1.

CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN

Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de los
mismos antes de emprender la accin
Consiste en decidir con anticipacin lo que hay que hacer, quin tiene que hacerlo, y cmo
deber hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente entre el punto en que nos
encontramos y aquel donde queremos ir.

IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la
planificacin para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los
gerentes definen eficientemente la misin de su organizacin estarn en mejores condiciones
de dar direccin y orientacin a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a
ello y se tornan ms sensibles ante un ambiente de constante cambio.
Supone un marco temporal de tiempo ms largo que otros tipos de planificacin. Ayuda a
orientar las energas y recursos hacia las caractersticas de alta prioridad.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya
que ella desde su punto de vista ms amplio, tiene la visin necesaria para considerar todos los
aspectos de la organizacin. Adems se requiere adhesin de la alta direccin para obtener y
apoyar la aceptacin en niveles ms bajos.
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los
recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los
elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantas dexito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del
porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al
mximo las oportunidades. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. Minimiza el
trabajo no productivo y se obtiene una identificacin construtiva de los problemas y las
potencialidades de la empresa.
Por ultimo, cabe destacar que la planificacin es la primera funcin del proceso administrativo,
por tanto, realizar una buena planificacin conlleva a tener una buena organizacin, direccin y
control de la empresa lo cual se traduce en una administracin cien por ciento efectiva.

2. DESCRIBA EN CONCEPTO DE ORGANIZACIN

Una organizacin, es un grupo social compuesto por personas, tareas y administracin
que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir
bienes o servicios o normativas para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro
de un entorno, y as poder lograr el propsito distintivo que es su misin. Es un sistema
de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas; la
cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una
organizacin slo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn
dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un conjunto de

cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros,
y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto
de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros).
Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos
propsitos.

3. DESCRIBA LOS SIGUIENTES ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN:

A.- DIVISIN DEL TRABAJO
significa dividir grandes tareas en paquetes mas pequeos de trabajo que se distribuyen entre
varias personas . esta especializacion del trabajo permite a un empleador dominar una tarea
en el tiempo mas corto con un minimo de habilidad , tambien permite que el trabajo humano
se vuelva intercambiable , lo que contribuye mucho a la eficiencia organizacional

B.- DEPARTAMENTALIZACIN
se refiere a la estructura formal de organizacion compuesta de varios departamentos y
puestos administrativos y a sus relaciones entre si . a medida de que crece una organizacion
sus departamentos crecen y se crean mas sub-unidades lo que a su vez aumenta los niveles
de administracion.

C.- JERARQUIZACIN
Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia.
Implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de
autoridad. Las reglas para jerarquizar son: Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier
grupo social deben ser los mnimos e indispensables. Se debe definir claramente el tipo de
autoriDepende de el tamao de la empresa tendr un mayor desarrollo en sus distintos
departamentos,los cuales tendrn que ser lo suficientemente verstiles para desarrollar su rea del
negocio y apoyarse y complementar con otros departamentos.dentro de cada departamento habr una
figura que lidere el mismo.Por ejemplo dentro del departamento comercial est como cabeza visible
del departamento el director comercial de el dependen los jefes nacionales de ventas que supervisan y
coordinan el trabajo de los jefes de venta de las distintas reas geogrficas.Estos a su vez dirigen un
equipo de vendedores en un rea determinada y suelen atender personalmente las grandes
cuentas,llegando de esta manera a los clientes.Pero en una empresa moderna y que presuma de dar
un buen servicio,jerrquicamente lo ms importante es el cliente y de ah se desarrolla toda la
estrategia necesaria para satisfacer las necesidades de este.Adems del departamento comercial,hay
otras reas dentro de las empresas por un lado estara produccin,logstica,administracin,info
humanos.Los responsables de los distintos departamentos forman el comit directivo al frente del cual
esta el director general o gerente de la empresa.dad de cada nivel.

D.- COORDINACIN
La coordinacin es una de las etapas que debe cumplir una empresa para poder
desarrollar cualquier tipo de trabajo, y esta es la que va armonizar la informacin

La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del trabajo

y la especializacin laboral. La especializacin suele separa a las personas en las
organizaciones, porque los trabajos son, por definicin, un grupo de actividades
particulares e identificables. La coordinacin entraa volver a reunir a la gente con el

propsito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempean
labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales.
Irnicamente, cuanto ms requiere una organizacin que exista una coordinacin
eficiente, tanto ms difcil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas
son muy especializadas.

4. DESCRIBA EL CONCEPTO DE DIRECCIN

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin.
De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las
personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de
que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin.
Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus
mejores esfuerzos.
Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a
fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar.
Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los
objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y
ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo
unificado.
La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y
cuando estn en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos
de estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y
entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de losprocesos de unin apropiados a
todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los
objetivos de una organizacin.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin
efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad deladministrador, ejercida a base de
decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera
simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

5. DESCRIBA LOS SIGUIENTES ELEMENTOS DE LA DIRECCIN:

A.- TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es un juicio, que se efecta entre dos o ms alternativas,
probablemente todas ellas vlidas, que genera en el decisor un estado de
incertidumbre que debe controlar.

todas las decisiones se toman respondiendo a las siguientes preguntas:

Qu debe hacerse (alcance y definicin del trabajo)
Cundo se lo necesita (cronograma y control)
Dnde se llevar a cabo, qu se entregar (logstica)
Quin har el trabajo, quin ser el responsable(asignacin de tareas)
Porqu debe hacerse de esta manera (evaluacin)
Cmo debe hacerse (Planificacin y anlisis)

B.- INTEGRACIN
Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la
organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado
funcionamiento de una organizacin social.
Consiste en dar notar a la empresa de todos aquellos medios necesarios
para su eficaz funcionamiento ,los escoge
introduce y articula en busca de su mejor desarrollo .

C.- MOTIVACIN
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms
compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la
obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados.

D.- COMUNICACIN
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y
recibe informacin en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin
eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que
disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los
objetivos.

Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la

informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara
su clasificacin ms sencilla:

Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la

organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales.

Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no

sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin.

Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal
puede llegar a influir mas que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta;
el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se
apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:

Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno

inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes,

instrucciones.
Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum,

circulares, juntas, etc. Verbal. Se transmite oralmente.

Escrita. Mediante material escrito o grfico.

Requisitos de la comunicacin efectiva.

Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:

Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en

que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para

quien va dirigida.
Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre

los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la

cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos.
Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin

es ms efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin

informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal.
Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del
plan de comunicacin para quienes resulten afectados.

Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y

lo mas concisa posible, ya que el exceso de informacin puede

accionar burocracia e ineficiencia.
Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la

empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los

canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.
Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben
revisarse y perfeccionarse peridicamente.

E.- SUPERVISIN
la supervisin es el acto de vigilar ciertas actividades de tal manera que se realicen en
forma satisfactoria.

La supervisin se utiliza sobre todo en el mbito de las empresas, donde suele

existir el puesto de supervisor. En este sentido, la supervisin es una actividad
tcnica y especializada cuyo fin es la utilizacin racional de los factores productivos.
El supervisor se encarga de controlar que los trabajadores, las materias primas, las
maquinarias y todos los recursos de la empresa se encuentren coordinados para
contribuir al xito de la compaa.
La labor de supervisin suele enmarcarse dentro de un esquema organizativo,
donde cada estamento responde a un nivel superior. As como los trabajadores de
un rea deben rendir cuentas al supervisor, ste tiene que presentar sus informes a
un gerente general, por ejemplo.

Quien supervisa se encuentra en una situacin de superioridad jerrquica, ya que tiene

la capacidad o la facultad de determinar si la accin supervisada es correcta o no.

R.- LIDERAZGO
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para
influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo
que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,

incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el
liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente,
sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la
organizacin).
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen
de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla
general, el lder tendr la ltima palabra.

6. DESCRIBA EL CONCEPTO DE CONTROL

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con
magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el
ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para
evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara
algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el

PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene
como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los
planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas
necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin
y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle
de acuerdo con lo planeado.

Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de
acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados

con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos
se cumplan econmica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las

actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo

estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de
acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso

administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se
necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del

rea en que se aplique; puede ser entendida:

Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la
planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede.

Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como

determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para
acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la
palabra control sirve para disear un sistema automtico que mantenga un grado constante
de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las
refineras de petrleo o de industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico: el
mecanismo de control detecta cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible
la debida regulacin.

Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de

los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y
expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la cual
la palabra control est asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las
organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin,
limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.

7. DESCRIBA LOS SIGUIENTES ELEMENTOS DEL CONTROL:

A.-ESTABLECIMIENTO DE ESTATUS
Un estndar es una unidad de medida que sirve como modelo patrn sobre el cual se efecta
el control. Los estndares son el parmetro sobre el que fijamos los objetivos de la empresa.

Ralph C. Davis menciona que los estndares no deben limitarse a establecer

niveles operativos de los trabajadores, sino que, adems, deben abarcar las
funciones bsicas y reas clave de resultados:
Rendimiento de beneficios.- Es la utilidad que obtenemos de comparar sta con
la inversin de capital necesaria para llevar a cabo el proceso productivo.
Posicin en el mercado.- Estndares que se utilizan para determinar la
aceptacin de algn producto lanzado al mercado, en base al proceso de
comercializacin para tal efecto.
Productividad.- Se aplica tanto en el rea de produccin como en todas las
reas que conforman la empresa, se obtiene en base al estndar horas-

mquina, horas-hombre.
Calidad del producto.- Se establece para verificar la superioridad referente a la
calidad de nuestro producto en comparacin con la competencia.
Desarrollo del personal.- Estndar enfocado al elemento humano, concerniente
a su desenvolvimiento en la empresa, en base a los programas de desarrollo.
Evaluacin de la actuacin.- Determina los lmites de productividad del
elemento humano en la empresa.

B.- MEDICIN DE RESULTADOS

Como su nombre lo indica, en sta etapa se van a medir los resultados contra lo
ejecutado, aplicando las unidades de medida, las cuales, deben ser definidas
acorde a los estndares. Para llevar a cabo lo anterior, es necesario apoyarnos
de los sistemas de informacin de la empresa, y para que el proceso de control
resulte efectivo la informacin que obtengamos debe ser totalmente confiable,
oportuna, y que fluya por los canales idneos de la comunicacin.

Al realizar la medicin y obtencin de la informacin arriba sealada, es

conveniente comparar los resultados medidos con los estndares previamente
fijados,
obteniendo
as
las posibles desviaciones, mismas que deben reportarse inmediatamente. Las
unidades de medida normalmente aplicables son: tiempo por pieza producida,
porcentaje de material rechazado, horas-mquina utilizada.

C.- CORRECCIN DE LAS DESVIACIONES

Los controles tienden a conducir a la accin correctiva, cuando detectamos fallas,
debemos verificar donde est el mal, cmo sucedi, quien es el responsable y
as tomar las medidas de correccin pertinentes.
Cuando en la medicin de resultados encontramos desviaciones en relacin con
los estndares, es conveniente hacer el ajuste correccin correspondiente.
Normalmente las Tendencias correctivas a los controles las asume el ejecutivo de
la empresa,sin embargo, antes de llevar a cabo el proceso conviene conocer si la
desviacin es un sntoma una causa. Podemos ejemplificar lo anterior cuando un
producto en el mercado disminuye su venta, lo cual, es un indicio de que algo se
ha ejecutado mal en base a lo planeado, la primer actitud para contrarrestar la
poca demanda del producto no es precisamente elevar el nmero vendedores o
someterlos a capacitacin, sino analizar detalladamente si esa baja no se debe a
mala calidad del producto o si el proceso de comercializacin ha sido muy
raqutico.

Cuando se lleva el establecimiento de medidas correctivas, se origina la

retroalimentacin, de acuerdo a lo anterior, es en ste proceso donde se entrelaza
la planeacin y el control.

Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en

relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de
manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a
fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es
intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las
mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
D.- RETROALIMENTACIN

La caracterstica definitiva de los mtodos de control

retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados
histricos como base para corregir las acciones futuras; por
ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para
evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y
determinar cuales son los cambios que deberan hacerse en la
adquisicin de recursos futuros o actividades operativas.
Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos
miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se
les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones
son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los
miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y
depender del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la
informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando
se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas,
interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en
la comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los
supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto
y actitudes defensivas en los empleados que estn siendo controlados.
De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el
sistema.