Guia para La Formulacion Del Planeamiento Estrategico para Una Organizacion

Facultad de Ciencias Empresariales Escuela Profesional de Ingeniera
Comercial
Universidad Privada de Tacna
GUIA PARA LA FORMULACION DEL

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA UNA
ORGANIZACION
1 QUE ES EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO.
Todas la personas tienen sueos, es decir, grandes objetivos que
tratan de alcanzar. Para el logro de estos, establecen una seria de
actividades que les permite acceder a estos objetivos planteados. Los
sueos son grandes elementos motivadores de las personas, y su
realizacin requiere del desarrollo de una seria de acciones o
medidas, elementos que en el mundo empresarial conformaran lo
que se conoce con el nombre de planes o planeamiento.
En las empresas, los sueos, los objetivos y las actividades funcionan
tambin de la misma manera, no importa el tamao de la
organizacin; todos los elementos se desarrollan aplicando un
mtodo de planeamiento estratgico.
La mayora de las empresas exitosas cuentan con un planeamiento
estratgico formulado adecuadamente, o, por lo menos, con objetivos
y estratgicas claras.
Hablar de los pasos para realizar un Plan Estratgico, es hablar de
qu tareas tenemos que hacer para asegurarnos que esas decisiones
son las correctas.
El proceso no deja de tener valor por ser intuitivo. Se compone de
tres pasos: visualizar dnde quiero estar, entender dnde estoy y,
trazar el camino que me lleve de un estado al otro
Para lograr un planeamiento estratgico adecuado se debe tener
pleno conocimiento de los recursos y capacidades con que cuenta la
empresa y, sobre la base de ellos, considerar las capacidades y
limitaciones de los propios recursos. Un empresario tiene que ser
consciente de su verdadero potencial, en todo el sentido de la
palabra: al conocer sus limitaciones podr tomar mejores decisiones.
1
Curso: Curso Planeamiento Estratgico
Profesor: Econ. Tomas Laqui Villegas

Comercial
Tres preguntas importantes para el desarrollo del Planeamiento:
a) Dnde se encuentra la empresa y cul es su situacin en el
mercado? .- aplicar anlisis FODA
b) Hacia dnde quiere llegar la empresa en el mercado?..- definir
Visin, Misin y Objetivos.
c) Cmo puede la empresa llegar all?- definir estrategias las mismas
que deben ser implementadas y controladas.
Para que la empresa sea exitosa en el corto, mediano y largo plazo,
debe generar ventajas competitivas que le permita diferenciarse del
resto de las organizaciones.
a) Generar valor para la empresa y sus clientes.
b) Ser una caracterstica o elemento que otras no lo tengan.
c) Ser muy difcil o muy costosa imitar.
d) Ser insustituible o que no tengan un equivalente en el sistema.
De forma prctica, se puede evaluar si una empresa cuenta con una
ventaja competitiva de la siguiente manera:
PREGUNTA
Qu caracterstica de la empresa
genera valor para la propia
organizacin o para sus clientes?
Qu caractersticas que maneja la
organizacin
no
tiene
la
competencia?
Qu
caractersticas
la
organizacin so difciles o muy
costosas de imitar?
Qu
caractersticas
de
la
organizacin son nicas en el
sector u industria?
RESPUESTAS / LISTADO
Si en la columna Respuesta/Listado se repite alguna respuesta en

las cuatro casillas, se puede afirmar que dicha caractersticas es una
potencial ventaja competitiva y hay que avaluarla nuevamente.
PREGUNTA
Esta
caracterstica
de
la
organizacin genera valor para la
propia organizacin o para sus
clientes? Cul es el valor que
2
RESPUESTAS / LISTADO

Comercial
genera?
Esta
caracterstica
de
la
organizacin
no
tiene
la
competencia?, Por qu?
Esta caracterstica la organizacin
es difciles o muy costosas de
imitar?, Por qu?
Esta
caracterstica
de
la
organizacin Es nica en el sector
u industria que compito? Por qu?
Si la o las caractersticas evaluadas de manera exitosa estos cuatro
cuestionamientos, se puede afirmar que la empresa cuenta con una
ventaja competitiva. Por otro lado si la organizacin no cuenta con
una ventaja competitiva, tiene que preocuparse por constituirla (ver:
estratgica competitiva de Michael Porter, Estrategia Competitiva).
Una forma de plantear la administracin estratgica en las
organizaciones es mediante el modelo de planeamiento estratgico
el cual se puede observar de la siguiente forma:
MODELO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

VISION
MISION
ANALISIS DEL ENTORNO

EXTERNO
ANALISIS DEL ENTORNO
INTERNO
FODA
OBJETIVOS
ESTABLECIMIENTO DE
ESTRATEGICAS
3

Comercial
IMPLEMENTACION DE
ESTRATEGIAS
SEGUIMIENTO Y CONTROL
Actividades a Desarrollar:
Evale si la organizacin cuenta con una ventaja competitiva.

Pregunte a sus trabajadores si creen que la organizacin tiene una
ventaja competitiva.
En caso que no se cuente con una ventaja competitiva Cmo
puede construirla?Analice como estn los competidores, los clientes, los
proveedores.
Qu lecciones aprendidas puede decir.
2 DESARROLLO DE LA VISION DE UNA ORGANIZACIN

2.1 Qu es una Visin.
Tolo proyecto de elaboracin del Planeamiento Estrategico parte de
la proyeccin a futuro de la organizacin. Cmo visualizamos la
organizacin en un espacio y tiempo futuro temporal que tres,
cinco, diez o incluso ms.
La Visin de la organizacin es el norte que guie todas las
decisiones empresariales que se desarrollen, todos los objetivos que
se tracen, todas las actividades que se definan para su
cumplimiento. Adems esta visin determinar cuanto se
reinvertir en la organizacin y cuanto se ahorrar para acciones
futuras. Definir
si la idea es sobrevivir, crecer o generar
rentabilidad.
La visin de la organizacin es lo que queremos que sea en el largo
plazo. Muchas veces nace como un sueo ambicioso pero posible
de alcanzarlo con mucho esfuerzo.
4

Comercial
La visin es la imagen mental viva que representa un estado futuro
deseable.
La visin tiene que ser capaz de movilizar los recursos, orientar
todos los esfuerzos hacia el logro de la misma.
La visin no es estativa, sino que responde al desarrollo de la
organizacin y al momento en el que esta se encuentra. A menudo
las organizaciones deben hacer cambios que comiencen por la
visin: este es siempre el primer paso.cuando los objetivos de
mayor plazo se cumplen, entonces se debe dar por cumplida la
visin vigente y se debe plantear una nueva.
Ejemplo reales de visin:
ALICORP somos una empresa de clase internacional, con

productos y servicios de alto valor agregado, que satisfacen a
las necesidades y expectativas de nuestros clientes en
cualquier mercado
GRUPO CLORIA Somos una corporacin de capitales
peruanos con un portafolio diversificado de negocios, con
presencia y proyeccin internacional. Aspiramos a satisfacer
las necesidades de nuestros clientes y consumidores con
productos y servicios de las alta calidad para ser siempre su
primera opcin.
BANCO DE CREDITO DEL PERU Ser un banco simple,
transnacional, rentable y con personal altamente capacitado
y motivado.
2.2 Caractersticas de la visin.

La visin es una fuerza creativa y movilizadora sumamente til para
la planeacin estratgica; nos ubica en una perspectiva de mediano
y largo plazo y define Que es lo que debemos ser
Humberto Serna Gmez, establece los elementos siguientes:
Es formulada por los lderes de la organizacin.conocen la organizacin: su filosofa, la misin de la empresa;

las expectativas y necesidades con quienes nos relacionamos.
al formular la visin incorporan su conocimiento de todos los
actores de la organizacin y de sus grupos de referencia.
5

Comercial
Dimensin de tiempo.- La visin debe ser definida teniendo
claramente el horizonte temporal definido. Este depende de la
turbulencia del medio y los mercados en los que se
desempea la empresa.
Integradora.- La visin debe ser apoyada y compartida por
el grupo gerencial, asi como por todos los colaboradores de la
empresa.
Amplia y Detallada.- La visin debe expresar claramente los
logros que esperan alcanzar en el periodo escogido, cubrir
todas las reas actuales y futuras de la organizacin. Por ello
se formula en trminos que signifiquen ACCIN.
Positiva y Alentadora.- La visin debe ser inspiradora,
impulsar el compromiso a la pertenencia de la organizacin.
Debe tener fuerza, debe impulsar la accin, generar sentido
de direccin, y camino para llegar al punto deseado. Debe
redactarse en trminos claros, fciles de entender y repetir.
Debe ser realista y posible.- La Visin tiene que ser
realista, es decir, un sueo posible. Por ello, la formulacin
debe ser un esfuerzo gerencial basado en la experiencia y
conocimientos del negocio como elemento fundamental de
anticipar el futuro.
Debe ser consistente.- La visin debe ser consistente con
los principios y valores corporativos; esta consistencia evitara
confusiones
y
obligara
un
desarrollo
de
polticas
empresariales.
Debe ser difundida interna y externamente.- La visin
debe ser conocida por los clientes internos y externos de la
organizacin asi como los grupos de referencia.
2.3 Formulacin de la Visin.

La formulacin de la visin deber tener como meta la motivacin
de todos los integrantes de la organizacin y la potenciacin de sus
virtudes en una perspectiva de retos; es decir, identificar los
resultados que se quiere alcanzar en el nivel deseado en un tiempo
futuro determinado teniendo como actores a los estrategas y
trabajadores de la organizacin.
La redaccin de la visin debe ser corta, clara y precisa, debe
emplear un lenguaje que comprometa, motive e identifique a todos
los miembros de la organizacin.
6

Comercial
Humberto Serna Gmez, manifiesta que al formular la visin de una
organizacin se debe reflexionar sobre las siguientes preguntas:
si todo tendra xito, cmo sera su empresa dentro de tres,

cinco aos?
Qu logros de su rea le gustara recordar dentro de cinco
aos?
Qu innovaciones podra hacerse a los productos o servicios
de la empresa?
Que avances tecnolgicos podran incorporarse?
Qu otras necesidades y expectativas del cliente podran
satisfacer en los productos o servicios que ofrecen su
empresa dentro de tres o cinco aos?
Qu talentos humanos especializados necesitara su rea
dentro de tres o cinco aos?-
COMO VISUALIZA LA ORGANIZACIN EN:

TRES AOS
CINCO AOS
DIEZ AOS
Actividades a Desarollar:
Identifique empresas a las que admira y analice la visin y vea

que aspectos puede incorporar en la organizacin que su grupo
ha elegido para el trabajo de investigacin.
Plantee como grupo la visin de la organizacin elegida.
3 DESARROLLO DE LA MISION EMPRESARIAL.

3.1 Qu es una Mision empresarial?
Una vez definida la visin o el gran sueo, el siguiente paso es
determinar la manera en que se cumplir o se llegar a este gran
reto. El empresario debe plantearse la forma en la que movilizara a
7

Comercial
su organizacin hacia dicho sueo. Esta forma se denomina MISION
y parte de la misma conceptualizacin o definicin de la empresa.
El empresario define como quiere que sea su empresa; l
determinar quines son sus clientes, la manera en que
desarrollarn las cosas en la organizacin, el personal que quiere y
debe tener, y los valores que regirn a la empresa, entre otros
aspectos.
La Misin es una declaracin de la exteriorizacin realista y
duradera de la razn de ser de la organizacin, de las aspiraciones
de sus integrantes, fundamentada en el credo de qu se quiere ser
y a quin se quiere servir. Podemos decir tambin que la misin es
el propsito o sello
distintivo del direccionamiento de la
organizacin que le va a diferenciar de las otras organizaciones.
3.2 Formulacin de la Misin y sus Elementos.

La Misin proporciona el contexto para formular las acciones
especficas. La estrategia a seguir en el ciclo de operaciones, es el
campo de accin en que competir la organizacin. Adems
determina la forma como se asignan los recursos y define el modelo
de crecimiento y la direccin a seguir.
De manera especfica, se puede afirmar que la declaracin de la
misin se centra en las actividades corrientes de la organizacin; es
decir, debe contemplar:
El giro actual de la empresa.

Las necesidades actuales de los clientes que son satisfechas.
Cul es el negocio o naturaleza de sus actividades.
La razn de sus existencia.
Sus principios y valores fundamentales.
3.3 Preguntas claves para formular la misin.
Quines somo?.- Se debe hacer mencin a la identidad y al

propsito bsico de la organizacin.
A quienes servimos?.- Se debe dar a conocer a que mercado
o sermento de mercado se orienta ofertar productos y/
servicios.
8

Comercial
Qu necesidades satisfacemos?.- Se debe mencionar las
necesidades que se debe satisfacer o se busca satisfacer en
el mercado.
Cmo satisfacemos esas necesidades?.- se debe referenciar
las estrategias y tecnilogias del producto o servicio para
lograr las metas previstas.
Culos son nuestros valores?.- Alude a los valores, principios
y motivaciones de ndole social, comercial, cultural, religioso,
poltico entre otros.
Ejemplos reales de Misin:
ALICORP.- Somos una empresa dedicada a la produccin y

comercializacin de alimentos y derivados, integrada por
personas con espritu de empresa, comprometidas en fijar
nuevos estndares de excelencia en la satisfaccin de los
clientes. Queremos lograr nuevos niveles de xito competitivo
en cada categora de negocios en los que competimos para
beneficio de nuestros accionistas, de nuestros clientes y
consumidores, de nuestros trabajadores y de las comunidades
en las que operamos
BANCO DE CREDITO DEL PERU.- Servir al Cliente.
ELEMENTOS PARA FORMULAR O DECLARAR LA MISION DE LA
ORGANIZACION
ELEMENTOS
Clientes
Productos o Servicios
Mercados
Tecnologa
Inters por la
supervivencia, el
crecimiento y la
rentabilidad
Filosofa
PREGUNTAS A LAS QUE SE DEBE

RESPONDER PARA DECLARAR LA
MISION DE LA ORGANIZACION
Quines son los clientes de la empresa?
cules son sus principales productos o
servicios de la empresa?
Dnde compite la empresa?
Es la tecnologa un inters primordial de
la empresa?
Trata la empresa de alcanzar objetivos
econmicos?
Cules son sus creencias, los valores, las

aspiraciones y las prioridades filosficas
9

Comercial
fundamentales de la empresa?
Concepto de s misma
Qu es lo que mejor hace la empresa y
cual es su principal ventaja competitiva?
Inters por la imagen
Se preocupa la empresa por asuntos
pblica
sociales, comunitarias y ambientales?
Inters por los
empleados
Se considera que los empleados son un

activo valioso de la empresa?
Actividades a Desarrollar
Analice las empresas que el grupo admira y que sean exitosas

en sectores similares al que el grupo investiga.
Plantee la misin de la organizacin que se eligi.

Socialice la misin con los actores relacionados con la organizacin.
4 DIANOSTICO ESTRATEGICO O ANALISIS DEL

ENTORNO (Externo e Interno).
4.1 Qu es el Entorno?
Toda organizacin debe tomar en cuenta el entorno que la rodea y,
adems, debe evaluar los recursos y capacidades que maneja. Es
decir, un empresario debe estar atento a los que sucede en el
interior de su organizacin como lo que sucede fuera de ella.
La organizacin antes de definir los objetivos especficos que
guiarn sus actividades en el corto, mediano y largo plazo, debe
determinar de manera certera la situacin en la que se encuentra la
empresa en la situacin actual. No se trata de avanzar a ciegas,
sino de caminar por la senda del desarrollo sobre un terreno del que
se tenga tatal, parcial o algo de conocimiento.
Para determinar la situacin actual de la organizacin, se debe
desarrollar un diagnostico estratgico u anlisis detallado del
entorno. El entorno debe ser analizado porque define las opciones
de la gerencia y porque las estrategias deben considerar el
ambiente (externo e interno) en el que se desarrolla la empresa.
Se puede afirmar que una estratga de xito ser

aquella que se ajuste bien al entorno
10

Comercial
El entorno ser compuesto por las siguientes partes:
Entorno Externo.- Es todo lo que est fuera de la empresa y

sobre lo cual no tiene mayor control. Sus diagnostico u anlisis
recibe el nombre de anlisis externo.
Entorno Interno.- Se refiere a los elementos que estn en el
interior de la organizacin sobre los cules la empresa si tiene
control. El diagnostico y anlisis de estos elementos recibe el
nombre de anlisis interno.
La Industria.- Adicionalmente, tanto el anlisis externo como
el interno se ven complementados por el anlisis de la
industria, tambin conocido como el anlisis insdustrial o
anlisis sectorial. Una industria esta compuesta por la
competencia actual, la competencia potencial, los productos
sustitutos que existen, los clientes y los proveedores. Con la
evaluacin de estos cinco elementos se puede conocer cmo
se desenvuelve o funciona un sector de la industria.
LAS TRES PARTES DEL DIAGNOSTICO

ESTRATEGICO O ENTORNO DE LA EMPRESA
11
Social
ENTORNO

Comercial
Otros
INDUSTRIA
Competencia
Proveedore
Tecnolgi
Competenci
a Potencial
Productos
Sustitutos
ENTORNO
EXTERNO
Demografi
Cultural
Solo conociendo el entorno de manera clara y precisa es que los

empresarios gerentes pueden tomar decisiones eficientes y
adecuadas. El desconocimiento del mismo implica avanzar a
ciegas y con una elevada posibilidad de encontrar obstculos
para los que no se ha realizado ninguna preparacin.
El empresario o
preocuparse por:
gerente
12
que
busca
ser
eficiente
deber

Comercial
Conocer los elementos del entorno externo que le competen
y que lo afectan de manera directa o indirecta.
Tener una idea clara de lo que esta pasando en el interior de
su empresa y cuales son las capacidades de la organizacin Tener un conocimiento solido acerca de como funcionara la
industria en que se esta desarrollando.
4.2 Diagnostico u Anlisis Externo de la Organizacin.

En el proceso de planeamiento estratgico las empresas no solo
deben tomar en cuenta las variables internas sobre las cuales
pueden influir, sino tambin aquellas que estn dadas por el
mercado o ambiente en el que la organizacin se desarrolla.
El anlisis externo consiste en conocer, investigar y analizar todos
los elementos externos que tienen que ver o que influyen, de una
forma u otra, en desempeo de la empresa.
La principal prerrogativa es identificar los elementos o las variables
que son en verdad relevantes. Este anlisis externo no es una labor
meramente descriptiva, sino que permite identificar con claridad
aquellos aspectos del entorno externo que son verdaderamente
importantes para la empresa.
En este sentido, cuando se hace referencia al entorno externo, los
principales elementos o variables que pueden analizar son:
Aspectos demogrficos. Cul es la edad de los clientes que puedo llegar mas
fcilmente o que tenemos mas a la mano?;
Cul es el genero de los clientes de los clientes que
mas a la mano?; en donde viven?.
Cunto ganan aproximadamente?; son de provincias
o de lima?
Cul es la poblacin potencial a ingresar?Aspectos econmicos. como nos afecta el tipo de cambio, la inflacin?;
si la economa crece Cmo afecta a la organizacin
ese crecimiento?.
Cules son las tasas de inters para prestamos que
podemos tomar? van a subir o bajar?
Aspectos polticos.-
13

Comercial
Cul es el partido poltico predominante en la zona de
influencia de la empresa? nos afecta de alguna
manera?;
necesitamos
inversionistas?
es
el
momento
adecuado para buscarlos?;
Cmo es el gobierno municipal en la zona? Pone
trabas a las actividades empresariales? las favorece?;
Los actores de la organizacin son militantes de algn
partido poltico? Qu ventajas y desventajas trae el
tema?
Aspectos legales. Cules son las leyes municipales que nos afectan?
Estamos al da con las licencias del local de uso, de
uso de letrero, segn sea el caso?
Cul es el rgimen tributario que mas conviene a la
organizacin? Por qu?
Cul es el rgimen societario que ms nos conviene?
Por qu?
existe alguna ley puntual que norma la actividad que
realiza la organizacin?
Cules son las sanciones en caso de tener
instalaciones informales de agua, luz y cable? Cules son las penalidades por no pagar los
prestamos que tiene la organizacin?
Aspectos socio culturales.
Qu est de moda actualmente?.
Qu estar de moda el prximo ao?
Cules son las principales caractersticas culturales
de nuestros clientes?
Aspectos tecnolgicos.
Qu avances tecnolgicos se han desarrollado en la
industria en que participamos, en los ltimos aos?
De qu manera estos ltimos avances tecnolgicos
desarrollados ltimamente afectan a la organizacin
Las nuevas tecnologas estn al alcance de la
organizacin? Qu tan caras y complejas son?.
Existen nuevas tecnologas que me permitan reducir
los costos y mejorar la produccin de la organizacin?
Aspectos globales
Estos influyen los mercados mundiales nuevos y los ya
existentes que estn en constante cambio, los eventos
14

Comercial
polticos internacionales importantes y las caractersticas
institucionales de los mercados mundiales relevantes.
En la actualidad, las empresas pueden optar por competir no
solo en el mbito local, regional y nacional, sino tambin
llegar a un mbito de competencia internacional o global.
Los trmites y procesos relacionados con la exportacin no
son sencillos y el empresario debe ser consciente de ello.
Una empresa debe ser muy cuidadosa en este terreno.
TIPO DE VARIABLE
A
TENER
EN
CUENTA
DEMOGRAFICAS
ECONOMICAS
15
ELEMENTOS QUE PUEDEN SER

RELEVANTES
PARA
LA
ORGANIZACION
Numero
o
tamao
de
la
poblacin.
Numero de la poblacin a la que
se quiere atender o a la que se
desea vender.
Sexo o gnero de los clientes.
Edad de los clientes.
Cmo estn distribuidos los
clientes en trminos geogrficos
Marco o situacin econmica
general.
Tipo de organizacin econmicas
existentes en el entorno, ya sean
bancos, cajas rurales, mutuales,
entre otras.
Centralizacin de la planificacin
econmica del pas.
El funcionamiento del sistema
bancario. Es til conocer si los
bancos ofrecen productos o
servicios dirigidos al tipo de
organizacin
que
se
esta
administrando.
Las polticas fiscales del gobierno.
La evolucin del tipo de cambio,
lo que es relevante cuando algn
insumo (o dotos) se compran en

Comercial
dlares, si se venden en esta
moneda o si opta por endeudarse
en dlares.
Niveles de inversin del sector
publico o privado en el sector o
en otros relacionados con la
organizacin que se maneja.
Caractersticas del consumidor,
como
poder
adquisitivo,
disponibilidad de efectivo u otrosPOLITICAS
Estabilidad poltica del Pas.
Concentracin del poder poltico.
Sistema de partidos polticos en
el pas y en la zona en que se
desarrolla la organizacin.
Cuanto apoya el gobierno al
desarrollo puntual de la industria
en la que la empresa se
desarrolla.
LEGALES
Normas contables.
Leyes especificas:
o Establecimiento
de
las
organizaciones.
o Regmenes societarios.
o Leyes tributarias (sunat).
o Control
de
las
organizaciones.
o Leyes laborales.
o Normas municipales.
o Otras normas relevantes
que
afecten
a
la
organizacin.
SOCIO CULTURALES
Antecedentes histricos propios y
del mercado.
Ideologas relevantes en los
crculos en los que se desarrolla
la empresa.
Valores preponderantes en los
sectores en los que se desarrolla
la empresa.
16

Comercial
Normas implcitas o no escritas
de la sociedad.
Relaciones entre las personas.
Certificado negativo de restos
arqueolgicos CIRA.
Comportamiento del consumidor
(como y cuando compro: en este
sentido, para la mayora de las
empresas
funcionan
como
grandes fechas de ventas las
campaas de navidad, dia de la
madre y del padre, fiestas patrias
y la campaa escolar para los
que comercializan o producen
productos escolares.
TECNOLOGICOS
Adelantos
cientficos
y
tecnologcos relevantes para la
empresa.
Avance fsicos (plantas, equipos,
instalaciones).
EDUCATIVAS
Nivel educativo y cultural de las
personas con las que se relaciona
la
empresa
(clientes,
proveedores, prestamistas, entre
otros).
RECURSOS
Recursos naturales relevantes
NATURALES
para el negocio
Clima.
MEDIO AMBIENTE
Impactos negativos que pueda
causar un nuevo proyecto.
Planes de mitigacin
Estudios de impacto ambiental.
Cabe mencionar que el anlisis externo debe centrarse en las
variables verdaderamente relevantes para la empresa que se
esta analizando. No se trata de tener un listado descriptivo de lo
que sucede en el entorno, sino de tener una idea del
comportamiento de los productos que pueden y tienen injerencia
en la empresa.
17

Comercial
El cuadro adjunto les ayudar a reconocer o identificar los posibles
eventos que pueden ocurrir en el entorno externo ya que pueden
afectar a la organizacin. Establezcan los cambios que estimen
que se producirn en cuanto a los clientes y proveedores, y el
efecto probable en el mercado.
ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO

TIPO DE
VARIABLE A
TENER EN
CUENTA
EVENTO
PROBABLE
CAMBIOS
EN
RELACION
CON LOS
CLIENTES
Y
PROVEEDO
RES
EFECTO
PROBABLE
EN EL
MERCADO
DEMOGRAFICAS
ECONOMICAS
POLITICAS
LEGALES
SOCIO
CULTURALES
TECNOLOGICOS
EDUCATIVAS
RECURSOS
NATURALES
MEDIO AMBIENTE
18

Comercial
4.3 Diagnostico u Anlisis Interno de la Organizacin.

Es muy importante conocer el diagnstico de la situacin interna de
una organizacin, ya que sobre la base de la misma se proceder a
establecer que es capaz de nacer.
Para el desarrollo del anlisis interno existen una serie de mtodos
y modos alternativos y, al mismo tiempo, complementarios. A
continuacin explicaremos tres de estos: el anlisis de la ventaja
competitiva, el anlisis de la cadena de valor y el anlisis de las
reas funcionales.
4.3.1 Anlisis de la Ventaja competitiva.
Este anlisis sirve para buscar como es que la organizacin deben

tener o buscar tener ventaja competitiva para poder destacar,
sobrevivir y ser eficientes (revisar punto 1).
Las empresas cuentan con recursos y la manera como las utilizan
se llama capacidades. Sobre la base de estas ltimas es que las
organizaciones pueden construir sus ventajas competitivas.
Se puede seguir los siguientes pasos:
Primero.- Se debe analizar los recursos tangibles y no tangibles
con los que cuenta la empresa. Un recurso es todo aquello con lo
que cuenta la empresa. Como ejemplos de recursos se tiene, entre
otros:
La maquinaria con la que cuenta la empresa.

El personal con el que la empresa desarrolla sus actividades.
El capital financiero con el que cuenta.
El acceso a la tecnologa con el que cuenta la empresa
Los medios de comunicacin que tiene la organizacin.
Segundo.- Sobre la base de los recursos analizados, se debe

reconocer las capacidades que se generan en la empresa. Se
entiende por capacidad a la manera en que las empresas
aprovechan sus recursos. Son ejemplos de capacidades, entre
otros, los siguientes:
La toma de decisiones eficientes.

La toma de decisiones en manera veloz.
Habilidades para las ventas.
19

Comercial
Habilidades por negociar con los clientes.
Posibilidad de adptar el producto o servicio a los
requerimientos especficos de los clientes.
La calidad de los productos.
La eficiencia en el proceso productivo.
Tercero.- De todas las capacidades reconocidas se debe
establecer las que son estratgicas, es decir, aquellas que pueden
servir para construir ventajas competitivas. Estas capacidades
reciben el nombre del aptitudes centrales. Una forma de
identificarlas es analizando si se trata de:
Una capacidad valorada por los clientes.

Una capacidad que genera valor tanto para el cliente como
para la propia empresa.
Una capacidad difcil y costosa de imitar
Una capacidad que no tiene equivalentes entre otros
competidores.
Cuarto.- La empresa debe centrarse en la construccin de

ventajas competitivas sobre la base de las aptitudes centrales.
Ejemplos de ventaja competitiva son:
Una formula de gaseosa que puede convertirla en nica y

diferente.
La distribucin de una empresa cervecera, que le permite
estar presente en todos los puntos de venta a escala
nacional.
El poder de una marca que se base en que todas las
personas la relacional con una excelente calidad.
Para esquematizar los conceptos de recursos, capacidades y

aptitudes centrales, se presenta el siguiente cuadro:
RECURSOS
TANGIBLES.
Financieros
Fsicos
Humanos
Organizacio
nales.
INTANGIBLE
20
S.
Curso:
Curso Planeamiento
Tecnologico
s
Para la
innovacin
CAPACIDAD
FORMA EN
QUE SE
APROVECH
AN LOS
RECURSOS
Estratgico
APTITUDES
SI ES UNA
CAPACIDAD
:
VENTAJ
A
COMPE
TITIVA
Valiosa
Rara
Costosa
Profesor: Econ.
Tomas Laqui Villegas
Insustituibl
e

Comercial
Para analizar los recursos con los que cuenta la empresa, lo ms

apropiado es la hacerlo tomando en consideracin las diversas
reas funcionales que conforman la empresa. Entre ellas,
generalmente se tiene: Produccin, Marketing, Recursos Humanos,
Finanzas, entre otros.
ALGUNOS EJEMPLOS DE SEALES DE FORTALEZA Y

DEBILIDAD COMPETITIVA EN UN ORGANIZACIN
FORTALEZA COMPETITIVA
DEBILIDAD COMPETITIVA
Fortalezas
de
recursos
importantes,
competencias
centrales
y
capacidades
competitivas.
Competencia
sobresaliente
en
alguna actividad importante de la
cadena de valor-
Escazes de recursos financieros

para buscar nuevas oportunidades
y enfrentar los costos de mejoras
del producto.
Enfrentar
desventajas
competitivas
21

Comercial
Participacin
de
mercado Perdida
de
participacin
de
importante
mercado
Estrategia distintiva y difcil de Estratgica fcil de imitar
imitar
Presencia
en
el
comercio Perder terreno frente a rivales que
electrnico
cuentan con comercio electrnico
Nombre de marca que se reconoce Menor prestigio de marca frente a
rivales
Lealtad de clientes en aumento
Rezado de la capacidad de
desarrollo
e
innovacin
del
producto
Productos muy diferenciados
Calidad deficiente del producto
Ventajas de costos
Costos muy elevados
Mrgenes de utilidad superiores al Ubicacin de un grupo estratgico
promedio
destinado a perder terreno
Administracin
creativa
y Administracin
poco
emprendedora
emprendedora y con aversin al
cambio
4.3.2 Anlisis de la Cadena de Valor.
La cadena de valor describe las actividades que realiza una

empresa: estas van desde la transformacin de las materias
primas e insumos hasta que el producto llega al cliente o hasta
que se le brinde el servicio -. La idea del anlisis de la cadena de
valor es determinar cules son las actividades principales de la
empresa y cules son las secundarias o de apoyo.
Sirve para determinar cules son las actividades principales o

estratgicas las que generan valor al cliente- de una
organizacin, sobre las que se debe centrar el desarrollo de la
empresa y, por ende, de la ventaja competitiva. Asimismo, las
actividades consideradas como primarias o principales deben
tener la atencin total de la organizacin.
Su anlisis se puede desarrollar de la siguiente manera:
Primero.- Se identifican las actividades primarias de la empresa.
como actividades primarias se debe entender todas aquellas que
tienen parte activa en la proceso de elaborar un producto o brindar
22

Comercial
un servicio. Por ejemplo, para una empresa que produce y vende
polos, las actividades primarias pueden ser las siguientes:
Compra
de
materia
prima
e
insumos
con
sus
almacenamientos respectivos
La confeccin de polos
Almacenamiento de los polos terminados, adems del
manejo de la materia prima y los insumos que sobran de la
confeccin.
Ventas y marketing.
Servicio posventa para los clientes que hayan comprado los
polos. Este puede darse mediante el recojo sistemtico de
los polos que puedan presentar alguna falla.
Segundo.- Se debe identificar todas aquellas actividades que

apoyan a las primarias para que estas se realicen de manera
eficiente. Por ejemplo para la empresa que produce y vende polos
puede tener las siguientes actividades de apoyo.
Recursos humanos: todo lo que tiene que ver con la

contratacin y capacitacin de personal.
Informtica: computadoras en las que se registran los
inventarios de las materias primas insumos, productos en
proceso, productos terminados y productos vendidos.
Adems, computadoras conectadas a internet para revisin
de correo electrnico y bsqueda de nuevos modelos de
polos para confecciones.
Contabilidad y finanzas: registros contables y financieros, as
como las labores relacionadas con los mismos.
Tercero.- Del anlisis de la cadena de valor se debe:
Tener en claro cules son las actividades principales de la

empresa: estas deben desarrollarse con sumo cuidado,
urgencia y extremos controles de calidad. Las actividades
secundarias pueden subcontratarse, como se hace
usualmente con las actividades relacionadas con la
contabilidad de la empresa.
23

Comercial
Establecer cules son las relaciones que existen entre las
diversas actividades primarias y las de apoyo, para
encontrar la manera de conseguir que la empresa logre la
eficiencia y, de esa manera, obtenga ganancias por encima
del promedio de las dems empresas del sector.
Se debe entender perfectamente el funcionamiento de la cadena
de valor de la organizacin, ya que esta refleja cmo se
desenvuelve en el tiempo. Debe responder a las preguntas
siguientes:
Cules son las actividades

ms importantes de la
organizacin?
Cules son las actividades de apoyo a las principales o
fundamentales?
4.3.3 Anlisis por reas funcionales.
Esta metodologa es la mas sencilla para la realizacin del anlisis

interno de una organizacin. Consiste en analizar la empresa en
trminos de sus reas funcionales bsicas, es decir, sobre la base
de:
Marketing (ventas)
Operaciones (proceso productivo)
Recursos humanos (personal)
Finanazas (dinero)
En este sentido se puede optar por las siguientes preguntas:
AREA FUNCIONAL
MARKETING (VENTAS)
24
PREGUNTAS DE EVALUACION
Qu tan bien se realizan las
actividades de marketing en

Comercial
la empresa?
Cmo se realizan las ventas
a los clientes?
Qu labores de marketing
se
realizan
de
manera
eficiente?
Qu
problemas
se
presentan en lo que se
refiere al marketing de la
empresa?
OPERACIONES (PRODUCTOS EN Qu tan bien se realizan las
PROCESO)
actividades de produccin o
el proceso de atencin al
cliente (o de brindar el
servicio) en la organizacin?
Que labores de produccin o
del proceso de atencin al
cliente (o de brindar el
servicio)
se
realiza
de
manera eficiente?.
Qu
problemas
se
refiere a la produccin o el
proceso
de
atencin
al
cliente (o brindar el servicio)
en la empresa?
RECURSOS
HUMANOS Qu tan bien se realizan las
(PESONAL)
actividades relacionadas con
los recursos humanos en la
empresa?
Qu labores relacionados
con los recursos humanos se
realizan de manera eficiente?
Qu
problemas
se
refiere
a
los
recursos
humanos?
FINANZAS (DINERO)
Qu tan bien se realizan las
actividades relacionadas con
25

Comercial
las finanzas en la empresa?
Qu labores relacionados
con las finanzas de empresa
se
realizan
de
manera
eficiente?
Qu
problemas
se
refiere al manejo financiero
de la empresa?
4.4 Anlisis industrial o sectorial.

Para el anlisis industrial, la herramienta mas usada es el modelo de
las cinco fuerzas competitivas creado por Michael Porter 1985, el
cual sirve para conocer como funciona una industria. Este modelo
consiste en analizar las siguientes cinco fuerzas:
La rivalidad entre las empresas competidoras

El poder de negociacin de los clientes
El poder de negociacin de los proveedores
La amenaza de competidores potenciales
La amenaza de productos sustitutos
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

ANALISIS INDUSTRIAL
AMENAZA DE
COMPETIDORES
POTENCIALES
PODER DE
NEGOCIACION
DE LOS
RIVALIDAD
ENTRE LAS
EMPRESAS
COMPETIDORAS
PODER DE
NEGOCIACION
DEL
PROVEEDORES
26
AMENAZA DE LOS
PRODUCTOS
SUSTITUTOS

Comercial
Este modelo consiste en el anlisis de las siguientes cinco fuerzas:
La rivalidad entre las empresas competidoras

El poder negociacin de los clientes
El poder de negociacin de los proveedores
La amenaza de competidores potenciales
La amenaza de productos sustitutos
EL ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER

Fuerza
Concepto
Rivalidad entre los Analizar

a
los
competidores
competidores
actuales
actuales:
permite
conocer
el
comportamiento de
las otras empresas
del sector.
Sobre la base de
dicho anlisis, se
puede
determinar
elementos
clave,
ente
ellos
los
siguientes:
-La
ventaja
competitiva
deseada.
-Los
labores
de
mrketing
-El
gasto
en
el
desarrollo de nuevos
27
Aspectos que deben

tomarse en cuenta
en el anlisis
1.Nmeros
de
competidores
iguales.
2.Crecimiento de las
industria
en
los
ltimos aos.
3.Costos fijos y de
almacenamiento en
comparacin con las
empresas
competidoras.
4.Caracteristicas del
productos
en
comparacin con las
empresas
competidoras.
5.Posibilidades
de
incremento en la
capacidad instalada.
6.Diversidad de los
competidores.
7.Compromisos

Comercial
productos
estratgicos
entre
El
gasto
en
la las empresas.
publicidad
8.Barreras de salida
tales como:
-Costos de salida de
la industria
-Especializacin
de
activos
-Relaciones
estratgicas
-Barreras
emocionales
-Restricciones
gubernamentales y
sociales
Amenaza
de Son
todas
las 1.Economistas
de
competidores
empresas
que escala. Al producir
potenciales
pueden ingresar a en
grandes
competir
con
las cantidades,
las
empresas
ya empresas
generas
existentes
en
el ahorros
en
la
sector.
produccin, que son
conocidos
como
economas
de
escala
2.Diferenciacin de
los
productos
participantes en la
industria.
3.Identificacin
de
los
productos
participantes en la
industria.
4.Costos de cambio
de los clientes.
5.Acceso a canales
de distribucin de los
competidores
potenciales.
28

Comercial
6.Requerimientos de
capital para ingresar
a la industria.
7.Posibilidades
de
acceso a tecnologa
punta.
8.Posibilidades
de
acceso a materias
primas.
9.Proteccion
gubernamental
existente.
10.Efecto
de
la
experiencia en la
industria.
Poder
de Quienes proveen a la
negociacin de los empresa
de
la
proveedores
materia prima, los
insumos
y
todo
aquello
necesario
para operar pueden
influir en esta, por
ejemplo, si cambian
el precio o calidad de
sus productos. Por
ellos, es importante
determinar
la
importancia de los
productos o servicios
de los proveedores y
si son indispensables
o
difciles
de
sustituir.
29
1.Nmeros
de
proveedores
importantes.
2.Disponibilidad
de
sustitutos para los
productos
de
proveedor.
3.Costos de cambio
de proveedor.
4.Amenazas de los
proveedores
de
integrarse
hacia
adelante.
5.Amenaza
de
la
industria
de
integrarse
hacia
atrs.
6.contribucin de los
proveedores
a
la
calidad o servicio.
7.Contribucin a los
costos por parte de
los proveedores.

Comercial
Poder
de Es
importante
negociacin de los reconocer a quienes
compradores
compran
los
productos o servicios
que
vende
la
empresa y analizar si
son ellos quienes
imponen
sus
condiciones en el
momento
de
negociar.
Amenaza
productos
sustituidos
de Los
productos
sustitutos son bienes
o servicios diferentes
que
cumplen
las
mismas funciones, o
similares. Cuando los
clientes
de
una
30
1.Nmero de clientes
importantes.
2.Disponibilidad
de
sustitutos
en
la
industria.
3.Costo de cambio
de los clientes.
4.Amenaza
del
cliente (si es una
empresa)
de
integrarse
hacia
atrs.
5.Amenaza
de
la
industria
de
integrarse
hacia
adelante.
6.Contribucin a la
calidad o servicio de
los productos del
cliente ( n caso de
mercados
industriales).
7.Contibucin a los
costos totales de los
cliente (en caso de
mercados
industriales).
8.Rentabilisas de los
clientes ( en caso de
mercados
industriales).
1.Disponibilidad
de
sustituidos cercanos.
2.Costos de cambios.
3.Agresividad
y
rentabilidad
del
productor
de
sustitutos.

Comercial
empresa
pueden 4.Precio
del
encontrar
con sustituto.
facilidad productos o
servicios
de
similares
caractersticas
funcionales,
entonces la amenaza
de
productos
sustituidos en fuerte.
5 ANALISIS FODA.
El anlisis FODA requiere de una secuencia de pasos para alcanzar los
objetivos estratgicos, stos son:
5.1 Recopolicacin de la Informacin.

La recoleccin de informacin para el anlisis FODA se realizara
mediante la tcnica lluvia de ideas por la cual todas las personas
o miembros del equipo tcnico pueden emitir su opinin en forma
ordenada y sistemtica.
a) Planteamiento de preguntas orientadas
Para la recopilacin o captacin de informacin del entorno
(anlisis externo) y del interior (anlisis interno) de la
organizacin se planteara una pregunta orientada, para cada
uno de los factores o componentes del entorno (ambiente)
interno y externo.
Pregunta para el entorno
Cules son las oportunidades y amenazas que tiene nuestra
organizacin respecto al entorno econmico?
Pregunta para el ambiente interno
Cules son las fortalezas y las debilidades que tiene nuestra
empresa respecto a su forma de organizacin?
Concluido la recoleccin de informacin de este factor se
plantear la misma interrogante, para los dems componentes
del ambiente interno de la empresa.
Cabe notar que en el diagnstico estratgico (anlisis externo e
interno) ya se tiene una identificacin de los factores relevantes
que merituados con las ponderaciones se calificaran si son
Fortelezas, Oportunidades, Debilidades o Amenezas.
31

Comercial
b) Respuestas de los participantes
Para dar respuesta a las preguntas, tanto del entorno como del
interior de la organizacin, se evaluar los hechos y las
tendencias de cada uno de los factores identificados (revisar el
punto 4) y en base a su comportamiento o tendencia se
calificar en oportunidades y amenazas o en fortalezas y
debilidades.
Las personas que participan en la elaboracin del planeamiento
estratgico respondern las interrogantes por escrito indicando
en primer lugar todas las oportunidades y despus todas las
amenazas correspondientes al factor del entorno interrogado.
Con el mismo procedimiento respondern las interrogantes
referidas al ambiente interno de la empresa, indicando primero
las fortalezas y despus las debilidades que corresponde a cada
factor del mbito interno.
Para la recoleccin de la informacin producto de las
interrogantes y respuestas se deber utilizar hojas de trabajo, a
manera de ilustracin se incluye un modelo en los cuadros 4.1 y
4.2 que servir de base para el anlisis interno y externo, los
cuales debern ser contrastados con las matrices del Perfil de
Oportunidades y Amenazas del Ambiente POAM y el Perfil de
Competencias Internas PCI, que se tratara ms adelante.
En la hoja de trabajo 4.1 se deber considerar los factores de
entorno general y especficos que tienen relacin con las
actividades de la organizacin de cada uno de los factores
(aumenta, disminuye, se muestra estable, etc.) de acuerdo a su
tendencia se determinar si el factor es una oportunidad o una
amenaza.
Para seleccionar los factores claves o fundamentales se deber
evaluar el impacto que causa a la empresa cada oportunidad o
amenaza.
FACTORES
TENDENCIA
(comportamie
nto)
OPORTUNID
AD O
AMENAZA
IMPACTO
ALT
O
MEDI
O
BAJ
O
ENTORNO GENERAL
1. ECONMICOS
2. SOCIALES
32

Comercial
3. POLTICOLEGAL
4. TECNOLGICOS
5. LEGAL
ENTORNO ESPECFICO
1. COMPETIDORES
ACTUALES
2. COMPETIDORES
POTENCIALES
3. PROVEEDORES
4. CLIENTES
5. PRODUCTOS
SUSTITUTOS
6. MERCADO
CUADRO 4.1: HOJA DE TRABAJO PARA EL ANLISIS
EXTERNO(ENTORNO GENERAL Y ENTORNO ESPECIFICO)
En esta hoja de trabajo 4.2 se deber considerar los factores

internos de la organizacin, se evaluar el comportamiento de
cada factor y en base a ello. Se determinar si es una fortaleza o
una debilidad.
Igualmente para seleccionar los factores claves de xito se deber
evaluar el impacto de las fortalezas y de las debilidades.
FACTORES
TENDENCIA
(comportamie
nto)
OPORTUNID
AD O
AMENAZA
IMPACTO
ALT
O
MEDI
O
BAJ
O
CAPACIDAD
GERENCIAL
1. ORGANIZACIN
2. PLANEACIN
3. CONTROL
4. DIRECCIN
AREAS FUNCIONALES
1. PRODUCCIN
2. PERSONAL
3. MARKETING
4. INVESTIGACION
Y DESARROLLO
5. FINANZAS
6. ALTA
33

Comercial
DIRECCIN
CUADRO 4.2: HOJA DE TRABAJO PARA EL ANLISIS INTERNO
5.2 Agrupacin de Informacin o ideas por grado de

similitud Informacin.
Una vez recopilada la informacin debe hacerse una seleccin de
los factores de acuerdo al impacto que causa en la empresa. Se
debe escoger aquellos factores de mayor impacto, que sean
fundamentales, para el xito o fracaso de la empresa y que servir
de base para el anlisis FODA.
Seleccionado los factores, stos se agruparn por el grado de
similitud o semejanzas de sus contenidos. La agrupacin se debe
hacer por cada uno de los factores identificados en el entorno y en
el interior de la empresa.
Por ejemplo: en el entorno general, para el factor econmico en
forma hipottica se ha considerado la informacin siguiente:
OPORTUNIDADES
La reduccin de la tasa de inters en el sistema bancario
apertura a la empresa mayor acceso al crdito financiero.
El crecimiento del sector industrial contribuye a la ampliacin
de las operaciones de la organizacin.
La tendencia positiva de la balanza de pagos posibilita un
mayor ingreso de recursos financieros del exterior al mercado
financiero del pas.
El comportamiento estable del tipo de cambio, favorece el
incremento de importacin de los insumos de produccin.
AMENAZAS
El incremento progresivo de la inflacin afecta negativamente

las actividades de la organizacin.
El aumento de la presin tributaria reduce la capacidad de pago
y los beneficios de la empresa.
Agrupando la informacin por la similitud de su contenido

tenemos:
FACTOR
ECONOMICO
AGRUPACION
34
OPORTUNIDADES

Comercial
1ra. AGRUPACION
La reduccin de la tasa de inters en el
sistema bancario apertura a la empresa
mayor acceso al crdito financiero.
La tendencia positiva de la balanza de
pagos posibilita un mayor ingreso de
recursos financieros del exterior al
mercado financiero del pas.
2da. AGRUPACION El crecimiento del sector industrial
contribuye a la ampliacin de las
operaciones de la organizacin.
El comportamiento estable del tipo de
cambio, favorece el incremento de
importacin de los insumos de produccin.
FACTOR
ECONOMICO
AGRUPACION
1ra. AGRUPACION
AMENAZAS
El incremento progresivo de la inflacin

afecta negativamente las actividades de la
organizacin.
El aumento de la presin tributaria reduce
la capacidad de pago y los beneficios de la
empresa.
5.3 Ordenamiento de la Informacin de acuerdo a ideas

fuerza.
Despus de haber agrupado la informacin seleccionada por su
grado de similitud es importante resumir cada agrupacin en un
ttulo o Idea Fuerza que represente el conjunto de opiniones de
todos los participantes involucrados en el planeamiento
estratgico.
Con la informacin del ejemplo anterior y generando una idea
fuerza para cada agrupacin de las oportunidades se tiene:
35

Comercial
IDEA FUERZA: Perspectivas financieras favorables aperturan a las
empresas nuevos espacios, para obtener crditos financieros.
La reduccin de las tasa de inters en el sistema bancario
apertura a la empresa mayor acceso al crdito financiero.
La tendencia positiva de la balanza de pagos posibilita un
mayor ingreso de recursos financieros del exterior al mercado
financiero del pas.
IDEA FUERZA: El crecimiento del sector industrial y la estabilidad
cambiaria favorecen el desarrollo de la empresa.
El crecimiento del sector industrial contribuye a la ampliacin
de las operaciones de la organizacin.
El comportamiento estable del tipo de cambio, favorece el
incremento de importacin de los insumos de produccin.
IDEA FUERZA: El incremento de la inflacin y de la presin
tributaria, limitan la capacidad de desarrollo de la organizacin.
El incremento progresivo de la inflacin afecta negativamente

las actividades de la organizacin.
El aumento de la presin tributaria reduce la capacidad de pago
y los beneficios de la empresa.
5.4 Priorizacin por Ideas Fuerza

La priorizacin de las ideas fuerza consiste en la eleccin directa
de las ideas fuerza ms importantes tanto del entorno como del
interior de la empresa. En esta etapa desaparecen los factores
identificados primariamente; pues en la matriz se debe considerar
solamente las ideas fuerza a nivel de oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades que van a servir para el anlisis FODA;
para determinar la posicin estratgica de la empresa y para la
formulacin de los objetivos estratgicos.
En el ejemplo siguiente se presentan las IDEAS FUERZAS
priorizadas.
OPORTUNIDADES
IDEA FUERZA 1:
Perspectivas financieras favorables aperturan a las empresas nuevos
espacios, para obtener crditos financieros
36

Comercial
IDEA FUERZA 2:
El crecimiento del sector industrial y la estabilidad cambiaria favorecen
el desarrollo de la empresa.
AMENAZAS
IDEA FUERZA 1:
El incremento de la inflacin y de la presin tributaria, limitan la
capacidad de desarrollo de la organizacin
5.5 Construccin del Perfil de Opotunidades y Amenazas

en el Amniente Matriz POAM.
Realizados el anlisis de los factores del entorno macro (maroambientales), es impricindible sintetizar esa informacin a travez de una
matriz denominada Perfil de Opertunidades y Amenazas en el Ambiente
POAM. En que consiste esta matriz, ya los factores econmicos, por
ejemplo , ya estn sentetizados en algunos indicadores como:
modernizacin, inflacin, poltica laboral, crecimiento del producto bruto
interno, preferencias arancelarias, creacin de nuevos impuestos,
poltica fiscal, desarrollo del mercado y poder adquisitivo, etc. Para
poder analizar de una manera muy objetiva cada uno de estos
indicadores uds. deben evaluar
cada uno de estos indicadores
economicos, la calificacin se refiere al grado de importancia que ha
tenido ese factor o variable en relacin a todo nuestro proceso de
investigacin, supongamos que la modernizacin del Estado Peruano
para mi ha estado en un nivel de 1 a 10 ha estado en un 8, el hecho o
ocurrencia significa lo que existe y lo que existir a carto y mediano
plazo, es decir, preveo de acuerdo a toda la informacin recopilada que
la modernizacin a mas de lo que esta en este actualmente mejore en
los prximos aos, de tal forma mi calificacin puede ser 0.8, por tanto
mi impacto es 6.4 que resulta de la multiplicacin de 8x0.8.
Con este mismo criterio se trabaja cada una de los factores o variables
relevantes en todos las factores econmicos, polticos, sociales,
culturales, demogrficos y tecnolgicos.
Posteriormente cuando se haya terminado con la calificacin de todas la
variables y se tenga el impacto debemos medir ese impacto y colocarlos
en los cuadrantes si Alto, Medio, Bajo de acuerdo a cada resultados.
37

Comercial
CADENA DE IMPACTOS
NOMBRE DE LA
ORGANIZACIN:
FACTORES
ECONOMICOS
CALIFICA HECHO/
IMPACT ALTO
CION 1
OCURRE
O
10 -8
-10
NCIA 0-1
MODERNIZACION
INFLACION
POLITICA LABORAL
CRECIMIENTO DEL
PRODCUTO BRUTO
INTERNO
PREFERENCIA
ARANCELARIAS
CREACION DE NUEVOS
IMPUESTOS
POLITICA FISCAL
DESARROLLLO DEL
MERCADO
PODER ADQUISITIVO
FACTORES POLITICOS
MEDI
O 7
-5
BAJ
O
4-1
MEDI
O 7
-5
BAJ
O
4-1
0
0
0
CALIFICA HECHO/
IMPACT ALTO
CION 1
OCURRE
O
10 -8
-10
NCIA 0-1
ESTABILIDAD POLITICA
PARTICIPACION DEL
GOBIERNO
INSTITUCIONES
GUBERNAMENTALES
CREACION DE LEYES Y
REGLAMENTOS
38
0
0
0
0
0
0
0
0
0

Comercial
FACTORES SOCIALES,
CULTURALES Y
DEMOGRAFICOS
PARTICIPACION DE
GRUPOS SOCIALES
EMPRENDIMIENTOS
SEGURIDAD SOCIAL
EDUCACION
CULTURA
MIGRACION
NIVEL DE EMPLEO
INDICE DE POBREZA
SEGURIDAD SOCIAL
FACTORES
TECNOLOGICOS
CALIFICA HECHO/
IMPACT ALTO
CION 1
OCURRE
O
10 -8
-10
NCIA 0-1
MEDI
O 7
-5
BAJ
O
4-1
MEDI
O 7
-5
BAJ
O
4-1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
CALIFICA HECHO/
IMPACT ALTO
CION 1
OCURRE
O
10 -8
-10
NCIA 0-1
TICs
MODERNIZACION DE
EQUIPOS
EQUIPOS MAQUINARIAS
INNOVACIONES
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Culminado la construccin de la Cadena de Impactos, el siguiente paso

es la construccin de la Matriz POAM, donde determinaremos cada una
de estas variables si se convierte cada uno de estos factores o variables
en una Oportunidad o una Amenaza, para ello tenemos esta tabla con
los mismo indicadores o variables de la cadena de impactos y se copia
primero el resultados de la cadena de impactos con el mismo nivel, se
traslada a esta matriz del POAM en los impactos. Independiente al
impacto que haya salido Alto, Medio o Baja, se tiene que calificar cada
una de las variables de es una Oportunidad o una Ameneza, seal Alta,
Media, Baja.
MATRIZ DE PERFIL OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL

39

Comercial
AMBIENTE (POAM)
FACTORES
OPORTUNIDADE
S
A
M
B
AMENAZAS
A
M
B
IMPACTOS
A
M
B
FACTORES
ECONOMICOS
MODERNIZACION
INFLACION
POLITICA LABORAL
CRECIMIENTO DEL
PRODCUTO BRUTO
INTERNO
PREFERENCIA
ARANCELARIAS
CREACION DE NUEVOS
IMPUESTOS
POLITICA FISCAL
DESARROLLLO DEL
MERCADO
PODER ADQUISITIVO
FACTORES POLITICOS
ESTABILIDAD POLITICA
PARTICIPACION DEL
GOBIERNO
INSTITUCIONES
GUBERNAMENTALES
CREACION DE LEYES Y
REGLAMENTOS
FACTORES SOCIALES,
CULTURALES Y
DEMOGRAFICOS
PARTICIPACION DE
GRUPOS SOCIALES
EMPRENDIMIENTOS
SEGURIDAD SOCIAL
EDUCACION
CULTURA
MIGRACION
NIVEL DE EMPLEO
INDICE DE POBREZA
40

Comercial
SEGURIDAD SOCIAL
FACTORES
TECNOLOGICOS
TICs
MODERNIZACION DE
EQUIPOS
EQUIPOS MAQUINARIAS
INNOVACIONES
5.6 Construccin del Perfil de Capacidades Internas

Matriz CPI.
Este mtodo permite realizar un anlisis de la organizacin que
consiste en consiste en evaluar su situacin presente. En el mundo
empresarial no existe una definicin estndar de lo que es el
anlisis interno de una organizacin. Cada firma determina tanto el
enfoque como la profundidad del. Diagnstico Estratgico que
requiere para revisar y actualizar su estrategia presente. Sin
embargo, existen varios procedimientos bsicos que pueden
aplicarse para estructurar el anlisis organizacional y diagnosticar
el estado actual de la compaa. El perfil de capacidad interna de la
empresa (PCI), y el anlisis de la vulnerabilidad son algunos de
ellos, los cuales revisan en este curso de Planeamiento Estratgico
de la UPT.
Con frecuencia, la observacin de una brecha entre lo planeado y el
desempeo logrado es lo que motiva el anlisis estratgico. Por
ejemplo, es posible que debido a cambios ocurridos ya sea en el
medio externo o en el interno, la firma no est en condiciones de
alcanzar sus metas. Por otra parte, tambin es necesario que las
nuevas oportunidades de una empresa requieran una redefinicin
de la estrategia que se tiene.
Por tanto, un aspecto crtico en el desarrollo de nuevas estrategias
o en la revisin de las ya existentes es el constante examen de los
cambios tanto internos como externos, que permitan identificar los
vacos entre el desempeo y las metas propuestas.
El diagnstico organizacional es una evaluacin del desempeo de
la compaa comparado con el de su competencia. Es indispensable
41

Comercial
por tanto, que el anlisis interno de la compaa se complemente y
valide con un estudio profundo del entorno y de la competencia.
El perfil de capacidad interna de la compaa (PCI) como se
mencion anteriormente es una herramienta muy importante para
la realizacin de la auditora organizacional.
Perfil de capacidad interna de la compaa (PCI)
El perfil de capacidad institucional (PCI) es un medio para evaluar
las fortalezas y debilidades de la compaa en relacin con las
oportunidades y amenazas que le presenta el medio Interno. Es una
manera de hacer el diagnstico estratgico de una empresa
involucrando en l todos los factores que afectan su operacin
corporativa.
El PCI examina cinco categoras a saber:
1. La Capacidad Directiva
2. La Capacidad Competitiva (o de mercadeo)
3. La Capacidad Financiera
4. La Capacidad Tecnolgica (Produccin)
5. La Capacidad del Talento Humano
El perfil de fortalezas y debilidades se representa grficamente
mediante la calificacin de la Fortaleza o Debilidad con relacin a su
grado (A. M. B.) para luego ser valorada con respecto a su impacto
en la escala de Alto Medio -Bajo.
Una vez determinado el diagrama, es posible examinar las
fortalezas y debilidades relativas de la entidad en cada una de las
cinco categoras generales, y determinar los "vacos" que requieren
correccin o consolidacin como fortaleza o debilidad. Dada su
importancia, el perfil de capacidad constituye una pieza
fundamental en la definicin de la posicin relativa de la firma y del
curso de accin ms conveniente.
Pese a que es altamente subjetivo, el PCI es un medio para
examinar la posicin estratgica de una compaa en un momento
dado y para establecer las reas que necesitan atencin.
Cmo realizar el PCI?
1. Preparacin de la informacin preliminar del anlisis
interno realizado en el punto 4.
Obtenga y procese informacin primaria o secundaria sobre cada
una de las capacidades incluidas en el PCI.
2. Conformacin de grupos estratgicos
Los grupos estratgicos pueden conformarse de diferentes
maneras:
a. De acuerdo con la estructura organizacional
Se hace el diagnstico por cada rea o sub rea funcional y luego
se integra un diagnstico corporativo.
b. Por grupos estratgicos
42

Comercial
Por muestreo se integran unos grupos que harn el diagnstico
procurando que en ellos participen aleatoriamente colaboradores
de los diferentes niveles organizacionales. Esto puede llevarse a
cabo igualmente, a nivel de reas funcionales. De cualquier manera
ser necesario integrar un diagnstico corporativo.
c. Participacin total
El PCI tambin es posible elaborarlo como una encuesta general
que involucre todos los miembros de la organizacin. Cuando la
empresa es muy pequea puede cubrirse todo el universo. Si ste
es muy grande hay que apelar a las tcnicas de muestreo. El
cuestionario deber ser elaborado por un equipo tcnico asesor,
integrado especficamente para este proyecto.
Los resultados de esta encuesta se analizan en grupos por reas
funcionales y se integran en un diagnstico corporativo. La
experiencia demuestra que entre ms amplia es la participacin
mayor es la integracin y el compromiso con el plan estratgico. Por
ello, cada compaa debe escoger el mtodo que ms convenga a
su tamao y cultura corporativa.
3. Identificacin de fortalezas y debilidades
En primer lugar, identifique todas las fortalezas y debilidades de su
organizacin en cada una de las capacidades enunciadas.
Para ello, realice sesiones de anlisis lo ms amplias y exhaustivas
posibles, en las que deben participar los Grupos Estratgicos. Se
supone que quienes participan en el diagnstico estratgico
conocen suficientemente la organizacin. Lo que busca este
ejercicio es lograr la identificacin de fortalezas y debilidades de la
empresa tal como las perciben los miembros de la organizacin.
Los perfiles que salgan de este primer diagnstico se
complementarn con la informacin actual que debe poseer la
compaa sobre su desempeo en las diferentes reas.
4. Priorizacin de los factores:
Cuando el diagnstico se hace mediante grupos estratgicos, stos,
despus de realizado el anlisis, seleccionarn aquellos factores
claves que, identifiquen fortalezas o debilidades organizacionales.
En la sesin estratgica es muy importante hacer un anlisis de
Pareto que permita aplicar el 20/80, es decir, encontrar el 20% de
los factores que explican el 80% de las debilidades o fortalezas de
la compaa. Cuando el anlisis se hace por encuesta general, la
priorizacin puede resultar de un anlisis ponderado de los
resultados.
5. Calificacin de los factores:
Realizada la priorizacin, los participantes calificarn a su leal saber
y entender las fortalezas y debilidades en una escala Alta, Media y
Baja.
43

Comercial
Cuando se efecte en grupo, sus miembros calificarn el valor de
cada uno de los factores individualmente luego en consenso
acordarn la calificacin definitiva.
6. Calificacin del impacto:
Al igual que se califica la Fortaleza o Debilidad, debe calificarse,
evaluarse y valorarse el Impacto de cada Fortaleza o Debilidad en el
negocio. Esta calificacin es la actual y debe usarse la calificacin
Alto, Medio ,Bajo, con la misma tcnica aprendida para realizar el
POAM.
MATRIZ PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)

FORTALEZA
A
M
B
DEBILIDAD
A
M
B
IMPACTO
A
M
B
CAPACIDAD DIRECTIVA
Uso de anlisis y planes
estratgicos
Velocidad de respuesta a
condiciones cambiantes
Flexibilidad de la estructura
organizacional
Comunicacin y control
general
Experiencia y conocimiento de
Directivos
Habilidad para atraer y
retener gente creativa
Habilidad para responder a
tecnologas cambiantes
Habilidad para manejar
fluctuaciones econmicas
Capacidad para enfrentar a la
competencia
Sistemas de control eficaces
Sistemas de tomas de
decisiones
CAPACIDAD COMPETITIVA
Fuerza de producto, calidad,
exclusividad
Lealtad y satisfaccin del
cliente
Participacin del mercado
44

Comercial
Bajos costos de distribucin y
ventas
Portafolio de productos
Uso del ciclo de vida del
producto y reposicin
Inversin en I&D para
desarrollo de nuevos
productos
Grandes barreras de entrada
en el mercado
Ventaja del potencial de
crecimiento del mercado
Fortaleza de proveedores y
disponibilidad de insumos
Concentracin de
consumidores
Administracin de clientes
Servicio Postventa
CAPACIDAD FINANCIERA
Acceso a capital cuando lo
requiere
Grado de utilizacin de
capacidad de endeudamiento
Rentabilidad, retorno de la
inversin
Liquidez, disponibilidad de
fondos internos
Habilidad para competir con
precios
CAPACIDAD TECNOLOGICA
Hablidad tcnica y de
manufactura
Capacidad de innovacin
Nivel de tecnologa utilizada
en productos
Fuerza de Patentes y procesos
Efectividad de la produccin y
programas de entrega
Valor agregado al producto
Intensidad de mano de obra
en el producto
Nivel tecnolgico
Aplicacin de tecnolgia
informticas
45

Comercial
CAPACIDAD DEL TALENTO
HUMANO
Nivel acadmico del recurso
humano
Experiencia tcnica
Estabilidad
Rotacin interna
Ausentismo
Pertenencia
Motivacin
Nivel de remuneracin
Accidentalidad
Retiros
5.7 Jerarquizacin y codificacin.

La jerarquizacin es el ordenamiento de mayor a menor
importancia de las ideas fuerza priorizadas y se hace en forma
independiente, para cada cuadrante de la matriz FODA.
La codificacin consiste en asignarle una letra y un nmero a las
ideas fuerza jerarquizadas y que permite identificarlas en cada
cuadrante de la matriz FODA.
Para el cuadrante de Fortalezas se asignar la letra (F) y un
nmero de acuerdo a su ubicacin jerrquica (F1, F2, F3,, etc.)
Para el cuadrante de Debilidades la letra (D) para el cuadrante
de Oportunidades la letra (O) y para el cuadrante de Amenazas
la letra (A), el nmero se colocar de acuerdo a la ubicacin que
tenga las ideas fuerza en su cuadrante respectivo.
Identificadas las oportunidades y amenazas, del entorno y las
fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organizacin,
se diseara una matriz FODA que ordene la informacin producida,
priorizada, jerarquizada y codificada.
El modelo de la matriz FODA se presenta en el siguiente cuadro
4.3.
46

Comercial
MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES (O)
AMENAZAS (A)
01.El crecimiento sostenido de la
A1. El ingreso de nuevos
poblacin posibilita la ampliacin del
competidores al mercado origina
mercado o la apertura de nuevos
mayor rivalidad y afecta a las ventas
mercados y productos.
de la empresa.
O2. Perspectivas financieras
A2. El incremento de la inflacin y
favorables aperturan a las

empresas nuevos espacios, para
obtener crditos financieros.
de la presin tributaria, limitan la

capacidad de desarrollo de la
organizacin.
03. El crecimiento del sector

industrial y la estabilidad
cambiaria favorecen el desarrollo
de la empresa.
A3. La estabilidad poltica frgil del

pas crea incertidumbre en la
ejecucin de planes y programas.
04. El permanente incremento de

los adelantos tecnolgicos pueden
ser aprovechados para mejorar la
calidad y la rentabilidad del
producto.
A4. La ausencia de leyes favorables al

sector limita el futuro desarrollo de la
organizacin.
MATRIZ FODA
FOTALEZAS (F)
DEBILIDADES (D)
F1. Personal con experiencia y con
D1. Carencia de una adecuada
mentalidad de cambio.
infraestructura de organizacin.
F2. La empresa cuenta con
infraestructura y equipos adecuados
D2. Deficiente sistema de control
F3. Posicionamiento del producto

en el mercado por su marca,
calidad y precio.
D3. Limitado nmero de trabajadores

capacitados.
F4. Reconocido liderazgo de la

organizacin en el mercado.
interno administrativo y financiero.
D4. Deficiencia en el sistema de

informacin en todos los niveles de la
empresa.
CUADRO 4.3. MODELO DE LA MATRIZ FODA

47

Comercial
5.8 Anlisis de la Matriz FODA.

Despus de haber priorizado, jerarquizado y codificado las ideas
fuerza que corresponde a cada cuadrante de la matriz, se est en
condiciones de establecer las relaciones o vinculaciones que
existen entre las ideas fuerzas internas (fortalezas y debilidades) y
las ideas fuerza externas (oportunidades y amenazas).
Las relaciones o cruce de las ideas fuerza se deben realizar de las
ideas fuerza internas hacia las externas y no en sentido contrario.
As:
FORTALEZA
S
DEBILIDAD
ES
VINCULACIN
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
VINCULACIN
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
La vinculacin o cruce entre ideas fuerza internas y externas se

deben hacer teniendo en cuenta su similitud temtica, de esa
vinculacin se van a formar los objetivos estratgicos de la
organizacin y las estrategias a seguir, para lograr tales objetivos.
El cuadro 4.4 muestra el esquema de la matriz FODA que se
elabora para el anlisis de la estructura de las ideas fuerza
internas (IFI) y las ideas fuerza externas (IFE)
ANLISIS DE LA MATRIZ FODA
IFI
IFE
OPORTUNIDADE
S
AMENAZAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
VINCULACIN FO
VINCULACIN FA
VINCULACIN DO
VINCULACIN
DA
A. Vinculacin (FO): anlisis estratgico de fortalezas con

las oportunidades
48

Comercial
Esta estrategia se fundamenta en el uso de las fuerzas internas
de la organizacin, para aprovechar las oportunidades que
ofrece el entorno.
sta es una estrategia de desarrollo. De tal manera que si la
organizacin tiene importantes debilidades tratar de
superarlas y convertirlas en fortalezas, las amenazas
importantes tratar de evitarlas, para concentrarse en las
oportunidades.
B. Vinculacin (FA): anlisis estratgico de fortalezas con
las amenazas
Esta estrategia se fundamenta en aprovechar las fortalezas de
la organizacin para evitar o disminuir el impacto de las
amenazas.
La empresa debe tratar de trasformar las amenazas en
oportunidades, aunque esto implique el desarrollo de nuevas
fortalezas.
C. Vinculacin (DO): anlisis estratgico de debilidades con
las oportunidades
El fundamento de esta estrategia es superar las debilidades de
la organizacin, mediante el aprovechamiento de las
oportunidades.
La organizacin tratara de superar sus debilidades y de
convertirlas en fortalezas.
D. Vinculacin (DA): anlisis estratgico de debilidades con
las amenazas
Esta estrategia se fundamenta en disminuir o eliminar las
Debilidades, para evitar o eludir las Amenazas.
Esta estrategia con muchas amenazas y debilidades podra
estar en una situacin muy delicada, estara luchando por su
supervivencia, quizs fusionarse, declararse en quiebra o
liquidarse definitivamente
La vinculacin DA determina una estrategia para sobrevivir, es
decir, es una estrategia defensiva.
Para un mejor entendimiento de este anlisis, se puede revisar y analizar el
siguiente cuadro:
49

Comercial
FODA
Conceptualizacin
Qu hacer en la empresa?
Fortalezas
Qu actividades
se puede mejorar el
realiza bien la
desarrollo de dichas
empresa?
actividades?
Qu recursos
se puede maximizar el
controla la
uso de los recursos que
empresa?
se controlan?
Qu aspectos
se pueden potenciar los
positivos tienen
aspectos positivos de los
los productos de
productos de la empresa?
Cmo aprovechar y
la empresa?
potenciar las
fortalezas de la
empresa?
Oportunida
Cmo
se puede aprovechar
Qu factores del
des
dichas oportunidades?
entorno externo
La empresa est preparada
(econmicos,
para aprovechar las
polticos,
oportunidades que se presentan
culturales,
en el entorno?
sociales,
Cmo convertir dichas
demogrficos,
oportunidades en fortalezas
entre otros) se
de la empresa?
presentan como
oportunidades
para la empresa?
Debilidades Qu actividades no
Cmo mejorar dichas
realiza bien la empresa? actividades?
Qu recursos necesita
Puede la empresa conseguir
la empresa, pero no
dichos recursos?
posee?
Cmo atenuar las
debilidades?
Amenazas
Qu factores del
entorno externo
(econmicos, polticos,
culturales, sociales,
demogrficos, entre
otros) se presentan
como amenazas para la
50
Cmo se puede neutralizar las

amenazas que se presentan en
el entorno?
Est la empresa preparada
para hacer frente a las
amenazas que se presentan en
el entorno?

Comercial
empresa?
Cmo evitar que las amenazas
deriven en debilidades para la
empresa?
6 OBJETIVOS ESTRATEGICOS.
Luego de analizado el entorno (anlisis externo e interno
diagnostico estratgico) y construido la Matriz FODA se cuenta con la
informacin suficiente como para establecer adnde se espera que
llegue la Organizacin, o, en otras palabra para formular los objetivos
de la empresa. Es decir una vez conocido el Diagnostico Estratgico,
se sabe cules son las posibilidades o trabas que la organizacin
presenta (Oportunidades y Amenazas), y que es capaz de hacer la
organizacin, hasta donde llegan sus capacidades internas y cules
son sus limitaciones (Fortalezas y Debilidades), con esta informacin
podemos hacer la pregunta qu es lo que esperamos lograr con la
organizacin?.
Los objetivos son todo aquello que la organizacin quiere lograr. Los
objetivos son los que validan la Visin y Misin que se han planteado
como punto de partida. Pero para poder alcanzarlos se tiene que
diferencias los objetivos generales(estratgicos) de los obejtivos
especficos; y tambin por su horizontes temporal.
6.1 Funcionaes Bsicas del Objetivo.

a. Debe indicar claramente la Meta
Solo, si el objetivo que se quiere alcanzar es muy claro y
concreto permitir que las acciones o actividades se organicen,
se podr comprobar paso a paso su progreso y si fuera
necesario se podr aplicar medidas correctivas.
b. Debe movilizar la Energa
Es importante utilizar la visualizacin, para proyectarse
mentalmente las imgenes del xito deseado. Cuanto ms real,
tangible y visible sea la representacin del resultado deseado,
ms atractivo ser sta y ms energa movilizar.
51

Comercial
c. Debe evaluar el Resultado
El objetivo debe definir con claridad, los resultados que se
espera alcanzar en el futuro, de igual forma debe establecer los
medios y los parmetros que hagan factible evaluar si ste ha
sido o no alcanzado, o incluso superado.
6.2 Caractersicas de los Objetivos.

a. Movibles y evaluables.- Los objetivos deben ser medibles en el
tiempo, para poder evaluar su cumplimiento de una manera
precisa y objetiva.
b. Realista y alcanzable con los recursos asignados.- los objetivos
deben ser factibles de lograse con los recursos que dispone,
para tal fin la organizacin.
c. Claridad.- El objetivo debe ser definido con claridad y precisin,
de tal manera que no genere dudas en su ejecucin y en el
alcance de los resultados esperados.
d. Comprendidos por Todos.- Los objetivos deben ser de
conocimiento y comprendido por todos los integrantes de la
organizacin, con el fin de que puedan centrar sus esfuerzos
para lograrlos con eficiencia y eficacia.
e. Flexibilidad.- Los objetivos deben ser lo suficientemente
flexibles, para aceptar modificaciones o asimilar los cambios
que se producen en el entorno y/o en las actividades internas
de la organizacin.
f. Motivador.- los objetivos deben definirse, de tal manera que
generen sinergia, es decir, debe motivar el trabajo en equipo y
debe convertirse en un reto para los que tienen la
responsabilidad de su cumplimiento.
g. Coherente.- El objetivo debe formularse con coherencia, es
decir, convertirse en un elemento de cohesin de todos los
integrantes
de
la
organizacin,
para
alcanzar
sin
contradicciones el resultado deseado.
h. Participacionista.- Los objetivos deben definirse y formularse
con la participacin del personal administrativo y ejecutivo de
la organizacin, para que se identifiquen con l y se logren los
resultados deseados.
i. Deseables y Confiables.- Los objetivos deben ser deseables y
confiables por los integrantes de la organizacin y debern
estar acuerdo con la visin y misin.
52

Comercial
6.3 Clases de Objetivos.

d. Por el tiempo de Duracin
i. Objetivos a corto plazo
Estos objetivos se elaboran para un periodo de un 1 ao o
tres aos (objetivo tctico).
ii. Objetivos a largo plazo
Estos objetivos son elaborados para periodos mayores a
los 3 aos (objetivos estratgicos).
e. Por el mbito Empresarial
i. Objetivos Generales
Se refiere a las actividades o metas que la empresa
pretende lograr de una manera amplia e integrada.
ii. Objetivos Especficos
Estos objetivos estn referidos a la ejecucin de tareas o
metas, que la organizacin planea desarrollar sobre
determinados aspectos.
f. Por el mbito Social
i. Objetivos individuales
Estn orientados a lograr aspiraciones de la persona en
forma individual.
ii. Objetivo grupal
Estn orientados a la realizacin de acciones de un grupo
de personas o de la sociedad en su conjunto.
6.4 Establecimiento de Objetivos.

g. Arquitectura jerrquica de los objetivos
Los objetivos emergen de una jerarqua organizacional de la
empresa, constituida por los diferentes niveles establecidos en
su estructura orgnica. El valor de la empresa actual no es el de
sus mejores elementos, sino su valor colectivo, definido a
travs de la capacidad de todos, para cooperar de manera
eficaz y sistemtica, este valor depende del rigor, de la
minuciosidad, de la seriedad con la que se haya definido y
coordinado los objetivos.
Corresponde a la alta direccin (directorio, gerencia general)
determinar los propsitos, la misin y los objetivos
empresariales de la organizacin en el proceso de la planeacin
estratgica y tctica.
53

Comercial
Los objetivos empresariales se basan en la misin y visin de la
empresa.
La direccin de mando medio (gerentes de rea, jefes de
departamentos, jefes de planta, entre otros) son los encargados
de establecer los objetivos especficos de cada rea en
particular.
El nivel operativo (jefes de seccin, jefes de unidades, entre
otros) tambin participan en la definicin de objetivos ms
especficos que corresponden a las secciones y unidades
operativas.
Todos los objetivos deben actuar interrelacionados y
cohesionados formando una red de esfuerzos, para alcanzar
con xito los objetivos establecidos por la alta direccin, o por
el equipo encargado del planeamiento estratgico de la
empresa.
h. Escala de prioridades para los objetivos
Los objetivos de la organizacin deben ser alcanzables en
razones de tiempo y recursos, para que esto ocurra se deber
seleccionar, cules son los objetivos ms importantes o
urgentes que se deben contemplar en el planeamiento
estratgico.
Para seleccionar los objetivos por orden de prioridad de su
cumplimiento debemos hacer la siguiente pregunta:
Qu es lo que tenemos, o debemos hacer primero?
Para determinar esto, se utilizar el sistema ABC. Dicho sistema
se sustenta en los parmetros siguientes:
A = Objetivos que tienen que hacer, denominados tambin
objetivos decisivos.
B = Objetivos que deberan hacerse, denominado tambin
objetivos necesarios.
C = Objetivos agradables de hacer, denominados tambin
objetivos deseables
La priorizacin de los objetivos a travs del sistema ABC
depender de la naturaleza operativa de cada organizacin, de
sus recursos, del tiempo de realizacin que requiere, de las
circunstancias y de la coyuntura.
En la prctica se puede priorizar los objetivos sin recurrir a
determinado sistema, por cuanto la empresa est en la
54

Comercial
capacidad de decidir sobre la jerarqua de ejecucin que deben
tener sus objetivos, en razn de la disponibilidad de sus
recursos. El orden de importancia de sus objetivos que
establezca la organizacin le dar una idea clara para orientar y
sincronizar sus esfuerzos y recursos hacia el logro exitoso de los
resultados.
i. Evaluacin de los Objetivos
Las organizaciones desarrollan sus actividades teniendo como
gua
determinados
objetivos
preestablecidos
en
el
planeamiento estratgico, dicho de otra manera, no puede
haber accin organizada sin objetivo, sin un resultado
perseguido.
Los objetivos tienen como caracterstica que son medibles en el
tiempo, esto implica que tienen un punto de partida y un punto
final o de llegada, en ese horizonte de tiempo debe ser
evaluado en forma permanente, debemos tener presente que
no hay resultado final acorde con lo que queremos alcanzar, sin
feed-back de los resultados parciales recogidos mientras se
hace camino.
Para evaluar los objetivos se deben establecer estndares de
medicin de su cumplimiento. En el momento en que se fijan
los objetivos se deben determinar tambin los estndares de
evaluacin, que estn dados por los resultados que se espera
alcanzar en el futuro.
El resultado gua la accin del objetivo, esto quiere decir, que a
lo largo de la ejecucin del objetivo se debe ejercer el control
automtico o reflexivo, por el cual, los rganos de mando de la
organizacin deben preguntarse lo que estamos haciendo nos
conduce a donde queremos llegar? Segn la respuesta deben
decidir, proseguir, modificar o interrumpir la accin.
La figura 4.1 muestra la evaluacin del objetivo en el proceso
de ejecucin y la retroalimentacin o feed-back que requiere.
Feed-back COMPARACI
ON
=
Retroalimentaci
55
Curso: Curso Planeamiento Estratgico n Profesor: Econ. Tomas Laqui Villegas
Continuar o
OBJETIVO
RESULTADO
modificar, oRESULTADO
DESEADO
interrumpir OBTENIDO
DESEADO

Comercial
Figura 4.1: proceso de Evaluacin del Objetivo
6.5 Criterios para formulacin de Objetivos Estratgicos.

a. Los objetivos deben referirse a cambios importantes y efectivos
en el aspecto cualitativo y cuantitativo de la organizacin.
b. El cumplimiento o ejecucin de los objetivos de los objetivos
debe estar delimitado y efectuarse en un determinado periodo
de tiempo.
c. En su reduccin se debe utilizar un lenguaje claro y sencillo, de
tal manera que sea entendido por todos los integrantes de la
organizacin.
d. La formulacin debe ser participacionista, es decir, producto de
la participacin de los directivos, funcionarios y empleados.
e. No se debe incluir varios objetivos en uno solo. Es preferible
plantear un solo cambio, para facilitar su evaluacin.
6.6 Criterios para la redaccin de los Objetivos.

a. Es recomendable que un objetivo empiece con un verbo de
accin o de logro, es decir, deben ser redactadas usando verbos
de modo infinitivo.
b. El objetivo debe indicar en forma especfica un solo resultado a
ser logrado en el futuro.
56

Comercial
c. El objetivo debe mantener un espacio equidistante entre la
misin y las metas estratgicas.
d. En la redaccin del objetivo se debe indicar solo el qu y el
cundo; debe evitarse el uso del por qu y del cmo.
e. Los objetivos debe ser estrictamente indispensables y
necesarios para el logro de la misin de la organizacin.
6.7 Preguntas Claves para identificar la vinculacin de las

variables (factores) y elaborar los Objetivos
Estrategicos.
Para realizar un anlisis afectivo de las variaciones de la variables
internas con las externas, previamente es necesario hacer
determinadas preguntas claves en cada cuadrante de la matriz
FODA como se menciona en el cuadro 5.2.
FODA
OPORTUNIDAD
ES
(INVERTIR)
AMENAZAS
(RECTIFICAR)
FORTALEZAS
(CAPITALIZAR)
en qu medida esta
fortaleza nos ayuda a
aprovechar al mximo,
la oportunidad que nos
ofrece el entorno?
En que medida esta

fortaleza nos ayuda a
defendernos de tal
Amenaza del Entorno?
ATACAR POTENCIALIDADE
S
DEFENDER RIESGOS
En que medida esta

Debilidad nos impide
aprovechar
tal
Oportunidad
del
entorno?
En que medida esta

Debilidad nos impide
enfrentar tal Amenaza
del entorno?
DEBILIDADES
(RECONOCER)
MOVILIZAR DESAFIOS
57
REFORZAR LIMITACIONES

Comercial
Cuadro Nro. 5.2 Matriz FODA y las preguntas claves para identificar
la vinculacin de las variables.
Estas preguntas tienen un sentido orientador para la formulacin de
los objetivos estratgicos.
6.8 Anlsis de la dinmica de la matriz FODA para la
formulacin de los Objetivos Estratgicos.

Despus de definir las vinculaciones de las variables fortalezas y
debilidades hacia las variables del entorno oportunidades y amenazas; se
debe realizar un anlisis reflexivo de cada cruce o vinculacin de las
variables.
En primer lugar,, se evala la capacidad real de la organizacin, para
aprovechar una oportunidad o defenderse de la amenaza del entorno,
luego se plantean los retos que se deben cumplir, para tal fin.
Para formular los objetivos estratgicos se debe evaluar el cruce de las
variables de la organizacin con las variables del entorno, a travs de la
matriz FODA que se muestra en la figura 5.3.
58

Comercial
OPORTUNIDA
DES
FORTALEZA
S
DEBILIDADES
AMENAZAS
FIGURA 5.3 Dinamica de la Matriz FODA.

Primera vinculacin lgica, anlisis estratgico de Fortalezas con Opotunidades
(FO)
PREGUNTA CLAVE: en qu medida esta fortaleza nos ayuda a aprovechar
al mximo, la oportunidad que nos ofrece el entorno para lograr la

VISIN Organizacional?
OBJETIVO ESTRATEGICO = ATACAR , INVERTIR
El cruce de las variables de las fortalezas con las variables de las
oportunidades deben guardar un relacin lgica, esto es, una
reciprocidad de accin y respuesta.
La vinculacin lgica de las fortalezas con las oportunidades da origen a
un objetivo estratgico.
59

Comercial
EJEMPLO: para ilustrar el ejemplo vamos a utilizar la informacin del
cuadro 4.3
VINCULACION LOGICA (FO)
FOTALEZAS (F)
DEBILIDADES (D)
F2. La empresa cuenta con
infraestructura y equipos adecuados

calidad y precio.
01.El crecimiento sostenido de la

poblacin posibilita la ampliacin del
mercado o la apertura de nuevos
mercados y productos.

de la empresa.
04. El permanente incremento de
los adelantos tecnolgicos pueden
ser aprovechados para mejorar la
calidad y la rentabilidad del
producto.
OBJETIVO ESTRATEGICO I: (F2,F3 01,03,04)

Incrementar el volumen de ventas de la organizacin, aprovechando su
posicin estratgica, su capacidad instalada y de innovacin tecnolgica; con
ello mejorar la calidad y rentabilidad del producto y satisfacer en parte la
demanda de la creciente poblacin.
SEGUNDA VINCULACIN LOGICA: Analisis estratgico de Fortalezas con
Amenazas (FA)
PREGUNTA CLAVE: En que medida esta fortaleza nos ayuda a defendernos de
tal amenaza del entorno?
OBJETIVO ESTRATEGICO = DEFENDER
La relacin lgica de las variables de las fortalezas con las variables de las
amenazas origina un objetivo estratgico
60

Comercial
EJEMPLO: Con la informacin del cuadro 4.3 ilustramos este ejemplo:

VINCULACION LOGICA (FA)
FOTALEZAS (F)
AMENAZAS
F1. Personal con experiencia y con
mentalidad de cambio

calidad y precio.

mayor rivalidad y afecta a las ventas
de la empresa.
A2. El incremento de la inflacin y
de la presin tributaria, limitan la

capacidad de desarrollo de la
organizacin.
A3. La estabilidad poltica frgil del
pas crea incertidumbre en la
ejecucin de planes y programas.
OBJETIVO ESTRATEGICO 2 (F1,F3,F4 A1,A2,A3)

Mantener el liderazgo y el posicionamiento de la empresa en el mercado
respecto a la competencia, desarrollando programas de accin coherentes con
el contexto poltico y econmico del Pas.
TERCERA VINCULACIN LOGICA: Analisis estratgico de Debilidades con
Oportunidades (DO).
PREGUNTA CLAVE: En que medida esta Debilidad nos impide aprovechar tal
Oportunidad
OBJETIVO ESTRATEGICO = MOVILIZAR
La relacin lgica de las debilidades con las oportunidades da origen a un
abjetivo estratgico
EJEMPLO: con la informacin del cuadro Nro 4.3 se ilustra el ejemplo.
61

Comercial
VINCULACION LOGICA (DO)
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
D1. Carencia de una adecuada
O2. Perspectivas financieras
infraestructura de organizacin.
favorables aperturan a las
interno administrativo y financiero.

capacitados.
D4. Deficiencia en el sistema de
informacin en todos los niveles de la
empresa.
empresas nuevos espacios, para

obtener crditos financieros.
de la empresa-
OBJETIVO ESTRATEGICO 3: (D1,D2.D4 02,03)

Establecer una estructura administrativa slida y eficiente con los adecuados
sistemas de informacin y de control interno para captar los recursos de las
entidades financieras y propiciar el crecimiento de la empresa.
CUARTA VINCULACIN LOGICA: Analisis estratgico de Debilidades con
Amenazas (DA)
PREGUNTA CLAVE: En que medida esta Debilidad nos impide enfrentar tal
ameneza?
OBJETIVO ESTRATEGICO = REFORZAR
La relacin lgica de las debilidades con las amenazas da origen a un objetivo
estratgico
EJEMPLO: Ilustramos con la informacin del cuadro Nro 4.3
VINCULACION LOGICA (DA)
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
interno administrativo y financiero. mayor rivalidad y afecta a las ventas
de la empresa.
capacitados.
62
A4. La ausencia de leyes favorables

al sector, limita el futuro desarrollo de

Comercial
la organizacin
OBJETIVO ESTRATEGICO 4: (D2,D3 A1,A4)

Fortalecer el sistema de control interno y capcitar al personal en todos los
niveles de la empresa, para enfrentar con xito el ingreso de nuevos
competidores al mercado y la carencia de leyes favorables a la empresa.
La metodologa presentada no debe ser utilizada de manera rgida, sino mas
bien con coherencia, rigurosidad y afinidad temtica.
Teniendo en cuenta este criterio, se puede elaborar objetivos estratgicos,
mediante las vinculaciones de:
FORTALEZAS OPORTUNIDADES AMENAZAS (FOA)
DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS (DOA)
Estas relaciones se han graficado en el cuadro Nro 5.2 dinamica de la matriz
FODA. Estos cruces al igual lo que hemos visto producen opciones elegibles
para la organizacin en el proceso de planeacin.
7 FORMULACION DE ESTRATEGICAS
7.1 Concepto de Estrategia
Una estrategia es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y
acciones(conjunto de actividades preestablecidas) diseados para
explotar las aptitudes centrales de una empresa y generar una ventaja
competitiva, con el propsito de lograr la VISION. Entendido est sus
Objetivos
La estrategia define cmo se cumplir con los objetivos propuestos.
La estrategia define los siguientes puntos:
Cmo compite la empresa.

Cmo se llevan a cabo las labores en el interior de la empresa.
Cmo trata una empresa de ser diferente.
Cmo se relaciona con su cliente.
Cmo se financiar la empresa o qu recursos necesita para llevar
adelante sus planes.
63

Comercial
Cul es la principal ventaja de la empresa.
Una buena estrategia debe responder a todos los aspectos relevantes de

los entornos externo e interno, y, adems, de la industria en la que
compite. Es por eso que, una vez definida la visin y la misin de la
empresa, se procede a conocerlos de la manera ms detallada posible.
Luego de conocido el entorno, es recomendable concluir con un anlisis
FODA. Como siguiente paso, se formulan los objetivos (lo que se quiere
lograr) y, por ltimo, se define la estrategia (cmo piensa lograr los
objetivos).
El entendimiento del proceso de planeamiento permite llegar a una gran
conclusin: el desarrollo o la ceracin de una buena estrategia se basa
en un buen anlisis del entorno. Si no se conoce cul es la situacin
exacta de la empresa, no se puede plantear los objetivos reales, y ms
an, no se puede definir acciones o estrategias eficientes,
Hgase la siguiente pregunta: Cmo puedo plantear para mi empresa
una actividad para la cual no est preparada o para la que no cuento con
los recursos o capacidades adecuados? O ms an Cmo se puede
plantear el desarrollo de una accin si el entorno no ofrece alguna
oportunidad al respecto? O Cmo voy a realizar algo sin saber cules
son los riesgos que corro?
Las estrategias son importantes porque le dan una direccin a los
esfuerzos de los diversos componentes de la empresa. La estrategia
sirve para encaminar a la empresa hacia el logro de las metas comunes
(objetivos).
7.2 Proceso de Elaboracin de Estrategias.

El proceso de formulacin de estratgicas incluye la identificacin de las
oportunidades y amenazas del entorno, las fortalezas y las debilidades de
la empresa; conjuntamente con los recursos disponibles.
Para elaborar estrategias exitosas debemos preguntarnos Qu requiere
nuestra organizacin, para cumplir con los objetivos estratgicos
planteados?
Es evidente que el diseo de las estrategias depende de la creatividad,
del criterio, de las habilidades y del manejo de la informacin por parte de
los directivos y del equipo de trabajo de la organizacin.
Los elementos que deben considerarse para la elaboracin de las
estrategias son:
64

Comercial
La informacin obtenida del diagnostico estratgico, en lo referente

al entorno general y especfico (tendencias).
La informacin que proporciona el anlisis estratgico de la matriz
FODA.
La visin futura de la organizacin.
Las potencialidades de la organizacin, evidenciadas en su misin.
Los objetivos estratgicos elaborados.
Ejemplo de elaboracin de Estrategias.

Es conveniente que exista una condicin de coherencia jerrquica y
consistencia entre objetivos estratgicos y estrategia. El cumplimiento de
estos niveles conducir a la consecucin del objetivo estratgico.
OBJETIVO ESTRATEGICO
Establecer una estructura administrativa, slida y eficiente con adecuados
sistema de informacin y de control interno, para captar recursos de las
entidades financieras y propiciar el crecimiento de la empresa.
Estrategia 1
Disear una estructura organizacional con el respectivo manual de
organizacin y funciones para un manejo eficiente de la empresa.
Estrategia 2.
Fortalecer el sistema de informacin, para una adecuada toma de
decisiones.
Estrategia 3.
Fortalecer el sistema de control interno para garantizar la custodia de los
bienes, proporcionar una informacin confiable y racionalizar los recursos
de la organizacin.
Estrategia 4.
Adecuar y capacitar los recursos humanos
administrativos y de gestin de la entidad-
los
requerimientos
Estrategia 5.
Solicitar crdito financiero de corto y mediano plazo para mejorar los
niveles de inversin de la empresa.
65

Comercial
Cada estrategia debe desarrollarse mediante polticas o tcticas para el

cumplimiento del objetivo deseado. Entre estrategias y tcticas es necesario
que exista una condicin de coherencia jerrquica y consistencia, ello
conducir al logro del objetivo estratgico.
7.3 Tipologa de Estrategias Organizacionales.

Las posibles estrategias que puede llevar a cabo una empresa son tres:
Diferenciacin
Liderazgo en costos
Enfoque
a) Estrategia de enfoque
Enfoque es sinnimo de segmentacin. Esta estrategia se refiere a la
definicin del segmento de mercado al que se dirige la empresa.
Toda organizacin tiene que definir el segmento al cual se dirige. Por lo
tanto, la estrategia de enfoque siempre estar presente en las empresas
y acompaar a la diferenciacin o al liderazgo en costos como
estrategias principales de las empresas.
Es decir, la gran discusin empresarial de toda empresa, sin importar el
tamao de la misma, es si debe optar por la diferenciacin o por el
liderazgo en costos.
b) Estrategia de diferenciacin
Esta estrategia consiste en identificar una caracterstica valorada por el
cliente y diferenciarse en el mercado sobre la base de la misma, es
decir, se distingue a la empresa de los competidores sobre la base de
dicho aspecto diferenciador.
En esta estrategia el punto clave es identificar el o los aspectos
diferenciadores. Para ello, se debe conocer de manera muy detallada
tanto los gustos y preferencias de los consumidores como la manera en
que funciona la industria.
En este sentido, algunos de los aspectos que pueden diferenciar a una
empresa de su competencia son, entre otros, los siguientes:
La
La
La
La
La
calidad del producto o servicio

innovacin del producto o servicio
atencin al cliente
marca
imagen de la empresa que respalda al producto o servicio
66

Comercial
El servicio posventa
La identificacin y creacin de aspectos diferenciadores radica en la

capacidad y el ingenio del empresario, este debe comportarse como
un estratega y definir cmo llevar a cabo su estrategia de
diferenciacin.
El mayor atractivo de la estrategia de diferenciacin, en trminos de
rentabilidad, es que mediante su aplicacin una empresa puede
cobrar un precio ms elevado por su producto. Este diferencial se
sustenta precisamente en la caracterstica diferenciadora.
Dependiendo de la situacin de la empresa, dos aspectos son clave
en el desarrollo de esta estrategia:
Conocer al cliente y a la industria lo suficientemente bien como

para poder identificar atributos diferenciadores que puedan ser
explotados con la estrategia de diferenciacin.
Si la empresa ya se encuentra compitiendo en un mercado. En
esta situacin, lo que se debe hacer es identificar si tiene
algn potencial aspecto diferenciador. Si as fuera, se debe
ubicar la parte o el segmento del mercado que est interesado
en tal aspecto.
c) Liderazgo de costos
Esta estrategia consiste en tratar de reducir los costos al mximo
posible. En este tipo de estrategia toda organizacin gira en torno a
la idea de disminuir los costos.
Esta estrategia presenta los siguientes inconvenientes para las
pequeas y microempresas:
Una fuente de reduccin de costos son las economas de
escala, es decir, el ahorro en costos por la produccin en
grandes volmenes. En esta lnea, cuanto ms grande sea una
empresa, ms capaz ser esta de tener menores costos. Una
empresa de tamao reducido que compita en un mercado con
una estrategia de liderazgo en costos siempre tendr que
reducir los mismos, de manera que sus mrgenes de ganancia
sern cada vez menores, lo que la llevar a un estado de
supervivencia con pocas posibilidades de mantenerse en el
largo plazo.
En una industria en la que el costo ms bajo es lo ms
importante, la empresa ms grande y poderosa
econmicamente siempre tendr las mayores posibilidades de
67

Comercial
sobrevivir. Ningn competidor de la industria ser capaz de

reducir los costos ms que dicha empresa.
La estrategia de liderazgo en costos se emplea en mercados
en los que el producto o servicio tiende a ser muy
estandarizado. En estos mercados es casi imposible fidelizar a
los clientes, ya que a estos solo les interesa comprar a la
empresa que les ofrece el precio ms bajo, que normalmente
ser la que presenta los costos ms bajos de la industria.
Por otro lado, en las industrias en las que el precio al
consumidor es ms o menos estndar, la empresa con
menores costos siempre ser la que tenga mayores mrgenes.
Esta maniobra puede hacer que los competidores simplemente
tiendan a desaparecer.
Cabe mencionar que el hecho de que una empresa opte por una
estrategia de liderazgo en costos no quiere decir que esta tenga
que despreocuparse de la calidad de sus productos. Se debe tener
en claro que hay niveles de calidad inaceptables que el
consumidor no estar dispuesto a tolerar.
Por otro lado, si una empresa decide optar por una estrategia de
liderazgo en costos, toda la organizacin girar en torno a ella. Es
decir, el marketing o las ventas, las operaciones o la fabricacin,
los recursos humanos o el personal, las finanzas y la contabilidad,
girarn en torno a apoyar a la estrategia de liderazgo en costos.
68

Comercial
69

Guia para La Formulacion Del Planeamiento Estrategico para Una Organizacion

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Guia para La Formulacion Del Planeamiento Estrategico para Una Organizacion

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Facultad de Ciencias Empresariales Escuela Profesional de Ingeniera