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EL IMPACTO DE LAS TCNICAS LEAN PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE LA

CADENA DE SUMINISTROS EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIN


Alonso Ren Arce Quiroz1 Csar Ral Acua Vereau2
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Resumen:
La filosofa Lean que ha inspirado la Gestin de Produccin sin prdidas, est introduciendo una forma de
ver los procesos mediante una metodologa ms integral, revolucionando la manera de ejecutar proyectos con
el fin de agregar valor no slo a la produccin, sino a aquellos procesos que tienen como fin asegurar un Flujo
Continuo. El propsito central del articulo es la aplicacin de tcnicas con un enfoque Lean para optimizar los
procesos de la Cadena de Suministros, especialmente en el Planeamiento y la Compra de materiales para los
proyectos de construccin, ya que son stos los que constituyen el punto de partida del resto de los procesos de
la Cadena y los que van a influenciar en el costo del proyecto, pues representan el 40% del costo total del
mismo.
Palabras clave: Cadena de Suministro, Lean, Planeamiento, Compras.
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Introduccin
En la actualidad los proyectos de construccin
buscan ser ms competitivos agregando valor a sus
procesos productivos, controlando el costo,
cumpliendo tiempos de entrega, aumentando la
productividad, reduciendo errores y optimizando el
uso de recursos. Para lograr esta performance el
equipo de proyecto debe adoptar una filosofa de
gestin en bsqueda de la mejora continua.
Un factor clave en el contexto anterior es lograr
eficiencia en las operaciones de la Cadena de
Suministros del proyecto, que sirve como sistema
de apoyo permanente para la produccin y
alimenta constantemente las necesidades del
proyecto, proporcionando recursos adecuados, en
el lugar adecuado, en el momento adecuado y al
mejor costo.
Es notable la magnitud de los costos en las
operaciones de la Cadena de Suministros ya que
representa aproximadamente el 40% del Costo
Total del Proyecto, distribuidos en actividades de
Planeamiento, Adquisiciones, Almacenamiento,
Transporte, Inventarios y Servicios, esto nos lleva
a deducir el alto impacto que puede causar una
mala gestin en estos procesos, ocasionando sobrecostos que pueden ir, en promedio, desde un 14%
hasta el 100% del costo de la actividad.
1

Lic. Administracin de Empresas


Universidad Catlica de Santa Maria Arequipa.
2
Bachiller en Ing. Industrial Universidad Nacional de Trujillo

Para reducir el impacto negativo que pueden


causar las acciones necesarias al disponer de los
recursos en la obra, se plantea aplicar las tcnicas
LEAN en la etapa de Planeamiento y Gestin de
Compra que dan inicio a las operaciones en la
Cadena de Suministros mediante algunas
herramientas de Planificacin, Programacin y
Gestin, las mismas que se han puesto en prctica
en algunos proyectos de edificaciones ubicados en
la ciudad de Lima durante el ao 2011 y 2012,
cuyos resultados fueron positivos en la reduccin
de costos, optimizacin de recursos, garantizando
el flujo continuo de produccin y generando un
ambiente de trabajo donde las personas se
dediquen a mejorar los procesos.
Desarrollo.
La Cadena de Suministros en el mbito de la
Construccin
Actualmente el concepto de Cadena de Suministros
est adoptando una gestin autnoma, porque
sugiere un concepto ms all de las fronteras de la
logstica, llegando a comprender la planeacin y
administracin de todas las actividades de
adquisiciones, conversin, y de administracin de
Logstica, incluyendo la coordinacin y
colaboracin entre canales, los cuales pueden ser
proveedores, intermediarios, proveedores de

logstica y clientes (Definicin del Council of


Supply Chain Management Professionals, 2003).
Con la anterior definicin se ve a los proyectos
como un TODO, que permite tener mayor
visibilidad de los procesos y los diversos
participantes funcionales de la Cadena.
Debido a la inevitable complejidad, variabilidad y
la fragmentacin de los procesos de construccin,
el abastecimiento de recursos como equipos, mano
de obra, materiales y otros servicios no pueden
estar siempre disponibles a tiempo, en cantidades
correctas, en la calidad y el precio deseado. Por
esta razn la optimizacin de la Cadena de
Suministros es una gran oportunidad para la
industria de la construccin principalmente para
reducir costos.
Tal como lo menciona el Lean Construction, los
recursos deberan definirse durante la etapa de
diseo y el planeamiento, debe minimizarse
durante la ejecucin, esto ayudar a prever con
anticipacin qu recursos se van a necesitar de tal
manera que se minimicen las decisiones de ltimo
momento. En el mbito de la Gestin de la Cadena
de Suministros, Vrijhoes y Koskela, desarrollaron
una metodologa genrica con el fin de detectar los
problemas y encontrar oportunidades, esta
aplicacin se ha extendido a la construccin
generalmente en los procesos de Planeamiento y
Compra de materiales, por ser los ms incidentes
en los costos.
El Constructin Industry Institue define que a
medida que transcurre el tiempo es ms difcil de
influenciar en el costo del proyecto por tal razn la
importancia de definir los recursos en la etapa de
diseo y planificacin, durante la construccin no
influye de manera significativa (Grafico N1).

Grafico N 1: Adaptacin de la Curva de influencia


en Costos del Construction Industry Institue

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Bachiller en Ing. Industrial Universidad Nacional de Trujillo

Para aplicar en la Cadena de Suministro la


metodologa basada en la filosofa Lean descrita
por Vrijhoes y Koskela, se parti primero de la
formacin especfica de todos los integrantes del
proyecto,
creando
grupos
de
trabajo
multidisciplinarios y colaborativos, para potenciar
la contribucin de los involucrados con el objetivo
de reducir la famosa resistencia al cambio durante
la implementacin.
Pasos llevados a cabo para Implementar las
tcnicas Lean:
a) Identificacin y Anlisis de los procesos
Actuales.
En esta primera etapa se parti de la identificacin
y anlisis de las actividades desarrolladas en cada
proceso, como ya se hizo mencin anteriormente
en el estudio se analizaron el proceso de
Planificacin de las Adquisiciones y Gestin de
Compras de la Cadena de Suministros. Cuatro
proyectos que fueron base del estudio se
encontraban en un avance del 50% cada uno aprox.
Proceso de Planificacin de las Adquisiciones
La planificacin en este punto estaba centrada al
planeamiento que se realiza al inicio del proyecto
de manera general, donde solo se lista los
suministros crticos, lista que representa tan solo en
promedio 15% aprox. del total de suministros a
utilizar, el otro 85% aunque no son muy
representativos en el presupuesto, si pueden causar
un impacto alto en los plazos del proyecto al no
llegar al momento de la utilizacin para la
actividades de produccin.
Esta planificacin a largo plazo se genera
normalmente en un reporte donde se contempla el
dimensionamiento sacados del presupuesto, donde
pocas veces se considera fechas y tiempos de
abastecimiento y su incidencia causa bajo impacto
en la etapa de ejecucin del proyecto porque no se
difunde entre los ingenieros de Campo y tampoco
se llega a explotar en un programa a mayor detalle,
(Grafico N2) como sucede en los proyectos
estudiados.
En algunos casos durante la ejecucin de las
Obras, prevalece la iniciativa del responsable de
almacn que determina en base a su experiencia la
reposicin de stock de algunos materiales

utilizando un Excel, con un pequeo punto en


contra: este no contempla la informacin necesaria
que brindan los ingenieros de produccin de
acuerdo a su avance y plazo.

Grafico N 2: Proceso de Planeamiento para la


Adquisicin de Suministros (Fuente: Elaboracin
Propia)

En algunos casos durante la ejecucin de las


Obras, prevalece la iniciativa del responsable de
almacn que determina en base a su experiencia la
reposicin de stock de algunos materiales
utilizando un Excel, con un pequeo punto en
contra, este no contempla la informacin necesaria
que brindan los ingenieros de produccin de
acuerdo a su avance y plazo.

Lo anterior se sustenta de acuerdo a lo observado


en las obras donde se identificaron una escaza
gestin de rdenes de Compra Abierta (OCA) que
permita aprovechar los acuerdos marco que tiene la
empresa GyM con los proveedores, al no
aprovechar de estas estrategias en promedio se
puede dejar de ahorrar un 8% aprox. del volumen
total de una categora de materiales, adems se
corre el riesgo de no garantizar el abastecimiento
permanente por parte del proveedor.
Con el proceso actual de compra (Grafico N3) los
pedidos de campo que no se planifican se generan
en un Excel, los cuales se envan a almacn lo
antes posible sin previa revisin del jefe de Obra,
luego el encargado de almacn debe agilizar la
generacin de la solicitud interna, olvidando
revisar el stock en almacn y provocando muchas
veces que este colapse debido a que ya existan
materiales, el cual a la larga genera niveles altos de
inventario.
El proceso contina con la aprobacin de la
Solicitud Interna en el Oracle por el responsable de
Oficina Tcnica, para que automticamente se
almacene en la bandeja de un comprador
centralizado que realiza negociaciones con
proveedor y gestiona la entrega de los suministros
segn la fecha acordada.

Podemos resumir lo descrito anteriormente en los


siguientes inconvenientes para el abastecimiento:
Los requerimientos se generan con carcter
de urgencia.
Paras en el flujo de produccin debido a la
falta de materiales en almacn.
Equivocacin en los pedidos generando
prdida de tiempo al realizar procesos de
devolucin a los proveedores.
Gestin de Compra de materiales del Proyecto
Ser eficientes en el proceso de compra depende de
un buen estudio realizado durante el periodo de
planeamiento, como ya se ha descrito antes, sin
estrategia la gestin de compra en los proyectos se
da de manera reactiva y sirve para atender los
requerimientos realizados solo para el avance del
da a da en obra.
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Grafico N 3: Proceso de Compras de suministros


del proyecto (Fuente: Elaboracin Propia)

b) Medicin del Comportamiento del proceso


actual y Oportunidades de mejora.
Para identificar las oportunidades de mejora
tuvimos que plantearnos la siguiente pregunta:
El
tiempo
de
anticipacin
de
los
requerimientos de campo es el adecuado?

Para saber si los requerimientos se realizan con la


debida anticipacin, primeramente se determino el
tiempo objetivo para el abastecimiento de los
materiales, que segn los clculos del Cuadro N 1
es necesario como mnimo 6 das de anticipacin
para realizar un requerimiento, se tiene en cuenta
que no entran al anlisis las compras de
importacin y otros que distorsionen los datos.
Llamaremos Tiempo de Necesidad a la
anticipacin del requerimiento.

Cuadro N 1: Calculo de los tiempos objetivos


(Fuente: Compras Oracle- Noviembre 2012)

Del grafico (Grafico N4) que muestra la


evolucin quincenal, se deduce que el lead time
(representa al tiempo real de abastecimiento) en
comparacin con el tiempo de necesidad no es el
adecuado, ya que quincenalmente los materiales
han estado llegando en promedio 2 das despus
de lo solicitado, esto debido al poco tiempo en que
se anticipa hacer un requerimiento.

representado
por
aquellos
requerimientos
solicitados con menos de 6 das de anticipacin y
que se representa mediante la siguiente relacin:

Grafico N 5: Evolucin de la programacin


quincenal (Fuente: Elaboracin Propia)

En base a los resultados de los Grficos N4 y N5


podemos preguntarnos si es posible revertir
estos nmeros implementando programas y
herramientas
de
programacin
de
requerimientos de materiales?, para saber ms se
analizo la rotacin de los requerimientos para saber
que materiales han incidido en la baja
programacin a travs del Grafico N 6, donde
muestra una alta rotacin de requerimientos de
Artculos de seguridad (Guantes, mascarillas de
polvo, etc.), madera, agregados, alambre, clavos,
entre otros.

Grafico N 4: Evolucin del tiempo de necesidad


con el lead time Ao 2011 y 2012 en proyectos
diferentes (Fuente: Elaboracin Propia)

Otra manera de percibir la planificacin del


abastecimiento de materiales es mediante el
porcentaje de requerimientos programados (%MP)
que se muestra en el grafico N5, que est
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Grafico N 5: Incidencia en los requerimientos por


familia de material (Fuente: Elaboracin Propia)

c) Resultados de la implementacin con las


mejoras:

acuerdo a la tipologa de material que se


establezca.

Esta etapa tiene como objetivo mostrar una gua


para la planificacin del abastecimiento de
materiales y otros recursos necesarios para
asegurar el flujo de las actividades de produccin,
como se menciono anteriormente esta propuesta se
implemento en 2 proyectos de Edificaciones:
Planta Industrial Lurigancho, con un avance del
10%.
Cipreses, con un avance del 7%.
Proceso de Planificacin:
En esta etapa adems de listar los recursos crticos
por disciplina, es necesario contar con la
informacin que puede proporcionar el S10 para
dimensionar de manera estimada otros recursos
complementarios a los crticos y hacer posible
plantear estrategias en el largo plazo con un
anlisis detallado mediante programas de
despachos para atender la necesidad en obra.
Para incidir en la planificacin de los suministros
se tomo como base lo que Wortmann, Muntslag y
Timmermans (Customer-driven Manufacturing.
Chapman & Hall, 1997). Desarrollaron una
tipologa de enfoques de fabricacin y suministro
de productos que se pueden hacer para inventario y
otros que tienen que ser hechas a la medida
conocidos como (MTO), los productos que estn
"hechos para stock" (MTS) se pueden producir
segn la necesidad y los pronsticos, a menudo
este tipo de tems son producidos en masa, con
grandes beneficios para aprovechar las economas
de escala.
Lo descrito anteriormente se resume en el grafico
N6 y tiene como principales caractersticas:
Contar con un plan de compras y programa
a detalle encaminado al ritmo de la
ejecucin del proyecto.
Seguimiento y Control a las desviaciones
del Plan y los costos asociados.
Con este nuevo enfoque de planificar el
abastecimiento de recursos se planteo el uso de
algunas estrategias y Herramientas descritas en el
Manual de CGP (GYM.SGP.PG.36 - Sistema
Logstico, GYM.SGP.PG.37 Programacin Pedido
Materiales), que explica la estrategia adoptada de
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Grafico N 6: Proceso de Planeamiento propuesto


para la Adquisicin de Suministros (Fuente:
Elaboracin Propia)

En nuestro caso las estrategias que se plantearon


tienen como fin agrupar en paquetes los distintos
suministros de tal manera que la Gestin de
Abastecimiento sea ms eficiente en cuanto a
negociaciones por volmenes. La siguiente
clasificacin describe de manera resumida una
forma de gestionar los materiales que servir como
orientacin
para
la
planificacin
del
abastecimiento en otros proyectos:
Materiales Criticos.
Los materiales que estan bajo esta categora se
organizaron dentro de los paquetes de compra del
proyecto donde se utilizaron rdenes de Compra
en Word bien detalladas en todas sus clausulas,
estos al mismo tiempo son de tipo ETO.
Materiales Consumibles.
Se podr identificar en el Plan de Compras como
todo material (MTS) cuya rotacin es alta pero su
incidencia en los costos es muy baja, as mismo

habr un control y una actualizacin peridica


segn la etapa de ejecucin del proyecto, mediante
el concepto de Stock Mnimos.
Materiales Estndar.
Esta denominacin Corresponde a los materiales
incidentes cuyo abastecimiento programado se
puede reflejar a partir del look ahead de
produccin del proyecto, los materiales plasmados
dentro de esta clasificacin constituyen materiales
que pueden ser MTS y MTO.
En base a la implementacin de las herramientas
para gestionar los diferentes tipos de suministros
descritos anteriormente, se lograron resultados
positivos, en los proyectos Cipreses y Planta
Industrial Lurigancho, tal como se muestra en el
grafico N 7 y N 8.

Grafico N 7: Evolucin de la programacin de


requerimientos, ao 2011 y 2012 (Fuente:
Elaboracin Propia)

Grafico N 8: Evolucin de la programacin de


requerimientos, Base de Datos Oracle 2011 y 2012
(Fuente: Elaboracin Propia)

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Adicional se implementaron rdenes de Compra


Abierta (OCA) para asegurar la atencin oportuna
de los materiales, sobre todo en aquellos donde el
consumo era constante. Analizando que recursos
incidieron ms en la buena programacin
quincenal, se obtuvo que el 20% estaba
representado por requerimientos de materiales
crticos (En Planta Industrial Lurigancho
Incluyeron Tableros, Transformadores, UPS,
Cables elctricos; en Cipreses correspondi a
tuberas y accesorios de polipropileno y PVC para
instalaciones sanitarias), el 50% por consumibles y
el 10% por materiales estndar. Cabe resaltar que,
producto de la planificacin oportuna de los
materiales crticos, que incluyo negociaciones y
una buena contratacin, se logro un importante
ahorro en algunos paquetes de materiales, como se
muestra a continuacin en el siguiente grafico:

Grafico N 10: Montos Ahorrados en la gestin de


compra (Fuente: Elaboracin Propia)

Proceso de Compra:
Continuando con el planteamiento del proceso
anterior, es ideal contar con un sistema de
abastecimiento oportuno, manteniendo la calidad
del producto y en plazos adecuados, pues esto
permitir un adecuado nivel de servicio y mejora
en la administracin de los recursos que se
encargan de la gestin de compra; cuando suceda y
se cumplan estos requisitos se hablara de una
eficiencia en la gestin de compra.
Como se puede observar en la (Grafico N 9), la
principal medida propuesta en esta etapa, consiste
en incorporar un modulo de requerimientos para
gestionar las compras que surgen desde terreno. De
esta forma, el nuevo proceso se inicia con la
revisin del inventario desde terreno en Oracle,
donde se podr verificar que los materiales
requeridos se encuentran en almacn o en caso

contrario, realizar la solicitud de compra, para este


fin se plantea que los pedidos sean realizados por
los jefes de produccin para no pasar por un
proceso de aprobacin.
Luego el proceso contina con la Solicitud Interna
para ser aprobada por el encargado de Oficina
Tcnica, para finalmente iniciar la negociacin de
fechas, precios y lugar de entrega con los
proveedores.

materiales crticos y consumibles que


representan aprox. el 20% y 50% del total de
materiales respectivamente.
Tambin se puede concluir de los resultados,
que existe una relacin entre la programacin
de requerimientos y el nivel de servicio del
sistema de abastecimiento, la anticipacin de
los requerimientos de materiales permitir
atenciones oportunas a un mejor costo total.
Recomendaciones:
Para el proceso de planeamiento y
programacin debe haber una coordinacin
peridica entre los Ing. de produccin y los
responsables de la Gestin del Abastecimiento,
con el objetivo de aprovechar la contribucin y
el involucramiento del equipo de obra hacia un
mismo objetivo.
Para futuras aplicaciones se recomienda aplicar
la metodologa Lean a los procesos de
Transporte y Almacenamiento, pues llega a
representar el 45% del costo total de la Cadena
de Suministros en proyectos de provincia.
Bibliografa:

Grafico N 9: Proceso Propuesto para la Compra de


Suministros (Fuente: Elaboracin Propia)

Los principales beneficios de incorporar estos


cambios al flujo actual son:
a. Revisar el inventario durante la generacin del
requerimiento permite detectar faltas de stock
desde terreno.
b. Se elimina la actividad de digitacin de pedidos
de compra en almacn.
c. Se evitan posteriores errores de digitacin.
d. Disminuye el tiempo desde la creacin de un
pedido hasta su aprobacin en el sistema.

Tommelein, Glenn Ballard and Kaminsky


(2008).
Construction
Supply
Chain
Management Handbook. Capitulo 6: Supply
Chain Management for Lean Project Delivery.
Universidad de California.
KAREM ASTHRID ULLOA ROMN, Tcnicas y

Herramientas
para
la
Gestin
del
Abastecimiento,
Pontificia
Universidad
Catlica del Per Tesis para optar el Titulo de
Ing. Civil, Lima Per 2009
Sols Carcao, R., Zaragoza Grif, N. y
Gonzlez
Fajardo,
A.
(2009).
La
administracin de los materiales en la
construccin. Ingeniera, Revista Acadmica
de la FI-UADY, 13-3, pp. 61-71.

Conclusiones:
Las acciones que realice el equipo de obra en la
planificacin del abastecimiento de materiales
podr llegar a incidir en ahorros de hasta el 8%
por paquete de material, gracias a compras
oportunas, adems de tener un control de los
1

Lic. Administracin de Empresas


Universidad Catlica de Santa Maria Arequipa.
2
Bachiller en Ing. Industrial Universidad Nacional de Trujillo

Vrijhoef, R, y Koskela, L. (1999). Funciones


de gestin de la cadena de suministro en la
construccin, Actas de la sptima Conferencia
IglC, Universidad de California, Berkeley, 2628 de julio de 1999, p.133-146.