Tecnicas Comunicacion y Negociacion - Rev

MDULO:
Tcnicas de
Comunicacin y
Negociacin.
Dilogo social
Tcnicas de comunicacin y negociacin. Dilogo social.

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Contenido
Seccin Primera: Tcnicas de Comunicacin.......................5
1. LA COMUNICACIN...................................................................6
1.1. Qu es la comunicacin?...........................................................6
1.2. Informacin y comunicacin.......................................................8
1.3. El proceso de comunicacin........................................................9
1.4. Los elementos de la comunicacin:........................................10
1.5. Los tipos de comunicacin........................................................11
1.6. Las barreras a la comunicacin................................................12
1.7. La comunicacin en las organizaciones sindicales.............13
2. LA COMUNICACIN INTERPERSONAL.....................................22
2.1. La escucha activa.............................................................22
2.2. La asertividad...................................................................24
2.3. La comunicacin no verbal...............................................26
3. LA COMUNICACIN COLECTIVA..............................................32
3.1. La charla coloquio. El debate...........................................32
3.2. La asamblea.....................................................................41
3.3. La reunin.........................................................................44
3.4. La preparacin personal para la expresin oral...............47
4. LA COMUNICACIN DE MASAS O COMUNICACIN PBLICA.. .63
Seccin Segunda: Tcnicas de Negociacin.......................76
5. LA NEGOCIACIN COLECTIVA.................................................77
5.1. Preparacin integral.........................................................78
5.2. Preparacin de un comit de negociacin........................79
5.3. Niveles de negociacin.....................................................80
5.4. Relacin con las bases.....................................................83
6. LA PRCTICA DE LA NEGOCIACIN........................................86
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6.1. La gestin del conflicto.....................................................86

6.2. Fases del proceso negociador:.........................................89
6.3. Aspectos situacionales y temporales...............................98
Seccin Tercera: El Dilogo Social.....................................104
7. EL DILOGO SOCIAL:............................................................105
7.1. Marco normativo: el tripartismo en la Organizacin y el
Convenio 144 de la OIT.....................................................................105
7.2. Concepto. Formas, niveles y dimensiones..........................108
7.3. Condiciones. El papel de los agentes intervinientes.
Representatividad y legitimidad....................................................111
7.4. Breve anlisis de la evolucin del Dilogo Social en
Amrica Latina.................................................................................... 118
7.5. La institucionalizacin del Dilogo Social............................120
7.6. Necesidades prcticas y estratgicas de participacin de
las centrales y federaciones sindicales y de los sindicatos en
los diferentes espacios y mbitos del dilogo social................123

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Introduccin
La accin sindical implica una constante dinamizacin de la
informacin en distintas direcciones y con objetivos especficos
diferenciados para potenciar las capacidades sindicales de
organizacin, propuesta, inclusin y movilizacin. As, se hace
necesario abordar las tcnicas apropiadas para dotarse de una
comunicacin efectiva, tanto al interior de los sindicatos como
en su interaccin con otros agentes, las tcnicas apropiadas
para facilitar los distintos niveles de negociacin y las tcnicas
para desarrollar estrategias de dilogo fructfero. Todo ello
teniendo en cuenta que cada uno de los ejes estratgicos del
trabajo decente implica que quienes representan a los
trabajadores y las trabajadoras participan de procesos
informativos, comunicativos y de negociacin en cuestiones
especficas en materia de empleo, proteccin social, normas y
dilogo social. Por esta razn, el programa formativo incluye un
manual especfico sobre estas tcnicas, sentando las bases
conceptuales y tcnicas que posteriormente permitan ir
aplicando los contenidos de los ejes en los correspondientes
espacios de organizacin sindical, generacin de alianzas y
dilogo social.
Los objetivos generales de este mdulo formativo son:
1. Situar el valor de la informacin y la comunicacin como
herramientas indispensables para la accin sindical, en
tres sentidos: participacin e implicacin de las bases
-trabajadores y trabajadoras-; elaboracin de estrategias y
plataformas reivindicativas con la informacin pertinente y
sobre procesos participativos; y participar en la toma de
decisiones en el mbito interno de los sindicatos y en
relacin a los agentes sociales y econmicos.
2. Capacitar en el manejo de las tcnicas de comunicacin,
oral y escrita, adecuadas al nivel de responsabilidad y al
mbito de accin de las personas sindicalistas que
participan de la formacin.
3. Presentar los elementos tericos de la negociacin
colectiva, los marcos normativos y las tcnicas
negociadoras.
4. Incrementar las habilidades de negociacin.
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5. Presentar los elementos tericos del dilogo social,

contrastarlos con sus experiencias sindicales y propiciar
estrategias para mejorarlo en los diferentes mbitos
territoriales, locales y nacionales.

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Seccin Primera:
Tcnicas de
Comunicacin
En esta seccin se aborda la comunicacin como
estrategia fundamental para la accin sindical,
partiendo del anlisis de qu es y los elementos y
aspectos que definen una comunicacin eficaz. Se
plantea la necesidad de dotarse como organizacin
de una estrategia comunicativa. Para ello se
plantea una primera actividad de anlisis de cmo
es la comunicacin en nuestras organizaciones y
en que procesos se materializa.
A continuacin se presentan los fundamentos, las
tcnicas y las herramientas para potenciar la
comunicacin oral y escrita en los tres niveles
bsicos que operan los procesos comunicativos:
interpersonal, colectivo y de masas, planteando
dinmicas y actividades en cada uno de ellos para
mejorar las competencias comunicativas:
- En la comunicacin interpersonal se pone el
acento en la escucha activa, la asertividad y el
control del lenguaje no verbal.
- En la comunicacin colectiva se analizan tres de
los procesos ms usuales en las organizaciones
sindicales: asambleas, charlas y reuniones y
cmo
prepararnos
personalmente
para
realizarlos,
haciendo
hincapi
en
la
comunicacin oral.
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- En la comunicacin de masas o pblica se

plantea de forma muy sinttica cmo se organiza
una campaa y se desarrolla de forma ms
concreta la comunicacin escrita.
1. LA COMUNICACIN
Ante cualquier crisis, personal, familiar,
laboral o social, cuando notis que la lluvia
fina de la ansiedad que las nubes de la
incertidumbre deja caer sobre vosotros ya
os ha empapado, abrir las puertas y salir a
buscar la flor de la comunicacin
El regalo de la comunicacin. Sebasti
Serrano
1.1. Qu es la comunicacin?
Es imposible no comunicar. Quiz pueda parecer extrao
comenzar un curso sobre tcnicas de comunicacin con esta
afirmacin, pero es una forma efectiva de dar cuenta de cuan
extensa, natural y habitual es la comunicacin.
La comunicacin es un fenmeno de carcter social que
comprende todos los actos mediante los cuales los seres vivos
se comunican con sus semejantes para transmitir o intercambiar
informacin. Todos los das los seres vivos se comunican de
diferentes maneras, pero slo los seres humanos podemos
hacerlo racionalmente; llevando a cabo infinidad de actividades,
tales como: conversar, rer, llorar, leer, entre otras. Por ello se
dice que la comunicacin humana es un proceso:
Dinmico: porque est en continuo movimiento.
Inevitable: porque
significados.
se
requiere
para
la
transmisin
de
Irreversible: porque una vez realizada, no puede regresar,

borrarse o ignorarse.
Bidireccional:
direcciones.
porque
existe
una
respuesta

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en
ambas
Verbal y no verbal: porque implica la utilizacin de ambos

lenguajes.
La comunicacin es un proceso permanente en nuestra
cotidianidad: nos despierta un aparato que emite una seal,
conversamos con nuestros familiares durante el desayuno,
escuchamos las noticias del da en la radio o las leemos en el
peridico, saludamos a las personas que nos encontramos de
camino al trabajo y a quienes encontramos al llegar a l,
mantenemos reuniones en el sindicato en las que
intercambiamos informacin y tomamos decisiones, celebramos
asambleas en las que informamos a nuestras compaeras y
compaeros y en las que recogemos sus ideas y opiniones,
planteamos reivindicaciones y llegamos a acuerdos a travs de
negociaciones con las empresas y con los gobiernos, lanzamos
campaas informativas y de sensibilizacin sobre cuestiones
importantes que afectan a nuestra calidad de vida y a nuestros
derechos en el trabajo
Comunicamos a travs de la palabra, del movimiento,
de los gestos, del tono de la voz, de la mirada, de los
silencios todo cuanto hacemos comunica, sea de
forma intencionada o no. Todo cuando hacemos es
percibido por quienes nos rodean, que realizan
interpretaciones atribuyendo significados a nuestros
actos y palabras.
La comunicacin no se limita al mero intercambio de
informacin, es mucho ms, es la forma en que establecemos
relaciones. Todo proceso de comunicacin implica lo que
decimos el contenido- y a quin y cmo se lo decimos -una
relacin-. En el vnculo comunicativo expresamos la forma de ser
que tenemos y la visin de la relacin de la otra persona,
personas o grupo con quien interactuamos. Y es a travs de
lenguaje no verbal que se produce la mayor influencia en la
relacin.
El marco de la relacin en la que se produce la comunicacin
determina otra caracterstica importante: la complementariedad
o la simetra de los intercambios comunicacionales:
Las relaciones
complementarias
estn basadas en la
complementariedad de la conducta de quienes participan de la
comunicacin. Existen dos posiciones distintas, alguien ocupa la
posicin primaria o superior y alguien la secundaria o inferior. Es
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importante no identificar estas posiciones con otros trminos

como bueno, malo, fuerte o dbil. Una relacin de este tipo
puede deberse al contexto: la relacin profesional de la
medicina-paciente, profesorado-alumnado, padre/madrehijo/hija, superior-subordinado y la conducta de cada uno
favorece la del otro, es una especie de mutuo encaje. Nadie de
quien participa impone al otro una relacin complementaria (no
debera ir otra palabra ac? Del tipo: nadie de quien participa
impone al otro una relacin de dominacin) sino que se
comportan de la forma que presupone la conducta del otro y
existen motivos para ello.
Las relaciones simtricas por su parte, se basan en la igualdad
y pueden ser el resultado de un contexto (hermanos, esposos,
amigos, trabajadores del mismo equipo) y del estilo propio de
una dada particular. En esta relacin existe el peligro de la
competencia o rivalidad. Esto se manifiesta de forma especial en
los equipos de trabajo, donde se rompe la estabilidad y se va de
la simetra uno de los miembros, a lo que se responde tratando
de recuperar el equilibrio perdido.
La comunicacin es un proceso constante en nuestras
vidas, que tiene dos dimensiones: la informacin que
intercambiamos -los contenidos-, y la relacin que
establecemos -el modo y a quien lo decimos-, y que
puede mejorarse a travs de la prctica de
determinadas tcnicas, lo que se traduce en una
comunicacin eficaz.
1.2. Informacin y comunicacin

Hemos puesto de manifiesto que un elemento central de la
comunicacin es el intercambio de informacin, aunque no el
nico, por ello cabe realizar un anlisis de la diferencia entre
informacin y comunicacin:
INFORMACIN: es contar algo para conocimiento de otras
personas sin esperar respuesta: informa la radio, la televisin, la
prensa, las hojas informativas, los carteles publicitarios Es
transmitir, pero no hay retorno (feedback).
COMUNICACIN: es el intercambio de ideas, opiniones,
anlisis Comunicamos en el transcurso de una reunin, en una
conversacin con nuestra familia y amistades, en una asamblea.
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Es transmitir y recibir, hay retorno.

Si bien ambos procesos tienen su funcin en la transmisin de
contenidos, es conveniente distinguirlos, puesto que a la hora de
preparar una comunicacin oral o escrita, no es lo mismo si se
trata de proporcionar informacin nicamente, y por tanto sin
retorno de las personas a quienes nos dirigimos, que promover
un proceso de comunicacin en el que no slo vamos a
proporcionar informacin, sino que vamos a generar un dilogo
que se ir construyendo a medida que participan ms personas.
Por otro lado, es importante sealar que los procesos
informativos pueden tener un retorno posterior al momento que
se realiza: por ejemplo, se puede escribir una carta al director
de un diario manifestando desacuerdo con algn artculo, o se
puede acudir a una manifestacin convocada a travs de una
campaa informativa en vallas publicitarias.
Los medios de comunicacin realizan habitualmente
procesos de informacin, pero generan opinin y
muestran
la
realidad
desde
determinados
posicionamientos. Por ello es importante generar
procesos comunicativos acerca de las cuestiones
sociales, laborales y sindicales que presentan los
medios, para contrarrestar los efectos negativos que los
grupos de poder ejercen a travs de los medios que
controlan.
1.3. El proceso de comunicacin

La palabra comunicacin viene de una raz antigua, la misma
que dio origen a las palabras comunidad y comunin, que
refieren de igual manera la puesta en comn entre personas.
Sin embargo, durante muchos aos para hablar de
comunicacin se ha hecho referencia a lo que sucede entre las
mquinas: emisor mensaje receptor, presentndose
grficamente de la siguiente manera:

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Cdigo
Mensaje
Emisor
Receptor
Canal
Retorno (Feedback)
Contexto
Sobre esta base se construy un modelo unidireccional, que
si bien contempla el retorno de informacin de quien recibe a
quien emite el mensaje, en general se puede caracterizar por:
Considerar que el papel primordial de la comunicacin es
la transmisin de mensajes,
Genera monlogos
escuchan),
(alguien
habla,
muchas
personas
Asume un orden jerrquico y excluyente, privilegiando a

quien emite (quien emite tiene ms poder),
No considera los puntos de vista, ni las razones de quienes
reciben (deja muy poco espacio para la participacin).
Este modelo, es realmente comunicacin? Qu situaciones
conoces en que predomine este modelo y qu repercusiones
tiene sobre la participacin?
Frente a este modelo unidireccional proponemos un modelo de
comunicacin participativa que parte de considerar la
comunicacin como un proceso de dilogo, de puesta en comn
de interlocutores, caracterizado por:
La horizontalidad. No hay emisores ni receptores, sino
interlocutores en igualdad de condiciones (todos sabemos
algo y tenemos algo que decir)
La inclusin. Es un proceso que invita a participar,
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especialmente a aquellos sectores que estn fuera de los

medios masivos o tradicionales.
La integralidad. Como dilogo entre personas, la
comunicacin considera los sentimientos, la historia y los
Contexto
Cdigo / Canal
Interlocutor
/
interlocutor
a
Dilogo
Interlocutor
/
interlocutor
a
Cdigo / Canal
valores, pero siempre en un marco de respeto.

En sntesis, este modelo busca que quienes dialogan sean
protagonistas de los procesos de comunicacin apropindose
tanto de los mensajes como de los medios y utilizando la
informacin para dar sentido a sus prcticas y asumir un papel
de ciudadana activa, es decir, tomando las decisiones sobre su
propio desarrollo.
1.4. Los elementos de la comunicacin:

-
El propsito: la comunicacin se establece siempre con

una intencin: distraer, informar, motivar, convencer,
persuadir, negociar Se trata del Para qu?
Las personas que dialogan: interlocutoras e interlocutores

construyen el proceso comunicativo a travs de la emisin
y recepcin de mensajes y seales: a travs del dilogo.
Tradicionalmente se ha distinguido entre quien emite y
recibe, ya que identifica diferentes funciones en el proceso
de comunicacin:
o Quin? Persona o personas que transmiten el

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mensaje.
o Para quin? Persona o conjunto que recibe el
mensaje.
Mantendremos, a efectos metodolgicos, estas dos
preguntas para guiar el proceso de preparacin de la
comunicacin: qu papel o funcin tenemos y cmo
determina la posicin concreta que tenemos en la
comunicacin, y quienes son las personas con las que
vamos a dialogar, nuestras interlocutoras, o a las que
vamos a informar, nuestras destinatarias: qu esperan y
que esperamos.
-
El dilogo: se construye a travs de los sucesivos mensajes

que se intercambian, entendiendo por stos el conjunto de
los contenidos que se transmiten. Responde a la pregunta
Qu?
El canal: es la va por la que circula el mensaje: la palabra,

la letra, la imagen, los gestos, la msica, etc. Es el Con
qu?
El cdigo: es el conjunto de signos, seales y reglas que se

utilizan para transmitir el mensaje. Debe ser conocido por
todas las personas que participan del proceso
comunicativo para permitir que se pueda descodificar y
comprender la informacin. Responde a la pregunta:
Cmo?
El contexto: es la circunstancia en que se produce el acto

de comunicacin y que ayuda o dificulta la comprensin
del mensaje. En qu situacin?
1.5. Los tipos de comunicacin

Podemos establecer diferentes tipos de comunicacin en funcin
de las personas que participan, de los canales y cdigos
empleados y del grado de formalizacin de los procesos:
En funcin de las personas que participan podemos distinguir
entre:
-
comunicacin interpersonal, la que se produce entre

dos personas o un grupo muy reducido. En ella intervienen
los cinco sentidos y suele producirse un retorno o feedback

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inmediato.
-
comunicacin colectiva, se produce entre una persona y

un grupo, o entre dos grupos de personas.
y comunicacin de masas, es la que circula a travs de

medios de comunicacin pblicos, es impersonalizada.
Atendiendo al canal y el cdigo, hay al menos cuatro tipos de

comunicacin:
-
comunicacin verbal o el dilogo: representa una

conversacin recproca entre las dos partes y tiene como
cdigo la lengua humana. Las conversaciones cotidianas
con amistades y familiares, las asambleas en el trabajo, las
reuniones en el sindicato y las negociaciones se realizan a
travs del canal directo de la voz y producen una
comunicacin directa.
comunicacin escrita: utiliza, al igual que la

comunicacin verbal, la lengua como cdigo, pero el canal
es un medio escrito: una hoja informativa, un acta de
reunin, una carta, etc., y se traducen en una
comunicacin indirecta mediatizada por el recurso escrito.
comunicacin no verbal: esta categora de la

comunicacin incluye la comunicacin a travs de enviar y
recibir mensajes sin palabras, que se transmiten a travs
de expresiones faciales, contacto visual, gestos, posturas o
el lenguaje corporal. De hecho, la comunicacin verbal
suele contener elementos no verbales denominadas paralenguaje que forman parte de la calidad de voz, la
entonacin, el estrs, la emocin y el estilo de hablar.
comunicacin visual: este mtodo de transmisin de

ideas y la informacin se relaciona principalmente con
imgenes que incluyen signos, tipografa, dibujo, diseo
grfico, ilustracin, el color y los recursos electrnicos.
Esta forma de comunicacin con efecto visual enfatiza en
el concepto de que un mensaje visual con texto tiene un
mayor poder de informar, educar o persuadir a una
persona.
Por otra parte, cabe distinguir, en el seno de las organizaciones,

entre la comunicacin que se realiza a travs de estructuras y
dispositivos establecidos al efecto, comunicacin formal, y la
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que se realiza fuera de tales dispositivos, de forma espontnea,

comunicacin informal. En el anlisis organizacional es
importante contemplar ambos tipos de comunicacin, pues a
menudo los procesos comunicativos informales son ms
potentes que los formales y tienen una influencia significativa en
los procesos y las relaciones.
1.6. Las barreras a la comunicacin

Las barreras son factores de diferente naturaleza que crean
dificultades para lograr una comunicacin exitosa. Se pueden
producir en las personas que conversan, en el medio por el que
se transmite o por cuestiones del contexto. Entre las principales
barreras se encuentran las siguientes:
Percepciones diferentes. Las personas que tienen

diferentes conocimientos y experiencias perciben el mismo
fenmeno de distintas maneras.
Diferencias culturales y de lenguaje. Para que un mensaje

sea comunicado como es debido, las palabras utilizadas
deben tener el mismo significado para todas las personas
que participan de la comunicacin, cosa que no siempre
sucede, por diferencias culturales, o de otro tipo.
Emociones. El temor, la inseguridad, el afecto, o cualquier

tipo de emociones o sentimientos influyen en la
interpretacin de un mensaje y pueden distorsionar su
sentido original.
Relaciones interpersonales y sociales. El nivel de las

relaciones que existan entre quienes dialogan (confianza,
desconfianza, prejuicios) pueden afectar la efectividad de
la comunicacin.
Prejuicios, de percepcin y atribucin. Los estereotipos que

tengan quienes participan en el proceso de comunicacin
("los sindicatos estn en contra del progreso de las
empresas") afecta el nivel de comprensin de mensajes y
conductas.
Filtracin o manipulacin. La informacin puede

"manejarse" para que sea vista de manera diferente. Los
intereses personales y las percepciones diferentes de lo
que es importante para cada cual estn presentes en la

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filtracin.
Exceso o falta de informacin. En ocasiones se proporciona

tanta informacin que el mensaje o los mensajes
principales se diluyen, no siendo asimilados, o al contrario,
queremos ahorrar tanto que olvidamos dar la informacin
clave de forma suficiente.
1.7.
La
comunicacin
organizaciones sindicales
en
las
La comunicacin cobra especial relevancia en las organizaciones

sindicales: es el vehculo que favorece la participacin, la
organizacin, la toma de decisiones, el logro de objetivos, la
generacin de alianzas y la incidencia en la sociedad y en las
relaciones sociales, econmicas y laborales. Se entiende por ella
el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de la
organizacin, y entre sta y su medio.
(CAMBI LA FUENTE DE LA LETRA!) La comunicacin organizacional hace
referencia al conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y
agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin y
entre la organizacin y su medio. Tambin puede tener el objetivo de influir en
las opiniones, actitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la
organizacin, todo ello con el fin de que sta ltima cumpla mejor y ms rpido
los objetivos.
Una comunicacin estratgica sindical pasa por responder a preguntas tales
como:
Qu imagen del sindicato tiene el entorno inmediato?

Qu acciones lleva a cabo el sindicato para incidir en la
imagen que se tiene de l?
Cmo participan las trabajadoras y los trabajadores de la
actividad sindical? Y de la toma de decisiones?
Qu cauces internos facilitan la coordinacin, la eleccin
de estrategias y acciones y la toma de decisiones?
Cmo se establecen relaciones con otros agentes y
organizaciones? Se dota el sindicato de estructuras
especficas para ello?
En qu espacios pblicos y negociaciones tiene presencia
el sindicato? Cmo participa en tales espacios?
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La comunicacin es como el aceite que mueve el

engranaje organizacional. Si los flujos de informacin
son giles, multidireccionales y promueven el dilogo;
la organizacin como un todo cumplir de manera
eficiente con su misin.
En la organizacin conviven los tres tipos de comunicacin
vinculados a las personas que participan de ella: la
interpersonal, la colectiva y la comunicacin de masas o pblica.
La comunicacin interpersonal es
aquella que se produce de forma
directa entre dos personas, o un
grupo muy reducido, en el interior de
la organizacin sindical: entre dos
sindicalistas; entre un trabajador o
una trabajadora (o un grupo reducido)
y su representante sindical; entre
dirigentes sindicales en su actividad
cotidiana, etc. Esta comunicacin se
caracteriza por ser directa, verbal,
con un fuerte contenido no verbal e informal.
Algunos elementos que vale la pena considerar para mejorar la
comunicacin interpersonal en las organizaciones son:
Toda organizacin debe tener mecanismos formales de
comunicacin: cartas, circulares, memorias, pizarras, reuniones.
Las decisiones importantes que impliquen a otras personas
deben quedar por escrito y ser informadas oportunamente.
Es conveniente tener las normas y procedimientos, en el mejor
de los casos decididos por consenso. Estos deben estar por
escrito y hacerse del conocimiento de todas las personas
involucradas.
Se deben generar espacios para evaluar el clima
organizacional, espacios que generen confianza para que la
gente pueda expresar lo que siente.
Los conflictos no deben ignorarse y deben tratarse
prontamente y entre las personas involucradas, siendo
recomendables mecanismos de mediacin y arbitraje.
La motivacin es un elemento clave. Las organizaciones deben
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procurar mecanismos para mantener a su gente motivada y

activa. Cuando esto no es as, no hay que perder tiempo y
averiguar las causas. Si nunca damos un elogio, cmo
queremos que nos acepten una queja.
No olvidar que somos personas. No se trata de estar en una
organizacin para hacer amistades, pero pensemos siempre que
aquella persona no slo es un compaero o compaera de
trabajo o del sindicato, sino alguien como yo, con una historia y
una situacin de vida que merece ser valorada.
La comunicacin colectiva es aquella en la que interviene un
nmero elevado de personas, donde se pone en relacin una
persona con un grupo o dos
grupos entre s, con un objetivo
definido. Se realiza tanto a travs
de la comunicacin verbal como
de
la
escrita.
En
las
organizaciones
sindicales
la
comunicacin verbal, y no verbal,
es la que predomina, que suele
complementarse
con
comunicacin escrita, y puede
apoyarse en medios visuales,
como proyecciones y vdeos, y hay canales formales
establecidos al efecto, si bien no
estn exentas de
comunicacin informal. Ejemplos de comunicacin colectiva
verbal en el seno de las organizaciones sindicales son:
las asambleas,
las reuniones,
las
mesas
negociacin,
de
las charlas,
las
jornadas
conferencias, etc.
Los cauces de comunicacin

escrita son muy habituales en los locales sindicales y en los
centros de trabajo, tanto como apoyo a la comunicacin verbal,
por ejemplo las convocatorias de reuniones o asambleas y
las actas recogiendo las principales decisiones y conclusiones,
como con carcter informativo por si solos, como los tablones
de anuncios, donde se mantiene una informacin constante,
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actualizada y de inters para las trabajadoras y los trabajadores,

los afiches y carteles que permiten su distribucin ms all
de los locales sindicales, llegando a los centros de trabajo y a la
comunidad.
Tambin
podemos
considerar
comunicacin colectiva la que se realiza a
travs
de
las
tecnologas
de
comunicacin: cada vez parecen ms
indispensables los correos electrnicos,
las webs, los blogs, las redes sociales.
La comunicacin de masas o pblica
la definimos como aquella comunicacin
colectiva realizada a travs de medios de
comunicacin
impresos
(carteles,
peridicos, revistas, libros, etc.) o
audiovisuales (radio, cine, televisin,
grabaciones, etc.). Las organizaciones sindicales realizan
campaas de sensibilizacin y reivindicacin constantemente a
travs de los medios de comunicacin, combinando los medios
propios, como las web, los blogs, las asambleas y las reuniones,
con medios de comunicacin de masas, como las radios, las
vallas publicitarias en espacios pblicos, la prensa y la
televisin, al objeto de llegar al mximo de personas.

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En sntesis
- La comunicacin es un proceso humano bsico que
implica tanto el intercambio de informacin como el
establecimiento de relaciones.
- Informacin y comunicacin no es lo mismo: la primera
es la emisin de informacin sin retorno, mientras que la
comunicacin implica una interaccin constante entre
interlocutores.
- Los elementos fundamentales de la comunicacin son: el
propsito con el que se comunica -por qu?-, las personas
que interaccionan -quines?-, los mensajes que se
transmiten a travs del dilogo -qu?-, el canal por el que
circula -con qu?-, el cdigo que se utiliza -cmo?- y el
contexto -en qu situacin?
- La comunicacin puede clasificarse, entre otros criterios, por
las personas que intervienen interpersonal, colectiva y de
masas o pblica, por el canal y el cdigo utilizado verbal,
escrita, no verbal y visual- y por la existencia o no de
cauces estructurales para que se produzca formal e
informal.
- Existen elementos derivados tanto de las personas que
hablan, como del contexto, como de los canales utilizados,
que pueden distorsionar el proceso comunicativo: son las
llamadas barreras.
- En las organizaciones sindicales podemos encontrar todos los
tipos de comunicacin, la interpersonal, la colectiva y la de
masas o pblica, dado que se da una interaccin constante de
sus miembros, con mayor o menor grado de formalidad, y de
la organizacin con el medio. Por ello se puede y se debe
prestar atencin a la comunicacin organizacional y dotarla de
medios para que sea eficaz.

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Actividad 1:
sindicales.
La
comunicacin
en
las
organizaciones
Objetivos:
-
Compartir
experiencias
de
comunicacin
de
organizaciones sindicales a las que pertenecemos.
las
Identificar los elementos de la comunicacin de los

ejemplos concretos.
Analizar las barreras a la comunicacin que se producen o

se pueden producir en los procesos comunicativos ms
habituales.
Identificar las necesidades de comunicacin en la accin

sindical.
Desarrollo:
1. Cada participante, de forma individual, relaciona las
experiencias de comunicacin que conoce en su organizacin
sindical y las describe utilizando la hoja de trabajo 1. Se
tomarn tanto las que son meramente informativas como las
que promueven procesos de dilogo. 15 minutos.
2. En pequeos grupos se ponen en comn los ejemplos de
comunicacin y se seleccionan tres, uno por cada de una de
los siguientes tipos:
-
Comunicacin interpersonal.
Comunicacin colectiva.
Comunicacin de masas.
3. Para cada uno de los ejemplos seleccionados por el grupo se

analizan las siguientes cuestiones (45 minutos):
3.1.
El tipo de relacin que se da en esa comunicacin:
complementaria o simtrica.
3.2.
Los tipos de comunicacin que se dan atendiendo al
canal y cdigo empleados: oral, escrita, no verbal y visual.
Describiendo el papel de cada uno de ellos en el proceso
de comunicacin.
3.3.
Las barreras o ruidos que se producen o que se

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pueden producir
prevenirlos.
las
posibles
estrategias
para
3.4.
La convivencia de procesos comunicativos formales e
informales, y el impacto que la comunicacin informal
puede tener en la comunicacin formal.
4. En plenaria se pasa a exponer el resultado de los grupos,
distinguiendo dos partes (30 minutos):
1. Relacin de ejemplos aportados al grupo, presentados de
forma sinttica, que se recogen en un papelgrafo
agrupndolos segn se trate de interpersonales, colectivos
o de masas.
2. Presentacin de los tres ejemplos seleccionados:
descripcin de los elementos del proceso de comunicacin
identificados en cada uno de los tres casos de cada grupo
(parte correspondiente de la hoja de trabajo 1) y anlisis
de los aspectos de relacin y comunicacin (hoja de
trabajo 2).
5. Debate abierto (30 minutos) sobre la informacin compartida,
extrayendo conclusiones respecto a las necesidades de
comunicacin de las organizaciones sindicales y la necesidad
de dotarse de canales, herramientas y dispositivos que
faciliten una comunicacin organizacional integrada y
coherente, teniendo en cuenta:
-
Comunicacin
trabajadores.
Comunicacin interna:
entre
con
en el sindicato.
en la organizacin sindical.
las
trabajadoras
Comunicacin externa:
-
con los agentes econmicos y sociales.
con otras organizaciones de la sociedad civil.
con la poblacin.

Pgina 22
los
Hoja de trabajo 1: Procesos de comunicacin en nuestras organizaciones sindicales.

Interlocutor
Contexto
Canal y
Ejemplo de
es
Dnde?
Propsito
Contenidos
Cdigo
comunicaci
Quin?
En qu
Para qu?
Qu?
Con qu?
n
Para
circunstanci
Cmo?
quin?
as?
Pgina 23
Resultados
Qu se
logr?
Pgina 24
Hoja de trabajo 2: anlisis de los ejemplos de comunicacin.
Ejemplos de
comunicacin
Tipo de relacin:
simtrica o
complementaria.
Tipo de
comunicacin
atendiendo al
canal y cdigo:
oral, escrita, no
verbal y visual.
Barreras y
estrategias para
superarlas.
Comunicacin
interpersonal:
Comunicacin
grupal:
Pgina 25
Convivencia de
comunicacin
formal e
informal.
Comunicacin de
masas:
Pgina 26
2.
LA
COMUNICACIN
INTERPERSONAL.
Todos
los
escenarios
de
comunicacin,
negociacin
y
dilogo ponen en juego nuestras
habilidades
de
comunicacin
interpersonal.
El proceso de comunicacin
requiere de un amplio repertorio
de
habilidades:
escuchar,
observar,
hablar,
cuestionar,
analizar y evaluar. Controlar
nuestro estilo de comunicacin pasa por tres premisas bsicas
que nos sern de mucha utilidad en las relaciones que
establecemos en nuestro accionar sindical: saber escuchar,
mantener una actitud asertiva y dominar nuestro
lenguaje no verbal.
2.1. La escucha activa.

Uno de los principios ms importantes y difciles de todo el
proceso comunicativo es el saber escuchar. La falta de
comunicacin se debe en gran parte a que no se sabe escuchar
a los dems: se est ms tiempo pendiente de las propias
emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la
esencia de la comunicacin, es decir, poner en comn,
compartir con los dems. Existe la creencia errnea de que se
escucha de forma automtica, pero no es as. Escuchar requiere
un esfuerzo superior al que se hace al hablar y tambin del que
se ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, qu es
realmente la escucha activa?
La escucha activa significa escuchar y
entender la comunicacin desde el
punto de vista del que habla.
Cul es la diferencia entre el or y el escuchar?
Existen
grandes
diferencias.

Pgina 27
El
or
es
simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que

escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se
oye. La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa
por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la
habilidad de escuchar no slo lo que la persona est expresando
directamente, sino tambin los sentimientos, ideas o
pensamientos que subyacen a lo que se est diciendo. Para
llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta empata,
es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.

Pgina 28
Habilidades
activa:
para
la
escucha
7 ventajas de practicar la
escucha activa:
1. Si sabemos escuchar, los
dems sentirn la confianza
necesaria para ser sinceros.
2. La persona que nos habla
se siente valorada. Y sta es
una de las formas ms
baratas y ms sencillas de
poner
en
prctica
la
motivacin.
3. Escuchar tiene efectos
tranquilizantes y facilita que
se eliminen tensiones. Y esto
es
muy
importante
en
ambientes laborales donde el
estrs se est convirtiendo en
el protagonista principal de
las comunicaciones.
4. Favorece una relacin
positiva con su interlocutor. Ya
sea que usted ocupe o no un
puesto directivo, siempre le
servir para fomentar unas
buenas relaciones.
5. Permite llegar al fondo de
los problemas y no tomar
medidas de emergencia que,
con el tiempo, son peor
remedio que la enfermedad.
6. Logramos respeto de la
persona
que
nos
habla.
Porque el respeto es una de
esas cosas importantes en la
vida, que cuanto ms se
reparte ms se tiene.
7. Es una recompensa para la

persona con la que hablamos.
De ah que deba ser utilizada
con prudencia cuando nos
relacionamos con personas
Pgina 29
que tienden a hablar en
exceso.
Mostrar empata: Escuchar activamente las emociones de los

dems es tratar de "meternos en su pellejo" y entender sus
motivos. Es escuchar sus sentimientos y hacerle saber que "nos
hacemos cargo", intentar entender lo que siente esa persona:
mostrar que somos capaces de ponernos en su lugar. Sin
embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la
posicin del otro. Para demostrar esa actitud, usaremos frases
como: entiendo lo que sientes, noto que....
Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las
propias palabras lo que parece que la otra persona acaba de
decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya que
ayuda a comprender lo que nos est diciendo y permite verificar
si realmente se est entendiendo y no malinterpretando lo que
se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser: Entonces, segn
veo, lo que pasaba era que..., Quieres decir que te
sentiste...?.
Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse
como verbalizaciones que suponen un halago para la otra
persona o refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba,
est de acuerdo o comprende lo que se acaba de decir. Algunos
ejemplos seran: "Esto que dices es muy interesante"; "Me ha
aportado mucho hablar contigo" o "Entiendo que conoces muy
bien lo que ocurre en tu trabajo". Otro tipo de frases menos
directas sirven tambin para transmitir el inters por la
conversacin: "Bien", "umm" o "Estupendo!".
Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona
de nuestro grado de comprensin o de la necesidad de mayor
aclaracin. Expresiones de resumen seran:
"Si no te he entendido mal..."
"O sea, que lo que me ests diciendo es..."
"A ver si te he entendido bien...."
Expresiones de aclaracin seran:
"Es correcto?"
"Estoy en lo cierto?"

Pgina 30
2.2. La asertividad
Existen tres estilos bsicos de comunicacin, diferenciados por
la actitud que revelan hacia el interlocutor: pasivo, asertivo y
agresivo.
Pasividad, o no asertividad. Es aquel estilo de comunicacin
propio de personas que evitan mostrar sus sentimientos o
pensamientos por temor a ser rechazadas o incomprendidas o a
ofender a otras personas. Infravaloran sus propias opiniones y
necesidades dando un valor superior a las de los dems.
Agresividad. Este estilo de comunicacin se sita en un plano
opuesto a la pasividad, y se caracteriza por la sobrevaloracin
de las opiniones y sentimientos personales, obviando o incluso
despreciando los de los dems.
Asertividad. Es aquel estilo de comunicacin abierto a las
opiniones ajenas, dndoles la misma importancia que a las
propias. Parte del respeto hacia los dems y hacia uno mismo,
planteando con seguridad y confianza lo que se quiere,
aceptando que la postura de los dems no tiene por qu
coincidir con la propia y evitando los conflictos de forma directa
y aceptndolos de forma abierta y honesta (NO SE SI ES AS,
PERO QUEDA QUE ENTENDER QUE EXISTE UN CONFLICTO ES
ALGO INCORRECTO. Y DE HECHO SEGN TUS PROPIAS NOTASACEPTAR LA EXISTENCIA DE UN CONFLICTO DE FORMA
HONESTA, NO ES UN ERROR. LO IMPORTANTE ES SABER
IDENTIFICARLO Y ACTUAR PARA RESOLVERLO, NO?
Emplear la asertividad es saber pedir, saber negarse,
negociar y ser flexible para poder conseguir lo que se
quiere, respetando los derechos de la otra persona y
expresando nuestros sentimientos de forma clara. La
asertividad consiste tambin en hacer y recibir
cumplidos, y en hacer y aceptar quejas.
Tcnicas asertivas
Para llegar a ser una persona asertiva hay que practicar. Las
tcnicas que se describen a continuacin son frmulas que han
demostrado ser efectivas para vencer dichas estratagemas.
Tcnica del disco roto. Repite tu punto de vista con
Pgina 31
tranquilidad, sin dejarte ganar por aspectos irrelevantes (S,

pero S, lo s, pero mi punto de vista es Estoy de acuerdo,
pero S, pero yo deca Bien, pero todava no me interesa).
Tcnica del acuerdo asertivo. Responde a la crtica
admitiendo que has cometido un error, pero separndolo del
hecho de ser una buena o mala persona. (S, me olvid de la cita
que tenamos para comer. Por lo general, suelo ser ms
responsable).
Tcnica de la pregunta asertiva. Consiste en incitar a la
crtica para obtener informacin que podrs utilizar en tu
argumentacin. (Entiendo que no te guste el modo en que actu
en la reunin. Qu fue lo que te molest? Qu es lo que te
molesta de m que hace que no te guste? Qu hay en mi forma
de hablar que te desagrada?)
Tcnica para procesar el cambio. Desplaza el foco de la
discusin hacia el anlisis de lo que ocurre entre tu interlocutor
y t, dejando aparte el tema de la misma. (Nos estamos
saliendo de la cuestin. Nos vamos a desviar del tema y
acabaremos hablando de cosas pasadas. Me parece que ests
enfadado).
Tcnica de la claudicacin simulada (Banco de niebla).
Aparenta ceder terreno sin cederlo realmente. Mustrate de
acuerdo con el argumento de la otra persona pero no consientas
en cambiar de postura (Es posible que tengas razn,
seguramente podra ser ms generoso. Quiz no debera
mostrarme tan duro, pero).
Tcnica de ignorar. Ignora la razn por la que tu interlocutor
parece estar enfadado y aplaca la discusin hasta que ste se
haya calmado (Veo que ests muy trastornado y enojado, as
que ya discutiremos esto luego).
Tcnica del quebrantamiento del proceso. Responde a la
crtica que intenta provocarle con una sola palabra o con frases
lacnicas (S no quiz).
Tcnica de la irona asertiva. Responde positivamente a la
crtica hostil (Gracias).
Tcnica del aplazamiento asertivo. Aplaca la respuesta a la
afirmacin que intenta desafiarte hasta que, tranquilamente, te
Pgina 32
sientas capaz de responder a ella apropiadamente. (Prefiero

reservarme mi opinin al respecto No quiero hablar de eso
ahora).
2.3. La comunicacin no verbal

La comunicacin no verbal es la que nos sirve de refuerzo en
nuestros mensajes: nuestros gestos, movimientos, la distancia
que tenemos respecto a las personas con las que conversamos,
etc. proporcionan informacin relevante. Y muchas veces es ms
importante el "cmo" comunicamos que lo que estamos
diciendo.
Personas expertas que han estudiado el tema
concluyen que el 30% del contenido de un mensaje
viene dado por las palabras y el 70% por la
comunicacin no verbal.
Muy a menudo la comunicacin no verbal es involuntaria y difcil
de controlar. Por eso se considera que da mucha informacin, y
adems es ms sincera que la comunicacin verbal, puesto que
revela los sentimientos e intenciones de quienes comunican. Por
lo tanto es de suma importancia que observemos detalles como
la postura corporal, la mirada, el gesto, etc., poniendo atencin
en cmo transmitimos y observando cmo transmiten las
personas con las que dialogamos o a quienes escuchamos.
La comunicacin no verbal acta de tres maneras: comunicando
actitudes y emociones, apoyando la comunicacin verbal y
sustituyendo al lenguaje.
Desde el punto de vista de las tcnicas de comunicacin, es
importante observar y controlar la relacin entre la
comunicacin verbal y no verbal, de forma que se busque la
coherencia entre ambas formas de comunicar. As puede darse
una de estas tres situaciones:
redundancia: una refuerza a la otra, NO SE SI QUEDA

CLARO ESTO. YO ENTIENDO CON EL HECHO DE QUE UNA
REFUERZA A LA OTRA, QUE EN REALIDAD SE ESTN
COMPLEMENTANDO. NO HABR OTRA PALABRA?
complementariedad: ambas se detallan, completan y

enriquecen mutuamente,

Pgina 33
o conflicto: se contradicen.
Qu informacin puede transmitir la comunicacin no

verbal?
No es fcil responder a esta pregunta, ya que la comunicacin
no verbal, al contrario que la verbal, no es lineal, sino
espontnea y depende de muchas variables personales, sociales
y culturales. Pero todas las personas experimentamos
sensaciones en la interaccin con otras en funcin de lo que
expresan ms all de las palabras:
Qu pensamos de quien se desplaza constantemente, desva la
mirada hacia cualquier sitio en lugar de mirarnos a los ojos o
mueve en exceso los brazos y las piernas mientras conversa?
Cmo nos sentimos cuando la persona con la que conversamos
alza la voz o grita?
Cmo reaccionamos cuando alguien con quien no tenemos
confianza se nos acerca en exceso al hablar?
Depender de la situacin, del contexto y de la relacin la
posible interpretacin de esos signos no lingsticos, pero sin
duda es importante tener en cuenta algunas cuestiones a la
hora de conocer las posibilidades de interpretar y/o adecuar la
comunicacin no verbal:
Los movimientos del cuerpo:
La posicin del cuerpo y de los miembros: la forma cmo se
sienta la persona, cmo est de pie... Son los vehculos con
los que las personas reflejan sus actitudes y sentimientos
personales y su relacin con otras personas. Pueden indicar
tensin, atencin, indiferencia.
La mirada: el contacto visual es seal de implicacin e indica
que estamos atendiendo a quien nos
habla. Se utiliza para establecer el
contacto ocular y, en reuniones o
encuentros donde intervienen varias
personas, sirven para regular los turnos de
palabra.
La expresin facial: facilita retroalimentar
Pgina 34
la informacin al interlocutor, sobre si se comprende el

mensaje, y del efecto que ste le provoca. Es un indicador
activo de escucha.
La sonrisa tiene una funcin amortiguadora frente a la
agresin, forma parte de los saludos y de las conductas de
cortesa y amabilidad y abre los procesos de comunicacin.
Los gestos de las manos y los brazos pueden revelar
emociones, de forma involuntaria, o aclarar mensajes.
La voz: la entonacin de la voz, el volumen, las pausas que
hacemos al hablar, el ritmo de nuestras palabras y el nfasis
que utilizamos al expresarnos dan cuenta de muchas
emociones, reacciones y actitudes en el proceso comunicativo.
Es importante adaptar el volumen y el tono a la situacin del
proceso, intercalar las pausas adecuadas para facilitar la
comprensin del mensaje y utilizar los silencios oportunamente.
El espacio personal: proximidad fsica, el espacio que una
persona considera como propio, es como una "burbuja de aire
porttil" y debe ser respetado, en caso contrario la intromisin
provoca cambios fisiolgicos y emocionales. Debemos
"mantener la distancia " si no queremos provocar tensin,
alterando el proceso comunicativo. En cambio, en determinadas
situaciones el contacto personal facilita la comunicacin, la
empata y la relacin.

Pgina 35
En sntesis, para mejorar la comunicacin interpersonal, es

recomendable:
- Escuchar con atencin: practicar la escucha activa.
- Utilizar la retroalimentacin o retorno, para verificar que se ha
comprendido lo que se pretenda transmitir, tanto facilitndola a
la otra persona como solicitndola cuando no se nos da.
- Asumir una actitud de empata con el interlocutor: "ponerse"
en el lugar del otro.
- Aclarar las diferencias en las percepciones.
- Enviar mensajes claros, comprensibles, que se adecuen a las
posibilidades de las otras personas que participan de la
comunicacin: lo importante no es lo que se dice, sino lo que
entiende la persona con la que estamos conversando.
- Utilizar expresiones que "faciliten " la comunicacin y evitar las
que la "obstruyen".
- Mantener la congruencia entre el lenguaje verbal y el no
verbal: tan importante como lo que se dice es cmo se dice.
- Eliminar o evitar los ruidos o interferencias.
- Evitar los prejuicios, tratar de dejarlos a un lado.
- Controlar las
comunicaciones.
emociones
que
puedan

Pgina 36
perjudicar
las
Actividad 2: Practicando las habilidades para mejorar la

comunicacin interpersonal.
Objetivos:
-
Poner en prctica las tcnicas de escucha activa y actitud

asertiva en una conversacin.
Observar e interpretar los efectos de la comunicacin no

verbal.
Analizar las barreras a la comunicacin que se producen o

se pueden producir en los procesos comunicativos ms
habituales.
Identificar los estilos de comunicacin personales.
Desarrollo:
Esta actividad se divide en tres partes:
1 parte: triangulo de escuchas. Duracin: 45 minutos.
1. Se divide el grupo en triadas, siendo identificada cada una
de las personas como A, B o C, que conversarn sobre un
tema elegido de entre la lista que se suministra por parte
de quien dirige la actividad.
2. Cada persona asume un rol diferente: A es quien habla, B
quien escucha y C quien observa la conversacin y hace
de rbitro. A inicia la conversacin, que es seguida por B,
es decir, que puede intervenir cuando lo considere pero
slo a efectos de aclarar o pedir informacin. B debe hacer
un resumen de lo que A ha expresado, y tanto A como C
pueden en cualquier momento interrumpir para mostrar
descuerdo con el resumen de B. C debe observar que
quien escucha, al realizar el resumen, no omite,
distorsiona, aade, responde o interpreta lo que dice A. El
proceso total de hablar y resumir no debe superar los 7
minutos.
3. El proceso se repite dos veces ms, rotando los roles, de
forma que cada persona sea una vez quien habla, otra
quien escucha y otra quien observa. En cada ocasin quien
habla escoge el tema de entre los que aparecen en la lista
proporcionada.
Pgina 37
4. Finalizada las tres conversaciones, se realiza un debate en

cada triada contestando estas preguntas: Cules han sido
las dificultades en cada uno de los papeles: hablar,
escuchar, observar/arbitrar? Qu barreras surgieron
durante el ejercicio de la escucha? Qu hemos aprendido
acerca de nuestra propia expresin?
2 parte: mensajes mezclados. 30 minutos.
1. Se mantienen los mismos grupos, pero en esta ocasin
pueden elegir libremente el tema sobre el que van a
conversar y no hay cambio de roles: una persona ser
quien inicie la conversacin, a modo de emisor o emisora,
otra ser quien participe a modo de receptor o receptora, y
la tercera quien observa.
2. A los cinco minutos de conversacin espontnea, cada
participante de la triada recibir una hoja con instrucciones
sobre cmo continuar la conversacin. Cuando hayan ledo
las instrucciones retomarn el dilogo que se prolongar
durante 10 minutos.
3. Cada grupo debate, durante diez minutos, sobre lo que ha
ocurrido en la conversacin: primero quienes han
observado hacen un reporte de sus observaciones sobre
las otras dos personas como emisoras y receptoras, a
continuacin comparten las instrucciones recibidas, para
finalmente compartir como se han sentido y que uso han
hecho de la escucha activa, de la asertividad y de la
comunicacin no verbal.
3 parte: puesta en comn y anlisis. 60 minutos.
1. Se pone en comn las conclusiones a las que han llegado
en la primera parte, recogindolas en papel o en pizarra, y
sintetizando las caractersticas de la escucha activa, la
facilidad o dificultad para practicarla y los beneficios de
sta. Las personas que integran el grupo pueden compartir
sus autoevaluaciones respecto a la prctica realizada: en
qu medida han sabido utilizar las tcnicas propuestas de
parafraseo, refuerzo y resumen y han sido capaces de
sentir empata con su interlocutor.
2. Para la segunda parte, se pone en comn los efectos que
los diferentes papeles de las personas que actuaban como
Pgina 38
receptoras tuvieron sobre los sentimientos y percepciones

de quienes emitan. Previamente, quien dirige la actividad
explica con brevedad el papel de las personas que
actuaban como receptoras, y se discute sobre:
-
Cmo se sintieron representando los diferentes papeles de

receptor.
Cmo se sintieron tratando de comunicarse con los

diversos tipos de receptores (incluyendo frustraciones y
satisfacciones) y cmo la actitud de stos condicion la
posibilidad de desarrollar una actitud asertiva.
El nivel de comunicacin logrado por cada tercia y cada

estilo de receptor.
La importancia de la congruencia, la claridad y la apertura

en la comunicacin, a nivel tanto verbal como no verbal.
3. LA COMUNICACIN COLECTIVA.
En la actividad sindical destacan tres formas de comunicacin
verbal colectiva: las charlas, las asambleas y las reuniones.
Vamos a especificar las caractersticas propias de cada una de
ellas, con los elementos que las hacen diferentes entre s y las
cuestiones fundamentales para prepararlas y desarrollarlas de
forma efectiva, para pasar posteriormente a abordar la
preparacin personal que debemos hacer para participar en
cualquiera de ellas: para hablar en pblico.
3.1. La charla coloquio. El debate.

Consiste en una exposicin oral que realiza una persona, acerca
de un tema, que puede ser seguida de coloquio y debate
posterior con el pblico. La charla coloquio es una variante del
mitin o conferencia en la que, adems de proporcionar
informacin, se espera que el auditorio tenga posibilidad de
ampliar y rebatir los argumentos a quien habla.
Con qu objetivo?
Lo primero que debemos hacer es determinar qu pretendemos
conseguir a travs de la charla. En general, los objetivos que
Pgina 39
persigue esta forma de comunicacin se pueden resumir en tres:

Proporcionar informacin a muchas personas en poco
tiempo.
Transmitir conocimientos de manera sistemtica.
Persuadir, motivar, movilizar.
Es posible que se den varios de estos objetivos a la vez, pero es
preciso que exista uno concreto y alcanzable por encima de los
dems. Por tanto, cabe comenzar contestando a las siguientes
preguntas, para delimitar nuestro objetivo:
Por qu me dirijo al pblico?
Qu deseo conseguir?
Qu deseo que las personas receptoras hagan o sientan
despus?
La definicin de los objetivos es importante, no slo
para orientar la forma y el modo en que hablaremos,
sino porque una vez definidos nos ayudan a acotar el
mensaje principal que pretendemos transmitir y los
mensajes secundarios a travs de los cuales
articularemos el discurso. Dichos mensajes no tenemos
porque reproducirlos tal como los hemos definido, pero
todo lo que comunicamos tiene que ser coherente con
ellos.

Pgina 40
A quin me dirijo?
Los diez mandamientos del

lenguaje popular PERDN,
PERO LA VERDAD QUE ENTRE
SUSTANTIVOS Y ADJETIVOS Y
ADVERBIOS ME PARECI QUE
FORMO PARTE DE OTRO
PUEBLO! (HABRA QUE
EJEMPLIFICAR EN ALGN
OTRO LADO LO QUE EST TAN
LINDO EN ESTE CUADRITO)
El lenguaje popular es el de la
gente, el que permite que nos
entendamos mejor. Estos son los
diez mandamientos que como
buenos
comunicadores
y
comunicadoras debemos seguir:
1. Amars las palabras sencillas
sobre todas las dems.
2. Usars un lenguaje hablado
como si estuvieras conversando
con tu gente.
3. Usars un lenguaje activo, con
muchos verbos de accin.
4. Usars un lenguaje vivo, con
muchos sustantivos concretos.
5. Bajars de las nubes, dejando
atrs
la
abundancia
de
sustantivos
abstractos,
los
adjetivos
derivados
y
los
adverbios terminados en mente.
6.
Huirs
de
las
malas
combinaciones entre sustantivos
abstractos y adjetivos derivados.
7. No desears usar jergas de
ninguna profesin.
8. No usars oraciones largas, ni
abusars
de
las
frases
subordinadas.
9. No te desviars de la idea
principal ni retorcers el orden
natural de la frase.
10. Escuchars al pueblo con

Pgina 41 todo tu corazn y as aprenders
todos los colores y sabores de su
lenguaje.
En el mbito sindical lo habitual es que nos dirijamos a un grupo

de trabajadores y trabajadoras, que en ocasiones puede estar
limitado a quienes estn sindicados. En otras ocasiones se
convocan charlas para el conjunto de la ciudana, con
independencia de su situacin laboral, cuando el tema es ms
amplio o tiene una proyeccin sobre la comunidad. Las personas
que van a acudir son las verdaderas protagonistas de la charla,
no quien la damos.
Debemos pensar en cual va a ser nuestro pblico, qu
necesitamos saber de l, que caractersticas socioculturales
tiene, porque van a acudir a escucharnos, qu pueden esperar
de nuestra comunicacin y cules son sus deseos y
necesidades.
Del mismo modo debemos tener en cuenta tres caractersticas
del pblico:
-
La heterogeneidad o homogeneidad: no es lo mismo

dirigirse a un grupo de personas que comparten
fuertemente algn rasgo importante para el tema del que
se va a hablar (homogneo), que un grupo dispar que no
comparte de forma explcita algo comn en relacin al
asunto a tratar (heterogneo). Ms all de la
homogeneidad o heterogeneidad del pblico, ac creo que
tambin est implcito el acuerdo o desacuerdo que el
grupo pueda tener lo que vamos a decir, no?
La audiencia se condiciona a s misma. La actitud de la

mayora imperar aunque se trate de un grupo
heterogneo, la risa provocar ms risa, el silencio
generar un silencio mayor, de ah la dificultad de realizar
la primera pregunta en un coloquio.
El pblico que nos escucha no es un ente abstracto, est

formado por personas que, de forma individual o como
grupo, han tenido unas determinadas vivencias en los
momentos previos a nuestra intervencin, el recuerdo de
stas puede aparecer en cualquier momento y provocar la
distraccin.
Seis indicios que toda audiencia desea captar.

Las personas a quienes nos dirigimos tienen que percibir, desde
Pgina 42
el primer momento, indicios (seales) que le aseguren que va a

valer la pena escucharnos. Cada indicio va interrelacionado
con todos los dems. Los seis indicios que les presentamos
forman una unidad y como tal deben usarse.
- Uno: No voy a haceros perder el tiempo. Es necesario dar
muy pronto este indicio, a ser posible en los primeros diez
segundos: "Me gustara empezar (indicio) esta breve explicacin
(se refuerza el indicio) preguntando a todas las personas
presentes cmo creen que seran las condiciones de trabajo sin
el derecho a la negociacin colectiva.
- Dos: S quines sois. No slo hay que conocer bien la
audiencia, sino que hay que hacrselo saber: El sindicato slo
tiene sentido si son ustedes,
las trabajadoras y los
trabajadores, quienes nos trasladan sus problemas diarios
relacionados con las largas jornadas
- Tres: Lo que os voy a contar est bien organizado. Debemos
organizar la informacin y, de ser posible, cmo lo estamos
cmo lo estamos que?. Me perd.: "En toda negociacin hay dos
aspectos (indicio), los intereses de los patronos y los de las
trabajadoras y trabajadores, y me gustara hablar sobre ambos,
unos minutos, antes de comentar las posibles soluciones
(indicio)".
- Cuatro: Conozco a fondo el tema. Si hemos sido presentados
antes de nuestra intervencin, ya se habrn destacado nuestros
conocimientos y aptitudes. Pero tanto si ha sido as, como si no
ha habido presentacin, debemos mostrar nuestro dominio del
tema: "Nos estamos reuniendo con el responsable del grupo de
empresas (indicio) y les puedo asegurar que es muy receptivo a
las propuestas. As, en la prxima entrevista le daremos la
documentacin que hemos elaborado sobre el tema (indicio
reforzado)".
- Cinco: Esta es mi idea ms importante. Hay que avisar
cuando vamos a decir lo fundamental: "Aunque sea lo nico que
nos quede claro de la charla de hoy, confo que van a recordar
siempre lo que ahora les voy a comentar (indicio). En realidad
se trata de la idea clave (indicio reforzado) de todo lo que he
venido a exponer hoy aqu".
- Seis: He terminado. "Antes de despedirme, y agradeciendo la
Pgina 43
presencia y colaboracin, me gustara decirles..."

Dnde se va a realizar?
El local donde se va a realizar la charla condiciona una cierta
disposicin de nimo, tanto en el pblico como en quienes
vamos a dar la charla. Hay que tener en cuenta el tamao, la
disposicin de las sillas y dnde nos vamos a situar, si se
utilizarn micrfonos u otros medios, si tiene una temperatura
adecuada, si podemos disponer de pizarra, si estaremos al
mismo nivel que el auditorio o sobre una tarima.
En muchas ocasiones no podremos elegir el local ms adecuado,
pero s debemos conocer sus caractersticas previamente y
tenerlas en cuenta en la preparacin.
Cmo preparo la charla?
Preparar una charla implica: recabar informacin pertinente para
tener una visin amplia y actualizada del tema, esto es me
documento, reflexionar tal informacin y seleccionar aquella
que vamos a utilizar, es decir maduro el tema y darle una
estructura coherente a lo que se va a comunicar, o sea,
compongo la estructura del tema.
-
Me documento:
Antes de iniciar una comunicacin,

conocimiento y el dominio del tema.
es
fundamental
el
Ser necesario reflexionar sobre qu sabemos, pero pensando

que no nos pueden quedar dudas, ya que a quienes nos
dirigimos, esperan que nuestra exposicin sirva para aclarar y
resolver los aspectos menos conocidos y que puedan ser motivo
de conflicto.
Para ello, nos documentaremos con todo tipo de informacin
que est a nuestro alcance (publicaciones, personas informadas,
noticias actuales) para as tambin reforzar nuestros
argumentos. Teniendo en cuenta siempre la importancia de
disponer de hechos, ya que stos constituyen la materia prima
de la informacin.
Es importante, no obstante, no perderse en un mar de
documentacin y datos, ya que nos pueden dispersar y
Pgina 44
desplazar nuestras propias ideas.

-
Maduro y reflexiono el tema:
Todo el material, propio y ajeno, que hemos recogido hay que

madurarlo, reflexionarlo, para adaptarlo a los objetivos del tema,
del pblico y de la duracin de la charla. Debemos relacionar
nuestros conocimientos y experiencia sobre el tema de tal forma
que acaben siendo un conjunto de ideas sistemtico y
coherente.
Es importante hablar de una forma estructurada siguiendo un
orden que facilite el seguimiento por parte de la audiencia. La
estructura de un discurso es el equivalente al ndice de los libros
o los ttulos de los captulos.
Los tipos de estructura ms utilizados son los siguientes:
Problema/Solucin
soluciones),
(describir,
examinar
presentar
Cronolgica (origen, desarrollo y situacin actual),

Temtica (Enumeracin de los puntos clave del tema de
ms a menos importante) y
Teora /Prctica (Primero explicamos la teora y despus se
demuestra cmo se aplica en la prctica).
Debemos tener en cuenta cules son los aspectos principales
(hechos a comentar, accin a realizar, etc.) y cules los
secundarios (citas, otros elementos de apoyo a nuestras tesis),
para situarlos y darles el realce que les corresponde de tal
manera que al auditorio le quede muy claro lo que es el tema
fundamental y lo que forma parte del acompaamiento.
-
Compongo la estructura de la charla (o conferencia)
Es recomendable iniciar con un esquema provisional, que iremos

revisando y ajustando conforme desarrollemos el tema. La
estructura de la charla ha de tener tres partes:
Introduccin: anunciar lo que se va a decir.
Cuerpo: decirlo.
Final: resumir los que se ha dicho.
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Cmo desarrollo de la charla?

Es conveniente no desarrollar muchas ideas: las personas slo
recordamos del 10 al 15% de lo que escuchamos. Lo
recomendable es centrar el tema en pocas ideas claras que
presentaremos con sentido de unidad y coherencia. Es preferible
dejar a la gente con ganas de saber ms que agobiarla con
demasiada informacin.
La exposicin del tema se puede realizar de dos formas:
Charla con ayuda de memoria: consiste en escribirla toda y
tenerla a la vista como ayuda pero sin leerla. Esto nos da
seguridad. Para ello hay que preparar el texto con una letra
clara y espaciada, destacando las partes del discurso y haciendo
uso selectivo del subrayado, de forma que se puede leer en un
momento de necesidad. Se trata de acudir al texto para captar
la idea y expresarla sin leerla, enlazarla con la siguiente, etc.
Charla con esquema: se elabora un buen esquema y se estudia
para que las palabras o frases nos sugieran o recuerden las
ideas a desarrollar. El itinerario de la charla est jalonado para
no perderse, pero mantiene un margen de espontaneidad y
plasticidad que da vida al discurso.
Estructura:
1. Introduccin:
Es el momento en que se entra en comunicacin con el
auditorio, en el que debemos ganar su confianza y la nuestra, y
cumple tres objetivos: anunciar el tema, captar la atencin y
situar emocionalmente al pblico. No hay que olvidar agradecer
a quien organiza el acto y a quien nos ha presentado o invitado.
Las primeras palabras han de ser amenas, atrayentes y
expresivas, dichas en un tono pausado, mirando a las personas
a quienes nos dirigimos. Algunas sugerencias para las primeras
palabras son:
Contar una ancdota que tenga relacin con el tema,
Hacer una pregunta, dos segundos de pausa y responderla,
Comenzar con un proverbio, una pequea poesa, un dicho
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popular,
Contar una noticia actual de prensa.
La duracin de la introduccin debe ser de
aproximadamente del total de la duracin de la charla.
un
5%
2. Cuerpo de la charla.
Se debe exponer haciendo explcito el esquema sobre el que
hemos elaborado la exposicin, de forma que los diferentes
puntos puedan ser fcilmente reconocidos por la audiencia. En
el cuerpo de la charla se dan argumentos, se demuestra, se
adoptan posiciones, se persuade y se convence.
En esta etapa se deben vencer las barreras y resistencias de las
personas a quienes nos dirigimos, para lo que el cuerpo de la
charla debe cumplir las siguientes exigencias:
Unidad: todo lo que se diga tiene que estar relacionado
con el tema,
Orden: los razonamientos se deben derivar unos de otros,
Progresin: desarrollndose poco a poco
creciente, yendo de lo simple a lo complejo,
de
forma
Transicin: marcando claramente el paso de un asunto a

otro.
3. Final.
Es el punto ms estratgico, las ltimas palabras son las ms
recordadas, las que dejan el sabor ms fuerte, para bien o para
mal. Un buen final puede corregir algunos desaciertos que se
hayan tenido en el desarrollo.
El tema se ha anunciado en la introduccin, se ha desarrollado
en el cuerpo, Qu hacer al final?
Resumir las cuestiones centrales, reforzando las ideas que
creamos ms importantes.
Utilizar un estilo breve, enrgico y conciso, dirigido a la
inteligencia (para convencer) y al corazn (para persuadir).
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Si se ha motivado, convencido y persuadido, se puede

acabar con un llamado a la accin.
Debe evitarse terminar de golpe y aadir informacin posterior
cuando se alcanza un momento culminante para terminar.
Cmo actuar durante el coloquio?
Al terminar la exposicin del tema se debe explicar en qu
consiste el coloquio o dilogo posterior, en el que se aclaran
dudas, se matizan afirmaciones o se corrigen malas
interpretaciones. Frecuentemente se anuncia como debate y no
es lo mismo: en el debate se defienden ideas o posturas
contrapuestas.
Algunas cuestiones a tener en cuenta son:
Si nadie pregunta o habla, aprovechar para matizar,

clarificar o aadir algo que se nos haya olvidado durante la
charla o se nos ocurra luego.
No buscar derrotar a quien nos cuestiona algo, tratar de

ser hbiles para reconducirlo hacia nuestras posiciones.
Saber escuchar y tener una actitud abierta al dilogo, sin

interrumpir ni tropellar a quienes estn hablando.
Qu modalidades puede tomar?

Una charla se puede dar de forma espontnea en un centro de
trabajo hacia el grupo de compaeras y compaeros, o
convocada en un lugar pblico, bien del propio sindicato o de
espacios cedidos por otras instituciones o entidades.
Cuando interviene ms de una persona puede tomar diferentes
formas y con diferentes objetivos, si bien para la preparacin de
cada participante lo expuesto en este apartado es vlido.
Algunas modalidades son:
-
El dilogo o debate pblico: se trata de una discusin

llevada a cabo por dos personas sobre un tema concreto
en que ambas son expertas o mantienen posiciones
enfrentadas.
Mesa redonda: consiste en una serie de exposiciones

sucesivas por personas que tienen diferentes puntos de

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vista acerca de un mismo tema o problemas. Puede ser

seguida o no de una discusin general y requiere de una
persona que modere la participacin.
-
Panel: un grupo de personas dialogan, no exponen, delante

de un grupo en torno a un tema determinado bajo la
direccin de una persona que modera.
Simposio: consiste en la sucesin de una serie de

exposiciones orales por parte de un grupo de personas
sobre diferentes aspectos de un mismo tema o problema.
No se trata de diferentes opiniones o puntos de vista como
en la mesa redonda, sino de diferentes exposiciones que
se complementan entre s (hay un tema general y
diferentes temas especficos relacionados al tema general,
que desarrolla cada participante).
3.2. La asamblea
Es una reunin de personas convocadas para un fin
determinado. En los sindicatos o las organizaciones sindicales, la
asamblea es la reunin de todos sus miembros debidamente
convocados, normalmente con dos tipos de objetivos que
pueden coexistir: informar y tomar decisiones.
Asambleas informativas: Es un medio para mantener
informadas a todas las personas que componen el sindicato, o al
conjunto de trabajadores y trabajadoras de una empresa, para
implicarlos como parte del mismo y para que participen de
forma efectiva en la marcha general. Si bien el punto de partida
es la exposicin por parte de quien convoca la asamblea, lo
habitual es que una vez proporcionada la informacin bsica se
abra un dilogo en el que se expresen las opiniones y puntos de
vista del conjunto de personas convocadas. Cuando las
asambleas tienen este carcter meramente informativo, tienen
una estructura similar a la que hemos visto de charla coloquio.
Asambleas deliberativas: Es el procedimiento por excelencia
para la toma de decisiones que, por razones organizativas,
deben adoptarse formalmente en funcin de las normas internas
marcadas por los estatutos.
Para que la asamblea funcione bien y asegure al mximo un
proceso democrtico, es preciso utilizar una serie de
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procedimientos simples y que sean conocidos por todas las

personas que asisten. Algunas cuestiones a tener en cuenta:
En una asamblea deliberativa una persona debe
encargarse de dirigir, habitualmente el presidente o la
presidenta, dando la palabra, velando para que se respete
el orden del da y vigilando la buena marcha de la reunin.
Cada persona se presenta en la asamblea a ttulo de
participante y tiene derecho a la palabra. Quien dirige va
dando los turnos de palabra siguiendo el orden en que han
sido pedidos, puede sugerir poner lmite de tiempo a las
intervenciones para evitar que haya personas que se
alarguen o desven hacia temas que no son pertinentes,
as como arbitrar el derecho a rplica con el fin de evitar
dilogos entre personas.
El derecho a la libertad de expresin es un ejercicio grupal,
por ello no hay que interrumpir a una persona que est
hablando a menos que se est saliendo del tema.
Al comienzo de la asamblea se presenta el orden del da,
que debe haber sido comunicado previamente junto a la
convocatoria, en la que debe figurar la fecha, la hora y el
lugar de celebracin.
De ordinario, en las asambleas se procede de la siguiente
manera:
1) Se constituye la mesa: eleccin del secretariado y la
presidencia, en caso de que no sean cargos
permanentes en el sindicato para la celebracin de
las asambleas.
2) Se somete a consideracin el orden del da y se lee y
somete a aprobacin el acta de la reunin anterior.
3) Se desarrolla cada uno de los temas en el orden
establecido, exponindolo por la persona adecuada
en caso de que requiera de una informacin para su
anlisis y debate, pasando a ser debatido de forma
ordenada a travs de los turnos de palabra y
concluyendo con la decisin a la que se llegue en
cada caso, si requiere de dicha toma de decisiones.
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4) Se determina y decide la fecha de la prxima

asamblea, si es pertinente, o en caso contrario, la
fecha o fechas en las que se prev realizar acciones
conforme a los acuerdos y la forma en que se
establecern canales de comunicacin al efecto.
5) Se levanta la asamblea, reflejando los acuerdos
tomados en el acta.
En el caso de que se trate de asambleas en las que se
tomen decisiones o se adopten resoluciones, o bien se
elijan personas para determinados cargos o funciones, se
deber realizar de acuerdo a los sistemas de votacin
establecidos estatutariamente.
Las personas que deben intervenir en la asamblea de forma
obligatoria, por ser quienes aportan una informacin especfica
respecto a los temas a tratar, o por ser quienes las dirigen,
deben prepararse la exposicin de los temas que deban realizar
con la misma atencin que en el caso de la charla coloquio vista
anteriormente.
Las asambleas conllevan una documentacin escrita: la
convocatoria, que incluye el orden del da, y el acta, o el
resumen de los acuerdos, que debe proporcionarse a todas las
personas que participan de ella. Ejemplo de convocatoria y de
comunicacin de decisiones:
Convocatoria con orden del da:
Paritarias 2008
CONVOCATORIA ASAMBLEA GENERAL EXTRAORDINARIA
01-09-2008
SINDICATO UNICO DE TRABAJADORES DEL NEUMTICO ARGENTINO (S.U.T.N.A.), La
Comisin Directiva del S.U.T.N.A. conforme a la decisin de la misma tomada en
reunin de fecha 21 de Agosto de 2008
RESUELVE:
Convocar a Asamblea General Extraordinaria a desarrollarse en Multi-Estadio del
Polideportivo Cancha Lans, sito en Gral. Arias, esquina Guidi de Lans Este, Partido
de Lans. Provincia de Buenos Aires, la que se constituir en primera citacin para
el da Lunes 1 de Septiembre de 2008 a las 9.30 hs. y en segunda citacin
para el mismo da a las 10.30 hs. Durante su transcurso se tratar el siguiente
orden del da:
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1) Eleccin del Presidente de la Asamblea

2) Lectura del Acta Anterior
3) Informe del conflicto, situacin salarial y de los despedidos: Pasos a seguir.
4) Eleccin de dos afiliados para refrendar el Acta
El carcter de afiliado a los efectos de la asistencia a las Asambleas, deber
acreditarse conforme Art. 15 del Estatuto Social con el carn sindical y/o (es esto,
no?) Documento de Identidad.
COMISIN DIRECTIVA
28/08/2008
Comunicacin de la resolucin:
PARITARIAS 2008
Resolucin de la Asamblea Gral. Extraordinaria
REALIZADA
EL
DE
SEPTIEMBRE
DEL CORRIENTE
Se hace saber a todos los compaeros, que lo resuelto en la asamblea general

extraordinaria realizada el 01/09/08 la cual cont con la presencia de un nmero
importante de trabajadores, a los cuales agradecemos y felicitamos por haber
concurrido y el comportamiento que mantuvieron; como as tambin llamamos a
reflexionar y a la participacin a todos aquellos que no se hicieron presentes, siendo
que es imprescindible concurrir por la importancia de los temas a tratar y para que
nadie resuelva por nosotros. Porque, lo que se resuelve en una asamblea general
debe ser respetado en toda instancia, sin ningn tipo de excusa: El afiliado que no
particip, dejo en manos de otros su decisin La asamblea resolvi:
1) Aceptar la oferta salarial formulada y propuesta por la autoridad ministerial y
supeditada la firma de la misma, hasta que se resuelva la reincorporacin de los
despedidos, es decir que las empresas den respuestas positivas a la propuesta
ministerial de reincorporacin efectiva de los compaeros despedidos.
2) Se le dio el aval a la comisin directiva del SUTNA para implementar las medidas
de accin directa segn lo crea conveniente en tiempo y forma.
3) No realizar horas extras, hasta que esta situacin no se resuelva.
Exigimos a las empresas una respuesta positiva con relacin a la reincorporacin de
los trabajadores despedidos.
A partir de esta resolucin, la responsabilidad de un posible conflicto pasara por la
respuesta empresarial.
Comisin Directiva 02/09/08
3.3. La reunin
Las reuniones en el sindicato o en la empresa se pueden utilizar
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para:
Informar, coordinar, debatir, discutir distintos objetivos y
resolver problemas conjuntamente.
Confrontar ideas y opiniones para llegar a la decisin
mejor.
Fomentar el espritu de equipo y conseguir la colaboracin
de las personas, obteniendo as una mejor aceptacin de
las decisiones.
Una reunin eficaz requiere, al igual que las charlas y las
asambleas, de una preparacin previa; tiene unos procesos
bsicos de desarrollo especficos, y precisa de un seguimiento
posterior de los acuerdos alcanzados.
Cmo preparar una reunin?
1. Hacer un esquema:
-
tema y objetivo a conseguir
puntos a resaltar
consecuencias y soluciones posibles
asistentes probables y sus caractersticas
2. Planear la reunin:
-
programa, qu se dir, cmo se dir
horario a mantener
prever preguntas e informacin necesaria, as como

posible discusin
3. Prever detalles:
-
lugar,
hora,
audiovisuales
material,
copias,
citaciones e informacin precisa
repartir documentacin previamente a quienes han de

participar si es pertinente leerla antes de la reunin
comodidad en el ambiente fsico
Cmo conducir la reunin?

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pizarra,
medios
1. Iniciacin:
-
comienzo puntual y amistoso
exposicin del objetivo de la reunin
anunciar los puntos de discusin y el modo de llevarla
2. Presentacin del tema a tratar:

-
concretar los hechos y lanzar la discusin
hacer participar a todas las personas asistentes
estimular, sugerir y preguntar ideas
coordinar los puntos de vista, complementarios unos

con otros
mantenerse en el tema y el horario
3. Conduccin de la reunin
-
animarla, concretar con frecuencia
pedir colaboracin y repartir responsabilidades
utilizar adecuadamente
apropiada
conducir cordialmente
las
ayudas
informacin
4. Resumen y clausura
-
enumerar los acuerdos y decisiones logrados, levantar

acta si procede
obtener un plan de accin y responsables de cada tarea
fecha de la nueva reunin, si es precisa
fomentar la cordialidad y terminar a la hora.
Cmo participar en una reunin?

1. comportarse correctamente, respetar las ideas del resto
aunque sean opuestas a las nuestras, practicar la
asertividad
2. esperar el turno, hablar solamente cuando llegue la
oportunidad para hacerlo, tras las personas que hubieran
pedido el turno antes
3. centrarse en el tema y objetivo establecido, procurando no
salirse ni desviar la atencin
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4. escuchar activamente, intentar entender lo que se dice,

preguntar las dudas que puedan surgir para asegurar que
se entiende lo que la otra persona pretende transmitir
5. adoptar una actitud cooperativa con el objetivo primordial
de resolver el problema planteado o avanzar en el tema
Cmo continuar cuando se ha acabado?
Promover la actuacin posterior:
1. seguir el curso de las decisiones tomadas
2. informar a las personas interesadas
3. controlar y supervisar la ejecucin de lo acordado
4. agradecer la colaboracin

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3.4. La preparacin personal para la

expresin oral
Normalmente slo desarrollamos un 10% de nuestras
posibilidades mentales: queda pues, mucho por explorar y
explotar. Nuestra vida est llena de experiencias y sensaciones
de las cuales seguro podemos extraer aquello que nos pueda
servir para iniciar la elaboracin del tema sobre el que vamos a
hablar.
Ya hemos visto algunas cuestiones bsicas que debemos
observar en nuestra comunicacin, que son tan necesarias en la
comunicacin colectiva como en la interpersonal:
La necesidad de practicar una escucha activa,
la conveniencia de mantener una actitud asertiva,
y la importancia de observar lo que comunicamos a
travs del lenguaje no verbal.
Teniendo en cuenta estos tres elementos, y en el marco de los
escenarios de comunicacin colectiva que acabamos de
describir y de las pautas marcadas para que los procesos
comunicativos sean efectivos, vamos a ver algunos elementos
que concretan cmo prepararnos personalmente para mejorar
nuestra comunicacin.
Preparacin previa
La preparacin personal comporta dos momentos:
preparacin remota y la preparacin inmediata.
la
Preparacin remota: consiste en la cultura general que

tenemos sobre un tema determinado. Disponer de datos,
conceptos, opiniones, recuerdos para poder recurrir en el
momento adecuado. Es necesario que creemos nuestro propio
entusiasmo antes de querer convencer a otras personas:
Tener ideas asimiladas, no acumuladas. Las ideas
asimiladas son las que forman parte de nuestra
personalidad, de nuestra manera de ser, de hacer y de
pensar. Las ideas acumuladas son aquellas que hemos
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ledo o escuchado de otras personas pero no las tenemos

integradas.
Experiencia de la vida. Slo lo que se vive es lo que se
transmite con fuerza y conviccin. Las personas a las
que nos dirigimos quieren que le revelemos nuestra
actitud hacia los datos que facilitamos, no simplemente
que les demos los datos.
Preparacin inmediata: si realmente queremos prepararnos
adecuadamente para mejorar nuestra forma de hablar en
pblico, debemos aprovechar todas las ocasiones a travs de
los ojos, los odos y la accin:
Los ojos. Conviene leer charlas o conferencias de
personas con capacidad de comunicacin, analizar el
texto, ver las comparaciones, los giros de frases. Esto
ayuda mucho a enriquecer nuestro vocabulario, recopilar
elementos e ideas que nos pueden servir de ayuda para
apoyar nuestros argumentos.
Para
que
una
lectura
sea
entrenamiento, es conveniente:
til
como
Realizar una lectura completa del texto para tener

una comprensin global del mismo.
Leerlo luego en voz alta, marcando las pausas o
intervalos segn se trate de comas, puntos, parntesis,
guiones, etc.
Volver a leer en voz alta variando la entonacin
segn el sentimiento que expresen las palabras y las
frases.
Anotar las ideas que el texto nos sugiera.
Los odos. Saber escuchar con espritu crtico, como
ejercicio. Al escuchar una charla o conferencia fijarse en
la voz, las ideas, los gestos, el modo de razonar, la forma
de presentar el tema, si conecta con el auditorio o no y
por qu.
La accin. Se va aprendiendo con la prctica. Conviene
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ensayar, hablar en toda ocasin que se presente:

coloquios, charlas, debates, asambleas.
Los sntomas: el nerviosismo inicial
Generalmente el miedo ante el pblico se manifiesta por varios
sntomas, que nos paralizan en lo fsico y en lo mental: se traba
la lengua, se seca la garganta, se transpira, entra en rigidez
todos los msculos del cuerpo, nos tiemblan las manos y las
piernas, nos quedamos en blanco, se nos pone un nudo en la
garganta y casi no podemos hablar.
Frente a ese miedo escnico, que puede tener un efecto ciclo
(cuantos ms sntomas notamos, ms nervios nos entran), hay
que tener presente las siguientes cuestiones:
Es necesario aprender a convivir con los nervios. Aun las
personas ms expertas en la oratoria pblica presentan un
cierto grado de nerviosismo antes de enfrentarse al
pblico.

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Cada vez que hables en pblico te costar un poco menos

que la vez anterior, sobre todo
Por qu tenemos miedo?
si es ante el mismo pblico
tenemos
una
(por ejemplo tus compaeros y Cuando
conversacin con otra persona o
compaeras de trabajo).
con un grupo reducido estamos

continuamente
emitiendo
seales,
confirmando
que
estamos
escuchando.
Complementando las palabras se
produce una corriente continua
de
seales
no-verbales,
la
mmica de nuestras caras, los
gestos y las posiciones de los
cuerpos,
los
sonidos
aparentemente
insignificantes
como el mm, el aj, etc. Estas
seales nos dirigen durante la
conversacin, y nos ayudan a
ajustar el contenido y la forma de
lo que estamos diciendo.
Cuando salimos al escenario

las condiciones cambian. De
repente estamos frente a una
multitud de caras sin mmica
confirmativa,
y
las
pausas
quedan en el aire sin sonidos de
los oyentes para guiar el
discurso. De repente estamos
hablando en el vaco, en el
silencio, y eso puede activar el
miedo. En ese silencio se pueden
escuchar nuestras
dudas
y
monlogos
interiores.
Todos
tenemos nuestro propio guin de
ese monlogo aterrador. Puede
ser algo as como: Qu estn
pensando de m?, Y si me
quedo en blanco...?, etc. Pero
detrs de las caras neutrales y
dentro del silencio se puede
esconder pasin y agrado por lo
que
estamos
comunicando.
Muchas veces frente a unas
caras
que
parecan
desinteresadas
y
escpticas
luego hay agradecimientos y
elogios. Lo cierto es que la
escucha concentrada del pblico
se manifiesta con el silencio y a
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menudo
detrs
de
caras
congeladas.
Los nervios desaparecern por s mismos en el momento

que empieces a hablar.
En la mayora de los casos el auditorio no se fija en sus
reacciones corporales: temblor en la voz, sudoracin de las
manos etc. Por lo tanto, no les des pistas del tipo:
"perdonad que me tiemble la voz", "qu nervios tengo".
No evites la mirada o el contacto visual con el auditorio, es
una seal evidente de nerviosismo.
Hay algunos medios que pueden ayudarnos a superar el temor o
aliviarlo:
a)Relajarse antes de hablar: hacer ejercicios de respiracin
profunda, oxigenar todos nuestros msculos.
b)Controlar la mecnica corporal: buscar alguna forma de
relajarnos: coger algo, situar lo que hay encima de la mesa,
cambiar de postura, hacer una respiracin profunda, moverse
hacia delante, pero sin que resulte exagerado y con plena
consciencia de que estamos haciendo un movimiento corporal
controlado para evitar los incontrolados. Si nos tiemblan las
manos es recomendable no sujetar el papel. En ocasiones
puede ser conveniente expresar el temor en voz alta, si la
circunstancia lo permite, con ciertas dosis de humor.
c) Saber bien el tema que se va a tratar. Para ello debe
seguirse las indicaciones marcadas en los apartados
anteriores referidos a la charla, la asamblea y la reunin,
respecto a la preparacin.
d)Desarrollar actitudes mentales de ayuda: como son,
proceder con confianza, (nuestras opiniones son tan vlidas
como las del resto de personas), querer ofrecer (hablar
deseando que la gente participe de lo que presentamos) y
hablar por una causa de la que tengamos pleno
convencimiento.
Cuando
tenemos
estas
actitudes,
transmitimos mucha elocuencia y soltura.
e)Tener un buen comienzo: si se han preparado muy bien las
primeras palabras que vamos a pronunciar, aunque tengamos
que memorizarlas, la seguridad de saber comenzar aplaca los
nervios. Como ya hemos indicado, se tiene ms miedo antes
de hablar que cuando se comienza.
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f) Respirar adecuadamente, tomando el aire por la nariz y

utilizando todos los pulmones, sintiendo que el aire pasa por
los costados y llega a la parte ms baja, de forma pausada y
lenta. Una buena respiracin relaja los msculos evitando
tensiones y oxigena el cerebro, facilitando la reflexin y la
memoria.
g)Procurar actuar de forma extrovertida, sin escondernos
tras la mesa.
h)Concentrarnos en lo que estamos diciendo y no en lo que
estar pensando el pblico, que normalmente no se percatar
de nuestros sntomas.
Condiciones y cualidades que facilitan la comunicacin:
a) Condiciones: Naturalidad, claridad de ideas, facilidad de
expresin, memoria y sensibilidad.
Naturalidad. Evitar las frases recargadas o rebuscadas,
presentarnos tal como somos en las conversaciones cotidianas.
Claridad de ideas. Las ideas deben presentarse de forma
lgica y coherente, deben ser entendibles por el pblico.
Favorecer el entendimiento, si es necesario con ejemplos lo ms
relacionados con la experiencia y vivencia del pblico a quien
nos dirigimos.
Facilidad de expresin. Hay que saber encontrar las palabras
adecuadas, organizar las frases, enlazarlas. La lectura favorece
la expresin, se aprende vocabulario, sinnimos, construccin
de frases
Memoria. Facilita cantidad de datos, hechos y ancdotas para
disponer en cualquier momento. Pero le memoria hay que
trabajarla. Las leyes naturales de la memoria son cuatro:
Impresin: obtenerla por medio de tantos sentidos como
sea posible. Por ejemplo, leyendo en voz alta el escrito que
se quiere recordar tiene una impresin visual y auditiva.
Concentracin: para que las ideas se impriman en
nuestra memoria como una fotografa.
Repeticin, se puede aprender cualquier cosa si la
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repetimos suficientemente. Ahora bien, hay que repetirla a

intervalos, dejando pausas entre una vez y otra.
Asociacin, se recuerda mucho mejor una cosa si se
asocia a otra, ligando hechos con ideas, ideas entre s.
Sensibilidad. Debemos transmitir las sensaciones que nos
causan las ideas que estamos desarrollando, una charla sin
emocin no conmueve.
B) Cualidades: sinceridad, humildad y paciencia.
Sinceridad. Nuestros pensamientos, nuestros actos y nuestras
palabras tienen que estar de acuerdo: podemos equivocarnos,
pero no engaar. Es preferible decir que no se sabe algo antes
que inventarlo o mentir. Una persona sincera provoca emociones
ms favorables en el auditorio.
Humildad. Hablamos para transmitir y compartir ideas, para
promover acciones y coordinar esfuerzos, no para lucirnos ni
para quedar bien. Por tanto es necesaria una actitud humilde,
evitando la vanidad y la arrogancia, mxime cuando estamos
hablando de comunicacin en el seno de las organizaciones
sindicales, donde el objetivo es favorecer el mximo de
participacin y protagonismo de las trabajadoras y los
trabajadores.
Paciencia. Quien habla tiene una funcin educadora y por lo
tanto ha de ser paciente, lograr progresos en la comprensin
paso a paso.
Reglas y recursos
Disponemos de dos medios de comunicacin fundamentales: la
palabra y el cuerpo, que bien utilizados harn posible la
expresin de las ideas de una manera clara y precisa.
Respecto a la palabra debemos tener en cuenta:
La precisin en el lenguaje hace referencia a que hemos de
expresarnos certeramente, procurando usar las palabras de la
forma ms idnea y concreta en cada caso. Nos ayudar a
conseguirlo las siguientes recomendaciones:
Transmitir una idea por frase, o diversas frases para una,
pero nunca diversas ideas en una sola frase.
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La explicacin debe basarse ms en los actores y las

acciones que no en las abstracciones.
Usemos un lenguaje concreto, evitando las vaguedades y
las exageraciones.
Restrinjamos las muletillas o palabras-comodn.
El lenguaje oral ha de reflejar lo que se quiere decir, ha de
transmitir las intenciones del orador, ha de ser expresivo.
Tan importante como saber lo que se tienen que decir es cmo
decirlo. Para ello vamos a relacionar los recursos visuales y
expresivos de las tcnicas de comunicacin oral, que aluden a la
comunicacin no verbal:
- La voz:
La voz empleada correctamente nos ayuda a mantener la
atencin del pblico y a enfatizar aquellos puntos que nos
interese destacar. Cualidades de la voz que debemos cuidar
especialmente:
El volumen de nuestra voz depende en gran manera de una
buena respiracin. El esfuerzo no debe centrarse en la garganta
sino en la capacidad de aire que sepamos contener.
La articulacin: La intencin de los ejercicios
de articulacin es la de ejercitar la boca,
labios y lengua a fin de articular
correctamente las palabras logrando as una
mejor expresin.
La entonacin consiste en dar distintas
elevaciones de tono a la voz a fin de conseguir variedades de la
misma con lo que potenciaremos la expresividad en nuestras
intervenciones.
El ritmo Se refiere a la fluidez verbal que tenemos. Puede ser
lento o entrecortado, el cual implica una huida de la
comunicacin y un rechazo al contacto social, siendo, por el
contrario, un ritmo fluido, ligero, modulado y animado
condicionante de una buena comunicacin y de un deseo de
contacto interpersonal.
A travs del tono de voz se muestra el carcter del orador as
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como su estado de nimo: alegra, confianza, inseguridad, etc.

Por otra parte la elevacin o descenso del tono se puede utilizar
como una forma de atraer la atencin del pblico.
- La mirada:
Es importante mirar a quienes hablamos. Delante de un
auditorio lo mejor es pasear la vista por
todo l, de forma pausada. De esta
manera podemos ir comprobando el
impacto de la explicacin y el grado de
atencin que despierta.
Si nos dirigimos al pblico mirando a
cualquier otra parte donde podamos esquivar las miradas de la
gente, parece que tenemos miedo de comprobar que nos miran.
El auditorio tambin puede pensar que no tenemos inters en
comunicarnos y esto anula inmediatamente la eficacia del
mensaje.
Debemos evitar las miradas cortas e inquietas. Si mirar a los
ojos nos resulta incmodo, lo mejor es mirar a la frente ya que
da la misma impresin. Si el nmero de personas asistentes no
permite miradas individuales, las realizaremos de forma global.
Mirar a la audiencia es una forma de mantener la atencin, la
persona que percibe nuestra mirada, experimenta la sensacin
de que se le habla a ella, por el contrario si un sector no recibe
nuestra mirada, tendr la sensacin de que no le tenemos en
cuenta.
Controlaremos el tiempo de forma natural, sin que parezca que
estamos pendientes de ello. Si llevamos el reloj en la mueca,
no debemos mirarlo con frecuencia.
- Las manos y los brazos:
En demasiadas ocasiones no sabemos qu
hacer con las manos y los brazos: nos
gustara no tenerlas cuando debemos que
hablar en pblico. Las manos han de ser
usadas para apoyar nuestra comunicacin,
que sean expresin confirmatoria de lo
que
queremos
decir.
Una
regla
fundamental es que deben estar siempre a la vista, no
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esconderlas bajo la mesa.

Si hablamos en posicin sentada podemos ocupar las manos
encima de la mesa sosteniendo algn objeto: un lpiz, un reloj
pero sin hacer ruidos
- La postura corporal:
agradecern.
En muchas ocasiones el hablar de pie o

sentado depende de la organizacin del
evento, no obstante en determinadas
circunstancias
podemos
alterar
lo
previsto, por ejemplo, si estamos en
posicin sentada y parte del pblico no
nos ve, conviene levantarse, nos lo
Tanto en la posicin de pie como en la de sentado hay que evitar

las "formas no comunicativas", estas son:
- Las formas rgidas: es necesario que mostremos vida y la vida
est en movimiento.
- Las formas derrumbadas: hay que evitar las actitudes laxas y
encorvadas; el aspecto indolente y abatido y la falta de
entusiasmo no ayuda a la comunicacin.
Reglas para la posicin sentada:
- Sentarse cmodamente, sin recostarse sobre la mesa
ni desaparecer tras ella hundindose en la silla.
- Mantener siempre los brazos sobre la mesa.
- Si los pies o piernas estn a la vista del pblico, evitar
movimientos raros que distraigan la atencin.
- Evitar las manos cerradas, los brazos o piernas
cruzadas.
Reglas para la posicin de pie:
- No permanecer inmvil
moverse con naturalidad.
cual
estatua,

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hay
que
- No dar nunca la espalda al pblico mientras se habla,

aunque estemos escribiendo en la pizarra.
- En una charla cuyo objetivo sea movilizar a la gente a
alguna accin, conviene hablar siempre de pie.
- Controlar los movimientos del cuerpo, desplazarse de
vez en cuando.
Los estilos
El estilo es la manera personal de expresarse cada persona. Al
elaborar la charla hay que tener en cuenta que hay un estilo
para escribir y otro para hablar. Algunas cualidades especficas
que deben ser tenidas en cuenta:
-
Estilo claro: vocalizando bien, resaltando la articulacin

del pensamiento, con sencillez y simplicidad, evitando
expresiones complicadas o demasiado rebuscadas,
realizando transiciones marcadas de una cuestin a otra y
utilizando ejemplos y casos concretos. Recurrir a apoyos
visuales ayuda a retener ideas.
Estilo fuerte: consiste en hablar con vitalidad, energa,

calor y entusiasmo. Para ello hay que escoger palabras que
despierten inters, utilizar frases cortas y usar
comparaciones sin abusar.
Estilo variado: cambiando el tono y la intensidad de la

voz: hablar pausado en cuestiones que inviten a la
reflexin, bajar el tono en sentimientos tranquilos o
confidenciales, dar ms velocidad para animar.
Estilo ritmado: concordar la respiracin y la palabra,

cuidando la puntuacin ortogrfica mediante pausas
adecuadas.
Estilo adaptado al pblico a quien nos dirigimos,

apelando a aquellas cuestiones que ms se relacionan con
su vida.
Estilo directo: dirigido a quienes nos dirigimos, haciendo

preguntas y respondindolas:

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Prever objeciones: pensaris que
Interpelar con tacto y delicadeza: quienes tenis

experiencias de malas condiciones de trabajo
sabis
Apelar a los buenos sentimientos, a la generosidad y

la solidaridad, sin abusar.
Insistir en las responsabilidades del pblico, anlisis

de situaciones, autocrtica, etc. Llamar a la bsqueda
de soluciones conjuntamente.
Silencios o pausas
El silencio en determinadas ocasiones es lo ms elocuente.
Ayuda a reforzar una idea, una frase. Como paso de una idea a
otra. Facilita el cambio de ritmo y del tono de la voz. Podemos
distinguir tres tipos de silencios o pausas:
-
Al final de cada frase, uno o dos segundos.
Pausa psicolgica: para recalcar una idea o dejar un

momento de reflexin.
Pausa respiratoria: para concordar la respiracin y la

palabra, evitando que nos falte el aire a mitad de una
frase.
Las preguntas
Durante el coloquio o debate, tenemos dos opciones para
gestionar las preguntas:
Contestar cada pregunta o bien ir tomando nota y responder
globalmente. La primera satisfar ms al auditorio, pero
requiere disponer de ms tiempo y podemos caer en preguntas
repetitivas. La segunda permite ganar tiempo.
Tanto si usamos un sistema como otro, lo anunciaremos
previamente al iniciar la intervencin, o bien antes de abrir el
turno de palabras. Ante una gran demanda de preguntas,
pediremos brevedad fijando un tiempo mximo para cada una.
Una
vez
respondidas,
nos
despediremos
resumiendo
brevemente las ideas expuestas, reforzndolas con alguna
intervencin favorable de las que se hayan producido: "Como
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muy bien ha dicho la compaera".

Uso de los medios de apoyo
Los medios de apoyo pueden resultar una buena ayuda para
mantener la atencin, facilitar la memorizacin y clarificar el
pensamiento de quienes escuchan. Un mal uso puede provocar
efectos contrarios a los perseguidos.
Micrfono: Cualquiera sabe utilizarlo, pero cuidado, nos puede
jugar malas pasadas que podran arruinar nuestra intervencin.
Antes de empezar a hablar nos aseguraremos que est
conectado (chasquido de los dedos, golpecitos). Lo ajustaremos
un poco por debajo de la altura de la boca.
Si aparecen fallos tcnicos deberemos actuar con calma
esperando la intervencin de un tcnico si el caso lo requiere.
Pero siempre controlando la situacin y ganndonos a la
audiencia con algn comentario relajante que denote seguridad.
Transparencias: Son econmicas, fciles de
manejar,
pueden
cambiarse
e
incluso
rectificarse durante la exposicin y adems
podemos
sealar
aquellas
partes
que
queramos resaltar.
Los cambios deben ser rpidos y su contenido
debe ser concreto, conciso y claro. Debemos
evitar los textos largos y conocer el
funcionamiento del proyector y ste debe
estar preparado en el momento oportuno, incluso con la primera
transparencia colocada.
Grficos, cuadros, etc.: Son tiles para explicar conceptos y
detalles que de otra manera no podran exponerse con la
suficiente sencillez, precisin y/o rapidez.
Pizarra: Si escribimos textos largos, provocaremos que la
audiencia pierda la concentracin mientras le damos la espalda
y estamos en silencio escribiendo. Por eso es importante que,
aunque solo sean unos segundos, hablemos o, mejor, hagamos
preguntas.
Documentacin:
Si
disponemos
de
documentos
complementarios a la charla, debemos pensar detenidamente
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cul es el mejor momento para entregarlos:

-Si se hace con antelacin al da de nuestra intervencin, tiene
la ventaja de que habrn podido ser estudiados y nuestras
palabras sern mejor comprendidas. Pero con toda seguridad
muchas de las personas asistentes no se los habrn ledo, con lo
cual habr que adaptar el discurso a esta circunstancia.
-Si se trata de documentacin para usar en el momento de
nuestra intervencin, y se ha repartido con antelacin,
tendremos el inconveniente que una parte de la audiencia se
olvidar de traerla.
- Si la entregamos el mismo da del acto, debemos hacerlo en el
preciso momento en que vaya a ser usada, para evitar
distracciones provocadas por la lectura. Si se trata de una
documentacin para ser usada con posterioridad a nuestras
palabras, siempre la entregaremos al finalizar el acto.

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En sntesis,
- En la comunicacin colectiva, aquella que se produce entre
una persona y un grupo o entre grupos, destacan las charlas,
las asambleas y las reuniones, que son fundamentalmente
comunicacin verbal, si bien pueden apoyarse con
comunicacin escrita.
- La charla es una exposicin oral ante un grupo con la
pretensin de informar, transmitir conocimientos, persuadir,
motivar y movilizar. Prepararla supone definir bien cul es el
objeto, a quien nos dirigimos, en qu contexto y con qu
medios de apoyo. Suele ir acompaada de un coloquio o un
debate, lo que implica, adems de utilizar tcnicas de
comunicacin verbal y no verbal, saber dinamizar al auditorio.
- La asamblea
es un acto comunicativo bsico en las
organizaciones sindicales a travs de las cuales se informa, se
toman decisiones y se indaga sobre la opinin de las
trabajadoras y los trabajadores o las personas afiliadas. Tiene
una estructura formal, marcada por los estatutos, que incluye
la convocatoria y el levantamiento de acta.
- La reunin es un encuentro de un grupo de personas con un
fin determinado y con afinidad y/o inters comn en el objeto
de la reunin. Debe prepararse contemplando todos los apoyos
y medios necesarios para que se pueda abordar el tema de la
mejor manera por el conjunto de asistentes. Su desarrollo se
articula en torno al orden del da y requiere de una
participacin ordenada y respetuosa para poder llegar a
conclusiones, acuerdos y compromisos.
- Estos tres tipos de comunicacin requieren de preparacin
personal para lograr una comunicacin eficaz: conocer y
recabar el mximo de informacin sobre el tema, estructurarlo
de forma concisa y coherente, practicar la escucha activa y una
comunicacin clara y concreta, mantener una actitud asertiva y
controlar el lenguaje no verbal.

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Actividad 3: Hablar en pblico.

Objetivos:
-
Poner en prctica las tcnicas de comunicacin oral en los

tres supuestos de comunicacin colectiva vistos.
Ejercitar de forma personal las tcnicas.
Analizar en grupo las exposiciones individuales, aportando

a cada participante elementos para la mejora.
Desarrollo: (Duracin total prevista: 4 horas)

Primera fase: preparacin.
Para el desarrollo de la actividad se divide el total de
participantes en tres grupos: cada uno preparar uno de los tres
tipos de comunicacin colectiva: charla, asamblea y reunin. La
duracin de esta fase ser de unos 30 minutos.
1. Grupo que prepara charlas.
Dependiendo del nmero de personas, se pide que hagan
subgrupos de 2 3 personas que prepararan una exposicin en
torno a un mismo tema, como si fuera una charla colectiva. El
tema general sobre el que versar la charla estar relacionado
con el trabajo decente.
Trabajo en equipo:
-
Primeramente deben delimitar el tema, el objetivo, la

poblacin destinataria y el lugar donde se va a simular la
charla colectiva. En algunas situaciones, puede ser
importante que esta delimitacin sea aportada por quien
coordina la actividad.
A continuacin deciden cmo se van a dividir el tema entre

las 2 3 personas que componen el grupo. Pueden
repartirse diferentes apartados, presentar diversos puntos
de vista o plantearlo como un debate.
Posteriormente al trabajo individual hacen una rpida

puesta en comn para ultimar la exposicin pblica y
decidir quin har la presentacin del evento.

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Trabajo individual: una vez acordado en el grupo las cuestiones

generales de la charla, cada participante se prepara su
exposicin teniendo en cuenta:
-
Las cuestiones bsicas de la comunicacin interpersonal

trabajadas en la actividad anterior: la escucha activa, la
asertividad y el lenguaje no verbal.
La estructura y el procedimiento de preparar una charla

coloquio, tal como se aborda en el apartado 3.1.
Las
indicaciones
para
la
desarrolladas en el apartado 3.4.
Que la duracin de su exposicin no debe superar los 5

minutos.
preparacin
personal
2. Grupo que prepara una asamblea.

Al igual que en el grupo anterior, se dividen el total de personas
que vayan a preparar una asamblea en subgrupos, pero en esta
ocasin en parejas.
Cada pareja delimita el contexto de la asamblea, el tema, el
objetivo, el lugar y la poblacin destinataria. Se trata de abordar
el tema en relacin a algn aspecto del trabajo decente.
Una persona ostentar la presidencia y otra la secretara, pero
ambas deben participar de forma equilibrada, preparando una
exposicin conjunta de 10 minutos de duracin como mximo,
teniendo en cuenta:
-
Las cuestiones bsicas de la comunicacin interpersonal

trabajadas en la actividad anterior: la escucha activa, la
asertividad y el lenguaje no verbal.
La estructura y el procedimiento de preparar una

asamblea, tal como se aborda en el apartado 3.3. Los
puntos del orden del da sern pocos, uno o dos, aparte de
la lectura del acta del da anterior (que slo se
mencionar) y el punto final de ruegos ? No hay otra
palabra? y preguntas.
Las
indicaciones
para
la
desarrolladas en el apartado 3.4.
preparacin

Pgina 72
personal
3. Grupo que prepara una reunin.

En esta ocasin el total de personas que componen el grupo,
que no deben superar las 5 6 personas, preparan una
simulacin o role playing de una reunin sindical, teniendo en
cuenta las indicaciones del apartado 3.3.
El grupo delimita el tema, el objetivo, la identidad del grupo que
se rene, el lugar y el contexto. Se elige la persona que
conducir la reunin. Tambin aqu y en algunas circunstancias,
conviene que las delimitaciones se realicen por parte de quien
coordina.
Cada participante se prepara para participar en la reunin, la
persona que la conduce teniendo en cuenta los aspectos
mencionados en el punto Cmo conducir la reunin? del
apartado 3.3., el resto del grupo atendiendo a los aspectos
mencionados en el punto siguiente Cmo participar en una
reunin?, adems de las cuestiones relativas a la comunicacin
interpersonal (escucha activa, asertividad y lenguaje no verbal)
y a la preparacin personal para hablar en pblico.
Tras la preparacin individual, el grupo contrasta de nuevo los
detalles concretos de la puesta en escena, teniendo en cuenta
que la duracin total de la simulacin no debe superar los 15
20 minutos.
Segunda fase: simulaciones y anlisis.
1. Charlas. Duracin total aproximada: 1 hora y media.
Cada subgrupo realizar las exposiciones preparadas,
comenzando la persona que realiza la presentacin, quien
controlar el tiempo de exposicin de cada participante, que no
puede superar los 5 minutos, y quien a su vez ser quien abra
un tiempo de coloquio posterior. Durante las exposiciones el
resto del grupo debe estar atento a los recursos que utilizan en
las exposiciones, a la claridad de la comunicacin y al lenguaje
no verbal, entre otros aspectos.
El total de las personas del curso participa como pblico en el
debate durante 10 minutos aproximadamente, formulando
preguntas.
Al finalizar todos los sub grupos de charlas se abre una puesta
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en comn en la que: quienes han sido ponentes comentan como

se han sentido, el resto del grupo realizan comentarios sobre las
exposiciones individuales de quienes han actuado de ponentes,
indicando puntos fuertes y dbiles detectados, y se realiza una
valoracin general de la tcnica y de la conduccin del dilogo
posterior. Con una duracin aproximada de 30 minutos.
2. Asambleas. Duracin aproximada: 1 hora y media.
Cada subgrupo simula la realizacin de la asamblea durante 15
minutos como mximo, atendiendo a las cuestiones formales,
exponiendo el tema y el posicionamiento, e interpelando al
grupo para que participen en los diferentes puntos del orden del
da.
Las personas del curso, al tiempo que participan como
asistentes a la asamblea, deben observar a quienes la dirigen,
que uso hacen de las tcnicas de comunicacin, su lenguaje no
verbal, la conduccin de la participacin, etc.
Una vez que todos los sub grupos han simulado las asambleas
se abre un periodo de anlisis y debate, con los mismos
objetivos que en el anlisis de las charlas y una duracin
aproximada de 30 minutos.
3. Reunin. Duracin aproximada 45 minutos.
Previamente a la simulacin, quien la conduce describe
brevemente cmo ha sido la parte preparatoria: cmo se ha
convocado, a quin, por qu motivo y si se han proporcionado
documentos previamente.
Se realiza la simulacin de la reunin con una duracin no
superior a los 15 o 20 minutos, asegurando que todas las
personas participan de una forma equilibrada y significativa.
El resto del grupo observa, atendiendo tanto a la estructura
como a las intervenciones individuales.
Al finalizar la simulacin el grupo analiza las aportaciones de
cada una de las personas que estaban en la reunin, si han
comunicado bien, el papel del lenguaje no verbal, el desarrollo y
cumplimiento de las recomendaciones para que la reunin sea
eficaz y efectiva (apartado 3.3)
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Tercera fase: cierre y conclusiones.

Esta fase puede o no realizarse, en funcin de las observaciones
particulares que hayan surgido en los anlisis de los tres tipos
de prcticas y del tiempo que se disponga. Su objetivo sera, a
modo de lluvia de ideas, concretar las necesidades personales
que quienes participan sienten para poder mejorar sus
habilidades de comunicacin, las posibilidades de participacin
efectiva en este tipo de actividades en sus sindicatos y las
necesidades organizativas para fortalecerlas.

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4.LA COMUNICACIN DE MASAS O

COMUNICACIN PBLICA.
Este tercer tipo o nivel de comunicacin se caracteriza por
circular a travs de medios pblicos y tiene un carcter
impersonalizado, ya que a quienes se dirige no estn
simultneamente con quien inicia la comunicacin. En realidad,
en sentido estricto, ms que de comunicacin estamos hablando
de informacin, pero que puede dotarse de elementos que
faciliten de alguna manera el retorno de informacin y le den un
cariz de comunicacin real.
Al igual que en los casos de comunicacin colectiva que hemos
visto en el apartado anterior, la comunicacin pblica requiere
de una planificacin basada en las mismas cuestiones: Qu
queremos comunicar?, Por qu queremos comunicarlo?, A
quin?, Cmo? , Con qu?, Cundo?, Dnde? Y Con qu
resultado?
En esta ocasin nos detendremos en el Cmo y el Con qu.
Los medios y sus caractersticas:
Para hacer llegar nuestros mensajes existen muchos medios,
todos tienen ventajas y desventajas que debemos conocer antes
de seleccionar unos u otros.
Medio
Ventajas
Llega a muchas
personas.
No necesita educacin
para cuas,
formal.
programas,
Tiene bajos costos de
reportajes,
produccin.
entrevistas,
dramatizado. Es instantneo y
simultneo
Se presta muy bien al
lenguaje popular.
Estimula la imaginacin.
Radio:
Limitaciones
Es por lo general en una
sola va (aunque hayan
llamadas al aire).
Dispersin, la gente oye
radio mientras hace otras
cosas.
Fugacidad. Los mensajes
no se pueden guardar con
facilidad.
Un solo sentido. Solo
escuchar puede ser
aburrido, en especial para
la gente ms joven.

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Videos:
Para trabajo
en grupos,
para
presentacion
es
Afiches:
para dar
informacin,
para
motivar,
para
expresarse
artsticamen
te
Llama la atencin.
Provee informacin
especfica, presenta
hechos, ensea
habilidades y genera
discusin.
Le permite a la gente
verse y conocer otras
experiencias, personas y
lugares.
Suele ser de un solo

sentido.
Requiere equipo
especial para usarse.
Tiene altos costos de
produccin.
No es instantneo.
Se enfocan en un nico
mensaje lo que facilita su
comprensin.
Pueden ser muy
creativos e innovadores.
Pueden permanecer
visibles por mucho
tiempo.
Tienen algunos costos

de produccin que vara
por tamao, tipo de papel
y colores.
Pegados a la intemperie
no duran mucho.
Si no se median
adecuadamente, es fcil
perder el mensaje.
Hay mucha competencia
de imgenes.
Son una buena fuente

de informacin y datos.
Refuerzan bien la
comunicacin
para
Interpersonal.
presentar
Van directo a audiencias
hechos,
especficas.
compartir
noticias, dar Pueden compartirse,
instrucciones pasar de mano en mano.
Tienen costos
relativamente bajos.
Pueden llevarse a casa
como material de
referencia.
Boletines,
folletos:
Televisin:
Para
anuncios,
entrevistas,
reportajes,
programas
Llega a muchas
personas, muy diversas.
Acapara la atencin
(visual y auditiva)
Transmite mensajes
movilizadores.
Se requieren fondos
para imprimirlos, ojal de
forma peridica.
Se dirigen slo a
quienes saben leer.
Si no tienen un buen
diseo y contenido, se
vuelven aburridos.
Se requiere tener
contactos con gente de
los canales, es difcil que
nos presten atencin.
Pagar un espacio es
demasiado caro.
Difcil dirigirse a
audiencias especficas.
Es de una sola va, no
hay participacin del

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pblico.
Peridicos:
Para
reportajes,
noticias,
anuncios
Pginas
web:
para dar
informacin,
presentar
nuestro
trabajo
Llega a muchas
personas que leen.
Se pueden tratar temas
con ms profundidad.
Dan informacin actual.
Slo para gente que lee.

Los peridicos locales
tienen distribucin
limitada.
Hay que tener contacto
con los periodistas y sus
superiores.
Pagar un espacio suele
ser caro.
Llega a personas en
todo el mundo.
Permite tener
informacin completa.
Puede combinar textos,
imagen, sonido y video.
Puede ser interactiva
(foros,
chats).
Requiere equipos
especiales y
habilidades de uso.
No se dirige a pblicos
especficos.
Tienen un costo de
hospedaje y Actualizacin.
Si no tienen un buen
diseo ni se actualizan, se
desperdician.
No son muy usadas por
la gente rural.
Requieren tiempo y
recursos para su
organizacin.
Deben estar bien
adaptados al pblico para
no generar ruidos.
Deben considerar el
contexto y la
competencia.
Pueden tomar las

Actividades tradiciones y
culturales:
gustos del lugar (teatro,
para motivar, crear bailes,
conciencia, darnos a
festivales, ferias, etc)
conocer
Educan y entretienen,
eso atrae a las personas
Generan sentido de
comunidad
Comunicacin estratgica
En general toda organizacin se dota de una comunicacin
estratgica, entendiendo por esta la coordinacin de todos
los recursos comunicacionales externos e internos de la
organizacin
(publicidad,
marketing,
folletos,
canales
comunicativos, ambiente laboral, organigrama, distribucin
espacial) para diferenciarnos de los competidores y lograr un
lugar en la mente de los pblicos que nos interesan.
La organizacin no puede darse el lujo de dejar librado al azar o
la espontaneidad los mensajes que enva hacia sus distintos
pblicos. Ser espontneo, irreverente y hasta contradictorio,
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puede ser muy bueno para la vida cotidiana de las personas,

pero una organizacin necesita planificar todas sus acciones
comunicativas de modo que conserven una coherencia
simblica que gue hacia los objetivos de la institucin.
Una estrategia
funciones:
de
comunicacin
cumple
al
menos
tres
Obliga a una reflexin y a un anlisis peridico sobre la

relacin de una organizacin con sus pblicos.
Define una lnea directriz de la comunicacin.
Da coherencia a la pluralidad de comunicaciones de una
organizacin.
Es por ello que es necesario articular un programa de
comunicacin
sindical
cuya
misin
es
transmitir
adecuadamente los mensajes del sindicalismo a los pblicos
objetivo, a travs de acciones y soportes de comunicacin
expresamente seleccionados con el fin de obtener el
posicionamiento deseado de la imagen sindical, integrando
recursos y medios comunicativos de diferente ndole:
Medios
de
comunicacin
masiva,
medios
de
comunicacin alternativos y ciudadanos, internet,
talleres, seminarios, foros, redes sociales, redes
virtuales.
Las campaas sindicales
Una campaa es un amplio conjunto de estrategias
comunicativas que tienen como objetivo dar a conocer una
situacin determinada a travs de mensajes distintos pero
relacionados, que aparecen en diversos medios de comunicacin
durante un periodo especfico, normalmente en un corto o
medio plazo. La campaa se disea en forma estratgica para
impactar en un grupo de sectores y resolver algn problema
crucial.
Las campaas sindicales son instrumentos indispensables
para promover los derechos sindicales y laborales, denunciar la
actuacin irregular de las empresas, promover la afiliacin y
participar de cuestiones sociales generales en cooperacin con
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otras organizaciones de la sociedad civil.

Fases de la planificacin de una campaa:
1. Definicin
del
tema
o
problema:
deber
ser
importante para los trabajadores
y las trabajadoras o para las
estructuras del sindicato, y debe
haber ciertas garantas mnimas
de que hay posibilidad de
solucin o de influencia. Para
asegurar una incidencia real,
debemos abordar un nico
problema o situacin.
Organizacin y problemas:
Para hacer que el problema se
sienta
de
manera
ms
generalizada: comunicar y
formar.
Para hacer que el problema
sea
sentido
ms
profundamente:
apelar
al
sentido de justicia de los
trabajadores
y
las
trabajadoras.
Para hacer que el problema
sea ms lograble: dividirlo en
partes
ms
pequeas
y
logrables.
2. Investigacin sobre el tema. Se trata de analizar cules

son las causas del problema, a cuntas personas afectan,
cules son las consecuencias de no actuar, que marco
normativo es aplicable y que experiencias de buenas
prcticas han dado resultados positivos. Hay que identificar
los elementos concretos sobre los que hay posibilidad de
actuar a travs de la campaa.
3. Definicin del pblico objetivo. En primer lugar hay que
identificar quienes son las personas o instituciones
responsables de solucionar el problema: este es el objetivo
directo, a quien se dirige la peticin de actuar y modificar la
situacin, es quien tiene poder en la toma de decisiones.
Junto a este objetivo directo podemos observar objetivos
indirectos, esto es, quines pueden ejercer influencia sobre
el objetivo indirecto para acceder a la demanda. Finalmente
encontramos a los aliados, que son las personas, grupos u
organizaciones que comparten un inters con los temas de la
campaa y pueden ejercer influencia o persuadir al objetivo
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directo para que acceda a la demanda. Es conveniente

conocer a fondo los pblicos objetivos para adecuar las
estrategias y las tcticas de la campaa.
4. Objetivo y metas. Hay que definir con precisin y
concrecin lo que queremos lograr, distinguiendo entre el
objetivo, esto es, el fin ltimo que queremos lograr, y las
metas, que son los resultados que se deben ir alcanzando a
corto y medio plazo.
5. Identificacin de la campaa. Una vez delimitado el
problema, las ideas bases de nuestra accin, a quien se
dirige y con qu objetivos, hay que elaborar el mensaje
clave de la campaa, que debe llegar a la gente con
facilidad y resumir nuestro propsito. Se trata de una
declaracin breve y clara que contiene las ideas base que
queremos transmitir a la poblacin destinataria y que se
constituye en el metamensaje que ser la base de todos los
otros mensajes especficos. Este mensaje puede estar
condensado en el lema de la campaa, que no es lo mismo.
6. Produccin de materiales. Hay que elegir los vehculos a
travs de los cuales se difundir el mensaje al pblico,
distinguiendo diferentes medios para llegar a los diferentes
destinatarios: puede tratarse de publicidad gratuita, como
artculos de prensa, cuas de radio, noticias en internet y
blogs, cartas a la redaccin, artculos de opinin, etc. o de
materiales creados al efecto para la campaa, como carpetas
de prensa, carteles y folletos, dossiers, afiches, tarjetas, etc.
7. Mensajes o ideas fuerza. El mensaje primario es el punto
de partida para el resto de mensajes, y es el que se ha
definido como mensaje clave. A partir de este, se elaboran
mensajes secundarios y de apoyo en funcin de los medios
utilizados y del sector de destinatarios a quienes se dirigen.
8. Definicin de estrategias y acciones. Se trata de definir
las estrategias, esto es el plan general de la campaa o de
una parte importante de la misma, y las acciones especficas
o tcticas, que son los elementos individuales de las
estrategias, que se desarrollan en un momento y lugar
determinado. Una de las razones por las que una campaa
no es efectiva es porque se piensa tcticamente, no
estratgicamente. Las estrategias pueden, por ejemplo,
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combinar la comunicacin pblica, con la movilizacin social

y la presin a las autoridades o empleadores. Las acciones o
tcticas sern las que desarrollen en lo concreto cada lnea
estratgica.
9. Elaboracin del plan de accin. El plan de accin es aquel
que articula las estrategias y las acciones de desarrollo, con
las personas responsables de realizarlas, los recursos
disponibles y el calendario para realizarlas. Debe pues
integrar de forma ordenada, coherente y coordinada, en
funcin del tema de la campaa y de los objetivos y
destinatarios, las diversas acciones que se van a desarrollar,
previendo los recursos y alianzas necesarias.
10.Evaluacin. La evaluacin se realiza tanto del proceso, esto
es, de cada accin realizada, valorando el grado de
efectividad alcanzado y si va contribuyendo a alcanzar los
objetivos; como de los resultados, si se consiguen o no tales
objetivos.
Criterios para valorar las campaas
A continuacin se presentan, en forma de preguntas y
agrupados en cuatro categoras, algunos criterios que se pueden
aplicar para valorar las campaas, tanto en su fase de diseo y
generacin como durante el proceso y al finalizar.
Contenidos
Correspondencia entre el mensaje que se transmite y el
objetivo del mismo. Comunica el material lo que se
esperaba?
Actualidad y oportunidad del tema es el tema relevante para
la gente? Le sirve de algo?
Claridad del mensaje Queda claro el mensaje principal? Hay
ruidos o mensajes paralelos?
Creatividad atrae la atencin? Rompe la tendencia?
Posicionamiento es fcil de recordar? Me dej pensando en
algo?
Informacin completa faltan datos clave? Aporta opciones de
dnde conseguir ms informacin?
Tcnica
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Uso adecuado del lenguaje es adecuado a los interlocutores?

Facilita o genera barreras?
Idoneidad del medio escogido es el mejor medio para
transmitir ese mensaje? Es un medio adecuado al pblico?
La forma es la diagramacin, el tipo de letra, las voces, los
ritmos, adecuados al pblico?
Coherencia de los elementos usados la msica, las imgenes,
las voces, etc. son adecuadas al pblico meta?
Calidad La tcnica del medio fue usada con cuidado o con
chambonera?
Participacin y relacin con los interlocutores
Participacin directa: se escuchan las voces de la gente, se
ven sus imgenes?
Implicacin: el mensaje final llega al corazn o a la cabeza?
Hay un llamado a la accin?
Credibilidad: es el mensaje confiable? Es la informacin
veraz?
Realimentacin: Contempla el material posibilidades de
participacin de la gente, de realimentacin?
Representatividad: Contempla el material imgenes no
estereotipadas de hombres y mujeres? Estn representado
adecuadamente nuestro pblico meta?
Recursos invertidos
Durabilidad: son los materiales para un uso nico o pueden
reutilizarse? En qu condiciones pueden almacenarse sin que
se daen?
Costos qu relacin hay entre el costo de cada producto y el
uso que la gente hace de l? (por ejemplo: un volante impreso
a colores que la gente va a botar una vez ledo)
Aprendizaje: hubo aprendizaje de la organizacin durante la
produccin del material? Contamos con conocimientos y
habilidades nuevas que nos facilitan una prxima vez?
Distribucin se distribuyeron todas las copias, todos los
ejemplares, se pautaron las cuas, se realizaron todas las
presentaciones?
Seis consejos sobre la produccin efectiva de comunicacin impresa
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para las campaas del sindicato.

Conocer a tu pblico y escribir para l
Los materiales de la campaa del sindicato probablemente sern vistos por
un nmero diverso de personas. Un folleto destinado a las personas afiliadas
puede ser visto por el empresario. Un cartel para la comunidad ser visto
por las personas afiliadas. A pesar de esto, cada pieza de comunicacin
impresa debe tener en cuenta a su pblico.
Piensa acerca de las preocupaciones y necesidades de tu pblico. Las
comunicaciones dirigidas a los afiliados deben ser diferentes de las dirigidas
a los no afiliados. Ten en cuenta tambin que el material ser visto por
alguien diferente a tu pblico objetivo.
Sencillas, de diseo limpio
Todos los impresos de comunicacin del sindicato deben ser de un nivel
profesional. Los materiales que los afiliados y las afiliadas ven da a da de
otras fuentes (gobiernos, empresa, publicidad) son generalmente de alta
calidad. Hay una expectativa de que su sindicato aparezca de manera
profesional en sus comunicaciones impresas.
Boletines y folletos deben ser visualmente simples, y deben hacer hincapi
en el contenido. Las fuentes y el texto deben ser legibles (se recomienda un
tamao de letra no inferior a 10 11), los textos deben ser breves y
concisos y no conviene abusar de la mezcla de excesivos colores de letra,
cuidando que las combinaciones no resulten agresivas a la vista. La
campaa debe tener un estilo establecido - y el sindicato tambin debe, por
supuesto, tener una gua de estilo.
Asegurarse de que existe gran cantidad de espacio en blanco
Muchas publicaciones sindicales tratan de meter en un folleto tanta
informacin como sea posible. Esto reduce la legibilidad de los materiales.
Las grandes reas de espacio vaco, como las separaciones entre los
prrafos, aumentan la legibilidad. Se puede pensar que se est perdiendo
espacio, pero hay investigaciones que muestran que las pginas hacinadas
disminuyen la capacidad de los lectores de comprender y retener la
informacin.
Titulares grandes y descriptivos
Otras investigaciones muestran que la mayora de las personas del sindicato
slo hojean las publicaciones sindicales, en lugar de leer cada artculo por
separado. Ocho de cada diez personas leen el titular, pero slo dos de cada
diez realmente leen el texto del artculo. Esto significa que los titulares o los
ttulos en un artculo, un boletn, folleto o cartel pueden ser lo nico que se
lea.
Estos titulares por lo tanto deben ser lo ms descriptivos posible, y deberan
hacer hincapi en el diseo del material. Quien lee debe poder obtener
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tanta informacin como sea posible del titular, sin que se convierta en una
frase larga.
Uso de puntos con vietas y evitar grandes bloques de texto
Todo el mundo tiene diferentes niveles de educacin, capacidad de lectura
y vocabulario. Las publicaciones del sindicato especialmente deben
asegurarse de que pueden ser ledas por el mximo nmero de personas. El
uso de puntos con vietas es una forma til de transmitir y resumir
informacin compleja, haciendo hincapi en los puntos importantes.
Tambin pueden aumentar la retencin de la informacin por parte de quien
lee.
Destacar la informacin importante usando los cuadros de texto y
citas
Peridicos y revistas lo hacen constantemente. Toman citas interesantes o
textos informativos de un artculo y los destacan. Esto tambin puede
hacerse escribiendo la informacin importante en un cuadro de texto
destacado que se diferencia del texto que lo rodea. Junto con el ttulo, esta
podra ser la nica informacin que el lector realmente retenga.

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Un ejemplo: la Campaa por la ratificacin del convenio

183 de proteccin de la maternidad en Per.
Esta es una sntesis de cmo han
planteado, planificado y organizado la
campaa, promovida por las Secretarias
de la Mujer de la CGTP, CUT y CATP y la
Secretaria de Gnero y Familia de la
CTP, en alianza estratgica con la
Asociacin de Desarrollo Comunal ADC
. sta ltima es la que se ha encargado
prioritariamente de la dimensin de
comunicacin de masas de la campaa,
mientras que las centrales sindicales
han desarrollado acciones en el marco
de la comunicacin colectiva en el seno
de sus organizaciones sindicales y con
los agentes directamente implicados. La campaa se lanz en
marzo de 2009.
En primer lugar, se elabor un Plan de Comunicaciones, donde
se plantearon las estrategias a desarrollar para que la campaa
tenga pegada. All se definieron los pblicos objetivos
(Autoridades,
Organizaciones
sindicales
e
Instituciones,
Empleadores/as, mujeres trabajadoras y ciudadana en general)
y de acuerdo a ello se elaboraron los materiales de la campaa:
afiches, trpticos informativos y carteles. La publicidad es
directa, se ha entregado el brochure (conjunto de material
impreso) de la campaa a las autoridades e instituciones a
travs de servicios de mensajera.
Del mismo modo se ha creado el
Blog:
http://ratificaciondelconvenio183.blogspot.com/,
que
se
actualiza cada 15 das. Las notas del blog se difunden a travs
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del Facebook y Twitter. Asimismo se enva informacin va correo

(mailing), que son como pop ups: ventanas emergentes que
aparecen en la pantalla del ordenador.
Cada una de las Centrales Sindicales difunde la campaa a
travs de sus pginas web y se ha creado el grupo en Facebook
Yo apoyo la ratificacin del C.183.
Otra de las acciones emprendidas ha sido la elaboracin y
representacin de la obra de teatro Proteccin a la maternidad,
Derecho de las Trabajadoras en agosto de 2009, en la que se
presenta la vida de una mujer joven trabajadora, vctima de
discriminacin laboral por encontrarse embarazada.
Todo este despliegue meditico se combina con acciones
comunicativas y formativas directas, entre las que destacan:
Participacin de las secretarias de la mujer de las cuatro
Centrales sindicales, en un Foro Pblico llamado
"Proteccin
de
la
maternidad,
derecho
de
las
trabajadoras", celebrado en el mes de junio de 2009 en el
Congreso de la Repblica, en el que se trataron los puntos
cruciales de los derechos de las trabajadoras gestantes, as
como las iniciativas de las centrales sindicales en torno a
este tema. En dicha jornada se ley la carta dirigida a las
autoridades pblicas que posteriormente fue enviada a: el
Ministerio de Trabajo y a las siguientes Comisiones del
Congreso: de la Mujer, de Trabajo, de Seguridad Social y de
Relaciones Exteriores.
Realizacin de asambleas con trabajadores y trabajadoras
en diferentes departamentos del pas, con el tema de
gnero y la ratificacin
del convenio 183. Junio
Julio 2009.
Conferencias
de
prensa. Junio Julio
2009.
Inclusin como punto
del orden del da en
diferentes asambleas
generales del sindicato
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y en algn proceso congresual.

Realizacin de talleres con grupos de trabajadoras,
especialmente con las trabajadoras de la economa
informal, sobre temas de seguridad social, problemtica
laboral y la ratificacin del Convenio 183. Agosto 2009.
En marzo de 2010 se convoca un nuevo Foro en las
instalaciones del Congreso de la Repblica, con el mismo
ttulo que el celebrado en junio de 2009, organizado por las
cuatro centrales sindicales y la Asociacin de Desarrollo
Comunal y con el apoyo de la Comisin de Salud del
Congreso de la Repblica.
La campaa tiene previsto una evaluacin peridica bimensual
para evaluar los avances, para ello se ha dotado de unos
indicadores se seguimiento, y de unas herramientas para
recabar informacin: encuestas y testimonios.

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En sntesis,
- La comunicacin de masas o pblica permite a las
organizaciones sindicales llegar a un pblico ms extenso
e influir en la opinin pblica, y debe ser planificada al igual
que los otros tipos de comunicacin colectiva.
- Existe una gran variedad de medios y canales para
difundir mensajes de gran alcance. La seleccin se debe
realizar en funcin de los objetivos y las personas
destinatarias, teniendo en cuenta las posibilidades y
limitaciones de cada medio y la capacidad de las
organizaciones de acceder a ellos.
- Para garantizar una eficacia en los medios de comunicacin
masiva es necesario dotarse de una comunicacin
estratgica organizativa, que articule los recursos propios y
los externos bajo unos mensajes y un estilo organizacional
pautado y consensuado.
- Las campaas de incidencia y denuncia son un medio
importante para la accin sindical, requieren de una
planificacin y una articulacin de recursos pensada
estratgicamente y en alianza con otras organizaciones
sociales y organismos con quienes se compartan objetivos.
- La comunicacin impresa debe ser clara, sencilla, concreta
y adaptada a quienes se dirige, para facilitar el impacto y la
eficacia.

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Actividad 4: Anlisis de la Campaa y elaboracin de un afiche.

Objetivos:
-
Contrastar la informacin proporcionada de la Campaa

por la Ratificacin del C 183 en Per con las fases y los
elementos.
Ejercitar la comunicacin escrita a travs de elementos

pertinentes a la campaa.
Desarrollo:
1. En pequeos grupos, se analiza la informacin disponible
sobre la campaa desarrollada por las Secretarias de la Mujer de
las Centrales Sindicales del Per y la Asociacin de Desarrollo
Comunal, identificando: (15 minutos)
- las fases,
- el tema, los mensajes y los lemas,
- las diferentes formas de comunicacin integradas en la
campaa,
- los medios utilizados y los pblicos (objetivo directo,
objetivos indirectos y aliados).
2. Una vez extrados los elementos y proceso de la campaa, se
elaboran hiptesis sobre la informacin que no aparece en la
descripcin de la campaa, especialmente:
- Cules creemos que son los objetivos de la campaa y las
metas.
- Qu indicadores seran los adecuados para el monitoreo de
la campaa.
3. A continuacin cada grupo trabaja una propuesta borradorde comunicacin escrita, de entre estas tres: (45 minutos)
-
Carta dirigida a las autoridades pblicas pidiendo la

ratificacin del convenio 183.
Afiche de distribucin entre las trabajadoras y los

trabajadores y la ciudadana para dar a conocer la
campaa y la importancia del convenio.
Afiche de distribucin entre empresarios para sensibilizar

sobre la necesidad de la proteccin de la maternidad y los
beneficios para las empresas.

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3. En plenaria se ponen en comn las dos partes: el anlisis de

la campaa y las propuestas de comunicaciones escritas. (60
minutos)
TAL VEZ DEBERA HABER UN CIERRE DE ESTA PRIMER SECCIN
como en los restantes manuales.
EN ALGUN LUGAR DEBERA DECIR QUE HAY QUE TENER UN

LENGUAJE INCLUSIVO (GNERO). Tal vez lo mejor sera meterlo
cuando hablamos de la parte escrita. Es importante detallar que
no se trata de meter @s ni decir: la luna y el luno (una murga
hacia esto. Es muy divertido pero triste!) y habra que poner
algunos ejemplos de lo que me enseaste: quienes
participan si les parece.

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Seccin Segunda:
Tcnicas de
Negociacin
En esta seccin se presenta, en primer lugar, una
caracterizacin bsica de la negociacin colectiva,
como uno de los escenarios principales de
negociacin en el mbito laboral en el que las
organizaciones sindicales son una de las partes
legtimas para acordar condiciones de trabajo.
En la segunda parte se abordan las fases y las
tcnicas bsicas de la negociacin, aplicables tanto
a procesos formales e institucionalizados, como a
cualquier toma de decisiones en el que entren en
juego diferentes intereses, incluidas las que se dan
al interior de las propias organizaciones sindicales.

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5. LA NEGOCIACIN COLECTIVA
La negociacin colectiva, desde la perspectiva de la OIT y segn
lo define el Convenio sobre fomento de la negociacin colectiva,
de 1981 (nm. 154), comprende todas las negociaciones que
tienen lugar entre un empleador (o empleadora), un grupo, una
organizacin o varias organizaciones de stos, por una parte, y
una organizacin o varias organizaciones de trabajadores y
trabajadoras, por otra, con el fin de:
- fijar las condiciones de trabajo y empleo;
- regular las relaciones
trabajadores y trabajadoras;
entre
empleadores
- regular las relaciones entre empleadores o sus

organizaciones
y
una
organizacin
o
varias
organizaciones de trabajadores y trabajadoras, o lograr
todos estos fines.
Su contenido es amplio y debe considerarse en
trminos dinmicos.
La negociacin constituye un sistema que, en forma de contrato,
regula las relaciones de trabajo. Desde esta perspectiva, la
negociacin debe considerarse como un proceso continuo,
que sobrepasa las secuencias y periodicidad legal previamente
determinadas. Los acuerdos concluidos a travs de la
negociacin tienen eficacia normativa entre las partes.
La actividad negociadora se dirige ms hacia los problemas por
resolver que a su regulacin y/ o los procedimientos legales. Es
decir, el cambio se genera desde relaciones de trabajo de tipo
normativo hacia la estructura y reglas de tipo participativo, en el
que los individuos y los grupos intervienen cada vez ms en las
decisiones que conciernen a su propio trabajo.
La negociacin colectiva en tu pas, es una
cuestin entre la empresa y la plantilla o interviene
un tercero, por ejemplo, el gobierno o un
departamento de ste? Crees que la prctica de
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la negociacin en tu pas o mbito de accin

sindical sirve realmente para mejorar las
condiciones de trabajo?
La etapa de preparacin integral ? Pondra esto ms abajoluego del prrafo que arranca con el proceso de negociacin
y antes del ttulo. Creo que ac est como medio descolgado
requiere una actividad continua en el tiempo, y no dejada para
el ltimo minuto. Muchas veces se cae en el error de enfrentar la
negociacin sin preparacin previa, abocndose en la
improvisacin de las reivindicaciones y los beneficios que se
pedirn, con una visin superficial tanto de los intereses de las
bases, como de la real situacin de la empresa.
El proceso de negociacin consta de una etapa de preparacin
integral, una etapa de desarrollo, otra etapa de evaluacin del
proceso y, finalmente, una etapa de administracin y
supervisin del convenio o contrato colectivo.
SI BIEN ENTIENDO QUE LA DEFINICIN ADOPTADA DE NC ES
BIPARTITA, HABRA QUE ACLARAR QUE TAMBIN EXISTE LA
TRIPARTITA. CREO QUE EN EL COLECTIVO LA IDEA DE NC
IMPLICA al GOBIERNO Y SE DIVIDE DEL DS EN LOS TEMAS
TRATADOS Y MAGNITUD DE LOS MISMOS. ADEMS, LA IDEA DE
QUE LA NC ES UNA EN LA QUE SE SIENTAN PODERES DE
DISTINTO NIVEL A DISCUTIR Y QUE EL ROL DEL GOBIERNO ES
EQUILIBRAR ESOS NIVELES, PUEDE SER TIL PARA AQUELLOS
PAISES QUE NO TIENEN INSTAURADAS MESAS DE NEGOCIACIN.
NO SE BIEN CUL ES LA MAGNITUD DE LA DIFERENCIA ENTRE
LO QUE ESTOY PLANTEANDO Y LO QUE DICE. PERO SI EXISTE
HABRA QUE ACLARARLA. MS ADELANTE SE PLANTEA EL TEMA
DE LA PARTICIPACIN DEL GOBIERNO EN LA NEGOCIACIN
NACIONAL. EN URUGUAY SIN SER LAS NEGOCIACIONES POR
EMPRESA, TODAS LAS RESTANTES SON TRIPARTITAS. No sabra
como compatibilizar estas diferencias de interpretacin. Pero
aclarara que existen!
5.1. Preparacin integral

La preparacin integral del proceso de negociacin implica, en
efecto, la bsqueda y anlisis de la informacin necesaria,
informacin referida al contexto econmico y social. Por
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ejemplo, en la negociacin de empresa se determinar su

situacin financiera y productiva en el contexto del sector y de
la evolucin de la propia empresa. Importar conocer las
remuneraciones del mercado, las condiciones de trabajo
vigentes y, sobre todo, la autntica situacin econmica y
financiera de la empresa, as como el estado vigente de las
relaciones laborales, el clima laboral, los grados de satisfaccin
o insatisfaccin, etc. Estos aspectos sern considerados con ms
amplitud ms adelante.
Teniendo esto presente, queda claro que la negociacin no
puede improvisarse. Es tarea de quienes dirigen y de quienes les
asesoran ir acumulando progresivamente este caudal de
informacin que ser de extraordinario valor una vez que llegue
el momento de sentarse a la mesa de la negociacin.
Es necesario considerar que si el clima de trabajo es positivo y la
negociacin precedente se hizo en buenos trminos, se tendr a
favor un marco de referencia compartido de cultura sindical y
empresarial. Pero siempre ser necesario preparar carpetas
(informes, materiales, antecedentes, etc.) sobre todos los
puntos en litigio que pudieran ser tratados.
Esta preparacin es muy necesaria, en especial cuando los
salarios y el costo de vida son inestables y existe una desigual
distribucin de la riqueza y del poder entre las partes. Para
enfrentar estas eventualidades hay que prepararse varios
meses antes de comenzar las negociaciones.
5.2. Preparacin
negociacin
de
un
comit
de
Es frecuente que los sindicatos formen un comit de

negociacin, cuyo papel es hacer un estudio en profundidad
de:
- los problemas que deben ser analizados y en su caso
corregidos;
- estudiar los contratos que se hacen en empresas o sectores
similares;
- recomendar correcciones que deben introducirse al convenio o
contrato precedente.
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Ser necesario, siempre como preparacin previa, plantearse las

cuestiones esenciales que sern tratadas, las demandas, con
qu poder de negociacin se enfrentarn, y en qu momento del
proceso se presentarn, es decir, deber tenerse claro con
antelacin, el qu, el cmo, y el cundo.
Deben poder preverse muchas cuestiones complementarias,
anticipndose las respuestas previsibles en esta etapa. Por
ejemplo:
- qu mtodo o procedimiento de negociacin utilizar la parte
empleadora;
- cules sern las ofertas ante las demandas presentadas,
sern de un mnimo para luego aumentarlas?;
- cul es el margen de maniobra de los negociadores por parte
de la empresa;
- cul sera la reaccin ante una huelga,
- cul sera el punto de ruptura
Otro aspecto fundamental para el sindicato es definir con
precisin el mandato de la comisin negociadora antes del
comienzo de las negociaciones, dado que el negociador no es un
recadero entre el sindicato y la direccin, y debe tener la
confianza de las bases.
Del mismo modo, la consulta a las bases, que consideraremos
ms adelante, es un aspecto fundamental de la preparacin
integral.
5.3. Niveles de negociacin

Tal y como se ha mencionado, debe tenerse en cuenta que
existen negociaciones a nivel de empresa, a nivel de inter
empresa, a nivel sectorial o de rama, as como a nivel
nacional,
pudiendo
tambin
existir
acuerdos-marco
nacionales, que fijan las lneas generales de los acuerdos de
sector. Existen igualmente las negociaciones en el nivel de
oficio. La articulacin correcta de dichos niveles es un tema
fundamental.
En la seccin tercera, al abordar el dilogo social, veremos cmo
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estos niveles de la negociacin colectiva, la vinculada

directamente a las relaciones laborales y condiciones de trabajo,
se superponen con los espacios de dilogo social en los que, si
bien los temas son ms amplios y globales que las propias
negociaciones colectivas, se tratan cuestiones que inciden de
forma directa en tales relaciones laborales, como las polticas de
empleo, las iniciativas para eliminar el trabajo infantil y el
trabajo forzoso, o las comisiones de igualdad para eliminar la
discriminaciones de gnero o de otro cariz.
La negociacin nacional se define de acuerdo a la amplia

extensin de su mbito de accin. Cubre en general a toda la
industria y, directa o indirectamente, a otros sectores, como la
agricultura y los servicios. Asume, por lo general, el papel de
negociacin en tiempos de crisis o de dificultades econmicas
o cuando existen problemas de regulacin salarial o de
reestructuraciones del mercado del trabajo. Se considera
igualmente como fuente fundamental de la poltica de relaciones
laborales, sirviendo incluso de base para plantear reformas
legislativas. Esta negociacin se sita en el vrtice de las
relaciones laborales, insertndose en el marco poltico y dando
nfasis al sector pblico. Por lo general, sus principales actores
son las confederaciones sindicales, las confederaciones de
empleadores y, cuando es tripartita, el gobierno (en especial el
Ministerio de Trabajo).
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Sus contenidos se centran principalmente en aspectos

redistributivos, en el mercado de trabajo, o incluso en el
marco institucional de las relaciones de trabajo. Generalmente
asume un valor simblico y poltico. Tiene fines de coordinacin
y armonizacin, de generalizacin de condiciones salariales o de
fijacin de las reglas del juego. Sirve de incitacin y estmulo
para el resto de las organizaciones sectoriales y de empresa.
Los acuerdos nacionales, o acuerdos marco, son los
instrumentos jurdicos que sancionan este tipo de negociacin.
Contenidos principales de los acuerdos marco
- Legislacin que garantiza en forma mnima la creacin
y proteccin de los sindicatos.
- Formacin de organismos tripartitos de atencin a la
salud, educacin y vivienda de los trabajadores y las
trabajadoras.
- Establecimiento de comisiones para definir el salario
mnimo.
- Normas de antigedad para la proteccin del empleo y
en algunos casos proteccin contra el desempleo.
- Legislacin respecto a seguridad e higiene en el
trabajo.
- Limitacin mxima de la jornada laboral.
- Limitacin al trabajo infantil y nocturno.
- Establecimiento de una poltica de jubilacin.
- Fomento de la negociacin centralizada de carcter
nacional y de alcance en todas las ramas industriales.
La negociacin de rama o por sector o por categora tiene por
contenidos los diversos aspectos de la relacin de trabajo:
calificaciones y organizacin del trabajo; estructuras y
dinmicas distributivas; horarios y tiempo de trabajo; derechos
sindicales; o derechos de informacin y de control.
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La negociacin a nivel de empresa o descentralizada, debido

a su adaptabilidad y flexibilidad, no presenta un modelo nico.
Esta negociacin se inicia, en general, por las organizaciones
sindicales en funcin de las necesidades de la empresa, que
generan la fase contractual con la presentacin de sus
plataformas reivindicativas. Tampoco existen reglas nicas en
referencia a los actores. En la empresa, la iniciativa de negociar
puede nacer de las representaciones sindicales, de los consejos
de fbrica o incluso, de grupos informales de trabajadores
Sus contenidos son variados. Por lo general se trata de materias
inherentes a la situacin particular de la empresa, de la fbrica,
etc., a saber: remuneraciones, horarios de trabajo, condiciones
de trabajo, organizacin del trabajo, etc. El contrato de trabajo
generado en la empresa puede ser tambin una integracin o
una adaptacin del acuerdo del sector.
Contenidos de la negociacin
tradicional y lo nuevo
colectiva.
Lo
Generalmente, en el pasado, predominaba una

negociacin colectiva centralizada, basada en la
existencia de acuerdos nacionales. El Estado ostentaba
un papel regulador e intervencionista en las relaciones
laborales.
Predominaban
las
orientaciones
de
confrontacin, con desarrollo de grandes movimientos
huelgusticos.
El nuevo marco econmico-social exige constantes
aumentos
de
productividad,
de
calidad
y
competitividad, y demanda cada vez ms, que las
trabajadoras y los trabajadores tengan capacidad para
participar, proponer, recibir y comunicar informaciones,
prever y anticipar cambios. Se trata, en definitiva, de
que se siten en el marco de las relaciones laborales
desde una posicin de fortaleza, comprendiendo los
requerimientos de los cambios pero participando
activamente en cmo esos cambios redundan en su
beneficio.

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El sindicato debe intentar incorporar nuevas formas de

comprender la negociacin colectiva. Las nuevas
tendencias en la organizacin del trabajo, deben llevar
a que la organizacin sindical se vincule directamente
al proceso productivo, y a que conozca las nuevas
exigencias de productividad y calidad, as como los
nuevos procesos y las nuevas formas de organizacin
del trabajo. Debe aprovechar, igualmente, las nuevas
tendencias a democratizar y a descentralizar la
administracin del proceso productivo, as como a
favorecer la iniciativa personal, siempre en un contexto
de intercambio equitativo, con acceso a la informacin
de la empresa de manera clara y transparente para que
la participacin de las trabajadoras y los trabajadores
no se reduzca a transferir sus conocimientos en
beneficio empresarial, sino que ambas partes se
beneficien de tal intercambio de informacin.
Por otra parte, el creciente ingreso de las mujeres al
mundo del trabajo asalariado, impone al sindicato una
serie de exigencias, que en materia de negociacin
colectiva suponen adaptar sus estrategias y mtodos a
la realidad especfica de las trabajadoras, garantizando
su participacin. Es indispensable incorporar nuevos
contenidos a los convenios colectivos, en especial para
garantizar la no discriminacin y para favorecer su
desempeo en el trabajo.
La existencia de varios niveles superpuestos implica que el
comit negociador tenga clara conciencia de los mismos y sepa
articularlos en su debida forma. En este sentido, si la
negociacin se realiza en la empresa, o por un grupo particular
perteneciente a un oficio, debern considerarse los pisos y los
marcos fijados ya de antemano a nivel sectorial y a nivel
nacional, con el objeto de incorporar las especificidades y
particularidades de la empresa. De esta forma se intenta en la
medida de lo posible adecuar, e incluso mejorar, los acuerdos
establecidos a nivel superior. Se pueden agregar ventajas
justificadas por la particular situacin econmica de la empresa,
por las tradiciones locales, de las profesiones presentes, etc. Se
Pgina 100
pueden invocar clusulas suplementarias o completamente

nuevas.
5.4. Relacin con las bases

La consulta a las bases es otra condicin fundamental para la
preparacin permanente del proceso de negociacin. Es
necesaria una constante percepcin por parte de los y las
dirigentes sindicales de las necesidades y demandas de los
trabajadores y las trabajadoras en general y en sus distintas
secciones. Es preciso detectar en forma exhaustiva y realista
aquellos aspectos que se perciben como ms importantes. Si
quienes dirigen no estn al tanto de lo que sucede en todos los
mbitos de la realidad de la empresa, en las distintas divisiones
y secciones, las demandas formuladas en el proyecto de
contrato colectivo pueden ser insuficientes o desequilibradas,
tomando en cuenta las necesidades de un sector, pero no de
otros sectores igualmente importantes.
La directiva sindical, deber considerar la cada vez ms
numerosa incorporacin de las mujeres al mundo del trabajo, lo
que exige incluir nuevos intereses y demandas que no estn
insertos en los tradicionales pliegos sindicales. Igualmente
deben desarrollarse metodologas de trabajo verdaderamente
participativas, no discriminatorias para las mujeres y que
adems se adapten a sus propias realidades. Intentara dejar
ms explcito que no alcanza con incluir clusulas de gnero en
las negociaciones. Que hay que negociar con perspectiva de
gnero. Que las mujeres deben participar de la negociacin y
que los hombres que van a negociar tienen que estar
convencidos. No se si ac o a partir de alguna actividad. Pero
poner clusulas que luego no se llevan adelante y no corre
sangre no tiene sentido. Para este contacto permanente con
las bases, es importante establecer mecanismos que lo
faciliten. En este sentido es conveniente establecer:
a) Asambleas peridicas, para analizar las diversas
alternativas que se presentan y las situaciones de importancia
para la empresa y la organizacin.
b) Comisiones de trabajo, que pueden dedicarse a analizar los
diversos problemas detectados tanto en la organizacin como
en la empresa, seccin, taller, etc.
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c) Medios de difusin, que pueden ir desde carteles murales,

psters, hojas informativas, boletines, etc.
d) Reuniones por reas, es decir, reuniones por secciones y
talleres para analizar la situacin de trabajo en cada uno de
ellos, los problemas salariales, condiciones de higiene y
seguridad, trato, clima, satisfaccin laboral, etc.
e) Grupos de discusin, que pueden ser especializados por
intersecciones e intertalleres o intersindicatos, para recabar los
problemas detectados en la empresa, prever situaciones
conflictivas, proponer sugerencias y soluciones, lneas de accin,
etc.
f) Realizacin de encuestas dirigidas a las bases, a los
distintos estamentos de trabajadores, incluso a sindicatos de
otras empresas, preguntando por las aspiraciones y problemas
ms urgentes y delicados, as como los datos que sean de
inters para la negociacin, como escalas salariales,
cumplimiento de beneficios, cuestiones de trato, respeto de
horarios, etc.
Has participado alguna vez en una negociacin
colectiva? Se te ha consultado por parte de
dirigentes sindicales que s que hayan participado
en torno a las cuestiones a negociar? Crees que
adems de las negociaciones con la empresa, hay
ms espacios de negociacin incluso en las propias
organizaciones sindicales?

Pgina 102
6. LA PRCTICA DE LA NEGOCIACIN.
6.1. La gestin del conflicto.
La negociacin, como estrategia ms til para la gestin del
conflicto, es una situacin donde dos o ms partes
interdependientes, reconocen divergencias en sus intereses y
deciden intentar un acuerdo a travs de la comunicacin. Las
partes cuentan, por un lado, con sus propios recursos, pero
necesitan los recursos de la otra parte, y estn dispuestos a
intercambiarse entre s estos recursos. Adems, ambas partes
reconocen que el acuerdo es ms beneficioso que la ruptura de
las relaciones y estn dispuestos a ceder algo a cambio de
algo.
Analicemos los elementos que entran en juego en una
negociacin:
El conflicto: entendido como la divergencia percibida de
intereses o creencias que hace que las aspiraciones de las
partes no pueden ser alcanzadas simultneamente. El
conflicto es inherente a la condicin humana, no debe
plantearse como un problema, sino como una situacin de
discrepancia que debe gestionarse hasta hacer posible el
acuerdo.
Partes interdependientes: es imprescindible que las
partes en conflicto tengan una interdependencia para que
haya voluntad de gestionar el conflicto. Esto implica que
cada una de las dos partes tiene cierto grado de poder, pero
que ninguna tiene el poder absoluto. Sin esta conexin
difcilmente se puede dar un proceso negociador.
SUGERENCIA: Este prrafo, tiene implcito que el sindicato y
la empresa estn en igualdad de condiciones para negociar.
Yo creo que esto no es necesariamente as, especialmente en
AL donde el acceso a la info por ejemplo- es limitado. En
este sentido es que entra el gobierno como un tercer agente
que debe equilibrar esta situacin. Cuando la negociacin es
bipartita, el sindicato debe prepararse mucho ms! Creo que
sera bueno hacer alguna salvedad de este tipo. Entiendo
que nos estamos focalizando en la negociacin bipartita,
Pgina 103
pero creo que sera bueno poner algo del estilo. El material
que sirve como referencia para este, tiene alguna cosa sobre
el rol del Estado. La disparidad de poderes no implica que no
se pueda negociar, pero creo que existe y tendramos que no
obviarlo. Puede ser ac o en otro lado!
Proceso de comunicacin: la negociacin es en s un acto
comunicativo en el que las partes pondrn en comn sus
aspiraciones, objetivos, puntos de vista e intereses. Son por
tanto aplicables todas las tcnicas de comunicacin vistas en
la primera seccin.
Acuerdo: es el resultado esperado de todo proceso de
negociacin, que debe satisfacer a ambas partes.
La negociacin consiste en el acercamiento de dos
partes opuestas hasta alcanzar una posicin aceptable
para ambas.
La negociacin, en ltima instancia, significa moverse: nos
movemos de nuestra posicin ms favorable (P.M.F) hasta
llegar a un punto aceptable para ambas partes. La otra parte
hace exactamente lo mismo. La capacidad y habilidad de
quienes negocian en cada una de las partes son las que deciden
la localizacin de este punto de acuerdo y la distancia que
tenemos que recorrer para llegar a l. Estamos ante un espacio
continuo de negociacin: cada parte deber desplazarse hacia la
posicin de la otra. Este desplazamiento tiene un lmite, llamado
a veces punto de ruptura, que de superarse hara que las
partes prefirieran romper la negociacin a aceptar un acuerdo.
P.M.F
Lmite
A
Zona
Com
n
B
Lmite
P.M.F
El proceso de negociacin trata, en primer lugar, de llegar al

campo de intercambio o zona comn y una vez en l encontrar
un acuerdo.
Pgina 104
De las posiciones
negociacin.
los
intereses:
los
estilos
de
A menudo las negociaciones se plantean desde las posiciones

de las partes, es decir, que cada parte ha tomado una posicin
sobre el tema que se aborda y trata de convencer a la otra parte
para que acepte su propuesta. De este modo, las partes se
presentan como adversarias, con desconfianza, el objetivo es
ganar y que la otra parte pierda (ganar-perder), cada parte est
interesada a toda costa en mantener su P.M.F.
En cambio, hay otra forma de plantear la negociacin,
basndose en los intereses, en aquello que se esconde tras las
posiciones: las necesidades subyacentes, las preocupaciones
que nos llevan a la negociacin. En este caso el planteamiento
es que ambas partes pueden salir ganando de la negociacin
(ganar-ganar) en la medida que dan respuesta a lo que
necesitan, buscando hacer ms grande el punto en que
convergen los intereses, la zona comn.
Este punto fue medio discutido en el curso. Y fue aclarado
mediante ejemplos concretos de lo que son intereses y
posiciones. Sera bueno poner algunos ejemplos para que quede
claro que no somos unos vende patria sino que es ms fcil
negociar desde otro lado que no implica romper todo. Me
explico?
P
I
N
Posicin:
responde
a
las
reivindicaciones de las partes en
conflicto, la postura pblica, lo que se
expresa en funcin de la perspectiva
adoptada frente el conflicto. Qu
queremos?
Intereses: lo que se quiere y desea
conseguir, responde a la pregunta Por
qu lo queremos?
Necesidades: son los aspectos que
necesitamos para vivir dignamente y
estn en la base de los intereses y las
posiciones. Para qu lo necesitamos?
Tcnicas de comunicacin
y negociacin. Dilogo social.
I
Pgina 105
Las necesidades no son negociables, hacen referencia a

cuestiones bsicas de supervivencia, seguridad, pertenencia y
reconocimiento, pero en la medida que se llegue a un
reconocimiento de tales necesidades ser ms fcil abordar la
negociacin de los intereses.
De esta forma aparecen dos estilos bsicos de negociacin: la
negociacin competitiva y la negociacin colaborativa. La
correcta eleccin del estilo negociador slo depende de la
naturaleza de la negociacin de que se trate, y en consecuencia,
la idoneidad de mantener un estilo competitivo o colaborativo
vendr definido por ella.
Los criterios para elegir un estilo u otro de negociacin pasan
por:
-
Determinar si se trata de una negociacin simple y a corto

plazo, o una negociacin compleja y a largo plazo. En el
primer caso no es una prioridad mantener una relacin, lo
que puede hacer primar el estilo competitivo, en el
segundo caso la relacin debe preservarse para que la
negociacin a largo plazo sea positiva, lo que nos puede
llevar a optar por una negociacin colaborativa.
La necesidad de llegar al acuerdo nos predispone a ceder y

a contemplar los intereses de la otra parte.
En cambio, si la parte est en una posicin dominante y no

requiere del acuerdo, tender al estilo competitivo, ya que
no tiene nada que perder.
Caractersticas
Colaborativas.
NEGOCIACIONES
COMPETITIVAS
de
las
Negociaciones
Competitivas
NEGOCIACIONES
COLABORATIVAS

Pgina 106
Los
participantes
adversarios.
son Los
participantes
amistosos.
El objetivo es la victoria.
El objetivo es el acuerdo.
Se desconfa de la otra parte.
Se confa en la otra parte.
Se insiste en la posicin.
Se insiste en el acuerdo.
Se contrarrestan argumentos.
Se informa.
son
No se muestra el lmite inferior. Se muestra el lmite inferior.

Se amenaza.
Se exigen ganancias
llegar al acuerdo.
Se ofrece.
para Se
intenta
cubrir
las
necesidades de la otra parte.
Se intentan sacar los mayores Se puede llegar a aceptar

beneficios.
prdidas
para
llegar
al
acuerdo.
6.2. Fases del proceso negociador:

1. PREPARACIN
La preparacin de la negociacin resulta la clave del xito para
la consecucin de los objetivos. La habilidad de las
negociaciones reside, precisamente, no en tener ideas brillantes
y hacer propuestas desconcertantes e inesperadas en la mesa
de negociacin, sino en llevar todo el proceso bien preparado y
previsto desde el principio hasta el final, sin dejar ningn
aspecto al azar. Si estamos pensando sobre la marcha los
argumentos para defender nuestros intereses, incurriremos en
un grave error, ya que no podremos escuchar activamente a la
otra parte y averiguar as sus preferencias, intereses, puntos
fuertes y dbiles.
Por ello el inicio para preparar bien una negociacin pasa por
tres premisas:
Identificar bien el problema, sus causas y consecuencias.
Recoger la informacin necesaria.
Decidir si es necesario asesoramiento tcnico.
Una vez acotado el problema o tema a abordar en la
Pgina 107
negociacin, y recabada toda la informacin pertinente, hay que

contextualizarlo en las relaciones con la otra parte:
-
Identificar los principales elementos relevantes para el

conflicto, problema o asunto a abordar, as como tambin
los diferentes niveles a los cuales pertenecen.
Identificar las partes implicadas, y los asuntos de inters

que tienen en cada uno de los niveles y elementos
relevantes.
Comprender las relaciones de poder de los diferentes

actores en el mismo nivel o entre niveles.
Identificar a los aliados potenciales para cada nivel entre

los actores.
Reflexionar sobre el propio rol y posicin en el tringulo e

identificar posibles puntos de entrada para estrategias de
intervencin. ?
2. ESTRATEGIA
La eleccin de la estrategia negociadora vendr definida por el
anlisis precedente, en el que se ha situado el objeto de la
negociacin y el papel de las partes implicadas, y supone
establecer los objetivos que pretendemos alcanzar, cmo iremos
administrando la informacin, qu argumentos utilizaremos y
cules prevemos que utilizar la otra parte, cmo se irn
introduciendo las propuestas y qu tcticas utilizaremos.
Objetivos claros.
El tema prioritario de la preparacin es establecer los objetivos.
La preparacin conlleva la asignacin de un orden de prioridad
a los propios objetivos y el cuestionamiento de su realismo.
Tambin debe de pensarse en cules sern los objetivos de la
otra parte y el orden de preferencia que habrn establecido para
ellos.
Nuestro objetivo general es obtener la mayor parte posible de
nuestros objetivos quedndose tan cerca como podamos de
nuestra Posicin Ms Favorable. La exigencia de un intervalo
entre nuestra posicin ms favorable y nuestro lmite, significa
que algunos de nuestros objetivos son menos importantes que
Pgina 108
otros.
Para ello comenzaremos haciendo una relacin completa de
nuestros objetivos. Esta lista de objetivos puede ser vista como
la posicin ms favorable (P.M.F.), es decir, lo que nos gustara
alcanzar.
Por otra parte, y dado que en una negociacin no siempre
logramos alcanzar todos nuestros objetivos, es necesario
establecer una serie de prioridades. As, una vez identificados
los objetivos de menor importancia estamos en situacin de
concretar aquellos objetivos que, en situacin normal,
esperamos conseguir. Estos son los objetivos que pretendemos.
Por ltimo, podemos identificar aquellos objetivos que
necesariamente tenemos que conseguir ya que sin ellos sera
preferible no llegar a un acuerdo.
Objetivos
mximos
Objetivos
alcanzables
A
Objetivos
mnimos
Lo
que
nos
Lo que tenemos
Lo
que
gustara
que conseguir
pretendemos
conseguir
conseguir
En el proceso de negociacin, tal como hemos visto, se trata de
aproximarse a la zona comn que facilita el acuerdo. Esto
implica adems de tener bien identificados nuestros objetivos,
elaborar los objetivos que puede pretender la otra parte, de
forma que podamos articular la estrategia sobre los intereses
comunes compartidos, que son los que posibilitan el acuerdo.
Mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN).

Antes de iniciar una negociacin importante, hay que considerar
las consecuencias potenciales de Qu podemos hacer si no
llegamos a un acuerdo? Tenemos que determinar cul es
nuestra Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado
(MAAN). La idea no es solamente descubrir nuestra mejor
alternativa, sino adems mejorarla y lograr que pueda ser
efectivamente llevada a la prctica.
Pgina 109
Esto es esencial ya que nuestra MAAN determinar cul es el

valor
mnimo
aceptable
para
nosotros
en
una
negociacin, es decir nuestro lmite. Si las partes no llegan a
un acuerdo tendrn que conformarse con sus respectivas
MAANs.
No obstante, es importante situar el valor del MAAN en el
contexto de la negociacin: debemos evitar que contamine el
proceso hasta el punto de que no se exploren todas las
posibilidades de generacin de opciones por recurrir demasiado
temprano a l.
Administrar la informacin.
En funcin de los objetivos, el grado de conocimiento de la otra
parte y de la mejor alternativa al acuerdo negociado, debemos
prever qu manejo de la informacin vamos a hacer: qu
informacin vamos a proporcionar, en qu momento y de qu
forma, as como decidir qu informacin es reservada, si es
preciso, o bajo qu condiciones dejar de serlo.
Del mismo modo debemos tener bien preparados los
argumentos con los que sostendremos nuestros anlisis y
nuestras propuestas, as como prever los argumentos que puede
dar la otra parte y cmo vamos a darles respuesta, por ello es
importante:
-
Elaborar un listado con los argumentos favorables a

nuestra posicin que vamos a utilizar durante la
negociacin.
Elaborar un listado de los argumentos desfavorables a

nuestros intereses y prever como rebatirlos si aparecen.
Confeccionar un listado de preguntas que deseemos

formular para recabar informacin interesante y que no
hemos podido obtener antes.
Decidir en que
propuestas.
orden
vamos
presentar
nuestras
Reparto de roles.
El intercambio controlado de informacin en el desarrollo de la
negociacin con el objetivo de lograr un acuerdo, requiere de las
Pgina 110
partes que se impliquen en el proceso y traten de debatir,

discutir, regatear, criticar, etc. La experiencia demuestra que
resulta muy difcil hablar, escuchar, pensar, escribir, observar y
planear simultneamente.
Lo habitual en las negociaciones, sobre todo en el mbito
laboral, es que cada parte est representada por un grupo de
personas, por lo que es importante repartir las tareas entre los
miembros del equipo negociador:
-
Dirigir: una persona se erige en portavoz de la

negociacin, es quien dirige y, por tanto, lleva la
conversacin: hace las propuestas, las concesiones,
solicita las pausas. En ocasiones debe manejar mucha
informacin al mismo tiempo que da respuesta a las
demandas de la otra parte, por ello es importante la figura
de quien sintetiza para apoyarle.
Sintetizar: la tarea de quien sintetiza se resume en la de

ganar tiempo para quien dirige. Este miembro del equipo
sigue de cerca la conversacin y se da cuenta del
momento en que su dirigente necesita un lapso de tiempo.
Su tarea consiste en romper o desviar el curso de la
discusin por unos momentos, utilizando para ello los
medios ms diversos (pedir aclaraciones sobre lo que
acaba de decir la otra parte, insinuar contradiccin en sus
argumentos, repetir de forma resumida lo que se acaba de
decir sobre la mesa, formular preguntas, etc.). En otras
ocasiones es la persona que dirige quien le pide a quien
sintetiza su opinin, con el nico objetivo de darse un
respiro para reordenar su discurso.
Observar: quien realiza esta tarea apenas participa en el

intercambio
explicito
de
informacin.
Permanece
generalmente en silencio y su funcin consiste en observar
y captar todo lo que sucede entre las personas de la otra
parte. Debe interpretar sus silencios, sus titubeos y dudas
ante determinadas propuestas, su entusiasmo con puntos
concretos de la propuesta, su inquietud cuando se ha
tratado otro punto, lenguaje no verbal, etc.
3. DURANTE LA NEGOCIACIN.
Al inicio de la negociacin lo ms habitual es que las partes, con
Pgina 111
plena consciencia del conflicto, den las razones por las que
creen necesaria una cosa, o traten de demostrar, razonando,
que algo es cierto. Las partes discuten estas conclusiones y
tratan de persuadirse mutuamente razonando.
La etapa inicial de discusin no es un obstculo, sino una
oportunidad. Puede proporcionarnos acceso a todo tipo de
informacin sobre los objetivos, compromisos e intenciones de la
otra parte a travs de una fuente de inapreciable valor: sus
propias palabras.
Favorecer el dilogo:
En estos inicios de la negociacin es importante cuidar que el
proceso se inicie favoreciendo la comunicacin: Cuanto ms
hagamos hablar al interlocutor de su posicin, pidindole que la
clarifique y explique, ms seales nos dar inadvertidamente,
sobre la firmeza o provisionalidad de tal posicin y sobre las
lneas sobre las que est dispuesto a moverse. Es preciso
descubrir con una buena utilizacin de preguntas cules son sus
verdaderos intereses, ir ms all de sus posiciones. Si logramos
conocer sus intereses es posible que descubramos una forma
ventajosa de satisfacerlos con beneficio para ambas partes.
Para ello es importante observar algunas reglas bsicas de la
comunicacin:
-
Escuchar ms y hablar menos.
Realizar preguntas positivas que animen la otra parte a

explicar y razonar su postura.
Resumir neutralmente los temas tratados.
No comprometernos con sus posiciones y explicaciones.
Contrastar la firmeza de sus posiciones, averiguar sus

prioridades.
Obtener y dar informacin.

El proceso de negociacin es ante todo un proceso
comunicativo, por ello debemos observar todos los
elementos analizados en la primera seccin para que la
comunicacin sea lo ms efectiva posible.
Dar a conocer nuestra Postura Ms Favorable P.M.F.

Pgina 112
En los momentos iniciales por muy larga que sea la discusin,

presentando cada parte sus argumentos a favor de su posicin y
en contra de la otra parte, no habr avance alguno si las partes
no indican su predisposicin a negociar algo diferente de lo que
ambas ofrecen.
Es fundamental, conocer la P.M.F. de la otra parte y explicarle
cual es la nuestra, ya que si no la conoce, difcilmente se podr
acercar a ella.
Una negociacin no debe ser un debate. El objetivo no debera
ser tomar una posicin y defenderla a toda costa, intentando
mostrar que tenemos razn, sino influir sobre la otra parte,
persuadir y convencer. Para lograrlo debemos:
1. Escuchar de verdad, activamente
2. Observar y estar alerta para captar seales no verbales.
3. Ponerse en el lugar del otro, intentar ver las cosas desde el
punto de vista de la otra parte.
4. Enfatizar los puntos comunes de
quitando importancia a las diferencias.
5. No hablar demasiado. Cuanto
informacin recibir la otra parte.
ambas
ms
posiciones,
hablemos
ms
6. No interrumpir.
7. No tener prisa en explicar nuestro punto de vista. Debemos
intentar conseguir primero una visin completa de la
posicin de la otra parte.
8. No llegar a conclusiones antes de que el adversario haya
explicado su posicin completamente.
9. No hablar demasiado
intervenciones largas.
tiempo
seguido,
no
realizar
10.No responder nunca a una pregunta que no entendamos del

todo.
11.Prestar especial atencin a nuestra comunicacin no verbal.
Tener siempre en cuenta la forma en que decimos las cosas,
muchas veces la forma es ms importante que el contenido.
12.Apoyarnos, siempre que nos sea posible, en hechos ya que
estos son ms importantes que las palabras.
13.Dar a la otra parte tiempo para aceptar, para que pueda
Pgina 113
asimilar nuestras ideas y propuestas.

El intercambio. Propuestas y Concesiones.
Antes o despus se tienen que discutir las propuestas de las
partes. En el contexto de la negociacin una propuesta es una
oferta o una peticin diferente de la posicin inicial.
La propuesta supera la discusin, consigue que el tema
comience a moverse. Alivia la tensin producida por la
ignorancia de lo que la otra parte quiere. Una vez que
escuchemos su propuesta inicial, podemos dedicarnos a
modificarla o a estudiarla, segn el caso.
Las propuestas iniciales surgen de la fase de la discusin y
deben ser exploratorias ya que si forzamos el ritmo podemos
espantar a la otra parte. Es til y aconsejable que nuestras
propuestas
iniciales
se
presenten
como
propuestas
condicionales con el fin de no tener problemas posteriores a la
hora del intercambio, en el que necesitaremos todo el margen
de maniobra disponible. Por ejemplo: Si ustedes estn
dispuestos a hacer esto y lo otro, nosotros estamos dispuestos a
estudiar la posibilidad de hacer aquello y lo de mas all.
Las propuestas se deben presentar separadas de las
explicaciones y justificaciones: primero se expone el
contenido de la propuesta, de forma clara y segura, para pasar
posteriormente a dar detalles del porqu de esa propuesta. Del
mismo modo, ante una propuesta, debemos escuchar hasta el
final, sin interrumpir, haciendo las preguntas necesarias para
aclarar los puntos sobre los que haya dudas. Una vez que se
comparten las propuestas, es posible que sea necesario un
tiempo para estudiarla.
Durante el intercambio de propuestas, y con el fin de defender
nuestros intereses debemos mantener todos los puntos
enlazados, aquellos con los que estamos ya de acuerdo y
aquellos con los que todava no lo estamos. Debemos indicar las
reas en las que puede haber acuerdo siempre que queden
arreglados los temas pendientes.
La tcnica ms til de tratamiento de propuestas y
contrapropuestas consiste en hacer un resumen. Los
resmenes organizan el tema, recuerdan a todo el
Pgina 114
mundo lo que ocurre y demuestran que se escucha

atentamente.
Las concesiones son parte del intercambio y necesarias para
aproximar propuestas: se trata de obtener algo a cambio de
renunciar a otra cosa. Deben iniciarse con temas menores,
siguiendo la regla bsica del intercambio: Ustedes se mueven
en esto y nosotros nos movemos en aquello. Antes de hacer
una concesin es necesario plantearse tres preguntas:
1.- Qu valor tiene para nuestros intereses?, cunto nos
cuesta conceder esto?
2.- Qu valor tiene la concesin para la otra parte?
3.- Qu queremos a cambio?, Por qu lo queremos
intercambiar?, cul es el precio?
Una vez valorada la pertinencia de la concesin, stas siempre
deben plantearse de forma condicional:
Si ustedes aceptan X, nosotros aceptaremos Y
El utilizar el "si" significa poner un determinado precio a cada
una de nuestras concesiones, en tanto la otra parte no acepte
nuestro precio, no haremos concesin alguna. No damos nada a
crdito, en la fase de intercambio todo tiene un precio.
Por tanto, las mximas en el proceso de intercambio, son:
Toda propuesta debe ser condicional.
Nunca demos algo por nada.
Presentemos primero nuestras condiciones.
Mantengamos los temas entrelazados.
El uso de las pausas
Durante el intercambio aparece informacin y se realizan
propuestas y concesiones que pueden requerir de un tiempo
para la reflexin. Las pausas pueden ser necesarias para:
-
Consensuar
posiciones
internas
desacuerdo ante la otra parte.

Pgina 115
evitando
mostrar
Analizar nueva
valorarla.
informacin
Considerar ofertas.
aportada,
contrastarla
3. EL CIERRE Y EL ACUERDO.
El propsito de la fase de cierre es conseguir un acuerdo sobre
lo que se ofrece. El acuerdo es el punto final de la negociacin.
Sin embargo, el acuerdo es un momento muy peligroso. Cuando
tenemos mucho inters por llegar a un acuerdo y sentimos alivio
por haberlo conseguido, podemos descuidar los detalles
menores de lo acordado. Este descuido puede ser causa de
interminables problemas posteriores, cuando llega la ejecucin
del acuerdo y cada una de las partes tiene su propia versin del
acuerdo alcanzado quizs hace bastante tiempo.
La mejor forma de evitar estos problemas es cerciorarse antes
de separarse de que ambas partes tienen perfectamente claros
los puntos sobre los que estn de acuerdo.
Los negociadores deben leer y aprobar un resumen
detallado de cada uno de los puntos negociados. En las
negociaciones ms formales, cada parte suele disponer de un
borrador de trabajo. Si la negociacin no es tan formal y el
resumen del acuerdo ha sido oral, puede ser conveniente enviar
a la otra parte una versin escrita del resumen inmediatamente
despus de la reunin.
La regla de oro es: resumir lo acordado y conseguir que la otra
parte acepte que el resumen coincide con lo acordado. Si la otra
parte no est de acuerdo con algn punto de nuestro resumen, o
nosotros con uno del suyo, hay que buscar un acuerdo sobre ese
punto. Las negociaciones ms complejas son las que dejan ms
margen a la confusin y a los fallos de memoria.
6.3. Aspectos situaciones y temporales.

La sala de reunin: el escenario donde se desarrollarn las
sesiones debe propiciar la comunicacin entre las partes
asegurando equidad y equidistancia en la distribucin de las
personas que negocian. En la medida de lo posible debe ser una
sala neutra a los intereses de las partes que negocian. Para ello
Pgina 116
debemos asegurarnos que:

-
Es un local tranquilo, aislado de ruidos y de trnsito de

personas,
Tiene un tamao adecuado al grupo de

preferentemente salas pequeas de reuniones.
Est bien iluminado, pero sin exceso, y evitando que haya

personas expuestas directamente a la luz y bien ventilado.
La distribucin de la mesa debe permitir que todas las

personas se vean adecuadamente, con el mismo nmero
de sillas que personas que participen, formando una
superficie cerrada sin huecos en la mesa y con suficiente
espacio entre cada persona para no molestarse pero
tampoco muy separados.
Las sillas deben tener la misma altura y permitir adoptar

una postura correcta para escribir. Se deben evitar butacas
que no permitan aproximarse a la mesa y sillas tapizadas
en materiales plsticos que no transpiran y provocan
sudoracin.
personas,
Aspectos temporales: Las sesiones deben tener una duracin

suficiente para que se puedan desarrollar las diferentes etapas
que las conforman: exponer puntos de vista, debatirlos,
intercambiar propuestas y llegar a acuerdos. Por ello se
recomienda un tiempo mnimo de 30 minutos. En caso de que se
prolonguen ms all de 60 90 minutos deben realizarse
recesos para descansar, retomar estrategias y comunicarnos
con nuestro grupo.

Pgina 117
Actividad 4: Simulacin de una negociacin.

Objetivos:
-
Poner en prctica las tcnicas de negociacin a travs de

una serie de simulaciones de procesos de negociacin.
Analizar tanto los procesos como los resultados de las

simulaciones, concluyendo con propuestas para mejorar
las habilidades en negociacin.
Se sugiere que el equipo de coordinacin de pautas claras

del mbito de la negociacin (con la empresa, con otros
miembros del sindicato) que se establezcan pautas claras
sobre los antecedentes (estamos a un mes del Congreso
del sindicato o falta un ao), etc. Se podran poner algunos
ejemplos. En particular, esto fue una crtica hacia la
actividad en el curso y uno de los equipos prepar pautas.
No se si va ac o en una gua. Depende de la poblacin
objetivo de este material. Pero a quien coordina debera
quedarle claro que las pautas tienen que estar para que se
concentren en la negociacin y no haya ruidos por haber
definido distintos escenarios.
Desarrollo:
1. Se organizan grupos de unas 6 personas, cada uno de los
cuales simular un proceso negociador, correspondiendo 3
personas a cada parte implicada, de forma que cada una
de estas personas desarrolle una tarea del equipo
negociador.
2. Con ayuda de las hojas de trabajo, cada grupo prepara la
negociacin, siguiendo las indicaciones de las tcnicas
abordadas. Durante 30 minutos.
3. Cada grupo desarrolla la simulacin durante 15 minutos. El
resto de personas observa y toma notas para el anlisis
posterior.
4. En plenario se analizan todas las simulaciones y se
concluye con indicaciones, tanto de tipo personal como
organizativo para mejorar las tcnicas y habilidades de
negociacin.
Pgina 118
Protocolo:
1. Cules son nuestros intereses?
2. Cules son los intereses de la otra parte?
3. Qu podemos ganar con la negociacin?
4. Qu alternativas tenemos a la negociacin?
5. Qu respaldo tengo de mi grupo?
6. Qu posibilidades de presin existen?
7. Qu podemos perder si no negociamos?
8. Qu podemos perder si negociamos?
Fases del proceso negociador:
9. Puedo esperar ayuda exterior?
1. PREPARACIN
10. Qu es lo mximo que podemos ceder en la
negociacin?
Identificar bien el problema, sus causas y
11.consecuencias.
De cunto tiempo disponemos?
Recoger la informacin necesaria.
Decidir si es necesario asesoramiento tcnico
2. ESTRATEGIA
Objetivos claros.
Buenos argumentos.
Pensar en plazos para aplicar medidas.
Marcar de antemano objetivos mnimos.
3. DURANTE LA REUNIN
Elegir a un portavoz.
Alguien debe tomar notas.
Controlar la discusin
4. PAUSAS
No mostrar desacuerdo interno, si hay confusin se pide
un descanso.
Cuando aparece una nueva informacin.
Para considerar ofertas.
Pgina 119
5. LLEGAR A UN ACUERDO
Antes del acuerdo, deben quedar absolutamente claros
los trminos para ambas partes.
Hoja de trabajo 1: Objetivos y argumentos.

Agenda de negociacin I
Objeto de la negociacin:
Anlisis de objetivos
Mximos: Posicin Ms Favorable P.M.F.
Nuestro
equipo
Mnimos (Por debajo de los cuales se optara por el

MAAN)
Mximos: Cul creemos o sabemos que es su PMF?
Mnimos: Cul creemos o sabemos que es su

MAAN?
Contrapar
te
ARGUMENTOS
Nuestros argumentos
Posible respuesta de la
empresa
Pgina 120
Argumentos de la empresa
Nuestra respuesta
Hoja de trabajo 2: Posiciones e intereses.

Agenda de negociacin II
Objeto de la negociacin:
El contenido de la negociacin y los intereses de las partes
Qu?
Cul es el punto central segn la visin de cada
parte?
Nuestro equipo
Contraparte
Por
Cul es la utilidad o beneficio que persiguen?
qu?
Intereses.
Nuestro equipo
Contraparte
Para
qu?
Qu necesidades satisfacen las partes con sus

demandas?

Pgina 121
Nuestro equipo
Contraparte
Existen otros intereses externos a las partes? Terceros en la

negociacin
SI SE DECIDE HACER UN RESUMEN DEL ANTERIOR, AQU

TAMBIN CABRA UN ITEM DE CONCLUSIONES. CREO QUE
HABRA QUE HACER REFERENCIA A ALGUNA APLICACIN EN LO
NACIONAL. EN EL DE COMUNICACIN, HAY ALGUNOS
ELEMENTOS QUE SE PUEDEN USAR A NIVEL NACIONAL (TALES
COMO NOTAS DE PRENSA Y ESO) AC, EN EL CASO DE LA
NEGOCIACIN, MS ALL DE QUE HAY UNA ACTIVIDAD QUE
PREGUNTA SI CONOCE ALGN MBITO, SE PODRA HACER UNA
REFERENCIA GENERAL A QUE SE PUEDEN APLICAR TEMAS DE
NEGOCIACIN DE LA REALIDAD NACIONAL O PRESENTAR LA
ESTRUCTURA DE LA NEGOCIACIN Y LOS NIVELES QUE TIENE
PARA CADA REALIDAD PARTICULAR. Y LO PONDRA EN UN
ESPACIO DE CONCLUSIONES. AS ESTO QUEDA RE GENERAL (Y
ESTA BIEN) Y NOS CUBRIMOS DICIENDO QUE SE PUEDE
PRESENTAR AL GRUPO EL TEMA PARTICULAR. O QUE LO PUEDEN
ESTUDIAR, Y COMPARAR. NO SE.

Pgina 122
Seccin Tercera:
El Dilogo Social
En esta seccin se presenta el dilogo social como
un pilar fundamental en la Organizacin
Internacional del Trabajo y como premisa
indispensable a nivel de pas para participar del
funcionamiento de la OIT y promover su accin en
cada Estado Miembro, analizando las formas y
niveles en que se presenta as como las
condiciones indispensables para que podamos
hablar de Dilogo Social efectivo y real.
Se presenta un breve anlisis de la evolucin del
dilogo social en Amrica Latina en las ltimas
dcadas y de la tendencia a institucionalizarlo, si
bien se pone de manifiesto los retos que todava
hay en ese sentido, por lo que se finaliza la seccin
con una identificacin de las necesidades de las
organizaciones para fortalecer el dilogo social y la
negociacin colectiva, que se ha de transformar en
un declogo de buenas prcticas.

Pgina 123
7. EL DILOGO SOCIAL:
7.1. Marco normativo: el tripartismo en
la Organizacin y el Convenio 144 de la
OIT.
La Organizacin Internacional del Trabajo es la nica agencia de
las Naciones Unidas de carcter tripartito.Son sus mandantes los
gobiernos, las organizaciones de
Conferencia
empleadores y las organizaciones La
Internacional del Trabajo,
de trabajadores y trabajadoras,
que se rene una vez al ao,
quienes elaboran de forma conjunta
establece
las
normas
sus programas y polticas. Esta
internacionales mnimas del
singular forma de lograr acuerdos trabajo y define las polticas
da a la OIT las ventajas de generales de la Organizacin.
incorporar el conocimiento del Cada dos aos, adopta el
mundo real sobre empleo y programa de trabajo bienal de
trabajo
y
de
facilitar
el la
OIT,
as
como
su
cumplimiento de tales acuerdos, ya presupuesto,
que
es
que cuentan de antemano con el financiado por los Estados
beneplcito de los tres agentes Miembros. La Conferencia
principales en el mundo del trabajo.
constituye tambin un foro
internacional en el que se
discuten problemas laborales
y sociales de alcance mundial.
Actualmente forman la OIT un
total
de
183
Estados
Miembros y cada uno de ellos
enva cuatro delegados o
delegadas a la Conferencia
Internacional del Trabajo, dos
por el gobierno, otro en
representacin
de
los
trabajadores y trabajadoras y
otro de los empleadores.

Pgina 124
El dilogo social es la base del funcionamiento de la OIT, en tres

sentidos:
En la toma de decisiones en la Conferencia Internacional
del Trabajo, donde se adoptan las convenios,
En los procesos de debates previos a la Conferencia, as
como en las actividades posteriores de ratificacin y
seguimientos de los convenios,
Y en la asistencia tcnica que presta la Oficina de la OIT a
sus mandantes para fortalecer sus capacidades para el
dilogo social a nivel de pas y regin.
Respecto al primer punto -el dilogo social en la toma de
decisiones- la Constitucin de la OIT marca las reglas del
juego estableciendo que las organizaciones de empleadores y
de trabajadores y trabajadoras tienen la misma voz que los
gobiernos al formular sus polticas y programas, pudiendo votar
en la Conferencia Internacional del Trabajo de forma
independiente. En esta Conferencia se adoptan los convenios y
las recomendaciones, siendo necesaria una mayora de las dos
terceras partes de los delegados y las delegadas presentes.
Una vez adoptado un convenio o recomendacin, todos los
Estados Miembros tienen la obligacin de someter dicho
convenio a la autoridad o autoridades de sus respectivos pases
a quienes competa el asunto, en el plazo de un ao desde la
adopcin por parte de la Conferencia, para decidir si se ratifica o
no el convenio, proceso que se conoce con el nombre de
sumisin (Art. 19 Constitucin de la OIT). Finalmente, los
Estados Miembros tienen la obligacin de presentar una
memoria anual dando cuenta de las medidas que haya adoptado
para poner en ejecucin los convenios a los cuales se haya
adherido (Art. 22 Constitucin de la OIT).
Respecto a los procesos de participacin en la Conferencia y las
actividades posteriores a la adopcin de los convenios, el
convenio 144 de la OIT sobre la consulta tripartita
(normas internacionales del trabajo), de 1976, establece la
obligacin
de
los
Estados
Miembros
de
establecer
procedimientos de consulta en relacin a:
a) las respuestas de los gobiernos a los cuestionarios relativos a
los puntos incluidos en el orden del da de la Conferencia
Internacional del Trabajo y los comentarios de los gobiernos
sobre los proyectos de texto que deba discutir la Conferencia;
Pgina 125
b) las propuestas que hayan de presentarse a la autoridad o

autoridades competentes en relacin con la sumisin de los
convenios y recomendaciones, de conformidad con el
artculo 19 de la Constitucin de la Organizacin Internacional
del Trabajo;
c) el reexamen a intervalos apropiados de convenios no
ratificados y de recomendaciones a las que no se haya dado
an efecto para estudiar qu medidas podran tomarse para
promover su puesta en prctica y su ratificacin eventual;
d) las cuestiones que puedan plantear las memorias que hayan
de comunicarse a la Oficina Internacional del Trabajo en virtud
del artculo 22 de la Constitucin de la Organizacin
Internacional del Trabajo;
e) las propuestas de denuncia de convenios ratificados.
El convenio establece, adems, algunas cuestiones sobre la
forma en que debe producirse tal dilogo social en torno a las
normas internacionales del trabajo:
Las consultas debern celebrarse a intervalos apropiados
fijados de comn acuerdo y al menos una vez al ao.
Los representantes de los empleadores y de los
trabajadores y las trabajadoras sern elegidos libremente
por sus organizaciones representativas.
Se celebrarn los acuerdos apropiados entre la autoridad
competente y las organizaciones representativas para
financiar la formacin que puedan necesitar los
participantes en estos procedimientos.
El convenio 144 sobre consulta tripartita es de aplicacin
nicamente a la actividad normativa de la OIT. No existe un
convenio especfico para el dilogo social en el marco de las
relaciones de los gobiernos y las organizaciones representativas
en el mbito nacional, s hay una Resolucin relativa al
tripartismo y al dilogo social adoptada por la Conferencia en
2002, en la que la OIT insta a los gobiernos a propiciar el dilogo
social asegurando las condiciones necesarias para que ste
pueda darse, con especial hincapi en el respeto a los derechos
de libre asociacin, libertad sindical y negociacin colectiva.
Ahora bien, aunque no exista una norma internacional referida
al dilogo social a nivel de pas, son numerosos los convenios de
la OIT que establecen la obligacin de realizar consulta previa a
Pgina 126
las organizaciones de empleadores y de trabajadores y

trabajadoras para el desarrollo normativo de los temas objeto de
dichos convenios.
Por ejemplo, el convenio 154 sobre la negociacin
colectiva, de 1981, establece en su artculo 7 que Las
medidas adoptadas por las autoridades pblicas para estimular
y fomentar el desarrollo de la negociacin colectiva debern ser
objeto de consultas previas y, cuando sea posible, de acuerdos
entre las autoridades pblicas y las organizaciones de
empleadores y de trabajadores.
Finalmente, la OIT tiene como uno de sus objetivos prioritarios,
tal como hemos visto en la Agenda de Trabajo Decente,
promover el dilogo social. Por ello ms de la mitad de los
recursos de la OIT estn destinados a programas de
cooperacin
tcnica
divididos
en
cuatro
categoras
principales:
Reforma de la legislacin del trabajo.
Administracin del trabajo y solucin de diferencias.
Fortalecimiento de la capacidad de organizaciones de

empleadores y trabajadores y trabajadoras para
organizarse y negociar colectivamente.
Concienciacin.
Este talante de dilogo social que caracteriza la OIT
tiene reflejo en las relaciones de los mandantes
gobiernos, empleadores y sindicatos- en tu pas?
Qu mecanismos de conocimiento y participacin en la

actividad tripartita de la OIT tienen las organizaciones sindicales
en el pas?
7.2.
Concepto.
dimensiones.
Formas,
niveles
El dilogo social, segn lo define la OIT, comprende todo tipo de

negociaciones y consultas - e incluso el mero intercambio de
informacin - entre representantes de los gobiernos, los
empleadores y los trabajadores y trabajadoras, sobre temas de
inters comn relativos a las polticas econmicas y sociales.
El dilogo social es condicin indispensable para la promocin
del trabajo decente: sin la participacin efectiva de quienes
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representan a los trabajadores y las trabajadoras en las

decisiones acerca de las condiciones econmicas, laborales y
sociales del mercado de trabajo, difcilmente se pueden abordar
el resto de objetivos del trabajo decente. En este sentido, el
dilogo social es una herramienta fundamental de la accin
sindical que se constituye en la premisa para alcanzar los
derechos laborales.
El principal objetivo del dilogo social es la promocin del
consenso y de la implicacin democrtica de los principales
actores en el mundo del trabajo. Las estructuras y los procesos
del dilogo social que resulten exitosos tienen la ventaja de
solucionar importantes temas econmicos y sociales, alentar el
buen gobierno, mejorar la paz y la estabilidad social y laboral,
as como de impulsar el progreso econmico. El dilogo social es
ante todo una actitud de cooperacin entre los agentes
econmicos y sociales, que puede adquirir mltiples formas,
niveles y dimensiones en funcin del contexto, las prcticas
sociales y las necesidades.
Las formas de dilogo social varan de acuerdo a las
necesidades. Puede tratarse de un proceso tripartito, en el
que el gobierno interviene como parte La Plataforma Laboral de las
oficial en el dilogo, o bien consistir en Amricas, en su primer apartado,
un nuevo consenso democrtico
relaciones
bipartitas
establecidas por
con soberana popular y perspectiva
exclusivamente entre los trabajadores y de gnero, establece como una de
medidas necesarias para alcanzar
las empresas (los sindicatos y las las
un sistema interamericano de toma
organizaciones de empleadores), con o de decisiones eficaz y representativo
sin
la
participacin
indirecta
del de las necesidades reales de los
pueblos:
gobierno.
Tambin
se
habla
de
tripartito plus cuando participan Crear mecanismos y procedimientos
decisin y consulta tripartitos y
otros interlocutores sociales diferentes a de
multipartitos de carcter sociolaboral
las organizaciones sindicales y de articulados con la OIT.
empleadores. Puede ser institucional o
Se alude, de esta forma, a la
informal, segn est institucionalizado necesidad del dilogo social como
a travs de normas jurdicas o punto de partida para llevar adelante
propuestas que incluye la
respondan a iniciativas ms o menos las
plataforma
espontneas y no reglamentadas, y con
frecuencia resulta en una combinacin
de estas dos formas. Segn la
permanencia en el tiempo, puede tener
carcter permanente, transitorio u
ocasional.
Existen diferentes niveles:
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el dilogo social "centralizado o de alto nivel es el que se

verifica a escala nacional (de todo el pas) o an superior
(internacional). Los temas abordados se enmarcan en
cuestiones generales de poltica econmica y social como
polticas de empleo, igualdad de gnero, seguridad social,
formacin profesional, etc.- y cuestiones en materia de
trabajo y relaciones laborales fijacin de salarios,
legislacin laboral, resolucin de conflictos, seguridad y
salud en el trabajo, etc. el dilogo social de nivel medio o relativamente
centralizado es el que se desenvuelve por rama o sector
de actividad (por ejemplo, metalurgia, construccin,
textil, petroqumica, comercio, sector financiero, etc.);
y el dilogo descentralizado es el que se ubica en el nivel
inferior: la empresa. Se trata de la negociacin colectiva,
que tiene como producto los convenios colectivos o pactos
colectivos.
Qu instancias de dilogo social conoces? A qu nivel
se desarrollan? Qu actores estn presentes? Cmo
se determina en el interior del sindicato o central
sindical quien acude en representacin de las trabajadoras y los
trabajadores?
Las dimensiones del dilogo social vienen marcadas por la
intensidad:
El
intercambio
de
informacin es el proceso
ms bsico de dilogo social.
No implica ninguna discusin
real ni accin sobre las
cuestiones planteadas, pero es
un
punto
de
partida
fundamental para un dilogo
social ms duradero.
La consulta implica que se
pide
opinin
a
quienes
participan
respecto
a
lo
informado,
y
puede
ser
obligatoria, si as lo establece una norma o precepto, o
facultativa, si se deja a voluntad de quien tiene que tomar
la decisin el realizarla o no. Esta dimensin implica que
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las partes involucradas se comprometan en un dilogo ms

a fondo sobre las cuestiones planteadas. Mientras que la
consulta en s misma no conlleva poder para tomar
decisiones, estas pueden tener lugar como resultado de
dicho proceso.
La negociacin implica la bsqueda de acuerdos y
compromisos, mediante el intercambio de opiniones y
visiones, entre partes que tienen intereses comprometidos
en el mbito colectivo. Implica que las partes que negocian
participan de la toma de decisiones. Los dos tipos
predominantes de negociacin son la negociacin colectiva
y la concertacin social.
La negociacin colectiva tiene lugar entre un
empleador, un
grupo de empleadores o
representantes de empleadores y los representantes
de los trabajadores con el fin de determinar los temas
relacionados con los salarios y las condiciones de
trabajo y conduce a acuerdos. Tambin puede
participar el gobierno, de forma directa o indirecta.
la concertacin social se define como la codeterminacin de las polticas pblicas por los
gobiernos, las organizaciones de empleadores y las
confederaciones sindicales con el fin de buscar el
consenso para abordar los grandes problemas de
poltica econmica y social. En ocasiones una
concertacin social con resultados positivos conduce
a pactos sociales.
Entre estos dos tipos de negociacin podemos encontrar
diferentes escenarios, segn el grado de institucionalizacin, las
partes implicadas, el mbito sectorial y/o territorial. En el nivel
centralizado o relativamente centralizado, los rganos bipartitos
o tripartitos pueden entablar negociaciones y suscribir acuerdos.
Muchas de estas instituciones recurren a la consulta y al
intercambio de informacin, mientras que otras tienen
atribuciones para alcanzar acuerdos que pueden ser
vinculantes. Las entidades de dilogo social que carecen de
dicho mandato suelen actuar como rganos consultivos de los
ministerios, los legisladores y otras autoridades y rganos
decisorios.
Por su parte la negociacin colectiva es un derecho fundamental
recogido en el convenio 98 de la OIT de 1949, y ratificado
Pgina 130
prcticamente por la totalidad de los pases de Amrica Latina y

el Caribe, excepto Mxico. El convenio plantea la negociacin
colectiva como una negociacin voluntaria entre empleadores y
representantes de las y los trabajadores, pero que debe ser
fomentada y estimulada por los gobiernos. Posteriormente, el
convenio 154 de 1981 desarrolla ampliamente qu es, quien
interviene y las medidas que deben ponerse en marcha los
gobiernos y las partes para fomentar la negociacin colectiva.
El dilogo social es un fin y un medio en s mismo. Es un fin
como garante de la participacin democrtica de amplios
sectores de la sociedad en la definicin de polticas pblicas y
condiciones laborales, y como tal es un derecho. Como medio,
incremente la eficacia y el carcter duradero de lo que se
persigue, contribuyendo a la paz social y la estabilidad
econmica y social.
En las instancias de dilogo social que conoces y sobre las que
has reflexionado en el punto anterior, qu intensidad
de dilogo se da: intercambio de informacin, consulta
o negociacin? Se llega a acuerdos vinculantes?
7.3. Condiciones. El papel de los agentes

intervinientes.
Representatividad
y
legitimidad.
Las condiciones
siguientes:
que
permiten
el
dilogo
social
son
las
Entorno democrtico.
La existencia de organizaciones de trabajadores y de

empleadores slidas e independientes, con la capacidad
tcnica y el acceso a la informacin necesarios.
La voluntad poltica y el compromiso de todas las partes

interesadas.
El respeto de la libertad sindical y la negociacin colectiva.
Un apoyo institucional adecuado.
Capacidad de cumplir lo pactado.
Para que exista el dilogo social, el Estado no puede adoptar un

papel pasivo, aun cuando no participe directamente en el
proceso. Tiene la responsabilidad de crear un clima poltico y
cvico estable que permita a las organizaciones autnomas de
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empleadores y de trabajadores actuar libremente, sin temor a

represalias. Incluso cuando est establecido formalmente que
las relaciones predominantes son bipartitas, el Estado ha de
prestar un apoyo esencial a las iniciativas de las partes,
ofreciendo, entre otros, los marcos jurdico e institucional
necesarios para que stas puedan actuar con eficacia.
Es posible el dilogo social en contextos en los que no
slo no se respetan los derechos de libertad sindical y
negociacin colectiva, sino que se producen prcticas
anti sindicales?
La efectividad del dilogo social depende fundamentalmente de
la legitimidad de los interlocutores sociales. Para ello se requiere
que las organizaciones de empleadores y de trabajadores y
trabajadoras sean autnomas, fuertes y representativas, y que
el correspondiente sistema de relaciones de trabajo sea
democrtico, moderno y desarrollado.
La autonoma se alcanza en la medida en que en el pas se
respetan y aplican plenamente y de buena fe las normas
internacionales sobre libertad sindical y derecho de negociacin
colectiva. La fuerza viene dada, en importante medida, por los
niveles de unidad o de estrategias y acciones coordinadas en
sistemas de pluralidad de organizacin social, as como por los
niveles de democracia interna existentes en las organizaciones
sindicales. La representatividad se mide, no slo por el nmero
de personas afiliadas sino tambin por el grado de transparencia
en los procesos de toma de decisiones y de formulacin de
polticas y el nivel en que esas polticas y decisiones reflejan de
forma fiel, efectiva y eficaz los intereses de sus miembros.
Especial atencin debe prestarse a la voz de las mujeres, de las
minoras tnicas y religiosas, de los grupos indgenas, de
quienes practican pondra otra palabra en vez de practican, ya
que parece que lo hacen porque quieren! funcionan en?
participan en un contexto de? economa sumergida y de otros
grupos que se encuentran tradicionalmente en la periferia de las
organizaciones de empleadores y de trabajadores y
trabajadoras.
Antes de entablar el dilogo, todas las partes deberan tener un
marco comn de referencia, un entendimiento comn del
propsito del dilogo social y aceptar la necesidad de pluralismo
y de la conciliacin mutua de intereses, reconociendo la
interdependencia de los interlocutores sociales y apreciando los
distintos puntos de vista, objetivos y visiones. Quienes
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participan del dilogo deben estar dispuestos a promover

transacciones mediante acuerdos en los que cada parte hace
concesiones estimadas como equitativas o equivalentes.
Las partes deben contar con la capacidad tcnica suficiente para
intervenir en debates sobre cuestiones que en ocasiones
exceden a los intereses inmediatos. Para ello los interlocutores
sociales deben tener acceso a la informacin necesaria para
abordar los temas jurdicos, sociales y econmicos de que puede
ser objeto el dilogo social.
Es importante que existan los medios apropiados para aplicar
los pactos y acuerdos y seguir de cerca el desarrollo de los
mismos. Los acuerdos deben traducirse en polticas pblicas
concretas y en programas de accin, y su implementacin debe
supervisarse y evaluarse.

Pgina 133
Actividad 5: Anlisis de una experiencia de dilogo social.

Objetivo: identificar, en una experiencia cercana de dilogo
social, las condiciones que lo han facilitado y las que lo han
dificultado.
Materiales: hojas de trabajo 1 y 2 6 y 7? No se a qu
corresponden los nmeros, pero en la seccin de NC arranca de
uno tambin. Creo que en el prrafo de desarrollo debera decir
1 y 2.
Desarrollo: se trata, en primer lugar, de recoger informacin de
las experiencias de dilogo social (en cualquiera de sus niveles)
en las que ha participado el sindicato o la central sindical a la
que pertenezcas en la hoja de trabajo 1. Una vez identificadas el
mximo de experiencias, se selecciona una sobre la que se
aplican los criterios comentados como necesarios para que el
dilogo social pueda ser fructfero, en la hoja de trabajo 2.
Las conclusiones se pondrn en comn tanto en el sindicato al
que pertenezcas como con el resto de participantes del curso.

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Hoja de trabajo 1: Participacin en espacios de dilogo

social y negociacin colectiva.
Haz una relacin de espacios de dilogo social en los que
participe tu sindicato o la central sindical en la que est
integrado, tanto de los que conozcas como de aquellos que te
puedan
informar
otras
compaeras
o
compaeros,
especialmente quienes dirigen. Para cada uno de ellos seala:
-
Espacio de dilogo social: nombre o referencia por el

que se conoce. Por ejemplo: Consejo, Comisin, Mesa de
negociacin de convenio colectivo, Pacto, Plataforma, Foro,
etc. y especificacin de la agenda temtica, es decir, que
temas son objeto o materia del dilogo.
Nivel y mbito: segn el nivel de centralizacin: nacional,

territorial, local. Segn la amplitud: polticas pblicas,
intersectorial, sectorial, rama, empresa.
Partes presentes: instituciones u organismos pblicos,

centrales
sindicales
o
sindicatos,
organizaciones
empresariales, organizaciones de la sociedad civil,
detallando el nombre de cada una de esas partes.
Intensidad del dilogo: si se trata de un espacio donde

nicamente se intercambia informacin, si se realiza
consulta, indicando si es obligatoria o facultativa, o si se
trata de una negociacin en la que se llega a acuerdos que
se deben respetar.
Espacio
dilogo
social
de
Nivel
mbito
y Partes
presentes

Pgina 135
Intensidad
del dilogo

Pgina 136
Hoja de trabajo 2: Anlisis de las condiciones de una

experiencia de dilogo social o negociacin colectiva.
Elige una de las experiencias que has relacionado en la hoja de
trabajo 1 y descrbela. Si no tienes informacin suficiente para
poder describirla y analizarla, puedes emplear las dos partes de
esta hoja de trabajo como si fuera un guin de entrevista para la
persona que participara te traslade sus impresiones.
Descripcin de la experiencia:
Espacio de dilogo:
Nivel y mbito:
Partes presentes:
Intensidad del dilogo:
Agenda temtica:
Intereses mostrados por cada una de las partes intervinientes:
Propuestas planteadas por cada una de las partes:
Momentos crticos del proceso:
Principales logros:
Principales dificultades para llegar a acuerdos o influir en la

toma de decisiones:
Pgina 137
A continuacin, seala en la siguiente tabla que elementos de

los criterios sealados como necesarios para el xito del dilogo
social han intervenido en los logros y dificultades, indicando
cules han actuado como elementos facilitadores y cules han
obstaculizado el dilogo.
Criterios
Elementos
que
Elementos
actan
como
obstaculizan
facilitadores
Entorno
democrtico:
Sistema
poltico,
posibilidades de la
sociedad civil de
participar
activamente en la
vida poltica, social y
econmica.
Respeto
a
la
libertad sindical y
la
negociacin
colectiva.
Apoyo
institucional
adecuado:
implicacin
del
Estado
(o
parte
correspondiente) en
la
promocin
y
facilitacin
del
proceso.
Voluntad poltica
de
las
partes
implicadas,
aceptacin
del
proceso
y
disponibilidad
a
Pgina 138
que
realizar
concesiones.
Organizaciones
sindicales
implicadas:
autonoma, fuerza y
representatividad.
Organizaciones
empresariales
implicadas:
autonoma, fuerza y
representatividad.
Acceso
y
disponibilidad de
la
informacin
necesaria.
Capacidad tcnica
de
los
actores
sociales presentes.
Capacidad
cumplir
pactado
Seguimiento
evaluacin
cumplimiento
los acuerdos.
de
lo
y
del
de

Pgina 139
7.4. Breve anlisis de la evolucin del

Dilogo Social en Amrica Latina.
El dilogo social no es reciente en Amrica Latina, en la dcada
de los 40 surgieron las primeras experiencias de acuerdos de
carcter social, el Acuerdo Social Tringulo de Escuintla en
Guatemala y el Pacto Obrero Industrial de Mxico, ambos de
1945, son buenos ejemplos de ello.
Si bien en la dcada de los 70 algunos gobiernos iniciaron
procesos de dilogo por cuestiones econmicas, fue en la
dcada de los 80 cuando, debido al agravamiento de la crisis
econmica y las polticas de ajuste estructural, junto al fin de
muchas dictaduras, los gobiernos quisieron contar con un aval
social que permitiera evitar el conflicto, renovando en algunos
pases la idea de pacto social. En esta dcada tuvieron lugar
algunas de las experiencias ms interesantes de dilogo social
en la regin, por ejemplo el Pacto Tripartito de Solidaridad
Nacional de Mxico de 1982, el dilogo multipartito de Honduras
de 1985 convocado por las organizaciones sindicales y
patronales, la Comisin Tripartita Intersectorial de Colombia de
1982, en la que se adopt la Ley de Subsidio Familiar, y la
Concertacin Nacional Programtica de Uruguay de 1985, que
incluy importantes medidas de carcter laboral en los
consensos para reinstalar la democracia.
La dcada del 90 marc un punto de inflexin en la prctica del
dilogo social, en algunos pases ya se puede comenzar a hablar
de una prctica consolidada de dilogo social, en un contexto de
consolidacin de procesos democrticos. Durante la primera
mitad de la dcada, se dieron algunos procesos importantes,
aunque aislados, mientras que en la segunda mitad hubo un
inters creciente por parte de los actores sociales y los
gobiernos en institucionalizar el dilogo social. As el dilogo
social se multiplic y expres en casi todos los pases
latinoamericanos, con variados matices tripartitos, bipartitos,
multipartitos, intersectoriales y sectoriales, de cobertura
nacional, regional y local. El dilogo gir, en general, en torno a
la organizacin de la produccin y del trabajo, en el marco de la
creciente globalizacin y las aceleradas transformaciones
tecnolgicas, a lo que se sumaron contenidos laborales de los
acuerdos de libre comercio y de los procesos de integracin.
Algunas experiencias que destacaron fueron:
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en Chile, el Marco de Referencia para el Dilogo y el

Acuerdo Marco, ambos de 1990, a los que siguieron los
Acuerdos Tripartitos de 1991, 1992 y 1993;
en Argentina los actores sociales firmaron en 1994 el
Acuerdo Marco para el Empleo, la Productividad y el
Equidad Social que estableca promover la creacin de
organismos tripartitos que institucionalizaran el dilogo
social;
en Bolivia el Dilogo Nacional de 1996 incorpor, adems
de los actores tripartitos tradicionales, a un amplio
espectro de organizaciones de la sociedad civil;
en Brasil se lleg a cuerdos bipartitos por seis centrales
empresariales y dos centrales sindicales reflejados en el
documento Esfuerzo Nacional por la Estabilizacin:
Camino para el desarrollo;
en Colombia se suscribi el Pacto Social de Productividad,
Precios y Salarios y el Acuerdo Tripartito para el
Fortalecimiento Sindical, ambos en 1994;
en El Salvador en 1992 tras el Acuerdo de Paz, se suscribi
el Acuerdo de Principios y Compromisos para la
Concertacin Econmica y Social
y en Mxico se lleg a una serie de acuerdos en torno a
cuestiones laborales y econmicas, como el Pacto de la
Estabilidad, la Competitividad y el Empleo de 1992.
Durante la segunda mitad de la dcada, destaca la creacin de
las comisiones tripartitas de igualdad de oportunidades en el
empleo, nicas instancias existentes y operativas de dilogo
social institucionalizado en el Cono Sur, vigentes en Argentina,
Paraguay y Uruguay desde 1998 y posteriormente en Brasil.
Ya en este siglo, durante los primeros aos del 2000, se crearon
Consejos en gran parte de los pases latinoamericanos: el
Consejo Econmico y Social de Honduras, el Consejo para el
Dilogo con los sectores Productivos en Mxico, el Consejo
Superior del Trabajo en Ecuador, el Foro Nacional del Trabajo, el
Consejo de Desarrollo Econmico y Social y el Consejo Nacional
de Relaciones Laborales en Brasil. Tambin se han relanzado
otros que se encontraban inactivos, como el Consejo Superior
del Trabajo y Promocin del Empleo de Per, el Consejo Superior
del Trabajo en Costa Rica, el Consejo Nacional de Planificacin
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Econmica y Social de Nicaragua, la Comisin Permanente de

Concertacin de Polticas Salariales de Colombia y la Comisin
Nacional de Salarios en Guatemala, entre otros.
Se podra concluir que en Amrica Latina las mximas instancias
de dilogo social de mbito nacional avanzan en la
consolidacin institucional. Su permanencia en el tiempo, ms
all de los cambios polticos, as lo demuestra. Se ha superado,
en muchos casos, la incertidumbre que poda existir hasta
finales de la dcada de los 90 respecto a la continuidad frente a
cambios de gobierno, no obstante sigue habiendo retos
importantes en este sentido. Se requiere de un sistema de
relaciones laborales ms participativo, un mayor desarrollo de la
negociacin colectiva a nivel sectorial, territorial y de empresa
que permita el fortalecimiento de las organizaciones y facilite el
aprendizaje en el dilogo y la negociacin, y que se genere
confianza entre los actores y en la capacidad de lograr
resultados en los acuerdos. El reto para los sindicatos implica
contar son estrategias sindicales coordinadas as como con
slidas competencias tcnicas.
No se si en todos los pases pas lo mismo o no, pero en la
dcada de los noventa y en el marco de la liberalizacin de los
mercados, el dilogo social fue visto como una barrera para el
ajuste automtico de los mercados. Creo que en el anlisis que
se hace habra que relativizar las instancias de DS de los
noventa. En particular, porque es a partir de ellos que los
sindicatos empezaron a pensar que el DS no sirve para nada y
por eso la nueva onda de decir que tiene que ser un DS
efectivo y real. O sea, no estoy tan segura de que todo haya
sido tan lindo. Creo que he escuchado a compaeros/as de otros
pases decir algo parecido a lo que estoy planteando. No se cul
es la fuente de esta parte, pero creo que hay que relativizarla
(en otras palabras, hacerla ms combativa) y realzar las
caractersticas ms positivas del actual DS en el marco de
gobiernos con una orientacin diferente a la de la liberalizacin
(ms progresistas). Es una opinin. Pero como siempre, lo dejo
en sus manos!
7.5. La institucionalizacin del Dilogo

Social.
Una manifestacin del fortalecimiento democrtico es la
existencia de dilogo permanente con la participacin de
Pgina 142
variedad de organizaciones y grupos de inters, en los distintos

niveles,
para
reas
temticas
muy
distintas.
Esta
institucionalizacin del dilogo social, conviviendo en todo
caso con las negociaciones y consultas informales, aporta
ventajas significativas:
Dan seguridad y permanencia a la consulta, la
participacin
y
el
dilogo.
Institucionalizar
los
procedimientos obliga al gobierno a convocar los espacios
de dilogo y garantiza la participacin efectiva de los
agentes sociales, con independencia de la coyuntura
poltica y las circunstancias del momento.
Garantiza una mayor igualdad entre los agentes sociales,
ya que los canales informales tienden a excluir a los
sindicatos de determinadas decisiones.
Aumentan la transparencia
procedimientos.
la
claridad
de
los
Para este fortalecimiento resulta importante proporcionar un

marco institucional apropiado que incluya:
i.
El establecimiento de una trama normativa que regule el

funcionamiento de la instancia de dilogo, siendo deseable
que sea el resultado de acuerdos entre el gobierno y las
organizaciones de trabajadores y trabajadoras y
empleadores.
ii.
La creacin de una secretara tcnica permanente que

pueda proporcionar asistencia tcnica, preparar las
reuniones, dar seguimiento a los acuerdos y desarrollar las
actividades necesarias para asegurar el logro de los
objetivos institucionales.
iii.
El apoyo al fortalecimiento de actores sociales idneos y

con la capacidad tcnica apropiada para participar en el
dilogo de forma efectiva, con amplio acceso al
asesoramiento.
Consideras que el dilogo social est institucionalizado
en tu pas? Est recogido en leyes o normas que
aseguren la participacin de los sindicatos?
Una vez que se cuenta con el marco normativo y los apoyos

tcnicos adecuados, la institucionalizacin del dilogo social
implica tomar una serie de decisiones:
Pgina 143
- Naturaleza de la institucin: si es consultiva, si se trata de

una consulta obligatoria o facultativa, y si la respuesta debe ser
nica o plural. Tambin debe acotarse si se trata de una
consulta acotada a un proyecto o proposicin concreto o de una
consulta abierta sobre un tema general.
- Definicin de funciones: en
coherencia con la naturaleza del
dilogo se debe determinar si la
instancia
tiene
como
misin
formular
recomendaciones,
asesorar al Ministerio de Trabajo,
contribuir a la mejora de las
relaciones laborales, analizar y
discutir temas de los actores
sociales en el mbito socioeconmico, difundir actividades
realizadas, desarrollar las funciones
normativas, etc.
Recordemos
que
la
Declaracin sobre justicia
social
para
una
globalizacin equitativa de
la OIT de 2008, sita el
dilogo social como el mtodo
ms apropiado para adaptar
los objetivos estratgicos del
trabajo
decente
a
las
circunstancias y necesidades
de cada pas, para crear
consenso respecto a las
polticas
nacionales
e
internacionales que inciden en
las estrategias del trabajo
decente y para fomentar la
eficacia de la legislacin y las
instituciones laborales. De
forma explcita hace alusin a
que las necesidades en el
plano nacional respecto al
trabajo
decente
deben
identificarse sobre la base
de
una
discusin
plenamente tripartita.
Articular
tal
discusin
tripartita, pasa sin duda, por
aplicar la metodologa que se
propone para garantizar la
institucionalidad del dilogo
social.
- Composicin de las instancias: bipartita, tripartita o

multipartita atendiendo a la naturaleza de la instancia y al
contenido de la agenda. Cuando los temas tratados tienen que
ver con la poltica social y econmica de forma amplia se suele
Pgina 144
incluir a representantes gubernamentales adicionales a los de

los ministerios de trabajo y a representantes de otras
organizaciones sociales diferentes a las de empleadores y
trabajadores y trabajadoras.
- Equilibrio e idoneidad de la representacin: el nmero de
representantes de los actores sociales debe ser equilibrado,
siendo el objetivo que sea paritario, y debe darse equilibrio
entre stos y los representantes gubernamentales. Igualmente
debe buscarse el equilibrio por razones de gnero, asegurando
que las mujeres participan en los espacios de dilogo social en
consonancia con la composicin de la mano de obra femenina.
- Representatividad y capacidad decisoria: las personas
que representen a las organizaciones sindicales y empresariales
deben estar designadas por las propias organizaciones, en
funcin de sus mecanismos internos de funcionamiento, siendo
recomendable prever miembros suplentes para no bloquear el
proceso con las ausencias de los miembros titulares. As mismo,
las partes deben estar representadas al mximo nivel por
miembros con la capacidad para tomar decisiones, de forma que
se facilite la posibilidad de llegar a acuerdos reales. Pondra algo
sobre el hecho de que la participacin del movimiento sindical
en los mbitos de DS debe ser lo ms unificada posible. Se trata
de defender una postura de clase por lo que las distintas
representaciones sindicales deben estar fortalecidas y al menos
tener un propsito de unidad de accin. No se si puede entrar en
un manual de la OIT pero es relevante la unidad ya que fortalece
la posicin sindical.
- Comisiones, subcomisiones, grupos y subgrupos de
trabajo: puede ser convenientes, en funcin de la agenda y de
la envergadura de los temas que se deben abordar, la creacin
de estos mecanismos de trabajo en el seno de la instancia de
dilogo social, que normalmente tendrn carcter transitorio y
elevarn a la instancia las conclusiones de su trabajo a travs de
un informe.

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7.6. Necesidades prcticas y estratgicas

de participacin de las centrales y
federaciones
sindicales
y
de
los
sindicatos en los diferentes espacios y
mbitos del dilogo social.
La plena participacin de las organizaciones sindicales en el
dilogo social pasa por identificar las necesidades actuales, que
vienen marcadas en dos esferas:
las necesidades estratgicas son aquellas que hacen
referencia a la posicin de las organizaciones sindicales
en el contexto social, econmico y laboral, derivadas por
tanto del marco normativo del dilogo social y la
negociacin colectiva, de las relaciones con los gobiernos y
autoridades pblicas y con las organizaciones de
empleadores y del grado de institucionalizacin del dilogo
social.
Las necesidades prcticas hacen referencia a las
condiciones en que se encuentran las organizaciones
sindicales para hacer frente a los retos del dilogo social, y
pasan por el fortalecimiento de sus capacidades tcnicas y
organizativas, as como por la mxima implicacin de
todas las personas que las integran para tener el mximo
de legitimidad.
Se trata, por tanto, de identificar tales necesidades y qu
medios son necesarios para que sean efectivas. Algunas de
estas necesidades dependen en gran medida de la propia
organizacin y capacidad de las organizaciones sindicales,
mientras que otras dependen de los otros agentes, empleadores
y gobiernos, del marco normativo y el respeto a los derechos
laborales y sindicales, y de la coyuntura poltica, social y
econmica. Tambin podemos encontrar diferentes necesidades
segn se trate de participar en espacios de dilogo social de
nivel centralizado o parcialmente centralizado, o en espacios de
negociacin colectiva de empresa o sector.
Ac es un buen lugar para poner lo de la unificacin de criterios
de las distintas centrales. De hecho, es un gran problema a nivel
de algunos pases y se est intentando tender a dicha
unificacin no hay nada de la CSA que diga algo as? De ltima
lo ponemos y no lo dijimos nosotros, jeje (por las dudas de que
Pgina 146
se piense que es una intromisin

Pgina 147
Actividad 6: Necesidades prcticas y estratgicas para el

dilogo social y la negociacin colectiva.
Objetivo: Identificar las necesidades prcticas y estratgicas
para la plena participacin en el dilogo social y la negociacin
colectiva, para elaborar dos declogos de buenas prcticas: uno
para el nivel centralizado de dilogo social y otro para la
negociacin colectiva.
Materiales: hoja de trabajo 1.
Desarrollo: teniendo en cuenta las conclusiones resultantes de
la hoja de trabajo 2 de la actividad 5, en la que se sealaron los
elementos que facilitan y obstaculizan el dilogo social, as
como las condiciones que deben darse para la efectividad y para
la institucionalizacin del dilogo social que han sido tratadas a
lo largo de este apartado, se trata de identificar las necesidades
de los sindicatos y organizaciones sindicales, diferenciando las
que se pueden abordarse directamente desde los sindicatos de
aquellas que dependen de los otros agentes, indicando en este
ltimo caso, qu acciones puede hacerse desde los sindicatos
para influir en los otros agentes y en el contexto. Una vez
identificadas las necesidades, se trata de elaborar un declogo
de buenas prcticas para el dilogo social y otro para la
negociacin colectiva.
Recursos de informacin: en la web de la OIT sobre perfiles
nacionales
del
derecho
del
trabajo
http://www.ilo.org/public/spanish/dialogue/ifpdial/info/national/in
dex.htm puedes encontrar informacin referida al marco
normativo de tu pas en materia de sindicatos y organizaciones
de empleadores, negociacin colectiva y representacin de
trabajadores y trabajadoras en la empresa, entre otros temas,
que pueden ser de utilidad para la identificacin de necesidades
estratgicas.

Pgina 148
Hoja de trabajo 1: identificacin de necesidades y

declogos de buenas prcticas.
1. Identificacin de necesidades estratgicas: Cmo mejorar la
posicin de las organizaciones sindicales teniendo en cuenta el
contexto?
Identificacin de
necesidades
Posible respuesta
interna del
sindicato
Dependientes del
contexto: qu
acciones para
influir?
Dilogo social
Negociacin
colectiva
2. Identificacin de necesidades prcticas: Cmo mejorar la

capacidad organizativa, tcnica y participativa de los sindicatos
y las organizaciones sindicales?
Identificacin de
necesidades
De respuesta
interna del
sindicato
Dilogo social

Pgina 149
Dependientes del
contexto: qu
pedir y a quin?
Negociacin
colectiva
Declogo de buenas prcticas para el dilogo social.

Teniendo en cuenta las experiencias compartidas en el curso, las
necesidades identificadas y los ejes del trabajo decente.

Pgina 150

Pgina 151
Declogo de buenas prcticas para negociacin colectiva.

Teniendo en cuenta las experiencias compartidas en el curso, las
necesidades identificadas y los ejes del trabajo decente.

Pgina 152
En sntesis:
El dilogo social es la base del funcionamiento de la OIT, en
su composicin, en los debates y en la toma de decisiones.
En su vertiente de prestar asistencia tcnica, la prioridad de
la OIT es fortalecer a los tres mandantes, gobiernos,
organizaciones de empleadores y de trabajadores y
trabajadoras, en sus capacidades para el dilogo social. Fruto
del dilogo social en el seno de la OIT surge la Agenda de
Trabajo Decente.
El convenio 144 sobre consulta tripartita en la
actividad normativa de la OIT marca la obligacin de los
gobiernos de establecer mecanismos de consulta con las
organizaciones sindicales y de empleadores para el desarrollo
normativo de los convenios, as como para el conjunto de
temas y agendas que se abordan en la Conferencia
Internacional del Trabajo.
La negociacin colectiva es un derecho fundamental
establecido en el convenio 98 y ampliamente desarrollado
en el convenio 154.
El dilogo social puede tomar formas muy variadas, en
funcin de los temas que se abordan, los agentes que
participan, el nivel en el que se desarrolla, la intensidad de
participacin en la toma de decisiones, el grado de formalidad
y el nivel de institucionalizacin. Hay un amplio espectro
desde la negociacin colectiva hasta la concertacin de
polticas pblicas.
Las condiciones que deben darse para que el dilogo social
y la negociacin colectiva sean efectivos: entorno
democrtico y de respeto a los derechos fundamentales de
libertad sindical y negociacin colectiva, existencia de
organizaciones sindicales y de empleadores slidas e
independientes, voluntad poltica y apoyo institucional y
capacidad tcnica y de cumplir los acuerdos.
La evolucin tendente en Amrica Latina hacia la
institucionalizacin del dilogo social, las limitaciones
actuales y la necesidad de desarrollar estrategias sindicales
para contribuir a tal institucionalizacin.
Este tiene resumen lindo.
Pgina 153

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MDULO:

Tcnicas de comunicacin y negociacin. Dilogo social.

6.1. La gestin del conflicto.....................................................86

Tcnicas de comunicacin y negociacin. Dilogo social.

5. Presentar los elementos tericos del dilogo social,

Tcnicas de comunicacin y negociacin. Dilogo social.

- En la comunicacin de masas o pblica se

Irreversible: porque una vez realizada, no puede regresar,

Tcnicas de comunicacin y negociacin. Dilogo social.

Verbal y no verbal: porque implica la utilizacin de ambos

importante no identificar estas posiciones con otros trminos

1.2. Informacin y comunicacin

Es transmitir y recibir, hay retorno.

1.3. El proceso de comunicacin

Tcnicas de comunicacin y negociacin. Dilogo social.

Asume un orden jerrquico y excluyente, privilegiando a

especialmente a aquellos sectores que estn fuera de los

valores, pero siempre en un marco de respeto.

1.4. Los elementos de la comunicacin:

El propsito: la comunicacin se establece siempre con

Las personas que dialogan: interlocutoras e interlocutores

Tcnicas de comunicacin y negociacin. Dilogo social.

El dilogo: se construye a travs de los sucesivos mensajes

El canal: es la va por la que circula el mensaje: la palabra,

El cdigo: es el conjunto de signos, seales y reglas que se

El contexto: es la circunstancia en que se produce el acto

1.5. Los tipos de comunicacin

comunicacin interpersonal, la que se produce entre

Tcnicas de comunicacin y negociacin. Dilogo social.

comunicacin colectiva, se produce entre una persona y

y comunicacin de masas, es la que circula a travs de

Atendiendo al canal y el cdigo, hay al menos cuatro tipos de

comunicacin verbal o el dilogo: representa una

comunicacin escrita: utiliza, al igual que la

comunicacin no verbal: esta categora de la

comunicacin visual: este mtodo de transmisin de

Por otra parte, cabe distinguir, en el seno de las organizaciones,

que se realiza fuera de tales dispositivos, de forma espontnea,

1.6. Las barreras a la comunicacin

Percepciones diferentes. Las personas que tienen

Diferencias culturales y de lenguaje. Para que un mensaje

Emociones. El temor, la inseguridad, el afecto, o cualquier

Relaciones interpersonales y sociales. El nivel de las

Prejuicios, de percepcin y atribucin. Los estereotipos que

Filtracin o manipulacin. La informacin puede

Tcnicas de comunicacin y negociacin. Dilogo social.

Exceso o falta de informacin. En ocasiones se proporciona

La comunicacin cobra especial relevancia en las organizaciones

Qu imagen del sindicato tiene el entorno inmediato?

La comunicacin es como el aceite que mueve el

procurar mecanismos para mantener a su gente motivada y

Los cauces de comunicacin

actualizada y de inters para las trabajadoras y los trabajadores,

Tcnicas de comunicacin y negociacin. Dilogo social.

Tcnicas de comunicacin y negociacin. Dilogo social.

Identificar los elementos de la comunicacin de los

Analizar las barreras a la comunicacin que se producen o

Identificar las necesidades de comunicacin en la accin

3. Para cada uno de los ejemplos seleccionados por el grupo se

Las barreras o ruidos que se producen o que se

Tcnicas de comunicacin y negociacin. Dilogo social.

con los agentes econmicos y sociales.

con otras organizaciones de la sociedad civil.