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FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD SISTEMAS DE GESTIÓN E INCENTIVOS

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

SISTEMAS DE GESTIÓN E INCENTIVOS EN LA EMPRESA

Trabajo Fin de Grado presentado por Juan Antonio Muñoz Gómez-Millán, siendo el tutor del mismo el profesor Ignacio Ruiz Albert

Vº. Bº. Del tutor:

Dr. D. Ignacio Ruiz Albert

Alumno:

D. Juan Ant. Muñoz Gómez-Millán

Sevilla. 01 Julio de 2014

TFG-FICO. Sistemas de gestión e incentivo en la empresa

Juan Ant. Muñoz Gómez-Millán

e incentivo en la empresa Juan Ant. Muñoz Gómez-Millán GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD FACULTAD DE

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

TRABAJO FIN DE GRADO

CURSO ACADÉMICO [2013-2014]

TÍTULO:

SISTEMAS DE GESTIÓN E INCENTIVOS EN LA EMPRESA

AUTOR:

JUAN ANTONIO MUÑOZ GÓMEZ-MILLÁN

TUTOR:

DR. D. IGNACIO RUIZ ALBERT

DEPARTAMENTO:

Departamento de Contabilidad y Economía Financiera.

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales.

ÁREA DE CONOCIMIENTO:

Economía Financiera y Contabilidad.

RESUMEN:

Estudio sobre los sistemas de incentivos utilizados por las empresas en el marco de sus sistemas de control de gestión basados en centros de responsabilidad.

A partir de una introducción sobre la función de control de gestión y los centros de responsabilidad tratamos la forma de motivar al empleado e ir retroalimentando las funciones y objetivos de los centros de responsabilidad mediante incentivos para los empleados. Se describen los tipos de sistemas de incentivos implantados en las empresas, dependiendo del tipo de centro de responsabilidad para centrarnos en los centros de costes mensurables (en concreto un departamento de producción) ilustrándolo con un ejemplo numérico. Concluyendo esta primera parte con un cuadro que muestra diferentes empresas que tienen implantados sistemas de incentivos.

En la última parte se discute como los incentivos pueden ser buenos o no dentro de la empresa y si hay una manera de hacerlos efectivos y duraderos en el tiempo terminado con las conclusiones del trabajo.

PALABRAS CLAVE:

Control de gestión, centros de responsabilidad, centros de costes, centros de ingresos, motivación, sistemas de incentivos, gestión de la motivación, punto prima.

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ÍNDICE

pág.

1. INTRODUCCIÓN 5

1.1. Justificación del tema elegido 5

1.2. Objetivos 5

1.3 Estructura

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2. SISTEMAS DEL CONTROL DE GESTIÓN, CENTROS DE

RESPONSABILIDAD

7

2.1. Sistemas de control de gestión 7

2.2. Centros de responsabilid 13

2.3. Centros de ingresos

2.4. Centros de gastos y gastos discrecionales 16

2.5. Centros de beneficio e inversión

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3. SISTEMAS DE INCENTIVOS 21

3.1. Concepto de incentivo en el entorno productivo 21

3.2.1. Conveniencia de los sistemas de incentivos………………… 22

3.2. Sistemas de incentivos

22

3.2.1. Cálculo de incentivos

23

3.2.2. Evaluación de la rentabilidad de los sistemas de incentivos

25

3.3. Características, implantación y seguimiento de los sistemas de incentivos

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4. EJEMPLOS DEL CONTROL DE LA PRODUCTIVIDAD Y SISTEMAS DE INCENTIVOS 31

5. SISTEMAS DE INCENTIVOS EN OTROS CENTROS DE

RESPONSABILIDAD

35

5.1 Sistemas de incentivos para la alta dirección: opciones sobre

acciones 35

5.2 Sistema de incentivos en centro de beneficio e inversión 36

5.3 Sistema de incentivos en centro de gastos discrecionales 41

6. CONSIDERACIONES FINALES Y CONCLUSIONES 45

6.1 Una discusión acerca de la utilidad de los sistemas de incentivos 45

6.2 Resumen con las conclusiones finales del trabajo

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BIBLIOGRAFÍA 49

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CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓN

1.1. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA ELEGIDO

Aunque existen muchos estudios y trabajos en el campo del control de gestión y la mejora del rendimiento de las empresas, aún quedan algunas dudas respecto a la medida en la que el establecimiento y control de los sistemas de incentivos hacen que mejore el rendimiento de las mismas. Según mi experiencia en el mundo laboral y en las prácticas de empresa, la implantación de sistemas de control e incentivos es un proceso que mejora el rendimiento de la empresa, profundizaremos en este tema que se considera hasta ahora una forma de innovación y desarrollo de las empresas, constituyendo una ventaja competitiva para las que lo llevan a cabo frente a las que no

lo hacen. Se intentarán resolver las incertidumbres acerca de los incentivos y la forma

de controlarlos y medirlos. Para ello es necesario una introducción sobre los centros

de responsabilidad, sus funciones y objetivos, en general dentro de los sistemas de incentivos en la empresa, sistemas que centrándonos en los estudios recientes a compañías importantes, deberían estar implantados en las empresas para hacerlas más competitivas en el mundo empresarial.

He elegido este tema, puesto que la implantación de sistemas de control es una práctica que no se lleva a cabo en todas las empresas por falta de información y accesibilidad, demostraré que es un proceso accesible y necesario de aplicar a cualquier entidad, por muy pequeña que ésta sea. Solo es necesario hacer partícipe a toda la empresa y saber la importancia que este proceso tiene para la mejora de la misma.

Cabe destacar que los sistemas de incentivos y los tipos de remuneraciones en las empresas, tienen un peso muy importante en las relaciones entre el personal y en su motivación general hacia la consecución de objetivos de la entidad, por eso estudiaremos los tipos de remuneraciones y los sistemas acordes a cada puesto o jerarquía dentro de la empresa. Es necesaria una visión no solo general del tema, sino un estudio más detallado y realista para comprobar si son tan importantes, si son una ventaja competitiva y en qué medida diferencian a una empresa de otra.

1.2 OBJETIVOS

A lo largo de este trabajo fin de grado intentaremos:

Definir y aclarar que son los centros de responsabilidad y su papel dentro de los sistemas de incentivos.

Desarrollar los diferentes tipos de centros de responsabilidad.

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Hacer un seguimiento completo de los sistemas de incentivos, la manera de controlarlos e implantarlos en la empresa.

Aclarar la finalidad de los sistemas de incentivos, los tipos y la conveniencia de su implantación.

Detallar las características, implantación y seguimiento de los sistemas de incentivos.

Mostrar con un ejemplo real la implantación y seguimiento de los sistemas de incentivos y sistemas de producción.

Contrastar la utilidad de los sistemas de incentivos en diferentes empresas a través de la opinión de varios expertos.

Sacar unas conclusiones finales bien argumentadas con el trabajo.

1.3 ESTRUCTURA

El trabajo está repartido en seis capítulos, cuya estructura se detalla a continuación.

El primer capítulo es introductorio y es ahí donde marcamos los objetivos y justificamos la elección del tema elegido.

En lo referente al capítulo dos, se explica qué es el control de gestión y los centros de responsabilidad, desarrollándolos y diferenciando los diferentes tipos de centros de responsabilidad.

El capítulo tres, se centra en el estudio de los sistemas de incentivos de los centros de costes mensurables (departamentos de producción), la conveniencia o no de los mismos, un desarrollo extenso del concepto, la forma de seguimiento, cálculo y evaluación de la rentabilidad de los incentivos.

En el capítulo cuatro, se trata de ejemplificar y detallar el funcionamiento de un sistema de incentivos concreto, contextualizando así el trabajo dentro del marco laboral.

El capítulo cinco, se compone de la introducción y desarrollo de los sistemas de incentivos en otros centros de responsabilidad y su papel dentro de la empresa. Introducimos un cuadro resumen ejemplificando los tipos de sistemas de incentivos y su seguimiento en diversas empresas.

Por último en el capítulo seis, se exponen las conclusiones de este trabajo fin de grado y se comentan unas consideraciones finales de diversos autores que se citan en este trabajo, llegando a una conclusión final conjunta.

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CAPÍTULO 2

SISTEMAS DEL CONTROL DE GESTIÓN, CENTROS DE RESPONSABILIDAD

En este tema se desarrolla el concepto de gestión y control de gestión, empezando por la implantación del sistema de control y gestión en los distintos departamentos o centros de responsabilidad, definición de los mismos, y características de cada uno de los centros de responsabilidad y sus funciones dentro de la empresa. Informacion obtenida de Anthony N, Robert; Govindarajan, Vijay. (2001): Remuneraciones a los Directivos. “SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN” McGrawHill y Ruiz-Albert, Ignacio (2013): “Apuntes de Control de Gestión” Facultad de Turismo y Finanzas. Sevilla (España).

2.1. SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION.

Gestión y control de gestión.

Las empresas son un grupo de personas que trabajan conjuntamente para conseguir algunos objetivos o logros comunes, están diseñadas jerárquicamente y divididas por importancia o tareas en: unidades de negocio, departamentos, secciones y otras subunidades que forman el organigrama de la compañía, todo estos departamentos tienen módulos superiores que lo supervisan y subniveles que supervisar y observar para corregir cualquier tipo de error.

Es el director general corporativo el encargado de decidir sobre las estrategias que se van a llevar a cabo para el logro de los objetivos, los demás departamentos también tienen sus propias estrategias para conseguir las metas de la organización, siendo todas complementarias o con el mismo fin global.

El proceso de gestión o control de gestión de una empresa, es el proceso por el cual las personas responsables de todos los niveles se aseguran de que sus subordinados, a los que supervisan, implanten las estrategias previamente formuladas.

Actividades del entorno de gestión.

Planificación de lo que la empresa debería hacer.

Coordinación de las actividades de todas las partes de la organización.

Comunicación de la información con rapidez y a todos los niveles necesarios.

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Evaluación de la información aportada

Decisión de las acciones a llevar a cabo

Influencia en el personal para que cambien su comportamiento.

En el control de gestión, no todas estas acciones deben corresponder a una planificación previa. Los planes y acciones están basados en circunstancias del momento en el que fueron formuladas.

Seguir exactamente un presupuesto no es necesariamente bueno y apartarse de él no es necesariamente negativo.

Aunque sea sistemático, el proceso de control de gestión no es un proceso mecánico, implica interacciones entre individuos y es necesaria una continua retroalimentación de procesos, puesto que además de los objetivos impuestos por la sociedad en global, cada departamento o secciones tienen sus propios objetivos y propósitos internos. El gran dilema del control de una organización, es inducir a actuar de manera que consigan sus objetivos personales y se ocupen también de los organizacionales. En definitiva, los sistemas de control de gestión deberían ser diseñados y actuar teniendo en cuenta el principio de congruencia de objetivos.

Herramientas para implantar la estrategia

Los sistemas de control de gestión ayudan a los directivos a empujar a la organización hacia los objetivos estratégicos, se centran en la implantación y seguimiento de estrategias, las estrategias también se implantan a través de la estructura de la organización, la dirección de recursos humanos y la cultura.

Cabe destacar, que el sistema de control de gestión, implica medidas de resultados financieros y no financieros, porque prácticamente todas las unidades organizativas tienen objetivos no financieros en unos sectores o entornos sujetos a rápidos cambios, esta función representada en el siguiente cuadro, se denomina control interactivo; no es más que una llamada de atención a los directivos ( tanto negativa como positivamente) sobre las necesidad de nuevas iniciativas estratégicas, estos sistemas forman parte del control de gestión.

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e incentivo en la empresa Juan Ant. Muñoz Gómez-Millán Figura 2.1. Elaboración propia a partir de

Figura 2.1. Elaboración propia a partir de control de gestión.

La estructura organizativa específica y detalla roles, relaciones de dependencia y división de responsabilidad que conforman el proceso de toma de decisión. La dirección de recursos humanos consiste en la selección, formación, evaluación, promoción y despido de los trabajadores para desarrollar el conocimiento y las habilidades requeridas para implantar la estrategia de la organización.

Tipos de control de una empresa:

a) Control informal. Son normas y reglas no establecidas por la empresa en sí, creando una cultura organizativa donde necesita de largo tiempo, pues los sistemas culturales y de valores se modifican muy lentamente. Podemos distinguir factores externos e internos

- Factores informales externos: los relacionados con la ética del trabajo imperante,

que determina aspectos como la lealtad a la organización, la diligencia en el trabajo, la

dedicación o el sentimiento de pertenencia al colectivo. Esta varía en función de la localización geográfica o el sector de actividad.

- Factores informales internos: Determinados por la cultura organizativa. Podemos

pensar en el entorno universitario: ¿está bien visto por los compañeros copiar un trabajo o un examen? ¿Lo está suspender? ¿Es valorado intervenir brillantemente en clase o todo lo contrario?. Otro importante factor interno es el estilo de dirección, que puede ser más o menos participativo o autoritario, “frío o cálido”. Existen incluso “organigramas” informales, que resultan en canales de información o autoridad que

sortean el sistema formal de control o incluso sistemas de información informales que generan informes paralelos a los “oficiales” (por ejemplo si estos últimos no ofrecen la información que se considera necesaria para cumplir los objetivos).

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El uso exclusivo del control informal se hace inapropiado en organizaciones de cierto tamaño y complejidad que se desenvuelven en entornos competitivos, siendo necesaria la implantación de un control formal de incentivos o sanciones que asegure el cumplimento de las normas y reglas establecidas.

b) Control formal. Se trata de sistemas documentados y formalizados, son explícitos y conocidos por los miembros de la organización, recogidos en manuales y otros documentos. Podemos distinguir:

- Reglas: Organigramas, descripciones de puesto (qué funciones son responsabilidad de un cajero de un supermercado o de un banco o del operador de grúa en la obra), manuales de procedimiento (como se cursa un pedido a un proveedor o se documenta una venta a un cliente o se concede un préstamo o se hace un presupuesto), reglas (horarios, material de seguridad, normas éticas o de vestimenta o seguridad…), controles físicos (documentación de acceso a diferentes áreas, contraseñas, etc.).

- Procesos de control formal: Procesos documentados y formalizados de planificación y control (siguen un calendario específico y se encuentran debidamente documentados), de los que el más característico es el sistema presupuestario:

partiendo de la estrategia de determinación del presupuesto.

Sistema de control de gestión:

El control de gestión es una función organizativa por la cual la dirección se asegura que los recursos son empleados eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos tanto individuales de cada departamento como los comunes de la entidad.

Hace que la organización desarrolle las estrategias seleccionadas para alcanzar los objetivos prefijados.

Los sistemas de control son un conjunto de acciones, procedimientos y tareas relacionadas, necesarios para aplicar el control de gestión. En un sentido amplio, un sistema de control es cualquier interconexión de componentes que satisfacen una función deseada.

Componentes del sistema de control de gestión:

ESTRUCTURA: El sistema de control de gestión se compone de todos los elementos de la empresa que pueden ser variados o medidos en función de los deseos o intereses de la empresa, previo establecimiento de condiciones u objetivos. La estructura debe establecer:

- Unidades a controlar denominados centros de responsabilidad.

- Una definición clara de los objetivos y responsabilidades asignadas de cada centros.

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- Los criterios de evaluación (con criterios de objetividad y seguimiento de las capacidad de los responsables de conseguir los objetivos con los recursos asignados)

PROCESOS: Conjunto de actividades que desarrolla el sistema de control para el seguimiento y la evaluación de que las estrategias diseñadas se cumplen.

SISTEMA DE INFORMACIÓN: Alimenta al sistema de control.

¿Qué entendemos por sistema de control?

Una empresa debe ser controlada a través del establecimiento de indicadores, que deben asegurar que se consiguen los objetivos y pronósticos estratégicos previamente diseñados por la empresa.

Elementos del sistema de control:

I. Un detector o indicador, que mide lo que ocurre en cada situación de los procesos que se pretenden controlar dentro de la empresa.

II. Un evaluador que determina el grado de importancia de los procesos que están ocurriendo en cada momento, diferenciándolos con algunos estándares de lo que debería ocurrir en esos procesos.

III. Un ejecutor también llamado feedback, que es capaz de alterar o cambiar el comportamiento si el evaluador indica que debe ser alterado.

IV. Una red de comunicaciones, se trata de un instrumento que transmite la información entre el detector, el evaluador y el ejecutor. El uso de las Tics (tecnologías de la información y la comunicación que son el conjunto de tecnologías desarrolladas para gestionar información y enviarla de un lugar a otro) como los ERP, en este tipo de red facilitará la implantación y desarrollo de un adecuado sistema de control, puesto que estos suelen ser más eficaces cuando se crea un sistema de comunicación interno que permite a todos los componentes de los sistemas de control estar fácilmente comunicados.

de los sistemas de control estar fácilmente comunicados. Figura 2.2. Elaboración propia a partir de control

Figura 2.2. Elaboración propia a partir de control de gestión.

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Estos son los cuatros elementos básicos de cualquier sistema de control, todo ello comunicado por una red de comunicación interna, que hace que los tiempos de reacción y de cambio ante variación sean más rápidos y eficaces.

Diferencia entre formulación de estrategias y control de gestión.

La formulación de estrategias es el proceso de la toma de decisión sobre las nuevas estrategias tomadas por la empresa, mientras que el control de gestión son los procesos a llevar a cabo por la empresa para implantar esas estrategias, siendo ástas últimas esencialmente asistemáticas. Las amenazas, oportunidades, y nuevas ideas no ocurren en intervalos de tiempos regulares. Las decisiones estratégicas más importantes se pueden tomar en cualquier momento.

La formulación de estrategias es un proceso que implica más juicios subjetivos y los datos utilizados son estimaciones aproximadas, requieren a pocas personas: quien propone la idea, el consejo de administración y el director general.

Sin embargo, el control de gestión transcurre según una secuencia predecible, de acuerdo con un calendario más o menos flexible y con unas estimaciones más fiables, en este proceso se implican desde los órganos directivos y de apoyo hasta llegar a todos los niveles de la organización.

Control de operaciones

Es el proceso por el cual se asegura que todas las tareas específicas se desarrollan con eficacia y eficiencia, está orientado a las transacciones, indicando que las tareas individuales se desarrollen según las normas establecidas en el proceso de control de gestión, que comprueba y analiza que todas las normas sean respetadas.

Muchas de las actividades del control de operaciones son científicas, la opción óptima o la acción más apropiada para solucionar una situación fuera de control, es predecible dentro de ciertos límites. La mayoría de información de una organización es información del control de operaciones y muchas de las actividades centrales de la organización también son de control de operaciones.

Diferencias entre control de operaciones y control de gestión.

La diferencia principal entre el control de gestión y el de operaciones es que el control de gestión no se puede delimitar científicamente mientras que el control de operaciones sí. En el de gestión se implican todas las personas y las relaciones y funciones están interconectadas hacia un mismo objetivo. Esto no ocurre en el control de operaciones, limitado a diferentes subconjuntos de personas, funciones y relaciones específicas.

El control de gestión se centra en unidades de la organización, el control de operaciones se centra en tareas específicas desarrolladas por estas unidades organizativas, la mayoría las cuales no requieren valoraciones para ser efectuadas.

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2.2. CENTROS DE RESPONSABILIDAD.

Un centro de responsabilidad es una unidad dentro de la organización a cargo de un director o responsable de todas las actividades dentro de dicho centro, la empresa. Desde el punto de vista del control de gestión, es un conjunto de centros de responsabilidad, formando parte y dando una visión más formal al organigrama de la empresa. Estos centros componen la jerarquía dentro de la empresa.

En niveles más bajos, los centros están organizados en secciones, turnos y otras unidades organizativas de dimensión reducida.

La naturaleza de los centros de responsabilidad.

Los centros de responsabilidad existen para cumplir uno o más objetivos, la empresas en conjunto tienen sus metas y la alta dirección decide sobre qué tipos de estrategias se deben seguir para cumplir esas metas u objetivos.

Debido a que cada organización es la suma de sus centros de responsabilidad, si cada uno cumple con los objetivos marcados o asignados, en su conjunto, la empresa consigue los objetivos y metas generales.

Los centros de responsabilidad desarrollan su función concreta, mediante el uso de activo circulante, los equipos y otros activos, con objetivo de transformar sus inputs en outputs; ya sean tangibles o intangibles. Los productos realizados dentro de los centros se pueden destinar a otros que para ellos serían inputs. Los ingresos de la empresa son flujos de tesorería obtenidas por proporcionar outputs.

Tipos de centros de responsabilidad

Hay cuatro tipos de centros de responsabilidad, clasificados según la naturaleza de sus outputs y la relación existente input/output:

Centros de ingresos.

Centro de gastos mensurables o discrecionales.

Centro de beneficios.

Centros de inversión.

Cada tipo de centro de responsabilidad debe tener o necesita un sistema de control o planificación diferente.

Relación y medición de los inputs y outputs.

La dirección es responsable de garantizar una relación optima entre los inputs y los outputs, en algunos casos esta relación es directa, como en el de una cadena de producción, por lo que en este caso el control se centra en minimizar el consumo de inputs necesarios para producir los outputs requeridos de acuerdo con las

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especificaciones correctas y los estándares de calidad, en el momento oportuno y en las cantidades deseadas.

En otros casos la relación no es tan directa, como por ejemplo en el de la investigación y desarrollo o la publicidad, donde los input y output no están claramente definidos y su medición resulta complicada debido a que pueden verse alteradas por otros factores o juicios subjetivos más que datos o información útiles. A la hora de medirlos son muy diversos los términos de medición de cada inputs; como las horas de trabajo, litros… en el sistema de control de gestión estas sumas cuantitativas pueden expresarse en términos monetarios teniendo un denominador común que permita comparar y medir todos los factores o recursos.

A la cuantificación en unidades monetarias de cada recurso, se le llama coste del mismo y es la forma en la que habitualmente se expresan los inputs dentro de cada centro de responsabilidad. Es mucho más fácil medir los inputs que los outputs, debido a que los datos o las informaciones para cuantificar los outputs son más complejas y subjetivas, ya que no es fácil medir cuanto ha trabajado un determinado departamento para proporcionar ese output, ni es fácil medir el grado de importancia o de implicación del departamento de relaciones públicas para desarrollar los outputs. Muchos centros de responsabilidad ni siquiera pueden medir el output de sus centros.

Como sabemos cada centro de responsabilidad tiene objetivos y recursos para cumplirlos: INPUTS >> OUTPUTS

y recursos para cumplirlos: INPUTS >> OUTPUTS Figura 2.3. de los apuntes de control de gestión(2013)

Figura 2.3. de los apuntes de control de gestión(2013)

Por otra parte la relación objetiva entre inputs/outputs es diferente. En un departamento de producción esta relación es fuerte, se podría calcular una relación óptima entre inputs (MP, MdeO, energía, etc) y los outputs (cantidad producida en el periodo con unas especificaciones de producto determinadas), pero en un

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departamento de I+D o de administración la relación es más compleja e incluso es complicado medir monetariamente los outputs (el output de un departamento de producción es el producto que manufactura pero ¿el de un departamento de I+D o administración?).

Esta diferente relación condiciona la determinación de eficiencia y eficacia de los mismos, con mayor o menor objetividad y facilidad. Existen diferentes tipos de centros de responsabilidad en función de lo anterior y cada categoría presenta diferentes problemas respecto a su control.

Eficiencia y eficacia.

Son

responsabilidad.

dos

criterios

por

los

que

se

evalúan

los

resultados

de

los

centros

de

La eficiencia es un ratio que mide la cantidad de outputs respecto al input o la cantidad de outputs por unidad de input: ejemplo, el centro de responsabilidad A es más eficiente que el B, si utiliza menos recursos que el centro de responsabilidad B y produce el mismo output. o si utiliza la misma cantidad de inputs para producir más outputs. En muchos casos la eficiencia de los centros de responsabilidad, se miden comparando costes reales con los costes estandarizados, teniendo dos defectos principales: los costes contabilizados no son medidas exactas de los recursos reales consumidos y que el coste estándar es meramente un cálculo aproximado de lo que debería haber ocurrido en unas determinadas circunstancias.

La eficacia se determina por la relación entre los outputs de un centro de responsabilidad y sus objetivos. Cuanto más contribuyen los outputs a la meta más eficaz es el centro, aunque la eficacia tiende a expresarse en términos subjetivos y no analíticos.

La eficacia y la eficiencia no son mutuamente excluyentes; cada centro de responsabilidad debería perseguir ambas, en cuyo caso la organización podría alcanzar los objetivos de manera más óptima. Un centro de responsabilidad es eficiente si hace bien su trabajo y es eficaz si hace aquello que tiene que hacer.

El principal objetivo de muchas de las organizaciones es obtener un beneficio satisfactorio, de esa manera, el beneficio es una medida importante de eficacia, y dado que el beneficio es la diferencia entre los ingresos y los gastos de la empresa también mide la eficiencia

2.3. CENTRO DE INGRESOS.

En un centro de ingresos, el output se mide en términos monetarios (ingresos por ventas), pero es complicado relacionar el input con el output. Suelen ser centros de marketing o de venta sin la autoridad necesaria para establecer los precios de venta y no se les carga los costes de los productos que se comercializan.

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Todo se mide en función de los presupuestos o cuotas y al director de sección se le hace responsable de los gastos en los que se ha incurrido directamente en esa sección.

en los que se ha incurrido directamente en esa sección. Cuadro 2.4. Elaboración propia a partir

Cuadro 2.4. Elaboración propia a partir de control de gestión, tipos de centros de responsabilidad.

2.4. CENTRO DE GASTOS Y GASTOS DISCRECIONALES.

Los centros de gastos son centros de responsabilidad cuyos inputs se miden en términos monetarios, pero no así sus outputs. Hay dos tipos de costes:

- Costes mensurables o técnicos: son aquellos para los cuales se puede estimar

una cantidad justa o adecuada de input, para obtener un output determinado con un

nivel de exactitud aceptable.

- Costes discrecionales: son aquellos para cuyos costes resulta muy complejo

determinar un grado óptimo, los costes que se producen depende en gran medida del

criterio del director, así como su cantidad es variable dependiendo de las circunstancias.

Características de los centros de gastos mensurables:

1. Sus inputs se pueden medir de forma monetaria.

2. Sus outputs se pueden medir de forma física.

3. Se pueden calcular la cantidad monetaria óptima de inputs requerida para fabricar una unidad de output

4. Los centros de gastos más comunes son los de operaciones de fabricación, almacenamiento, transporte y unidades similares dentro del departamento de marketing. Estas unidades desarrollan tareas específicas y repetitivas para las que suele haber un coste estándar ya presupuestado.

5. El output multiplicado por el coste estándar de cada unidad mide lo que el producto final debería haber costado. La diferencia entre el coste teórico y el coste real representa la medida de la eficiencia del centro de gastos.

6. No solo miden costes, también son responsables de la calidad de los mismo, el volumen así como la eficiencia.

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7. Los directores pueden atribuir a estos centros también los costes de formación y desarrollo del empleado, que no guardan relación con la producción real.

En resumen, los centros de gastos mensurables se refieren a centros de responsabilidad en los cuales predomina el coste mesurable, pero no implica que se puedan hacer estimaciones técnicas válidas para todos y cada uno de los conceptos de costes.

válidas para todos y cada uno de los conceptos de costes. Figura 2.5. Elaboración propia a

Figura 2.5. Elaboración propia a partir de control de gestión, tipos de centros de responsabilidad.

Características de los centros de gastos discrecionales.

1. Se incluyen unidades administrativas y de apoyo, investigación y desarrollo y la mayoría de actividades de marketing.

2. Reflejan las decisiones de la directiva en función de las estrategias y políticas a seguir.

3. Los gastos discrecionales son susceptibles de cambio dependiendo de los directivos y su visión sobre los mismos.

4. La diferencia entre gastos reales y previstos no es una medida de eficacia, mantenerse no significa que se tenga una gestión eficiente.

5. Los centros de apoyos son los que proporcionan servicios a otros centros de responsabilidad, la mayor parte en forma de gastos discrecionales.

6. La dificultad de medir los output como en las actividades administrativas o de apoyo.

7. La falta de congruencia entre objetivos, siendo los objetivos de los centros de apoyo ayudar y dar servicio a otros centros de responsabilidad y no el objetivo central de la empresa aunque ayudan a conseguirlo.

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e incentivo en la empresa Juan Ant. Muñoz Gómez-Millán Figura 2.6. Elaboración propia a partir de

Figura 2.6. Elaboración propia a partir de control de gestión, tipos de centros de responsabilidad.

2.5 CENTROS DE BENEFICIO E INVERSIÓN.

Los centros de beneficios son departamentos de una empresa responsables de sus propios costos e ingresos, y en consecuencia, de sus propios beneficios. En general, los responsables de un centro de beneficios tienen una gran libertad de toma de decisiones mediante la gestión de sus recursos, como si se tratara de una empresa independiente. Mientras que el centro de inversión es aquel cuyo responsable controla parcial o totalmente aquellas variables que permiten y condicionan la consecución de una mayor o menor rentabilidad. Mide las variables de beneficio y de inversión que son directamente controlables por el responsable del centro. Dichas variables pueden referirse a costos, ingresos y activos.

Los centros de beneficios e inversión, al poder medirse con cuentas de resultados parecen ser el tipo de centro de responsabilidad óptimo para el control de gestión

Las ventajas principales de utilizar centros de beneficios para el control y la gestión serian:

- Mayor conciencia del resultado y de la rentabilidad de los activos (por ejemplo se es consciente de cómo inversiones en I+D o marketing se traducen en mayor rentabilidad vía ventas, algo que es más difícil si se trata de departamentos independientes).

- Toma de decisiones más rápidas y de mayor calidad (no hay que integrar la

información con otros centros de responsabilidad) lo que permite mayor iniciativa a los directivos.

- El control es más objetivo y centrado en la rentabilidad

Pero existen inconvenientes:

- La descentralización de las decisiones supone una pérdida de control de la alta dirección.

- Falta de perspectiva global

- Competencia interdivisiones.

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- Necesidad de fijar precios de transferencia (es el precio que una subunidad de una organización cobra por un bien o servicio suministrado a otra subunidad de la misma organización) para facilitar la medición y costes de las subunidades.

- Duplicidad de funciones (economías de escala perdidas).

- Enfoque en la rentabilidad a corto plazo.

Por ello la asignación de responsabilidades debe ser lo suficientemente grande, como para permitir que el gerente del centro de beneficios sea responsable efectivo de las decisiones sobre el resultado por el cual es controlado (principalmente funciones de marketing, producción y ventas) , pero con determinadas limitaciones debidas a:

decisiones estratégicas (inversiones y financiación principalmente), ahorros por economías de escala (centrales de compra por ejemplo o determinados servicios centrales) o necesidades de uniformidad (sistemas de información y control por ejemplo, política de personal, etc.).

Entonces, si lo ideal es utilizar centros de beneficios ¿Es posible “convertir” centros de responsabilidad de otro tipo en centros de beneficio?. Es posible utilizando un sistema de precios de transferencia, que son los precios fijados en las transacciones internas entre personas o entidades vinculadas. Los precios de transferencia son los valores monetarios asignados a los productos o servicios intercambiados entre las subunidades o divisiones de una organización.

entre las subunidades o divisiones de una organización. Figura 2.7 Política de precio de transferencia (Eccles

Figura 2.7

Política de precio de transferencia (Eccles , edición revisada 2003)

Veamos algunos ejemplos:

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- Ventas: es posible si se cobra el coste de los productos vendidos > se deben fijar precios de transferencia.

- Producción: es posible si se asigna valor de venta a la producción > se deben fijar precios de transferencia

- Áreas de servicio o apoyo (mantenimiento, transporte, ingeniería, asesoría jurídica…) que son centros de gasto discrecional: es posible si “cobran” el servicio… pues sí, se deben fijar precios de transferencia.

Luego dependerá de la posibilidad de fijar precios de transferencia razonablemente objetivos.

Como ya sabemos, la descentralización y organización de la empresa en centros de beneficio, supone la existencia de transacciones entre diferentes centros de responsabilidad dentro de la empresa, lo que plantea el problema de valorar las mismas para poder evaluar los centros y tomar decisiones del tipo “compra interna, o subcontratar, o ambas”.

En relación a los centros de responsabilidad, sabemos que se debe fijar un sistema de incentivos que estimule a la consecución de los objetivos por parte de sus responsables.

Sistema de incentivos que debe ligar la retribución o parte de la misma a la consecución de objetivos.

o parte de la misma a la consecución de objetivos. Figura 2.8 Elaboración propia a partir

Figura 2.8

Elaboración propia a partir de control de gestión, tipos de centros de responsabilidad.

20

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CÁPITULO 3

SISTEMAS DE INCENTIVOS

En este tema nos centramos en la gestión e implantación de los sistemas de incentivos en los centros de gastos mensurables, puesto que todas las empresas tienen estos centros y su implantación en ellos hace que el control y la gestión de la empresa sea más exhaustivo y preciso, sabiendo el desglose de todos los costes y la rentabilidades de cada uno de estos centros o departamentos.

3.1 CONCEPTO DE INCENTIVO EN EL ENTORNO PRODUCTIVO.

El resultado o los rendimientos exigibles se obtienen a cambio de un salario fijo.

La

obtención

de

un

resultado

superior

al

incentivada y tiene que estar pactada.

exigible

es

voluntaria,

puede

ser

Se define un incentivo como una parte variable del sueldo que premia un resultado superior al exigible.

La responsabilidad de la empresa se resume en:

Conseguir ese pacto previo a incentivar.

Poner los medios necesarios para su cumplimiento.

El resultado es un dato que corresponde a un determinado nivel de actuación, bien según el trabajo desempeñado o bien fijándose en algunos aspectos del mismo. Deben ser coherentes con el sistema de retribución de la empresa.

ser coherentes con el sistema de retribución de la empresa. Figura 3.2. elaboración propia a partir

Figura 3.2. elaboración propia a partir del libro productividad e incentivos.

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3.1.2 conveniencia de los sistemas de incentivo.

Tras un análisis de los centros de responsabilidad de la empresa y como gestionarlos, nos centramos en explicar la retroalimentación que hay entre las estrategias a seguir y la forma de llevarlas a cabo por la empresa, este seguimiento se hace a partir del control de los centros y también implantando en ellos un sistema de incentivos que motive a la organización y sea eficaz y eficiente en sus tareas recomendadas.

Por ejemplo, en un centro de gastos discrecionales como puede ser un departamento de fabricación, el principal objetivo de un sistema de incentivos es el de invitar a los operarios a ser más productivos y reducir el tiempo de fabricación recibiendo a cambio una mejora significativa.

El principal y más importante beneficio que reportará un sistema de incentivos salariales, será el aumento de la producción, sin necesidad de aumentar el horario laboral ni realizar grandes inversiones, la mejora de la eficiencia de todos los factores que intervienen en el proceso.

Aunque hay también otra serie de beneficios:

Disminución del coste directo del personal, ya que los operarios alcanzan mayor rendimiento en el mismo tiempo.

Aumento salarial de los trabajadores, ya que estos recibirán un mayor salario debido a que su rendimiento es aún mayor.

Mejora en los métodos de trabajo, ya que afloraran todas las operaciones sin valor añadido.

Reducción de gastos generales imputados al producto como son la energía, la dirección y las amortizaciones.

El beneficio que se obtiene de las ventas de la mayor producción realizada.

3.2. SISTEMAS DE INCENTIVO:

Un sistema de control de la productividad es una herramienta para aumentar el rendimiento de todos los elementos que colaboran, pero tienen un límite claramente identificado, para ellos los sistemas de incentivos que son acuerdos entre empresa y trabajadores, a través los cuales se fija un valor a pagar por parte de la empresa por un esfuerzo extra o cierta porción de trabajo, siempre en un marco legal establecido por los convenios y estatutos de los trabajadores.

A parte de primar la producción hay sistemas de incentivos para la mejora de relación con el cliente, los problemas de calidad, reducción de averías

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Estos sistemas premian no solo con cantidades monetarias, también en algunos casos se trata de viajes, coches de empresa o participaciones o acciones de la misma empresa.

Los sistemas de incentivos deben estar basados en un correcto y justo control de la productividad.

basados en un correcto y justo control de la productividad. Figura responsabilidad 3.1. Elaboración propia a

Figura

responsabilidad

3.1. Elaboración propia a partir de control de gestión, tipos de centros de

.

3.2.1. Cálculo de incentivos.

Para calcular los incentivos hacen falta dos datos:

Cantidad de trabajo a realizar por encima de lo exigible, total de puntos de prima (son puntos obtenidos por encima del rendimiento normal).

Precio de los puntos de prima que es precio al que hay que pagar cada minuto o punto de prima conseguido. El punto prima es el valor punto, por el cual se calcula la productividad de una persona durante todo el día. Debe estar recogido en el convenio colectivo, previo a la implantación de un

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sistema de incentivos salarial. Es obligación de la dirección y del comité de dicha empresa negociar el punto prima. En términos generales, aunque este aspecto varia para cada convenio, el precio del punto de prima se obtiene de dividir el salario base anual entre la jornada anual.

El primero de ellos se obtendrá por el control de gestión de la empresa, el segundo tiene que estar registrado y recogido en el convenio colectivo, bien su valor o bien como calcularlo

Por ejemplo, en el convenio de la industria cárnica, está el sistema bedaux y la forma de calcularlo es la siguiente:

Si 60 es el número mínimo de productos que se debe realizar para empezar a cobrar el incentivo por producción.

1- Productividad durante el día: por ejemplo fabricar 78 productos.

2- El precio del punto prima: por ejemplo, el de un operario de fábrica es de 0.103 €

3- Las horas trabajadas durante el día (8) o menos si ha trabajado menos.

4- se calcula así:

día (8) o menos si ha trabajado menos. 4- se calcula así: Productividad=8*(78-60)*0,103. Ejemplo de

Productividad=8*(78-60)*0,103.

Ejemplo de http://foros.plangeneralcontable.com/viewtopic.php?f=3&t=18265

.

Figura 3.3. elaboración propia a partir de productividad e incentivos.

24

TFG-FICO. Sistemas de gestión e incentivo en la empresa

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Comparando el tiempo dedicado en conseguir los output de una determinada operación, con el tiempo conseguido en realizar dicha operación, obtendremos la cantidad de trabajo que se ha conseguido por encima de lo exigible.

El precio de punto de prima debe estar recogido en el convenio colectivo, previo a la implantación del sistema de incentivos salariales. Es la obligación de la dirección a negociar dicho precio de punto de prima, el precio de punto de prima se obtiene al dividir el salario base anual entre las jornadas anuales.

Ejemplo:

Calcularemos el punto de prima para un operario del sector del calzado:

Salario base anual: 16.604,78 euros

Jornada anual: 1.800 horas

Precio punto de prima: 16.604,78 / (1.800 h * 60 puntos)= 0,153 €/punto

Existen convenios donde se cuantifican el precio de la hora prima, lo cual es equivalente a 60 puntos, por lo que el incentivo a pagar será el mismo.

Mismo ejemplo pero de un patronista del sector del calzado:

Precio hora prima: 16.604,78 / 1.800 = 9,223 €/hora prima.

3.2.2. Evaluación de la rentabilidad de los sistemas de incentivos

Un sistema de incentivos, para ser efectivo, debería ser rentable tanto para el trabajador como para la empresa, para evaluar la rentabilidad del sistema de incentivo que esté establecido en la empresa, hay que enumerar los objetivos que se pretenden conseguir con el establecimiento de dicho sistema, estos objetivos son de dos tipos:

Económico (rentabilidad para la empresa) principal objetivo aumentar la productividad o venta de la empresa o también reducir costes.

Sociales (rentabilidad para el trabajador) : giran alrededor de las mejoras salarial que producen los incentivos

Evaluar consiste en medir el coste frente al resultado obtenido. Los incentivos más eficaces son aquellos que permiten al trabajador lograr una elevada remuneración. Pero el coste de la mano de obra por cada pieza producida puede ser muy variable, dependiendo del precio de punto de prima, valor del mercado por los convenios y acuerdos particulares.

Desarrollaré un gráfico ilustrativo donde se puede apreciar la variación del coste de cada pieza en función de la actividad alcanzada por el operario.

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TFG-FICO. Sistemas de gestión e incentivo en la empresa

Juan Ant. Muñoz Gómez-Millán

e incentivo en la empresa Juan Ant. Muñoz Gómez-Millán Figura 3.4. elaboración propia a partir de

Figura 3.4. elaboración propia a partir de productividad e incentivos.

En el escenario número uno, el precio del punto prima es menor que el resultado de dividir el salario base anual entre la cantidad de horas laborales anuales. En este caso conforme el operario alcance una mayor actividad, el coste de la mano de obra por pieza disminuirá. En este caso tanto la empresa como el operario salen beneficiados, ya que el operario recibe un incentivo monetario y la empresa produce más cantidad a un precio más económico.

En el escenario número dos, como vemos, es paralelo al eje de abscisa, en esta situación conforme el operario alcance una actividad mayor, el coste de la mano de obra por pieza se mantendrá contaste. En este caso también tanto el operario como la empresa tendrán beneficio.

Por último, en el supuesto número tres, la pendiente resultante es muy pronunciada. Esto es debido al precio de punto de prima, que en este caso su valor es mucho mayor que el resultante de realizar la división entre el salario base entre las jornada anual. Aquí el mayor beneficiado es el operario, ya que obtendrá un gran incentivo a cambio de un rendimiento mayor. La empresa tiene más piezas pero a un coste mayor.

Estas situaciones serán siempre objeto de negociación y deberán darse siempre que la empresa lo necesite. Por ejemplo el supuesto tres se presentará cuando el margen de beneficio por cada producto sea muy grande, premiando al operario con un

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mayor beneficio ya que a la empresa le interesa esta ecuación porque su beneficio está más en la venta que en la reducción de coste por unidad.

3.3. CARACTERÍSTICAS, IMPLANTACIÓN Y MANTENIMIENTO.

Características:

Antes de implantar un sistema de incentivos en la empresa, debe introducirse una política de estandarización de métodos para lograr una medición de la cantidad de trabajo válida. Si la secuencia de tareas no está estandarizada no estará en condiciones de implantar un sistema de incentivos. Si el nivel de incidencia es muy elevado tampoco se podrá implantar dicho sistema.

Los incentivos deben de ser justos, entre un 20%-35% del salario base y la característica más importante de un buen sistema de incentivo es la sencillez y este debe entenderse por completo por los empleados y por el comité de empresa.

Es más fácil entender los sistemas de incentivos individuales y estos funcionan mejor, si se puede medir la producción individual, para ello es más óptimo mostrar con claridad los ingresos normales de los ingresos logrados por los incentivos y una vez instalado debe mantenerlo y retroalimentado con nuevas fórmulas de incentivarlo.

El éxito o el fracaso de un sistema de incentivos dependerán del grado de cumplimiento de los siguientes aspectos:

No deberá de implantarse sobre una estructura de salario defectuosa.

La empresa debe estar en disposición de dar la posibilidad a todas los trabajadores a que se les prime su esfuerzo.

No funcionará el sistema de incentivos cuando:

- Existan poca saturación de trabajo.

- Los materiales sean defectuosos, deben tener un inventario adecuado.

- Las maquinas estén en mal estado, requiriendo mantenimiento.

El incentivo debe ser aplicado con justicia.

Los

resultados

deben

conocerse

lo

antes

conocimiento diario.

posible,

lo

ideal

es

un

Informar y ofrecer información de forma clara y sincera, cualquier duda puede provocar desconfianza difícil de recuperar.

La forma de pago del incentivo debe conocerse ante de su implantación y debe aparecer en el acuerdo empresa trabajadores.

Pagar siempre lo prometido.

No modificar el sistema si no es absolutamente necesario.

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El entorno de la empresa debe involucrarse en el logro de las metas establecidas y los trabajadores realizan mejor su tarea, si se les permite tener independencia y control en su situación de trabajo y si existe un clima de motivación acompañado de cualquier sistema de incentivos salariales.

Las metas deben establecerse con claridad y separarse en metas de divisiones, departamentos e individualidades, siempre metas realistas que deben cuantificarse de manera que los trabajadores conozcan sus logros en relación con las metas establecidas. Debe haber retroalimentación constante, los informes oportunos han de contener los resultados de los esfuerzos de los operarios y su impacto sobre las metas establecidas.

Implantación:

Es obligatorio consultar el convenio donde se describen los pasos a seguir y plazos a cumplir para implantar dicho sistema, esto es responsabilidad de la dirección y el comité de empresa para alcanzar un acuerdo acerca de la cuantía del punto de prima, siempre teniendo en cuenta que el sistema de incentivos es opcional.

El punto de partida debe ser el sistema de control de la productividad totalmente implantado. No se puede empezar a incentivar si no se tiene implantado y probado el sistema de control de productividad.

Debe quedar implantado el sistema de incentivos, pero que los operarios opten por no conseguir más puntos de los mínimos exigibles.

por no conseguir más puntos de los mínimos exigibles. Figura 3.5. Elaboración propia a partir de

Figura 3.5. Elaboración propia a partir de productividad e incentivos.

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A la hora de implantar hay que tener claramente identificado a quien se va incentivar y

que se va a incentivar y todo ello apoyado de una gestión clara y precisa de todas las

operaciones de la entidad.

Nunca se incentivarán por prima de productividad a responsables o encargados de turnos.

Nunca se incentivarán horas a no control y horas de incidencias.

Hay que tener cuidado con lo que incentivas, ya que lo puedes provocar. Nunca incentives algo que no sabes si te interesa, planifícalo y mídelo antes.

Mantenimiento:

Para tener éxito, un sistema de incentivos debe supervisarse de manera adecuada. Para que el mantenimiento de un plan sea efectivo, la administración debe de hacer que todos los empleados sean conscientes de cómo funciona y de cualquier cambio.

Es necesario un manual de instrucciones de operación, con detalles de las políticas y procedimientos a seguir para su evaluación y mantenimiento. Debe explicar

ampliamente la base de la clasificación de tareas, tiempos estándar, modo de calificar

el desempeño, tramitación de quejas y sugerencias.

los

desempeña en su logro.

Debe

presentar

objetivos

de

la

organización

y

el

papel

que

cada

uno

Los administradores deben hacer una verificación frecuente del desempeño, posibles desviaciones y determinar sus causas. Un número suficiente de tiempos estándar inadecuados puede causar que todo el sistema de incentivos fracase.

Causas de cambio de un sistema:

Debe existir un seguimiento de los sistemas de incentivos que, en su caso, conduzca a su modificación, ajuste o incluso sustitución, teniendo en cuenta circunstancias como por ejemplo:

Mecanización o cambio de las máquinas por otras de distinto rendimiento.

1. Modificación de la calidad del materia con el que se trabaja, esto modifica los tiempos estándares.

2. Mejoras de instalaciones que faciliten la realización del trabajo.

3. Cambios de métodos de trabajo.

4. Cuando exista error de cálculo numérico o matemático.

5. Cuando un porcentaje del personal total de la plantilla alcance durante el periodo de un mes una actividad superior al rendimiento.

Manual del sistema de incentivos

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Es necesario un manual del sistema de incentivos para que quede constancia del proceso que se va implantar, los pasos a seguir y las normas pertinentes para que sirva de guía y facilite su implantación, también es importante para tener informado a todos los niveles de la empresa del sistema de incentivos.

Un sistema de incentivos necesita un correcto y justo control de la productividad para ser implantado. El manual del sistema de incentivos debe realizarse a partir del manual de sistema de control de la productividad.

Este manual debe ser aclaratorio y redactado por la empresa, pero algunos aspectos deberán ser negociados con los trabajadores, puesto que no están definidos en convenios colectivos. Dado que un sistema de incentivos consiste en premiar a los operarios que consiguen una alta productividad, el control de la productividad determinará qué nivel de productividad se ha alcanzado y el sistema de incentivos cuantificará el premio a recibir a cambio.

Contenido mínimo del manual del sistema de incentivos.

1. Introducción y definiciones

2. Estudio del método y tiempo: resumen de valor punto.

3. Partes de trabajo, descripción y uso

4. Control de la productividad, formas de calculo

5. Análisis de resultados

6. Acuerdos de retribución

7. Revisión de sistema de control y de pago de la productividad

8. Anexos justificados, diagrama de procesos, aspectos legales…

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CAPITULO 4

EJEMPLO DEL CONTROL DE LA PRODUCTIVIDAD Y SISTEMAS DE INCENTIVOS.

Se mostrara en este capítulo un ejemplo completo donde, a partir del control de la productividad, podremos calcular el importe de incentivos monetarios a pagar al personal. “Productividad e incentivos: cómo hacer que los tiempos de fabricación se cumplan de editoriales técnicas marcombo, autor José Agustín crueles edición 2012”.

Se trata de una fábrica de muebles situado en la localidad gaditana del el Puerto de Santa María. La fábrica está dividida en tres sesiones o departamentos encargados del cortado, pulido y barnizado de la madera. En el organigrama de la empresa hay distintos puestos a destacar: aprendiz, ayudante, oficial y peón. Cada uno desarrolla una labor concreta en la empresa y tienen sus puntos prima señalados por convenio previos a la implantación de los sistemas de incentivos.

Cuadro 1:

 

seccion1

seccion2

seccion3

resumenhoras

 
 

nº trabajadores

1

nº trabajadores

2

nº trabajadores

3

nº de trabajadores

9

seccion

apellido

nombre

jornada

ausencia

horasproducidas

no control

horasproducidas

no control

horasproducidas

no control

horasproducidas

no control

ausencias

seccion1

sanchez

antonio

8

1

6

1

       

6

1

1

seccion1

elices

patricia

8

0

   

7

1

   

7

1

0

seccion2

muñoz

juan

8

0

   

6

2

   

6

2

0

seccion3

vazquez

jaime

8

0

       

7

1

7

1

0

 

TOTAL DE HORAS

 

6

1

13

3

7

1

26

5

1

Cuadro 2:

MINUTOS DEDICADOS

360

780

1680

480

480

UNIDADES PRODUCIDAS

91

183

265

173

65

VALOR PUNTO

4,5

4,65

6,54

3,55

9,9

PUNTOS CONSEGUIDOS

410

851

1,733

615

644

Cuadro 3:

PUNTOS PRIMA CONSEGUIDOS

50

71

53

135

164

ACTIVIDA BEDAUX

68

65

62

77

80

PUNTOS PRIMA/ HORAS

8,25

5,46

1,9

16,86

20,44

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Cuadro 4:

 

PARAMETROS

 

actividad de partida

h de trabajo

h anuales

60

8

1780

categoria

punto prima

salario base

aprendiz

0,0924

9873,2

ayudante

0,1174

12543,2

oficial

0,248

13332,43

peon

0,1208

1900,32

Cuadro 5:

seccion seccion 1 nº trabajadores punto de control seccion 2 nº trabajadores punto de control
seccion
seccion 1
nº trabajadores
punto de control
seccion 2
nº trabajadores
punto de control
seccion 3
nº trabajadores
punto de control
resumen horas
1
2
3
nº de trabajadores
9
apellido
nombre
antonio
patricia
juan
jaime
TOTAL DE HORAS
jornada
ausencia
no control
no control
no control
punto de control
no control
total
TOTALEUROS
precio punto prima euros/ dia
seccion 1
sanchez
8
1
49,5
8,3
50
9
59
0,0924
5,4516
seccion 1
elices
8
0
38,2
0
39
0
39
0,1174
4,5786
seccion 2
muñoz
8
0
32,7
10,9
33
11
44
0,248
10,912
seccion 3
vazquez
8
0
13,3
1,9
14
2
16
0,1208
1,9328
49,5
8,3
70,9
10,9
13,3
1,9
136
22
158
0,5786
22,875

En este ejemplo vemos como el equipo de trabajo está repartido en secciones de fábrica o diferentes cargos, a continuación se explica el contenido de los cuadros resumen.

1. Este cuadro muestra la cantidad de horas de control y no control de cada uno de los puestos de la empresa.

2. Se muestra todos los datos para realizar el control de productividad. En el figuran los minutos dedicados, la producción realizada, el valor de punto de tarea y por último los puntos y minutos conseguidos en realizar la operación necesaria.

3. Se muestra la cantidad de puntos prima conseguidos, esto es la cantidad de productos conseguidos por encima de lo exigible. Además se muestra la actividad realizada por cada uno de los puestos, junto con la cantidad de puntos prima conseguidos por hora, fruto de dividir la cantidad de puntos conseguidos por el total de minutos a control de la jornada.

4. En este cuadro se calcula el precio de los puntos prima. Debe estar definido en el convenio colectivo de la empresa y para este ejemplo el precio de punto prima se calcula dividiendo el salario base por la jornada anual en minutos, obteniendo de ese modo el precio buscado, se puede observar como la diferencia de la prima conseguida por cada puesto varia y varia también por la diferencia de puntos primas que consigue cada uno.

5. Por último el cuadro cinco muestra el cálculo del incentivo monetario a pagar a cada operario.

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Todo el ejemplo esta sacado del libro productividad e incentivos, referencias bibliográficas en el anexo 1 del trabajo.

Para facilitar la comprensión de este ejemplo nos centramos en un solo trabajador como por ejemplo Patricia Elices, que ocupa un puesto de ayudante de fábrica, en esta posición dentro del organigrama se calcula por convenio cual es el valor de los puntos primas previamente a la implantación del sistema de incentivos, los operarios deben estar de acuerdos con el sistema y el tipo de remuneración extraordinaria que van a recibir. Posteriormente al acuerdo del valor de los puntos prima, se desempeñan las operaciones oportunas de fabricación y se recoge toda la información en los cuadros anteriores, para saber cuántas horas ha trabajado de más, o cuantos productos ha hecho de más en ese periodo, dependiendo del indicador al que acojamos el punto prima, posteriormente se observa cuanto más ha trabajado y a qué precio debe pagarse dependiendo de la posición que ocupe en el organigrama de la empresa. Este proceso se debe seguir haciendo acorde las estrategias y las operaciones del sistema de incentivos y debe tener siempre un margen para la variación de los tipos de incentivos, puesto que un sistema sin ningún seguimiento ni cambio trae consigo una mejora temporal y posteriormente un retroceso o estancamiento en dicha mejora de la productividad.

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CAPITULO 5

SISTEMAS DE INCENTIVOS EN OTROS CENTROS DE RESPONSABILIDAD.

Terminaremos de explicar los sistemas de incentivos en la empresa, detallando los otros tipos de sistemas dependiendo del centro de responsabilidad en el que se implante, empezando por la alta dirección y los directivos de la empresa, los centros de inversión y beneficio, y para acabar los sistemas implantados en los centros de gastos discrecionales, cada uno con sus ventajas e inconvenientes.

5.1 SISTEMA DE INCENTIVOS PARA LA ALTA DIRECCIÓN: OPCIONES SOBRE ACCIONES.

Los propietarios de una sociedad han buscado siempre alinear los intereses de los directivos con los suyos propios, para esto se han utilizado a lo largo de la historia diferentes métodos de retribución y supervisión.

Al ser responsables de los objetivos de la empresa en su conjunto, el valor de la misma, medido por el mercado donde se negocian sus acciones, puede ser una buena medida de su desempeño.

Por ese motivo, una herramienta muy extendida es la retribución a los directivos, con opciones sobre acciones que permitirán enriquecer al directivo siempre y cuando éste haga aumentar el valor de las acciones de la sociedad, lo que hará al mismo tiempo que se enriquezcan los propietarios.

Fernández-Mayoralas Gómez, Francisco (2013): “Retribución Variable a través de Opciones sobre Acciones” trabajo fin de grado en administración de empresas. FECEYE. Universidad de Sevilla.

Planes de opciones sobre acciones:

Los planes de opciones sobre acciones son un medio eficaz para crear un destino común entre los intereses del alto directivo y los accionistas de la empresa, para reducir la diferencia en las preferencias de riesgo existentes entre ambos.

La razón reside en que los directivos, con el objetivo de obtener mayores niveles de compensación tienen incentivos a iniciar proyectos que incrementen el valor de la acción.

35

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Los incentivos de los planes se comportan asimétricamente: mientras que los beneficios son ilimitados (y aumentan a medida que aumenta el precio de mercado de la acción), las pérdidas (cuando el precio del mercado disminuye) están limitadas a cero. De esta forma, los planes deberían reducir la aversión al riesgo empresarial de los directivos, y ayudar así a alinear los objetivos de los directivos con los de los accionistas, proporcionan al equipo directivo incentivos a incrementar el precio de la acción por encima del precio de ejercicio

Los planes tienen dos importantes características:

- El directivo solo puede obtener beneficio del plan, si el precio de la acción se incrementa por encima del precio de ejercicio.

- Si el precio de la acción se sitúa por debajo del precio de ejercicio, entonces el directivo no ejercerá el contrato de opción, por lo que no pierde nada.

Cuanto mayor sea la proporción de la remuneración total que esté ligada a resultados, mayor será la dedicación y esfuerzo del directivo para su consecución. Por tanto, el papel motivador de la compensación vendrá dado, sobre todo, por la proporción que la parte variable (en función de resultados) represente en la remuneración total, y por su carácter incremental o marginal, es decir, cuánto aumenta la compensación por cada unidad adicional de resultado conseguido.

Las opciones sobre acciones son una buena forma de motivación para la maximización del valor de la acción, especialmente en ciertas etapas de la vida de la empresa como el lanzamiento, crecimiento rápido, internacionalización, fusiones y adquisiciones

Tipos de planes de opciones sobre acciones:

Las opciones pueden ser libres, o estar sometidas a alguna condición, como la consecución de determinados objetivos (ventas, beneficios, etc), la continuidad del empleado en la empresa…

La opción puede tener una fecha de vencimiento determinada, o puede ejercitarse en cualquier momento antes de esa fecha (habitualmente después de transcurrido un período de exclusión), o de forma escalonada (una parte de las acciones cada año o trimestre, por ejemplo).

La opción puede ejercerse mediante la entrega de acciones, o en metálico; en este caso, el directivo recibe la diferencia entre el precio de las acciones en la fecha de vencimiento y el precio de ejercicio.

5.2 SISTEMAS DE INCENTIVOS EN CENTROS DE BENEFICIO E INVERSIÓN.

Los directores de cada división son responsables de su rendimiento, pero el valor de la empresa no es indicativo de su desempeño, dado que el mismo depende de la

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integración del rendimiento de todas las divisiones. Debemos buscar medidas alternativas de su desempeño.

Empezaremos por las ventajas y desventajas de la toma de decisiones basada en centros de beneficio y de inversión, su diferencia entre ellos y posteriormente la implantación de los sistemas de incentivos.

Ventajas:

1. La velocidad y la calidad de las decisiones operativas pueden aumentar, porque la toma de decisiones la toman los directores más cercanos al problema

2. La alta dirección releva de la función de tomar las decisiones rutinarias, pueden concentrarse en asuntos de mayor importancia.

3. Debido a que estos centros funcionan como empresas independientes, proporciona un ámbito de formación excelente para la dirección general.

4. Es la mayor de la preocupación por el beneficio, dado que al encomendar a los directores de unidades organizativas la responsabilidad sobre los beneficio, buscarán continuamente la forma de incrementarlos.

los centros de

resultados

especialmente

5. Debido a que los outputs se miden con facilidad,

beneficios

se

esfuerzan

por

mejorar

sus

competitivos.

Desventajas:

1. El proceso de decisión descentralizado obliga a la alta dirección a confiar más en los informes de control directivo, que en su conocimiento personal de las operaciones, lo que puede acarrear perdidas de control.

2. Se suele reducir la calidad de las decisiones tomadas en el ámbito de la unidad de negocio, puesto que no poseen la misma información que los directores generales

3. Se incrementan las fricciones debido a la discrepancia entre dos o más divisiones que trabajan juntas sobre los precios de transferencia más adecuados, la asignación de los gastos generales y los ingresos generados previamente.

4. La divisionalización puede imponer costes adicionales debido a la necesidad de un mayor número de directivos, de personal de apoyo…pueden darse tareas redundantes en cada uno de los centros de beneficios.

5. No existe un sistema completamente satisfactorio para asegurar que la optimización de los beneficios de cada uno de los centros de beneficios individual optimizara los beneficios de la empresa en su conjunto.

Control de los centros de beneficios con diferentes medidas de rentabilidad.

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La forma más fácil de medir la rentabilidad o la eficiencia de estos centros son con los resultados o indicadores financieros internos, a continuación resumiré los indicadores más importantes para medirlo y saber qué tipo de sistema de incentivo se debe implantar y cuál será su repercusión en el resultado.

Este se basa en el hecho de que no todos los costes (y a veces ni siquiera todos los ingresos) de un centro de beneficio, pueden ser gestionados por su responsable ¿se deben tener en cuenta pues para evaluar su gestión?. Consideremos el siguiente desglose de la cuenta de resultados: + Ingresos Coste de ventas otros costes variables del centro de responsabilidad = Margen de contribución

Este margen es controlado 100% por el responsable del centro pero, aunque los costes fijos del centro no son 100% controlables por el responsable, si debe gestionarlos y, en ocasiones, hasta puede determinarlos a largo plazo. En cualquier caso es muy posible que sean necesarios para su funcionamiento

Margen de contribución otros costes fijos del centro de responsabilidad = resultado “directo”.

En este margen no se incluyen costes de la central que pueden representar el coste de un servicio utilizado por el centro (asesoría jurídica o financiera, sistemas de información, marketing corporativo…)

– responsable del centro = resultado “controlable”

Resultado

“directo”

costes

de

los

servicios

centrales

controlables

por

el

Este margen se centra en lo que es “gestionable” por el responsable del centro en una medida u otra. Presenta problemas de comparabilidad con otras empresas del sector con diferente organización.

Resultado “controlable” – otros costes de servicios centrales = resultado antes de impuestos (BAI)

Recoge costes no controlables (no hay responsabilidad por lo tanto a nivel de ese centro de beneficio) y su asignación suele ser bastante subjetiva (son “muy” indirectos) pero incluirlos, aunque sea en cierta medida, tiene ventajas: supone una presión para los servicios centrales (los centros de beneficios presionan para que se justifiquen estos costes, por ejemplo para que los servicios centrales de contabilidad o informáticos sean competitivos con respecto al mercado); si los servicios prestados por la central son necesarios la inclusión de estos costes ayuda a que el resultado del centro sea comparable con el sector (por ejemplo para fijar precios) y ayuda a entender a los gerentes de los centros que, a largo plazo, los ingresos deben cubrir todos los costes de la compañía.

Resultado antes de impuestos impuestos = beneficio neto

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Puede ser razonable utilizar este margen si se trata de centros de beneficio situados en diferentes sistemas fiscales (como incentivo a la gestión “fiscal” de la actividad)

Dentro de la lógica subyacente al desglose del resultado que hemos comentado se utilizan otros márgenes como:

EBITDA o Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization. En el que se considera que el centro de beneficios no es responsable de la política financiera de la empresa, de su estructura productiva y de la política fiscal.

EBDITAR en el que tampoco se incluyen alquileres (renta). En sectores como aviación o el hotelero donde parte de la estructura se alquila (arrendamiento operativo o financiero) y por lo tanto el coste de la misma no solo repercute en los resultados vía amortización y deterioro.

El concepto de centro de inversión, está necesariamente unido a la idea de la delegación en la gestión de los recursos, no solo de las decisiones que afectan a los beneficios (combinación más favorable entre ingresos y gastos), sino también las asociadas con el nivel de los propios recursos de la empresa comprometidos en la consecución de dichos beneficios (activos fijos de la empresa vinculados o asignados a dicho centro). Es necesario por lo tanto medir la eficiencia en el empleo de los mismos. De ahí el uso generalizado de este sistema de control financiero en las empresas descentralizadas, ya sea bajo la fórmula eminentemente financiera del ROI (Return on Investment), ya bajo la expresión más pertinente para los análisis de la explotación del ROA (Return on Assets), o desde la retribución de los fondos propios ROE (Return on Equity). :

ROI = Beneficio/Inversión = Beneficio /Ventas x Ventas/Inversión

Ventajas e inconvenientes del ROI

El uso generalizado de los sistemas de contabilidad de gestión basados en el ROI para fines de control financiero en una empresa descentralizada, se ha considerado como el sistema de información que permitió a la alta dirección de las empresas realizar eficientemente la asignación de los recursos, suplantando a los mercados de capital (o lo que es lo mismo, «la empresa crecerá hasta que el coste marginal de encontrar nuevas oportunidades de ganancias dentro de la empresa, sea superior al coste marginal de encontrarlas a través del mercado»).

Razones para su uso

Hay tres razones que justifican utilizar el ROI para fines de evaluación:

a) Medida amplia del rendimiento financiero

Todo cuanto incida en el beneficio (cuenta de resultados) o en los recursos de la empresa (balance), incide en el ROI.

b) Incentiva la utilización de todo el activo

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En realidad es una táctica para analizar cómo invierte una unidad en activos nuevos. Si los beneficios proyectados para una inversión no se consiguen, se verá reflejado en la medida

c) Es un común denominador

Permite efectuar comparaciones entre divisiones, centros, empresas, etc. de características muy diferentes, donde las rotaciones de los activos y los márgenes sobre las cifras de ventas pudieran resultar muy dispares.

Inconvenientes:

a) El método de cálculo de la base de la inversión puede dar tasas erróneas, que

originan falta de congruencia entre beneficios e inversiones

1. Ciertas divisiones poseen poca inversión contable, ya que sus inversiones, se consideran contablemente como gastos (I + D), Comercial, etc.

2.- El activo fijo suele estar infravalorado (Depreciación/revalorización)

• Dificultad al comparar entre divisiones (en el tiempo y en el espacio)

• Divisiones con alto ROI tienden a no expansionarse.

b) Puede ser fuente de decisiones no funcionales, que se ponen de manifiesto al

establecer las políticas de adquisición y venta de bienes del activo fijo.

1.- Operaciones de sustitución de maquinaria, si se utiliza el valor contable bruto.

2.- Dotaciones lineales a la depreciación, en los casos de que se utilice el valor contable neto.

Ejemplo de aplicación

• Dotaciones lineales

• Dotaciones con un método financiero de tasa interna de rentabilidad.

c) Excesiva simplificación en la toma de decisiones

La tercera limitación importante del ROI es la de que simplifica en exceso el complejo proceso de la toma de decisiones. Servirse de un solo ratio para calibrar el rendimiento de una división es reducir ese proceso a una norma sencilla pero no realista.

• Riesgo asociado a diferentes activos

• Evolución en el tiempo del coste del dinero, etc.

Este sistema de control financiero, permite resaltar las ventajas (usos que se le daba) e inconvenientes (usos que se evitaban) asociados al uso del ROI en la práctica:

«Los informes sobre el ROI llegaban únicamente a la alta dirección, que utilizaba la información para la planificación y el control de la empresa a nivel global. Los directivos subordinados no estaban obligados a alcanzar metas determinadas de ROI; más bien luchaban por alcanzar ahorros y eficiencias en sus actividades especializadas. Solo la alta dirección asumía la responsabilidad de las decisiones de inversión y asignación, que determinaban, en definitiva, la efectividad con que las

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actividades integradas de la empresa utilizaban el capital. Existían pocas probabilidades de que los directores de explotación intentaran alcanzar objetivos de ROI, ya fuera invirtiendo menos capital o recortando gastos para aumentar los beneficios a corto plazo, disminuyendo el valor a largo plazo de la empresa.» Manual de sistemas de control de gestión edición 2001.

EVALUACIÓN DE BENEFICIOS E INVERSIONES POR SEPARADO

Supone efectuar una doble evaluación independiente, en vez de combinar ambos análisis en una única evaluación.

Evaluación de los beneficios

Supone comparar el presupuesto de beneficios con su realización. Permite eliminar el efecto de las amortizaciones como costes arbitrarios, para expresar los gastos en términos de flujos de fondos vinculados a una inversión.

Evaluación de la inversión

Supone efectuar su evaluación recurriendo a los métodos financieros de determinación de la tasa de rentabilidad interna (TRI) o del valor actual neto (VAN).

Aunque toda inversión se considera como un coste hundido, conviene saber cuándo es incorrecta ya sea para evitar su repetición, ya sea para exigir responsabilidades.

Posibilidades de una evaluación conjunta:

1. Escasa posibilidad de convencer a la dirección para que utilice la depreciación por anualidades y los valores económicos, en lugar de las amortizaciones fiscalmente autorizadas, y los valores contables de los activos.

2. En tanto en cuanto, en el método de la renta residual, los beneficios e inversiones se presenten conjuntamente y la base de estas últimas se definan con precisión, los directores transformarán su cálculo en el cálculo del ROI, y tenderán a volver a este sistema.

3.- Existen dudas razonables acerca de los resultados positivos de un método de la renta incremental incluso superando las dos objeciones anteriores. No existe un común denominador para comparar el rendimiento de las divisiones ni medida alguna de la bondad de las decisiones de inversión.

5.3 SISTEMA DE INCENTIVOS EN CENTROS DE GASTOS DISCRECCIONALES.

Estas áreas son las administrativas: de control, relaciones industriales, departamento legal, investigación y desarrollo, finanzas, etc., cuya misión principal es servir a la

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línea. Claro está que a todos aquellos que se les asigna un presupuesto de gastos, el cual se compara periódicamente con lo realizado. Pero su efectividad y eficiencia no podrían ser traducidas en términos monetarios por la dificultad ya señalada en este trabajo para medir los outputs. De aquí se desprende que el control de gastos no es representativo de la actuación de los ejecutivos; tener un presupuesto de gastos motiva a los responsables de mantenerlo, ajustándose a él.

Para implantar en ellos un sistema de incentivos deben de quedar claras las tareas a seguir por esos centros y también el indicador oportuno por el que se va a guiar el sistema de incentivos, es necesario saber el tiempo que tarda en hacer una tarea administrativa, el número medio de tareas a realizar, en general, la eficiencia que tienen dichos departamentos para realizar las tareas.

Una vez medido y cuantificado se les puede implantar un sistema de incentivo acorde a cada departamento, por tareas y tiempos a tardar o un sistema de incentivo global a todos los centros de gastos discrecionales para no tener la necesidad de consultar tantos indicadores que nos muestre si el sistema mejora o no el rendimiento de la empresa.

Los indicadores para los distintos centros de responsabilidad se pueden apreciar en el siguiente cuadro:

de la empresa. Los indicadores para los distintos centros de responsabilidad se pueden apreciar en el

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Figura 5.1. de elaboración propia a partir de los apuntes de control de gestión.

Muestro un cuadro resumen con importantes empresa de todos los sectores y los tipos de sistemas de incentivos o responsabilidades a los empleados que en ellas tienen:

Nombre de Empresa

Tipo de Empresa

Tipo de Sistema de incentivos

Ejemplos

     

1.trabajo cerca de casa,

2

creacion de escuelas

en bloques logisticos,

3

ampliacion de un mes

de maternidad,

4

garantia de

Mercadona

venta de alimentos

incentivos de tipo social

vacaciones

 

Empresa dedicada a

 

1

facilidad de

la investigación,

formacion,

producción y

2

retribuciones

comercialización de

incentivos de formacion y pormocion

elevadas,

fármacos para la

interna, un sistema de RSE

3 beneficios sociales.

MSD

salud humana

implantado

     

1 facilidad de

formacion,

2

cada empleado

Incentivos a la formacion, ayuda

decide su beneficio

ALAIN AFFLELOU

Optica

financiera y beneficios sociales

social

     

1. facilidaded

movilidad interna,

2

becas a la formacion

de estudiantes,

Incentivos a la formacion, ayuda

3 proyectos en

financiera, movilidad interna y

entornos

AXA

Aseguradora

beneficios sociales

multiculturales

     

1

formacion a los

empleados,

2

facilidad de

promocion interna,

facilidad de promocion interna, un

3

integracion social de

sistema de RSE implantado, mejor

la mujer en el mercado

NH hoteles

Cadena hotelera

clima laboral

laboral

Figura 5.2. Entrevista (2014) www.equiposytalento.com

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CAPITULO 6

CONSIDERACIONES FINALES Y CONCLUSIONES.

Este capítulo se compone de una serie de afirmaciones que intenta dar otro punto de vista sobre el tema de los incentivos y sistemas de incentivos en la empresa, posteriormente se detallan las conclusiones llegada por mí acerca de este tema. Las afirmaciones están sacadas del libro Harvard Bussines Review, "Las remuneraciones y los sistemas de incentivos" publicado en 2002.

6.1

INCENTIVOS

UNA

DISCUSIÓN

ACERCA

DE

LA

UTILIDAD

DE

LOS

SISTEMAS

DE

¿Por qué pueden no funcionar los planes de incentivos?

Según Alfie Kohn (1990) la inmensa mayoría de las corporaciones utilizan algún programa destinado a motivar a los empleados, vinculado la compensación a un índice de resultado u otro. Debato la idea de que la gente trabajará mucho mejor si le prometen algún tipo de incentivos.

La primera impresión nos muestra que la afirmación anterior es correcta, pero Kohn sostiene un punto de vista opuesto, según varios estudios suyos las compensaciones normalmente suelen influir negativamente en procesos que tienen intención de mejorar. Sus conclusiones sugieren que el fracaso de un determinado programa de incentivos se debe menos a defectos de ese programa que la inadecuación de las presunciones psicológicas en las que se fundamentan estos planes.

Las compensaciones solo sirven para garantizar una cosa: el cumplimiento temporal, no crea un compromiso duradero, las recompensas no motivan, castigan, rompen relaciones, ignoran los motivos y acaban minando el interés por los planes de incentivos y de la empresa.

Muchos directivos confían demasiado en el poder redentor de las recompensas, utilizando algún tipo de programa diseñado para motivar a los empleados vinculando la compensación de un índice de resultado.

Cumplimiento temporal:

Hay diferentes formas de motivar al empleado, privilegios especiales concedidos al empleado del mes, comisiones a los vendedores y nuevas formas como vacaciones al personal, banquetes.

La práctica nos muestra como los incentivos no alteran las actitudes que constituyen la esencia de nuestro comportamiento. No crean un comportamiento duradero, simplemente y de forma temporal, cambian lo que hacemos.

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Los incentivos solo garantizan una cosa, el cumplimiento temporal, cuando lo que se quiere es producir un cambio de actitudes y comportamiento a largo plazo, sin embargo, las recompensas como los castigos resultan totalmente ineficaces.

Los incentivos, una versión de lo que los psicólogos denominan motivadores extrínsecos, no alteran las actitudes en la que se fundamenta nuestro comportamiento. Los estudios han demostrado que los que esperan recibir una recompensa por completar una tarea no la cumple tan bien como los individuos que no esperan recibir nada a cambio.

En general, cuanta mayor sofisticación cognitiva y pensamiento progresista se requería, menor era el rendimiento cuando se trabajaba por una recompensa.

La cuestión para los directivos, es si los planes de incentivos pueden servir de algo cuando las motivaciones intrínsecas no conducen a nada.

Consideremos las conclusiones a las que llegaron Jude T. Rich y John A. Larson, ex miembros de Mckinsey and Company.” Por medio de entrevistas y encuestas, analizaron programas de compensación de 90 grandes empresas para determinar si la rentabilidad de los accionistas era mayor en aquellas corporaciones que controlaban con planes de incentivos para sus ejecutivos y no fueron capaces de encontrar ninguna diferencia” pagina 44 de Hardvard bussines review 11898. Cabe destacar que en estos estudios todas las medidas son de carácter cuantitativo: un buen trabajo consistía en producir más de algo o en hacer más deprisa el trabajo, no de la calidad de los resultados obtenidos en dicho trabajo. Los números sin analizar parecían sugerir una relación positiva entre los incentivos financieros y la productividad, pero los test estadísticos indicaron que no había ningún efecto general significativo.

Estos estudios se centraban en incentivos de forma de retribuciones mayores a los trabajadores por puntos prima, por el contrario los programas de formación y de determinación de objetivos habían significado un impacto mucho mayor sobre la productividad de los planes de retribución por resultados.

¿Por qué fracasan las recompensas?

1.-El sueldo no es elemento de motivación: El dinero compra las cosas que la gente quiere y necesita. Además cuanto menos gana una persona, mayor es su preocupación por cuestiones económicas.

Después de una serie de entrevistas a trabajadores sobre lo que más le preocupa sobre su trabajo, el sueldo ocupa el quinto o sexto lugar. Los castigos y las recompensas, en realidad, dos caras de la misma moneda. Ambos tienen un efecto punitivo porque son manipuladores.

2.-Las recompensas castigan: Muchos directivos comprenden que la coerción y el miedo destruyen la motivación y generan sentimientos de oposición, desafío y enojo. Las recompensas tienen un efecto punitivo porque, como el castigo, manipulan.

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En el caso de los incentivos la propia recompensa puede ser muy deseada; pero al hacer que la bonificación dependa de ciertos comportamientos, los directivos manipulan a sus subordinados, y esa experiencia de sentirse controlado tiene muchas opciones de convertirse en una mala práctica con el tiempo. No recibir una recompensa que se esperaba merecer también es indistinguible de ser castigado y cuanto más deseable es la recompensa, mas desmoralizante resulta no obtenerla.

3.-Las recompensas provocan rupturas en las relaciones: las relaciones entre los empleados suelen ser víctimas de la lucha por recompensas. “Todo el mundo ejerce precisión sobre el sistema en su beneficio individual. Nadie está mejorando el sistema para favorecer el beneficio colectivo y el sistema sufrirá un colapso”. Sin trabajo en equipo no puede haber calidad.

La opción más segura de destrozar la cooperación y por lo tanto, la excelencia organizacional, es obligar a la gente a competir por recompensas o reconocimientos, o la lucha entre sí. Por cada persona que gana, hay otras muchas que llevan consigo el sentimiento de haber perdido. Empiezan a verse unos a otros como obstáculos para su propio éxito.

4.-Las recompensas ignoran las razones: Para poder resolver los problemas del entorno laboral, los directivos deben conocer y comprender sus causa. Pero confiar en los incentivos para potenciar la productividad, no hace nada por resolver los posibles problemas subyacentes y por introducir un cambio significativo que potencia la efectividad y la mejora productiva productividad. Tratar bien a los trabajadores (proporcionando un feedback, respaldo social y la posibilidad de la autodeterminación) es la esencia de una buena gestión. La primera víctima de las recompensas es la creatividad, las recompensas son los enemigos de la exploración.

5.-Las recompensas desalientan el riesgo: La gente hará precisamente lo que le piden que solvente si la recompensa es significativa. Cuando se pide a la gente que piense en lo que conseguirá por llevar a cabo una tarea, se sienten menos inclinados a arriesgarse o a explorar posibilidades, a dejarse llevar por los presentimientos. La excelencia tira en una dirección y las recompensas en otra. ¿Motivan las recompensas? Motivan a la gente para conseguir algún tipo de premio, cuando la variedad de premios y retroalimentación de los incentivos sean una de las estrategias de motivación y fomente la posibilidad de premios a todo el personal consigues un clima en la empresa de competencia y mejora continua en busca de los objetivos. Poner énfasis en bonificaciones importantes es la última estrategia que deberíamos emplear si lo que queremos es fomentar la motivación.

6.-Las recompensas minan el interés: Si nuestro objetivo es la excelencia, ningún incentivo artificial puede igualar al poder de la motivación intrínseca. Hay que intentar conseguir que tus empleados trabajen porque les gusta lo que hacen. Cuanto más hincapié hace un directivo en lo que un empleado puede ganar por haber hecho un buen trabajo, menos interés mostrara ese empleado por su propio trabajo. Las investigaciones han demostrado que cualquier sistema de retribución consistente tiende a minar la motivación intrínseca. Recibir una recompensa por un comportamiento determinado envía un cierto mensaje sobre lo que hemos hecho y controla o, lo intenta, nuestro comportamiento en el futuro. Si vamos a trabaja pensando en la posibilidad de recibir una bonificación, llegaremos a deducir que nuestro trabajo no lo controlamos nosotros mismos, todo lo contrario, es la recompensa la que gobierna nuestro comportamiento. Cuanto mayor es el incentivo

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ofrecido, mas negativamente se considerará la actividad por la cual se conseguirá la bonificación.

6.2 RESUMEN CON LA CONCLUSIONES FINALES DEL TRABAJO.

El control de gestión en la empresa es una pieza fundamental para el cumplimiento de los objetivos y el continuo seguimiento de los mismos, para empezar, la empresa se subdivide en centros de responsabilidad que tienen sus tareas y objetivos claramente diseñados y diferenciados. Para que todo se desarrolle correctamente es necesario la la participación de todos los centros y que todos los departamentos estén de acuerdo del sistema de incentivos que se va implantar.

Como hemos visto en el trabajo, cada centro de responsabilidad tiene una función determinada y su sistema de incentivos es diferente dependiendo de si es centro de beneficio, inversión, gastos mensurables o gastos discrecionales. La forma de medir el rendimiento y la efectividad de cada uno es muy diversa y necesita una comprensión más profundad de los centros de responsabilidad.

Todo ello apoyado de una motivación continúa y una retroalimentación de los objetivos y funciones, puede hacer que el sistema de incentivos sea una pieza fundamental y una ventaja competitiva para la empresa. Las grandes empresas tienen implantado, además de un sistema de control de gestión, un sistema de incentivos que tiene funciones diferentes dependiendo de la empresa, pueden ser beneficios sociales, promoción interna, formación y de tipo monetario o con una retribución por punto prima. Dependiendo del tipo de centro de responsabilidad, los sistemas de incentivos están más o menos desarrollados, puesto que es más fácil implantarlo en centro de gastos mensurables donde el rendimiento o las tareas son más fáciles de medir que en centros de gastos discrecionales donde no están tan claro.

Por otra parte hemos observado, que no existe un consenso acerca de si la implantación de los sistemas de incentivos es beneficiosa en sí misma para la empresa, manifiesto esta tendencia explicando que pueden llegar a estancarse con el transcurso del tiempo, si no se encuentras sostenido a revisiones periódicas y como una variación en los sistemas puede ser incluso perjudicial para la empresa.

Con las afirmaciones recogidas anteriormente, puede verse como la implantación de los sistemas de incentivos en la empresa, puede ser una práctica arriesgada si no está toda la empresa de acuerdo con los objetivos y procedimientos que se va a implantar y también como es necesario un seguimiento exhaustivo del sistema, para que pueda favorecer a la empresa ya que está en continuo cambio. Para ello es necesaria una función de control de gestión sólidamente implantada que supervise y obtenga información de la efectividad de cada plan.

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BIBLIOGRAFÍA

Libro:

Anthony N, Robert; Govindarajan, Vijay. (2001): Remuneraciones a los Directivos. “SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN” McGrawHill.

Caso Neira, Alfredo. (2001): Sistemas de Incentivos a la producción. FC Editorial.

Harvard Business Review,” La remuneración y los sistemas de incentivos” numero 11898. Editorial Deusto (2002).

Muñiz Gonzales, Rafael (2010): “Marketing en el siglo XXI” 3ª Edición.

Productividad e incentivos: “Como hacer que los tiempos de trabajo se cumplan”, de José Agustin Cruelles Ruiz de editorial Marcombo (2012).

Ruiz-Albert, Ignacio (2013): “Apuntes de Control de Gestión” Facultad de Turismo y Finanzas. Sevilla (España).

Trabajos presentados en congresos, jornadas

Fernández-Mayoralas Gómez, Francisco (2013): “Retribución Variable a través de Opciones sobre Acciones” trabajo fin de grado en administración de empresas. FECEYE. Universidad de Sevilla.

Artículo en prensa digital (Internet):

Entrevistas (2014) Carmen Polo, directora de RRHH de AXA.

(http://www.equiposytalento.com/contenido/download/31/0204%20Entrevista%20Gestion%20ax

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Entrevista (2014) Mariano Pérez Claver, presidente de NH Hoteles.

df)

Mercadona.

Entrevista

(http://www.equiposytalento.com/contenido/download/48/mercadona.pdf)

Entrevistas (2014): “La gestión de las personas desde la altas direcciones” 10/01/2014

(http://www.equiposytalento.com/contenido/download/101/2023%20Peoplematters.pdf)

Entrevista (2014) Tais Iglesias,responsable de RRHH de ALAIN AFFLELOU

Noticias de Agencia (2014): “Dia implantará un nuevo plan de incentivos” 21 de Marzo 2014

a

Héctor

Hernández

director

de

RRHH

de

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