos conseguidos por encima de lo exigible. Adems se muestra la
actividad realizada por cada uno de los puestos, junto con la cantidad de
puntos prima conseguidos por hora, fruto de dividir la cantidad de puntos
conseguidos por el total de minutos a control de la jornada.
4. En este cuadro se calcula el precio de los puntos prima. Debe estar definido en
el convenio colectivo de la empresa y para este ejemplo el precio de punto
prima se calcula dividiendo el salario base por la jornada anual en minutos,
obteniendo de ese modo el precio buscado, se puede observar como la
diferencia de la prima conseguida por cada puesto varia y varia tambin por la
diferencia de puntos primas que consigue cada uno.
5. Por ltimo el cuadro cinco muestra el clculo del incentivo monetario a pagar a
cada operario.

32

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Todo el ejemplo esta sacado del libro productividad e incentivos, referencias


bibliogrficas en el anexo 1 del trabajo.
Para facilitar la comprensin de este ejemplo nos centramos en un solo trabajador
como por ejemplo Patricia Elices, que ocupa un puesto de ayudante de fbrica, en
esta posicin dentro del organigrama se calcula por convenio cual es el valor de los
puntos primas previamente a la implantacin del sistema de incentivos, los operarios
deben estar de acuerdos con el sistema y el tipo de remuneracin extraordinaria que
van a recibir. Posteriormente al acuerdo del valor de los puntos prima, se desempean
las operaciones oportunas de fabricacin y se recoge toda la informacin en los
cuadros anteriores, para saber cuntas horas ha trabajado de ms, o cuantos
productos ha hecho de ms en ese periodo, dependiendo del indicador al que
acojamos el punto prima, posteriormente se observa cuanto ms ha trabajado y a qu
precio debe pagarse dependiendo de la posicin que ocupe en el organigrama de la
empresa. Este proceso se debe seguir haciendo acorde las estrategias y las
operaciones del sistema de incentivos y debe tener siempre un margen para la
variacin de los tipos de incentivos, puesto que un sistema sin ningn seguimiento ni
cambio trae consigo una mejora temporal y posteriormente un retroceso o
estancamiento en dicha mejora de la productividad.

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CAPITULO 5
SISTEMAS DE INCENTIVOS EN OTROS CENTROS DE
RESPONSABILIDAD.
Terminaremos de explicar los sistemas de incentivos en la empresa, detallando los
otros tipos de sistemas dependiendo del centro de responsabilidad en el que se
implante, empezando por la alta direccin y los directivos de la empresa, los centros
de inversin y beneficio, y para acabar los sistemas implantados en los centros de
gastos discrecionales, cada uno con sus ventajas e inconvenientes.
5.1 SISTEMA DE INCENTIVOS PARA LA ALTA DIRECCIN: OPCIONES SOBRE
ACCIONES.
Los propietarios de una sociedad han buscado siempre alinear los intereses de los
directivos con los suyos propios, para esto se han utilizado a lo largo de la historia
diferentes mtodos de retribucin y supervisin.
Al ser responsables de los objetivos de la empresa en su conjunto, el valor de la
misma, medido por el mercado donde se negocian sus acciones, puede ser una buena
medida de su desempeo.
Por ese motivo, una herramienta muy extendida es la retribucin a los directivos,
con opciones sobre acciones que permitirn enriquecer al directivo siempre y cuando
ste haga aumentar el valor de las acciones de la sociedad, lo que har al mismo
tiempo que se enriquezcan los propietarios.
Fernndez-Mayoralas Gmez, Francisco (2013): Retribucin Variable a travs de
Opciones sobre Acciones trabajo fin de grado en administracin de empresas.
FECEYE. Universidad de Sevilla.
Planes de opciones sobre acciones:
Los planes de opciones sobre acciones son un medio eficaz para crear un destino
comn entre los intereses del alto directivo y los accionistas de la empresa, para
reducir la diferencia en las preferencias de riesgo existentes entre ambos.
La razn reside en que los directivos, con el objetivo de obtener mayores niveles de
compensacin tienen incentivos a iniciar proyectos que incrementen el valor de la
accin.
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Los incentivos de los planes se comportan asimtricamente: mientras que los


beneficios son ilimitados (y aumentan a medida que aumenta el precio de mercado de
la accin), las prdidas (cuando el precio del mercado disminuye) estn limitadas a
cero. De esta forma, los planes deberan reducir la aversin al riesgo empresarial de
los directivos, y ayudar as a alinear los objetivos de los directivos con los de los
accionistas, proporcionan al equipo directivo incentivos a incrementar el precio de la
accin por encima del precio de ejercicio
Los planes tienen dos importantes caractersticas:
- El directivo solo puede obtener beneficio del plan, si el precio de la accin se
incrementa por encima del precio de ejercicio.
- Si el precio de la accin se sita por debajo del precio de ejercicio, entonces el
directivo no ejercer el contrato de opcin, por lo que no pierde nada.
Cuanto mayor sea la proporcin de la remuneracin total que est ligada a
resultados, mayor ser la dedicacin y esfuerzo del directivo para su consecucin. Por
tanto, el papel motivador de la compensacin vendr dado, sobre todo, por la
proporcin que la parte variable (en funcin de resultados) represente en la
remuneracin total, y por su carcter incremental o marginal, es decir, cunto aumenta
la compensacin por cada unidad adicional de resultado conseguido.
Las opciones sobre acciones son una buena forma de motivacin para la
maximizacin del valor de la accin, especialmente en ciertas etapas de la vida de la
empresa como el lanzamiento, crecimiento rpido, internacionalizacin, fusiones y
adquisiciones

Tipos de planes de opciones sobre acciones:

Las opciones pueden ser libres, o estar sometidas a alguna condicin, como la
consecucin de determinados objetivos (ventas, beneficios, etc), la continuidad del
empleado en la empresa
La opcin puede tener una fecha de vencimiento determinada, o puede ejercitarse
en cualquier momento antes de esa fecha (habitualmente despus de transcurrido un
perodo de exclusin), o de forma escalonada (una parte de las acciones cada ao o
trimestre, por ejemplo).
La opcin puede ejercerse mediante la entrega de acciones, o en metlico; en este
caso, el directivo recibe la diferencia entre el precio de las acciones en la fecha de
vencimiento y el precio de ejercicio.
5.2 SISTEMAS DE INCENTIVOS EN CENTROS DE BENEFICIO E INVERSIN.
Los directores de cada divisin son responsables de su rendimiento, pero el valor de la
empresa no es indicativo de su desempeo, dado que el mismo depende de la

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integracin del rendimiento de todas las divisiones. Debemos buscar medidas


alternativas de su desempeo.
Empezaremos por las ventajas y desventajas de la toma de decisiones basada en
centros de beneficio y de inversin, su diferencia entre ellos y posteriormente la
implantacin de los sistemas de incentivos.

Ventajas:
1. La velocidad y la calidad de las decisiones operativas pueden aumentar,
porque la toma de decisiones la toman los directores ms cercanos al
problema
2. La alta direccin releva de la funcin de tomar las decisiones rutinarias,
pueden concentrarse en asuntos de mayor importancia.
3. Debido a que estos centros funcionan como empresas independientes,
proporciona un mbito de formacin excelente para la direccin general.
4. Es la mayor de la preocupacin por el beneficio, dado que al
encomendar a los directores de unidades organizativas la
responsabilidad sobre los beneficio, buscarn continuamente la forma de
incrementarlos.
5. Debido a que los outputs se miden con facilidad, los centros de
beneficios se esfuerzan especialmente por mejorar sus resultados
competitivos.

Desventajas:
1. El proceso de decisin descentralizado obliga a la alta direccin a confiar
ms en los informes de control directivo, que en su conocimiento
personal de las operaciones, lo que puede acarrear perdidas de control.
2. Se suele reducir la calidad de las decisiones tomadas en el mbito de la
unidad de negocio, puesto que no poseen la misma informacin que los
directores generales
3. Se incrementan las fricciones debido a la discrepancia entre dos o ms
divisiones que trabajan juntas sobre los precios de transferencia ms
adecuados, la asignacin de los gastos generales y los ingresos
generados previamente.
4. La divisionalizacin puede imponer costes adicionales debido a la
necesidad de un mayor nmero de directivos, de personal de
apoyopueden darse tareas redundantes en cada uno de los centros de
beneficios.
5. No existe un sistema completamente satisfactorio para asegurar que la
optimizacin de los beneficios de cada uno de los centros de beneficios
individual optimizara los beneficios de la empresa en su conjunto.

Control de los centros de beneficios con diferentes medidas de rentabilidad.

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La forma ms fcil de medir la rentabilidad o la eficiencia de estos centros son con los
resultados o indicadores financieros internos, a continuacin resumir los indicadores
ms importantes para medirlo y saber qu tipo de sistema de incentivo se debe
implantar y cul ser su repercusin en el resultado.
Este se basa en el hecho de que no todos los costes (y a veces ni siquiera todos los
ingresos) de un centro de beneficio, pueden ser gestionados por su responsable se
deben tener en cuenta pues para evaluar su gestin?. Consideremos el siguiente
desglose de la cuenta de resultados: + Ingresos Coste de ventas otros costes
variables del centro de responsabilidad = Margen de contribucin
Este margen es controlado 100% por el responsable del centro pero, aunque los
costes fijos del centro no son 100% controlables por el responsable, si debe
gestionarlos y, en ocasiones, hasta puede determinarlos a largo plazo. En cualquier
caso es muy posible que sean necesarios para su funcionamiento
Margen de contribucin otros costes fijos del centro de responsabilidad =
resultado directo.
En este margen no se incluyen costes de la central que pueden representar el coste
de un servicio utilizado por el centro (asesora jurdica o financiera, sistemas de
informacin, marketing corporativo)
Resultado directo costes de los servicios centrales controlables por el
responsable del centro = resultado controlable
Este margen se centra en lo que es gestionable por el responsable del centro en
una medida u otra. Presenta problemas de comparabilidad con otras empresas del
sector con diferente organizacin.
Resultado controlable otros costes de servicios centrales = resultado antes de
impuestos (BAI)
Recoge costes no controlables (no hay responsabilidad por lo tanto a nivel de ese
centro de beneficio) y su asignacin suele ser bastante subjetiva (son muy indirectos)
pero incluirlos, aunque sea en cierta medida, tiene ventajas: supone una presin para
los servicios centrales (los centros de beneficios presionan para que se justifiquen
estos costes, por ejemplo para que los servicios centrales de contabilidad o
informticos sean competitivos con respecto al mercado); si los servicios prestados por
la central son necesarios la inclusin de estos costes ayuda a que el resultado del
centro sea comparable con el sector (por ejemplo para fijar precios) y ayuda a
entender a los gerentes de los centros que, a largo plazo, los ingresos deben cubrir
todos los costes de la compaa.
Resultado antes de impuestos impuestos = beneficio neto

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Puede ser razonable utilizar este margen si se trata de centros de beneficio


situados en diferentes sistemas fiscales (como incentivo a la gestin fiscal de la
actividad)
Dentro de la lgica subyacente al desglose del resultado que hemos comentado se
utilizan otros mrgenes como:
EBITDA o Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization. En el
que se considera que el centro de beneficios no es responsable de la poltica
financiera de la empresa, de su estructura productiva y de la poltica fiscal.
EBDITAR en el que tampoco se incluyen alquileres (renta). En sectores como
aviacin o el hotelero donde parte de la estructura se alquila (arrendamiento operativo
o financiero) y por lo tanto el coste de la misma no solo repercute en los resultados va
amortizacin y deterioro.
El concepto de centro de inversin, est necesariamente unido a la idea de la
delegacin en la gestin de los recursos, no solo de las decisiones que afectan a los
beneficios (combinacin ms favorable entre ingresos y gastos), sino tambin las
asociadas con el nivel de los propios recursos de la empresa comprometidos en la
consecucin de dichos beneficios (activos fijos de la empresa vinculados o asignados
a dicho centro). Es necesario por lo tanto medir la eficiencia en el empleo de los
mismos. De ah el uso generalizado de este sistema de control financiero en las
empresas descentralizadas, ya sea bajo la frmula eminentemente financiera del ROI
(Return on Investment), ya bajo la expresin ms pertinente para los anlisis de la
explotacin del ROA (Return on Assets), o desde la retribucin de los fondos propios
ROE (Return on Equity). :
ROI = Beneficio/Inversin = Beneficio /Ventas x Ventas/Inversin
Ventajas e inconvenientes del ROI
El uso generalizado de los sistemas de contabilidad de gestin basados en el ROI
para fines de control financiero en una empresa descentralizada, se ha considerado
como el sistema de informacin que permiti a la alta direccin de las empresas
realizar eficientemente la asignacin de los recursos, suplantando a los mercados de
capital (o lo que es lo mismo, la empresa crecer hasta que el coste marginal de
encontrar nuevas oportunidades de ganancias dentro de la empresa, sea superior al
coste marginal de encontrarlas a travs del mercado).
Razones para su uso
Hay tres razones que justifican utilizar el ROI para fines de evaluacin:
a) Medida amplia del rendimiento financiero
Todo cuanto incida en el beneficio (cuenta de resultados) o en los recursos de la
empresa (balance), incide en el ROI.
b) Incentiva la utilizacin de todo el activo

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En realidad es una tctica para analizar cmo invierte una unidad en activos nuevos.
Si los beneficios proyectados para una inversin no se consiguen, se ver reflejado en
la medida
c) Es un comn denominador
Permite efectuar comparaciones entre divisiones, centros, empresas, etc. de
caractersticas muy diferentes, donde las rotaciones de los activos y los mrgenes
sobre las cifras de ventas pudieran resultar muy dispares.
Inconvenientes:
a) El mtodo de clculo de la base de la inversin puede dar tasas errneas, que
originan falta de congruencia entre beneficios e inversiones
1. Ciertas divisiones poseen poca inversin contable, ya que sus inversiones, se
consideran contablemente como gastos (I + D), Comercial, etc.
2.- El activo fijo suele estar infravalorado (Depreciacin/revalorizacin)
Dificultad al comparar entre divisiones (en el tiempo y en el espacio)
Divisiones con alto ROI tienden a no expansionarse.
b) Puede ser fuente de decisiones no funcionales, que se ponen de manifiesto al
establecer las polticas de adquisicin y venta de bienes del activo fijo.
1.- Operaciones de sustitucin de maquinaria, si se utiliza el valor contable bruto.
2.- Dotaciones lineales a la depreciacin, en los casos de que se utilice el valor
contable neto.
Ejemplo de aplicacin
Dotaciones lineales
Dotaciones con un mtodo financiero de tasa interna de rentabilidad.
c) Excesiva simplificacin en la toma de decisiones
La tercera limitacin importante del ROI es la de que simplifica en exceso el
complejo proceso de la toma de decisiones. Servirse de un solo ratio para calibrar el
rendimiento de una divisin es reducir ese proceso a una norma sencilla pero no
realista.
Riesgo asociado a diferentes activos
Evolucin en el tiempo del coste del dinero, etc.
Este sistema de control financiero, permite resaltar las ventajas (usos que se le
daba) e inconvenientes (usos que se evitaban) asociados al uso del ROI en la prctica:
Los informes sobre el ROI llegaban nicamente a la alta direccin, que utilizaba la
informacin para la planificacin y el control de la empresa a nivel global. Los
directivos subordinados no estaban obligados a alcanzar metas determinadas de ROI;
ms bien luchaban por alcanzar ahorros y eficiencias en sus actividades
especializadas. Solo la alta direccin asuma la responsabilidad de las decisiones de
inversin y asignacin, que determinaban, en definitiva, la efectividad con que las

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actividades integradas de la empresa utilizaban el capital. Existan pocas


probabilidades de que los directores de explotacin intentaran alcanzar objetivos de
ROI, ya fuera invirtiendo menos capital o recortando gastos para aumentar los
beneficios a corto plazo, disminuyendo el valor a largo plazo de la empresa. Manual
de sistemas de control de gestin edicin 2001.

EVALUACIN DE BENEFICIOS E INVERSIONES POR SEPARADO


Supone efectuar una doble evaluacin independiente, en vez de combinar ambos
anlisis en una nica evaluacin.
Evaluacin de los beneficios
Supone comparar el presupuesto de beneficios con su realizacin. Permite eliminar el
efecto de las amortizaciones como costes arbitrarios, para expresar los gastos en
trminos de flujos de fondos vinculados a una inversin.
Evaluacin de la inversin
Supone efectuar su evaluacin recurriendo a los mtodos financieros de determinacin
de la tasa de rentabilidad interna (TRI) o del valor actual neto (VAN).
Aunque toda inversin se considera como un coste hundido, conviene saber
cundo es incorrecta ya sea para evitar su repeticin, ya sea para exigir
responsabilidades.
Posibilidades de una evaluacin conjunta:
1. Escasa posibilidad de convencer a la direccin para que utilice la depreciacin
por anualidades y los valores econmicos, en lugar de las amortizaciones fiscalmente
autorizadas, y los valores contables de los activos.
2. En tanto en cuanto, en el mtodo de la renta residual, los beneficios e
inversiones se presenten conjuntamente y la base de estas ltimas se definan con
precisin, los directores transformarn su clculo en el clculo del ROI, y tendern a
volver a este sistema.
3.- Existen dudas razonables acerca de los resultados positivos de un mtodo de la
renta incremental incluso superando las dos objeciones anteriores. No existe un
comn denominador para comparar el rendimiento de las divisiones ni medida alguna
de la bondad de las decisiones de inversin.
5.3 SISTEMA DE INCENTIVOS EN CENTROS DE GASTOS DISCRECCIONALES.
Estas reas son las administrativas: de control, relaciones industriales, departamento
legal, investigacin y desarrollo, finanzas, etc., cuya misin principal es servir a la

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lnea. Claro est que a todos aquellos que se les asigna un presupuesto de gastos, el
cual se compara peridicamente con lo realizado. Pero su efectividad y eficiencia no
podran ser traducidas en trminos monetarios por la dificultad ya sealada en este
trabajo para medir los outputs. De aqu se desprende que el control de gastos no es
representativo de la actuacin de los ejecutivos; tener un presupuesto de gastos
motiva a los responsables de mantenerlo, ajustndose a l.

Para implantar en ellos un sistema de incentivos deben de quedar claras las tareas
a seguir por esos centros y tambin el indicador oportuno por el que se va a guiar el
sistema de incentivos, es necesario saber el tiempo que tarda en hacer una tarea
administrativa, el nmero medio de tareas a realizar, en general, la eficiencia que
tienen dichos departamentos para realizar las tareas.
Una vez medido y cuantificado se les puede implantar un sistema de incentivo
acorde a cada departamento, por tareas y tiempos a tardar o un sistema de incentivo
global a todos los centros de gastos discrecionales para no tener la necesidad de
consultar tantos indicadores que nos muestre si el sistema mejora o no el rendimiento
de la empresa.
Los indicadores para los distintos centros de responsabilidad se pueden apreciar
en el siguiente cuadro:

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Figura 5.1. de elaboracin propia a partir de los apuntes de control de gestin.

Muestro un cuadro resumen con importantes empresa de todos los sectores y los tipos
de sistemas de incentivos o responsabilidades a los empleados que en ellas tienen:

Nombre de Empresa Tipo de Empresa Tipo de Sistema de incentivos Ejemplos

Mercadona

MSD

venta de alimentos
Empresa dedicada a
la investigacin,
produccin y
comercializacin de
frmacos para la
salud humana

ALAIN AFFLELOU

Optica

AXA

Aseguradora

NH hoteles

Cadena hotelera

1.trabajo cerca de casa,


2 creacion de escuelas
en bloques logisticos,
3 ampliacion de un mes
de maternidad,
4 garantia de
incentivos de tipo social
vacaciones
1 facilidad de
formacion,
2 retribuciones
incentivos de formacion y pormocion elevadas,
interna, un sistema de RSE
3 beneficios sociales.
implantado
1 facilidad de
formacion,
2 cada empleado
Incentivos a la formacion, ayuda
decide su beneficio
financiera y beneficios sociales
social
1. facilidaded
movilidad interna,
2 becas a la formacion
de estudiantes,
Incentivos a la formacion, ayuda
3 proyectos en
financiera, movilidad interna y
entornos
beneficios sociales
multiculturales
1 formacion a los
empleados,
2 facilidad de
promocion interna,
facilidad de promocion interna, un
3 integracion social de
sistema de RSE implantado, mejor
la mujer en el mercado
clima laboral
laboral

Figura 5.2. Entrevista (2014) www.equiposytalento.com

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CAPITULO 6
CONSIDERACIONES FINALES Y CONCLUSIONES.
Este captulo se compone de una serie de afirmaciones que intenta dar otro punto de
vista sobre el tema de los incentivos y sistemas de incentivos en la empresa,
posteriormente se detallan las conclusiones llegada por m acerca de este tema. Las
afirmaciones estn sacadas del libro Harvard Bussines Review, "Las remuneraciones
y los sistemas de incentivos" publicado en 2002.
6.1 UNA DISCUSIN ACERCA DE LA UTILIDAD DE LOS SISTEMAS DE
INCENTIVOS
Por qu pueden no funcionar los planes de incentivos?
Segn Alfie Kohn (1990) la inmensa mayora de las corporaciones utilizan algn
programa destinado a motivar a los empleados, vinculado la compensacin a un ndice
de resultado u otro. Debato la idea de que la gente trabajar mucho mejor si le
prometen algn tipo de incentivos.
La primera impresin nos muestra que la afirmacin anterior es correcta, pero
Kohn sostiene un punto de vista opuesto, segn varios estudios suyos las
compensaciones normalmente suelen influir negativamente en procesos que tienen
intencin de mejorar. Sus conclusiones sugieren que el fracaso de un determinado
programa de incentivos se debe menos a defectos de ese programa que la
inadecuacin de las presunciones psicolgicas en las que se fundamentan estos
planes.
Las compensaciones solo sirven para garantizar una cosa: el cumplimiento
temporal, no crea un compromiso duradero, las recompensas no motivan, castigan,
rompen relaciones, ignoran los motivos y acaban minando el inters por los planes de
incentivos y de la empresa.
Muchos directivos confan demasiado en el poder redentor de las recompensas,
utilizando algn tipo de programa diseado para motivar a los empleados vinculando la
compensacin de un ndice de resultado.
Cumplimiento temporal:
Hay diferentes formas de motivar al empleado, privilegios especiales concedidos al
empleado del mes, comisiones a los vendedores y nuevas formas como vacaciones al
personal, banquetes.
La prctica nos muestra como los incentivos no alteran las actitudes que
constituyen la esencia de nuestro comportamiento. No crean un comportamiento
duradero, simplemente y de forma temporal, cambian lo que hacemos.

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Los incentivos solo garantizan una cosa, el cumplimiento temporal, cuando lo que
se quiere es producir un cambio de actitudes y comportamiento a largo plazo, sin
embargo, las recompensas como los castigos resultan totalmente ineficaces.
Los incentivos, una versin de lo que los psiclogos denominan motivadores
extrnsecos, no alteran las actitudes en la que se fundamenta nuestro comportamiento.
Los estudios han demostrado que los que esperan recibir una recompensa por
completar una tarea no la cumple tan bien como los individuos que no esperan recibir
nada a cambio.
En general, cuanta mayor sofisticacin cognitiva y pensamiento progresista se
requera, menor era el rendimiento cuando se trabajaba por una recompensa.
La cuestin para los directivos, es si los planes de incentivos pueden servir de algo
cuando las motivaciones intrnsecas no conducen a nada.
Consideremos las conclusiones a las que llegaron Jude T. Rich y John A. Larson,
ex miembros de Mckinsey and Company. Por medio de entrevistas y encuestas,
analizaron programas de compensacin de 90 grandes empresas para determinar si la
rentabilidad de los accionistas era mayor en aquellas corporaciones que controlaban
con planes de incentivos para sus ejecutivos y no fueron capaces de encontrar
ninguna diferencia pagina 44 de Hardvard bussines review 11898. Cabe destacar que
en estos estudios todas las medidas son de carcter cuantitativo: un buen trabajo
consista en producir ms de algo o en hacer ms deprisa el trabajo, no de la calidad
de los resultados obtenidos en dicho trabajo. Los nmeros sin analizar parecan
sugerir una relacin positiva entre los incentivos financieros y la productividad, pero los
test estadsticos indicaron que no haba ningn efecto general significativo.
Estos estudios se centraban en incentivos de forma de retribuciones mayores a los
trabajadores por puntos prima, por el contrario los programas de formacin y de
determinacin de objetivos haban significado un impacto mucho mayor sobre la
productividad de los planes de retribucin por resultados.
Por qu fracasan las recompensas?
1.-El sueldo no es elemento de motivacin: El dinero compra las cosas que la
gente quiere y necesita. Adems cuanto menos gana una persona, mayor es su
preocupacin por cuestiones econmicas.
Despus de una serie de entrevistas a trabajadores sobre lo que ms le
preocupa sobre su trabajo, el sueldo ocupa el quinto o sexto lugar. Los castigos y
las recompensas, en realidad, dos caras de la misma moneda. Ambos tienen un
efecto punitivo porque son manipuladores.
2.-Las recompensas castigan: Muchos directivos comprenden que la coercin y
el miedo destruyen la motivacin y generan sentimientos de oposicin, desafo y
enojo. Las recompensas tienen un efecto punitivo porque, como el castigo,
manipulan.

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En el caso de los incentivos la propia recompensa puede ser muy deseada; pero
al hacer que la bonificacin dependa de ciertos comportamientos, los directivos
manipulan a sus subordinados, y esa experiencia de sentirse controlado tiene
muchas opciones de convertirse en una mala prctica con el tiempo. No recibir una
recompensa que se esperaba merecer tambin es indistinguible de ser castigado y
cuanto ms deseable es la recompensa, mas desmoralizante resulta no obtenerla.
3.-Las recompensas provocan rupturas en las relaciones: las relaciones entre los
empleados suelen ser vctimas de la lucha por recompensas. Todo el mundo
ejerce precisin sobre el sistema en su beneficio individual. Nadie est mejorando
el sistema para favorecer el beneficio colectivo y el sistema sufrir un colapso. Sin
trabajo en equipo no puede haber calidad.
La opcin ms segura de destrozar la cooperacin y por lo tanto, la excelencia
organizacional, es obligar a la gente a competir por recompensas o
reconocimientos, o la lucha entre s. Por cada persona que gana, hay otras muchas
que llevan consigo el sentimiento de haber perdido. Empiezan a verse unos a otros
como obstculos para su propio xito.
4.-Las recompensas ignoran las razones: Para poder resolver los problemas del
entorno laboral, los directivos deben conocer y comprender sus causa. Pero confiar
en los incentivos para potenciar la productividad, no hace nada por resolver los
posibles problemas subyacentes y por introducir un cambio significativo que
potencia la efectividad y la mejora productiva productividad. Tratar bien a los
trabajadores (proporcionando un feedback, respaldo social y la posibilidad de la
autodeterminacin) es la esencia de una buena gestin. La primera vctima de las
recompensas es la creatividad, las recompensas son los enemigos de la
exploracin.
5.-Las recompensas desalientan el riesgo: La gente har precisamente lo que le
piden que solvente si la recompensa es significativa. Cuando se pide a la gente
que piense en lo que conseguir por llevar a cabo una tarea, se sienten menos
inclinados a arriesgarse o a explorar posibilidades, a dejarse llevar por los
presentimientos. La excelencia tira en una direccin y las recompensas en otra.
Motivan las recompensas? Motivan a la gente para conseguir algn tipo de
premio, cuando la variedad de premios y retroalimentacin de los incentivos sean
una de las estrategias de motivacin y fomente la posibilidad de premios a todo el
personal consigues un clima en la empresa de competencia y mejora continua en
busca de los objetivos. Poner nfasis en bonificaciones importantes es la ltima
estrategia que deberamos emplear si lo que queremos es fomentar la motivacin.
6.-Las recompensas minan el inters: Si nuestro objetivo es la excelencia, ningn
incentivo artificial puede igualar al poder de la motivacin intrnseca. Hay que
intentar conseguir que tus empleados trabajen porque les gusta lo que hacen.
Cuanto ms hincapi hace un directivo en lo que un empleado puede ganar por
haber hecho un buen trabajo, menos inters mostrara ese empleado por su propio
trabajo. Las investigaciones han demostrado que cualquier sistema de retribucin
consistente tiende a minar la motivacin intrnseca. Recibir una recompensa por un
comportamiento determinado enva un cierto mensaje sobre lo que hemos hecho y
controla o, lo intenta, nuestro comportamiento en el futuro. Si vamos a trabaja
pensando en la posibilidad de recibir una bonificacin, llegaremos a deducir que
nuestro trabajo no lo controlamos nosotros mismos, todo lo contrario, es la
recompensa la que gobierna nuestro comportamiento. Cuanto mayor es el incentivo

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ofrecido, mas negativamente se considerar la actividad por la cual se conseguir


la bonificacin.
6.2 RESUMEN CON LA CONCLUSIONES FINALES DEL TRABAJO.
El control de gestin en la empresa es una pieza fundamental para el cumplimiento de
los objetivos y el continuo seguimiento de los mismos, para empezar, la empresa se
subdivide en centros de responsabilidad que tienen sus tareas y objetivos claramente
diseados y diferenciados. Para que todo se desarrolle correctamente es necesario la
la participacin de todos los centros y que todos los departamentos estn de acuerdo
del sistema de incentivos que se va implantar.
Como hemos visto en el trabajo, cada centro de responsabilidad tiene una funcin
determinada y su sistema de incentivos es diferente dependiendo de si es centro de
beneficio, inversin, gastos mensurables o gastos discrecionales. La forma de medir el
rendimiento y la efectividad de cada uno es muy diversa y necesita una comprensin
ms profundad de los centros de responsabilidad.
Todo ello apoyado de una motivacin contina y una retroalimentacin de los
objetivos y funciones, puede hacer que el sistema de incentivos sea una pieza
fundamental y una ventaja competitiva para la empresa. Las grandes empresas tienen
implantado, adems de un sistema de control de gestin, un sistema de incentivos
que tiene funciones diferentes dependiendo de la empresa, pueden ser beneficios
sociales, promocin interna, formacin y de tipo monetario o con una retribucin por
punto prima. Dependiendo del tipo de centro de responsabilidad, los sistemas de
incentivos estn ms o menos desarrollados, puesto que es ms fcil implantarlo en
centro de gastos mensurables donde el rendimiento o las tareas son ms fciles de
medir que en centros de gastos discrecionales donde no estn tan claro.
Por otra parte hemos observado, que no existe un consenso acerca de si la
implantacin de los sistemas de incentivos es beneficiosa en s misma para la
empresa, manifiesto esta tendencia explicando que pueden llegar a estancarse con el
transcurso del tiempo, si no se encuentras sostenido a revisiones peridicas y como
una variacin en los sistemas puede ser incluso perjudicial para la empresa.
Con las afirmaciones recogidas anteriormente, puede verse como la implantacin
de los sistemas de incentivos en la empresa, puede ser una prctica arriesgada si no
est toda la empresa de acuerdo con los objetivos y procedimientos que se va a
implantar y tambin como es necesario un seguimiento exhaustivo del sistema, para
que pueda favorecer a la empresa ya que est en continuo cambio. Para ello es
necesaria una funcin de control de gestin slidamente implantada que supervise y
obtenga informacin de la efectividad de cada plan.

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BIBLIOGRAFA
Libro:
Anthony N, Robert; Govindarajan, Vijay. (2001): Remuneraciones a los Directivos. SISTEMAS
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Harvard Business Review, La remuneracin y los sistemas de incentivos numero 11898.
Editorial Deusto (2002).
Muiz Gonzales, Rafael (2010): Marketing en el siglo XXI 3 Edicin.
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Agustin Cruelles Ruiz de editorial Marcombo (2012).
Ruiz-Albert, Ignacio (2013): Apuntes de Control de Gestin Facultad de Turismo y Finanzas.
Sevilla (Espaa).

Trabajos presentados en congresos, jornadas


Fernndez-Mayoralas Gmez, Francisco (2013): Retribucin Variable a travs de Opciones
sobre Acciones trabajo fin de grado en administracin de empresas. FECEYE. Universidad de
Sevilla.
Artculo en prensa digital (Internet):
Entrevistas (2014) Carmen Polo, directora de RRHH de AXA.
(http://www.equiposytalento.com/contenido/download/31/0204%20Entrevista%20Gestion%20ax
a.pdf)
Entrevista (2014) Mariano Prez Claver, presidente de NH Hoteles.
(http://www.equiposytalento.com/contenido/download/87/1417%20PeoplemattersNH.p
df)
Entrevista
a
Hctor
Hernndez
director
de
RRHH
(http://www.equiposytalento.com/contenido/download/48/mercadona.pdf)

de

Mercadona.

Entrevistas (2014): La gestin de las personas desde la altas direcciones 10/01/2014


(http://www.equiposytalento.com/contenido/download/101/2023%20Peoplematters.pdf)
Entrevista (2014) Tais Iglesias,responsable de RRHH de ALAIN AFFLELOU
(http://www.equiposytalento.com/contenido/download/105/4446%20Entrevista%20sele
ccion_affelou.pdf)
Noticias de Agencia (2014): Dia implantar un nuevo plan de incentivos 21 de Marzo 2014
(http://www.expansion.com/2014/03/21/empresas/distribucion/1395389453.html).

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