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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional resulta de decisiones gerenciales relativas a 4 aspectos


importantes de toda organizacin: la divisin de trabajo, bases para la
departamentalizacin, tamao de los departamentos y la delegacin de autoridad. Las
decisiones tomadas por los gerentes estn influenciadas por factores de diseo del
trabajo y de la organizacin, tales como diferencias individuales, competencia para la
tarea, tecnologa, incertidumbre del entorno, estrategia, y ciertas caractersticas de los
gerentes mismos. La estructura de la organizacin contribuye directamente a la
efectividad organizacional.

CONCEPTO
A pesar de que es un concepto abstracto, podemos definir que la estructura
organizacional es un padrn de tareas y conjunto de tareas en una organizacin. Una
causa importante de comportamiento individual y grupal.

LA ESTRUCTURA COMO UNA INFLUENCIA EN EL COMPORTAMIENTO


La importancia de la estructura como fuente de influencia es tan ampliamente
aceptada que algunos expertos definen este concepto como aquellas caractersticas de
la organizacin que sirven para controlar o distinguir sus partes. La palabra clave de
esta definicin es control.
Toda organizacin tiene una estructura de las tareas. De hecho, la existencia de la
estructura distingue a las organizaciones. Mientras la evidencia ms visible de la
estructura es el familiar organigrama, los diagramas no son siempre necesarios para
describir la estructura. De hecho, las pequeas organizaciones pueden funcionar muy
bien sin ellos siempre que todos entiendan lo que deben de hacer y con quin deben
de hacerlo.
Las tareas no son el nico aspecto de una organizacin. Las organizaciones consisten
en departamentos, divisiones, unidades, o cualquiera de un sinnmero de trminos
significando al final un grupo de tareas.
Cada uno de los departamentos contiene a individuos llevando a cabo distintas tareas
que se combinan para producir un efecto mayor que los esfuerzos de cualquier tarea o
departamento, como miembros de los mismos, los individuos deben, necesariamente,
regirse por los acuerdos, polticas y reglas comunes y, por lo tanto, renuncian a la
libertad de actuar independientemente.
LA ESTRUCTURA COMO ACTIVIDADES RECURRENTES
Esta segunda perspectiva se enfoca en las actividades realizadas como consecuencia
de la estructura. De acuerdo con esta, el aspecto dominante de la estructura
organizacional es su patrn de regularidad y persistencia en la realizacin de
actividades. Dentro de las organizaciones, se puede contar con ciertas actividades que
ocurran rutinariamente. Por ejemplo, las personas que entran a trabajar en la maana
a las 8 A.M., marcan tarjeta, van a sus puestos de trabajo y comienza a realizar el
mismo trabajo que estaban haciendo el da anterior. Hablan con las mismas personas,
reciben informacin de las mismas personas, y son peridicamente (pero

predeciblemente) evaluadas para efectos de promociones y aumentos de sueldos. Sin


estas actividades predecibles, la tarea de la organizacin no podra llevarse a cabo.

LA ESTRUCTURA COMO UN COMPORTAMIENTO INTENCIONAL Y ORIENTADO HACIA LAS


METAS
Las organizaciones son intencionales y orientadas hacia las metas. Por lo tanto, las
estructura de dicha organizacin tambin es intencional y orientada hacia las metas.
Esta perspectiva afirma que ser nuestra actitud la que la gerencia debe considerar en
la estructura en trminos de su contribucin hacia la efectividad organizacional.
La afirmacin de que las estructuras organizacionales facilitan el logro de las metas
organizacionales supone
que los gerentes saben cmo fusionar la estructura
organizacional con las metas de stas, y que desean hacerlo. Pero es enteramente
razonable, reconocer que en muchas instancias esto no es as, ya que los gerentes son
incapaces
(por diferentes razones) de disear una estructura que gue el
comportamiento de individuos y grupos a conseguir altos niveles de produccin,
eficiencia, satisfaccin, calidad, flexibilidad y desarrollo. De la misma manera es
razonable reconocer que en otras instancias las estructuras organizacionales reflejan y
contribuyen las metas personales de los gerentes a costa de las metas de la
organizacin.
La estructura de una organizacin est sin duda relacionada con el logro de efectividad
organizacional, aunque la naturaleza exacta de esta relacin es inherentemente difcil
de conocer.

LOS EFECTOS DE LA ESTRUCTURA EN EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y GRUPAL


Los individuos y los grupos responden de maneras significativas hacia las tareas que
llevan a cabo, hacia los grupos con los cuales trabajan, y hacia los lderes que los
influencian. La tarea en s misma es un estmulo poderoso del comportamiento
individual. Las demandas y expectativas sobre individuos pueden resultar en altos
niveles de satisfaccin personal o de estrs, ansiedad y dificultades psicolgicas. Los
trabajos de las personas requieren que se desempeen actividades en combinacin
con otras personas en la organizacin. Las actividades pueden ser de rutina o de norutina; pueden requerir altos y bajos de habilidad; pueden ser percibidas como
desafiantes o triviales. Las relaciones requeridas pueden ser con colegas, gerentes,
clientes, proveedores o compradores. Estas relaciones pueden resultar en sentimientos
de amistad, competencia cooperacin y satisfaccin, o pueden ser causas de estrs y
ansiedad.
La estructura tambin afecta el comportamiento y el funcionamiento de los grupos en
las organizaciones. Dependiendo de las configuraciones especficas de los trabajos y de
los parlamentos, los grupos pueden ser ms o menos cohesionados y ms o menos
comunicativos. Los estudios sobre la estructura organizacional indican que el grupo
con personas realizando la misma tarea ser menos cohesionado, menos abierto a
nuevas ideas y menos comunicativo que el grupo con personas que realizan tareas
distintas.

DISEO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


Los gerentes se disponen a disear la estructura organizacional de la empresa. Le
proceso por el cual realizan estas elecciones es denominado diseo organizacional y
esto significa decisiones y acciones producto de una estructura organizacional.
La primera decisin se enfoca en los trabajos individuales, las siguientes dos enfocan
departamentos o grupos de trabajo, y la cuarta decisin considera el asunto de la
delegacin de autoridad dentro de la estructura creada.
1. Los gerentes deciden como dividir las tareas en trabajos ms pequeos.
El efecto de esta decisin es definir los trabajos en trminos de
responsabilidades y actividades especializadas.
2. Los gerentes deciden las bases por las cuales agrupar los trabajos los
trabajos individuales. Esta decisin es muy parecida a cualquier otra de
decisin de clasificacin y puede resultar en grupos que contienen
trabajos que son relativamente homogneos o heterogneos.
3. Los gerentes deciden el tamao apropiado del grupo informando a cada
superior.
4. Los gerentes distribuyen la autoridad entre los trabajadores. Autoridad
es el derecho para tomar decisiones sin la aprobacin de un gerente
superior, y de exigir obediencia de otros designados.
Las estructuras organizacionales varan dependiendo de las elecciones que hacen los
gerentes.
DIVISION DEL TRABAJO
La divisin del trabajo muestra hasta qu punto son especializados los cargos.
Los gerentes dividen la tarea total de la organizacin en cargos especficos que tienen
actividades especficas. Las actividades definen lo que debe hacer la persona que
desempea el cargo.
Las ventajas econmicas de dividir el trabajo en tareas especializadas son las
principales razones histricas para la creacin de organizaciones. La produccin en
masa depende de la habilidad de obtener beneficios econmicos del trabajo
especializado, y la manera ms efectiva de obtener trabajo especializado es por medio
de las organizaciones.
La divisin del trabajo en las organizaciones puede ocurrir de tres maneras:
1. El trabajo puede ser dividido en especialidades personales. La mayora de las
personas piensan en la especializacin en el sentido de especialidades
ocupacionales y profesionales.
2. El trabajo puede ser dividido en distintas actividades necesitadas por la
secuencia natural del trabajo que realiza la organizacin.
3. Finalmente, el trabajo puede ser dividido a lo largo del plano vertical de una
organizacin.

BASES DEPARTAMENTALES

La razn por agrupar tareas descansa en la necesidad de coordinarlos. Los trabajos


especializados son partes separadas e interrelacionadas de la tarea total, cuyo objetivo
requiere el logro de cada uno de los trabajos. Pero ese trabajo debe ser realizado de la
manera y en la secuencia especficas buscadas por la Gerencia cuando fueron
definidos. A medida que aumenta el nmero de trabajos especializados en una
organizacin, llega un punto donde ya no se pueden ser coordinados eficazmente por
un solo gerente. Por lo tanto, para crear un nmero manejable de trabajos, son
combinados en grupos ms pequeos y se define un nuevo trabajo-gerente del grupo.
La consideracin gerencial crucial al crear departamentos es determinar la base para
agrupar los trabajos. La determinacin de las bases de los departamentos que
responden ante la posicin de alta gerencia es de particular importancia. De hecho, se
utilizan numerosas bases por toda la organizacin, pero la base utilizada en el nivel
ms alto determina las dimensiones crticas de la organizacin. Algunas de las bases
de departamentalizacin ms utilizadas son descritas en las secciones siguientes.

DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL
Los gerentes pueden combinar trabajos de acuerdo a la funciones de la organizacin.
Cada organizacin debe abordar ciertas actividades para realizar su trabajo. Estas
actividades necesarias de una empresa manufacturera incluyen produccin,
comercializacin, finanzas, contabilidad y recursos humanos. Estas actividades son
necesarias para crear, producir y vender un producto.
Las funciones en un banco comercial incluyen aceptar depsitos, hacer prstamos e
invertir los fondos del banco. Las funciones de un hospital incluyen ciruga, psiquiatra,
limpieza, farmacia, enfermera y personal. Cada una de estas funciones puede ser un
departamento especfico, y los trabajos pueden ser combinados de acuerdo a ellos.
La base funcional se encuentra frecuentemente en organizaciones relativamente
pequeas que ofrecen un rango limitado de productos y servicios. Tambin es
ampliamente utilizado como base en divisiones de grandes organizaciones de mltiples
productos.
Las organizaciones de manufactura se estructuran tpicamente sobre una base
funcional (Esquema 13-3). Las funciones son ingeniera, manufactura, confiabilidad,
distribucin, finanzas, personal, relaciones pblicas, y adquisiciones. Los organigramas
para un banco comercial y para un hospital estructurados sobre una lnea funcional
tambin se muestran en el Esquema 13-3. La base funcional tiene una amplia
aplicacin tanto en organizaciones de servicio como en aquellas de manufactura. La
configuracin especfica de las funciones que aparecen como departamentos
separados vara de organizacin a organizacin.
La ventaja principal de la base es su eficiencia. Esto es, parece lgico tener un
departamento que consiste en expertos en un rea en particular, tal como la
produccin o contabilidad.
Teniendo departamentos para especialistas, la gerencia crea unidades eficientes. Un
contador generalmente es ms eficiente cuando trabaja con otros contadores y otros
individuos con historias e intereses similares. Pueden compartir pericias para terminar
el trabajo. General Motors (GM) atrajo una cantidad considerable de atencin cuando
combin las tradicionales divisiones de productos en dos departamentos: produccin y
ventas. Ahora bajo la direccin de un nuevo gerente de operaciones, GM ha acelerado

la consolidacin de sus divisiones de vehculos en una entidad funcionalmente


organizada. La fuerza de empuje tras la reorganizacin de GM era un deseo de reducir
el costo de desarrollar y comercializar automviles realizando las eficiencias de una
estructura organizacional basada funcionalmente.
Una gran desventaja de esta base departamental es que, ya que los especialistas
trabajan juntos y se motivan entre s en sus reas de pericia e inters, las metas
organizacionales pueden ser sacrificadas en pro de metas departamentales. Puede ser
que los contadores vean slo sus problemas y aquellos de produccin o
comercializacin o de la organizacin completa.
En otras palabras, la cultura e identificacin con el departamento son frecuentemente
ms fuertes que la identificacin con la organizacin y su cultura.

Organizacin en Base a Funciones en tres entornos


A. Manufactura

B. Banco

C. Hospital

(Esquema 13-3).

DEPARTAMENTALIZACIN TERRITORIAL
Otra base para la departamentalizacin es establecer grupos de acuerdo a rea
geogrfica. Lo lgico es que todas las actividades en una regin dada deberan ser
asignadas a un gerente. Este individuo estara a cargo de todas las operaciones en esa
rea geogrfica particular.
En organizaciones grandes, arreglos territoriales son ventajosos porque la separacin
fsica de las actividades hace difcil la coordinacin centralizada. Por ejemplo, es
extremadamente difcil para alguien en nueva york manejar representantes de ventas
en Kansas City, Suena sensato asignar el trabajo gerencial a alguien en Kansas City.
Las grandes cadenas de tiendas detallistas frecuentemente se organizan
territorialmente. Un punto de venta detallista especfico en un rea geogrfica se
constituir de unidades, a menudo denominadas sucursales, las que reportarn a un
gerente regional, quien en turno puede reportarse a un gerente corporativo. Por
ejemplo, el gerente de la tienda detallista en Lexington, Kentucky, de una cadena
nacional reporta al presidente de la Divisin Centro -oeste, el que en turno reporta a la
unidad central.
La departamentalizacin territorial facilita un campo de capacitacin para el personal
gerencial. La compaa puede posicionar gerentes en territorio para evaluar su
progreso en esa regin geogrfica. La experiencia que adquieren los gerentes en un
territorio lejos de la casa central entrega perspectivas valiosas respecto a cmo los
productos y/o servicios son aceptados en su campo.

DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTO

Los gerentes de muchas compaas grandes diversificadas agrupan los trabajadores en


base al producto. Todos los trabajos asociados con producir y vender un producto o una
lnea de productos sern puestos bajo la direccin de un gerente. El producto se vuelve
la base preferida a medida que una empresa crece incrementando el nmero de
productos que lanza al mercado. A medida que crece una empresa, se vuelve ms
difcil coordinar los varios departamentos funcionales y se vuelve ms ventajoso
establecer unidades por producto. Esta forma de organizacin permite al personal
desarrollar pericia total en la investigacin, manufactura y distribucin de una lnea de
producto. Concentrando la autoridad, responsabilidad y confianza en un departamento
especfico de producto, permite a la alta direccin coordinar acciones.
La estructura organizacional utilizando productos como la base para la
departamentalizacin ha sido un desarrollo clave en el capitalismo moderno. El trmino
organizacin divisional se refiere a esta manera de estructura organizacional. La
mayora de las grandes empresas principales de los pases desarrollados lo usan en
algn grado. Las divisiones basadas en productos son con frecuencia unidades
independientes que pueden disear, producir y comercializar sus propios productos,
incluso en competencia con otras divisiones de la misma empresa. General Motors
(GM)) lider la estructura divisional cuando evolucion en las cinco divisiones
automotrices separadas: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac. Como hemos
notado en nuestra discusin sobre la forma funcional, GM ha comenzado un proceso de
distanciarse de la forma divisional basada nicamente en el producto.
La Divisin de Productos para el Consumidor de Kimberly -Clark refleja la
departamentalizacin por producto. Los grupos de productos especficos incluyen
productos para la higiene femenina, labores domsticas y comerciales. Dentro de cada
una de estas unidades encontramos personal de produccin y de comercializacin. Ya
que los gerentes de las divisiones de producto coordinan las ventas, manufactura y
distribucin del producto, llegan a ser los supervisores de un centro generador de
utilidades. De esta manera, la responsabilidad de las utilidades se implementa en
organizaciones basadas en el producto. A los gerentes se les pide frecuentemente que
establezcan metas de utilidades al comienzo de un periodo de tiempo y que
posteriormente comparen el beneficio real con el esperado.
Las organizaciones basadas en el producto fomentan la iniciativa y la autonoma
entregndoles a los gerentes divisionales los recursos necesarios para llevar a cabo sus
proyecciones de utilidades. Pero tales organizaciones enfrentan el asunto difcil de
decidir sobre cunta holgura es necesaria. Las estructuras divisionales contienen algn
grado de holgura porque cada divisin quiere su propia investigacin, ingeniera,
comercializacin, produccin y toda otra funcin necesaria para hacer negocios. As, el
personal tcnico y profesional se encuentra por toda la organizacin en los niveles
divisionales. El costo de este arreglo puedes ser exorbitante.

DEPARTAMENTALIZACIN POR CONSUMIDOR


Los consumidores y clientes pueden ser una base para agrupar los trabajos. Algunos
ejemplos de departamentos orientados hacia los consumidores son las estructuras
organizacionales de instituciones educacionales. Otras instituciones tienen cursos

regulares (diurno y vespertino) y divisiones de extensin. En otros casos, un profesor


estar afiliado slo con la divisin regular o con la divisin de extensin. De hecho, los
ttulos de algunas posiciones en las facultades mencionan especficamente la divisin
de extensin.
Otra forma de departamentalizacin por consumidor es el departamento de prstamos
en un banco comercial. Los agentes de prstamos frecuentemente estn asociados con
prstamos industriales, comerciales o agrcolas. El consumidor ser atendido por uno
de estos tres agentes de prstamos.
La importancia de la satisfaccin del consumidor ha estimulado a empresas a buscar
mtodos creativos para servir mejor a las personas. Desde que se desintegr The Bell
System, la competencia por consumidores ha obligado a AT&T a organizarse basndose
en unidades sustentadas en el consumidor que se identifiquen con las necesidades de
consumidores especficos. Antes de la desintegracin la empresa estaba organizada
alrededor de funciones. El cambio hacia departamentos basados en el consumidor en
Bell Labs estuvo acompaado por esfuerzos para implementar administracin de
calidad total (ACT o TQM), una prctica de gestin enfocada en el consumidor que se
ve reforzada por una estructura basada en el consumidor.
Algunas grandes tiendas estn departamentalizadas hasta cierto punto en base al
consumidor. Tienen agrupaciones tales como tiendas de ropa universitaria, ropa
masculina y ropa para nios. Tienen pisos de oferta que llevan una inferior calidad de
ropa para universidad, masculina y para nios. Las organizaciones con departamentos
basados en el consumidor son ms capaces de satisfacer las necesidades del
consumidor que organizaciones departamentalizadas en una base distinta.

DEPARTAMENTALIZACIN POR CONSUMIDOR


Los consumidores y clientes pueden ser una base para agrupar los trabajos, algunos
ejemplos de departamentos orientados hacia los consumidores son las estructuras
organizacionales de instituciones educacionales, instituciones que tienen cursos
regulares (diurno y vespertino) y divisiones de extensin.
Otra forma de departamentalizacin por consumidor es el departamento de prstamos
en un banco comercial.
La importancia de la satisfaccin del consumidor ha
estimulado a empresas a buscar mtodos creativos para servir mejor a las personas.
Desde que se integr The Bell System, la competencia ha obligado a AT&T a
organizarse basndose en unidades sustentadas en el consumidor que se identifique
con las necesidades de consumidores especficos. El cambio hacia departamentos
basados en el consumidor en Bell Labs estuvo acompaado por esfuerzos para
implementar administracin de calidad total (ACT o TQM), una prctica de gestin
enfocada en el consumidor que se ve reforzada por una estructura basada en el
consumidor.

BASES COMBINADAS PARA LA DEPARTAMENTALIZACIN


Es un diseo organizacional que maximiza las fortalezas y minimiza las debilidades
tanto en la base funcional como en la base de producto.
Organizacin Matricial: diseo organizacional que sobrepone un diseo en base al
producto o proyecto sobre un diseo en base a las funciones ya existentes.
Las organizaciones matriciales logran un equilibrio deseado sobreponiendo una
estructura horizontal de autoridad, influencia y comunicacin en la estructura vertical.
Estructuras matriciales se encuentran en organizaciones que:

Re quieren respuestas al cambio en dos o ms entornos, tales como tecnologa


y mercados
Enfrentar la incertidumbre generada por los altos requerimientos de informacin
y procesamiento.
Manejan restricciones financieras y de recursos humanos.

La organizacin matricial facilita la utilizacin de personal y equipos altamente


especializado con otras unidades, en vez de duplicarlo para entregar una cobertura
independiente para cada uno. Esto es una ventaja particularmente cuando los
proyectos no necesitan los esfuerzos de los especialistas por tiempo completo. Tal
flexibilidad agiliza la respuesta ante condiciones competitivas, descubrimientos
tecnolgicos y otros cambios en el entorno. Cada especialista debe ser capaz de
escuchar, entender, y responder a los puntos de vista del otro.
Una organizacin matricial plenamente desarrollada tiene departamentos de
gerenciamiento de producto junto con sus departamentos funcionales usuales. En otros
casos, los gerentes de productos son asignados permanentemente al departamento de
producto o gerenciamiento. Hay una considerable diversidad en la aplicacin de la
organizacin matricial, pero las caractersticas esenciales son la creacin de la
autoridad sobrepuesta y la existencia de la autoridad dual.

DEPARTAMENTALIZACIN EN CORPORACIONES MULTINACIONALES (CMNS)


Corporaciones que cruzan fronteras nacionales deben decidir cmo incluir la actividad
extranjera en la organizacin, las actividades extranjeras son slo extensiones del
negocio domstico, que se coordinan para lograr resultados estratgicos, tiene que ver
con asuntos no tan diferentes que aquellas actividades locales. Cada oficina nacional o
regional tiene todos los recursos necesarios para producir y comercializar el producto o
servicio.
Esta forma organizacional es apta para organizaciones con un nmero limitado de
lneas, tales como ITT y Charles Pfizer Corporation.
CMNs como una lnea de productos bien diversificada encontrar ciertas ventajas en la
estructura organizacional basada en el producto. Esta estructura asigna
responsabilidad mundial por un producto o lnea a una nica oficina corporativa y todas
las unidades extranjeras y domsticas asociadas con ese producto se reportan a la
oficina corporativa del producto. Eastman Kodak usa la estructura basada en el
producto para asignar responsabilidad por investigacin y desarrollo, manufactura,
comercializacin y distribucin mundial de sus productos. La unidad bsica de
producto, deniminada lnea de negocios (LOB) toma sus propias decisiones, y tiene
xito o fracaso de acuerdo a ellas. Eastman Kodak piensa que esta estructura permite a
los gerentes responder con mayor rapidez a las condiciones de mercado.

ORGANIZACIN MATRICIAL PLENAMENTE DESARROLLADA


Aunque las CMNs comparten ciertos problemas organizacionales y administrativos,
como los manejen reflejar su propia cultura nacional, adems de la cultura del pas
anfitrin. La autoridad asociada con cada trabajo es relativamente menor en empresas
japonesas, aunque la prctica japonesa de administracin participativa permite a los
empleados influir en asuntos que afectan a sus propios puestos de trabajo. Se espera
que los gerentes de mando medio en las empresas japonesas inicien oportunidades
para involucrar a los trabajadores, y son evaluados sobre este criterio como tambin
sobre criterios econmicos y de desempeo. Los departamentos en las empresas
japonesas tienden a bastarse ms bien en la funcin y en el proceso que en el
producto, consumidor o locacin.

BIBLIOGRAFA

L. Gibson, James [et al.]. Las organizaciones. 10 ed. Santiago: Mc Graw Hill, 2001.

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